TRÊN THẾ GIỚI.
2.1. Ph n tích một s thương v 2.1.1. K ho h h a nh p thành Compaq
HP và Compaq ti n hành sáp nhập úng thời iểm nền kinh t M và Châu u ang rơi vào giai oạn suy thoái
nhân viên
u th kỉ 21. Cả hai công ty ều chịu ảnh hư ng n ng nề t khủng hoảng, sự k t hợp của những công ty lớn và một s lượng lớn
hai công ty c ng như ph n lớn các cổ ông ều không ồng tình ủng hộ với hoạt ộng hợp nh t.
Ngày 4 tháng 9 năm 2001, HP và Compaq, thông báo s hợp nh t với nhau, theo ó, m i cổ phi u của Compaq s
n m giữ 36
ổi ược 0.6325 cổ phi u của HP. Tổng giá cổ ph n và Compaq trị của thương vụ hợp nh t là 25 t , trong ó HP n m giữ 64
cổ ph n trong công ty mới.
i n h nh trên th giới
n tron th n v ua l i i a và
Cho tới bây giờ thì thương vụ sáp nhập giữa HP và Compaq vẫn ược ánh giá là thương vụ thành công nh t trong l nh vực sản xu t máy tính. Cụ thể tại thời
iểm trước ngày di n ra thương vụ thâu tóm giữa HP và Compaq, giá cổ phi u của HP là 23,21 USD, nhưng sau ó ã tăng lên tới 53,24 USD, tăng 134 , trong khi mức tăng trung bình của chỉ s Down Jones là 12 . Năm 2001, HPthu về 2.5 t tiền m t, nhưng tới thời iểm năm 2009, con s
nhận như vậy
Ngay t ban u, những người thực hi n giao dịch ã công b mục tiêu và lí do cho cuộc sáp nhập HP Compaq: c t giảm ược 2.5 t USD chi phí thông qua vi c sa thải 15.000 lao ộng dư th a( trong tổng s 145 000 lao ộng dư th a của cả hai công ty) và loại b một s khoản chi khác. Các nhóm thực hi n quá trình sáp nhập nhanh chóng xác ịnh ược 163 d ng sản ph m chồng chéo giữa hai công ty và có thể k t hợp những sản ph m ó lại ể ti t ki m chi phí.
ã lên tới 13.4 t USD. Vậy sau khi sáp nhập, HP-Compaq ã làm những gì ể có ược những thành công áng ghi
Tuy nhiên, c ng gi ng như r t nhiều các thương vụ khác, HP và Compaq c ng
có một s v n ề không ồng nh t giữa các ý ki n với nhau, c bi t với các nhóm chịu trách nhi m phát triển, sản xu t hay ti p thị sản ph m. Vì trước ó cả HP và
Compaq ều có những sản ph m ưu vi t của riêng mình, và quan iểm m i bên m i khác, nên ph n nhiều vì lí do cảm tính mà chưa xác ịnh ược nên giữ sản ph m nào và loại b sản ph m nào. Vì th , lãnh ạo công ty quy t ịnh lập nên một cơ c u chính thức cho toàn bộ công ty, ể có thể giải quy t những b t ồng quan iểm, trách vi c xung ột, c ng như tìm ra phương án nhanh gọn, kịp thời cơ. Dưới ây là cơ c u của k hoạch sáp nhập do một lãnh ạo của HP cung c p tại một buổi thuy t giảng tại Trường kinh doanh Class
1 ộ ph n r quy t nh Bổ nhi m hai giám
ty, một người trong s
2
quản lí dư th a
3 ăng t
Giới thi u những sản ph m mới theo lịch trình: ưa ra hàng loạt các sản ph m mới, thể hi n và kh ng ịnh sức mạnh sau sáp nhập với thị trường.
4 Các giám
p ng á h n h v h ti u
c phụ trách quá trình h a nhập có quyền ưa ra các yêu c u ti t London không lâu sau cuộc sáp nhập.
c phụ trách quá trình h a nhập (hai người thuộc hai công ó ã làm vi c cho HP 31 năm) và bổ nhi m một nhóm thực
i
ược duy trì và xác ịnh lực lượng nhân viên, hi n quá trình này, bao gồm t i a 1000 thành viên.
h p nh n và r Lựa chọn các d ng sản ph m s
ki m về chi phí.Cu i cùng, mục tiêu c t giảm chi phí trên ã ược hoàn thành trước thời hạn 18 tháng, không những th , họ c n ti t ki m ược thêm 500 tri u USD.
Có thể th y r ng, HP ã r t sáng su t và hành ộng hi u quả t ng bước theo t ng giai oạn sau sáp nhập. Y u t quan trọng bậc nh t ó là lãnh ạo, người chịu trách nhi m phải là người ra quy t ịnh úng lúc, úng thời iểm, vạch ra hướng i chung cho toàn h th ng, tránh những xung ột giữa nhân viên kéo dài. Bên cạnh
ú, vi c hành ộng nhanh, tập trung, cú k hoạch và chỉ tiờu rừ ràng buộc t t cả cỏc nhân viên - những nhân viên chủ ch t sau khi loại b không nh s lao ộng dư
th a, không những ổn ịnh công vi c ngay tức kh c mà ều phải gồng mình lên vơi tinh th n chung của công ty. K t quả của cả một bộ máy th ng nh t và khổng lồ ó chính là sự ra m t của hàng loạt các sản ph m mới, làm cho doanh thu và lợi nhuận của HP- Compaq tăng lên tới 200 sau 7 năm, t c ộ tăng trư ng vượt xa so với các hãng máy tính khác, như IBM, Dell với t c ộ tăng trư ng chỉ khoảng t 25-
30 . Vi c phản xạ nhanh và chính xác l n lượt t ng bước của HP ã mang tới cho hãng máy tính này s phát triển ổn ịnh và vượt bậc, vươn lên hàng
hi u và ch t lượng.
h n v ut h
n
an và an rs rust và i ph tr h qu
tr nh h a nh p ý t
u về thương
John Rose ược Hội ồng quản trị của Deutche Bank ( ngân hàng tại Đức) giao nhi m vụ giám sát quá trình h a nhâp với Bankers Trust tại M sau khi họ mua lại ngân hàng này vào năm 1999. Như ã nói
lãnh ạo mạnh m và hi u quả Rose t ng là giám hàng tại Frankfurt, Đức).
trên, ây là cuộc sáp nhập h t sức phức tạp. Deutsche Bank ã xác ịnh ược t m quan trọng của vi c phải có người
i với quá trình hậu sáp nhập.
c Điều hành chính c của Deutsche Bank( làm vi c tại trụ s chính của ngân
ng c ng t ng giữ chức vụ giám
phụ trách khu vực châu Á- Thái Bình Dương. Một iểm quan trọng trong lợi th của Rose trong nhi m vụ mới này là ông là một người M và trước ây ông ã làm vi c cho ngân hàng New York 21 năm và t ng giữ nhiều vị trí cao tại các trụ s của ngân hàng này cả London và New York. Vỡ vậy ụng v a hiểu rừ về Deutche Bank, lại v a có ki n thức về kinh doanh, quản lí và các v n ề về văn hóa liên quan tới vi c mua lại một ngân hàng M .
Trong một cuộc ph ng v n tại Wharton, ngôi trường ông t ng theo học, Rose nói: “ Deutche Bank nhận ra một v n ề thi t y u trong một cuộc sáp nhập là họ phải nhanh chóng phân ịnh rạch r i các phạm vi trách nhi m c p cao”. Những quy t ịnh này c n ược thực thi càng sớm càng t t. Chúng tôi ã làm th với Bankers Trust, vì vậy giữa chúng tôi không hề có sự nhập nh ng về chức năng
nhi m vụ của nhau c ng như về k hoạch và chi n lược sáp nhập Chúng tôi có khoảng thời gian 6 tháng kể t ngày giao dịch ược kí k t cho tới ngày thay ổi ội
ng lãnh ạo. Vì th vào úng thời iểm khi sự thay ổi quyền lực di n ra, ngày 4/6 1999, không ai coi ó là một iều b t ngờ. Đó chính là nhờ vào sự liên tục của chi n lược vào một chu i các m nh l nh v n ã ược truyền ạt r t hi u quả trong su t 4 tháng trước ó.
Vi c lựa chọn úng người giám sát, chịu trách nhi m về h a nhập sau sáp nhập c ng như sự chu n bị một cách th u áo và k lư ng về quản lí c p cao, phân rừ rạch r i chức năng nhi m vụ m i người chớnh là lớ do c t y u dẫn tới thành cụng của Deutche Bank. Một người quản lớ gi i trước tiờn phải là người hiểu rừ ược v n
ề khó khăn khi ti n hành ưa hai doanh nghi p s ng chung dưới một mái nhà, và c ng phải là người nói ược làm ược, ưa ra ược những phương án thực thi hi u quả cho các nhân viên c p dưới. N u chọn ược người lãnh ạo có tài năng thực sự về văn hóa doanh nghi p và có thêm sự nhi t huy t, hi sinh h t mình thì ch c ch n thương vụ ó s có cơ hội và khả năng thành công r t cao.
3 p oàn is o h a nh p nh th nào
Thông thường, những v n ề liên quan tới con người trong quá trình h a nhập hậu sáp nhập tiêu t n một khoảng áng kể của công ty mới, và những chi phí “ n”
này r t khó ể có thể tính toán. Những công ty bi t dự ph ng các v n ề này s có thể giải quy t chúng một cách hi u quả ồng thời giảm thiểu ược tác ộng tài chính tiêu cực mà chúng mang lại. Dưới ây là cách giải quy t của tập oàn công ngh Cisco:
Cisco là một công ty mua hàng loạt, có những giai oạn họ mua tới 50 công ty khác nhau trong cùng một năm.Vì th , họ ã xây dựng ược một mô hình chu n phục vụ quá trình h a nhập, và mô hình này qua nhiều l n áp dụng ã t ra r t hi u quả.
Ngay sau khi giao dịch thành công, họ s giao cho ội SWAT (có trách nhi m phân tích các ưu nhược iểm của quá trình h a nhập hậu sáp nhập). Đây là một ội thường trực (ho c trong giai oạn có ít có giao dịch, ội này vẫn có thể ược tri u tập nhanh chóng) . M i một công ty bán s tr thành một ơn vị ộc lập của Cisco, nhờ ó, nét riêng bi t và giá trị của họ s không bị m t i. Tuy nhiên nguồn nhân sự
s nhanh chóng ược hợp nh t vào Cisco. Giám c iều hành của công ty bán luôn
ược bổ nhi m làm phó chủ tịch của tập oàn Cisco System Inc, và ph n lớn các nhân viên của công ty này s ều ti p tục là trực ti p dưới quyền của vị lãnh ạo c của họ. T t cả các nhân viên ều có cơ hội mua cổ ph n tại công ty- iều này óng vai tr là chi c cùm vàng nh m ngăn họ rời i và làm vi c cho các công ty khác.
Các nhân viên s nhanh chóng ược thông báo về vị trí chức danh mới của mình c ng như s tiền bồi thường họ s
giám
ược nhận. Điều quan trọng là không có nhân
c iều hành của Cisco. Nhưng danh sách
n t các ph ng viên nào sa thải mà không có sự ồng ý của phó chủ tịch công ty (Tức người cựu
c iều hành của họ) và giám
những nhân viên dư th a s ược công b sớm ngay sau giao dịch k t thúc. Danh sách này ược dựa trên vi c ánh giá t một nhóm các thành viên
ban chính của Cisco, họ xác ịnh xem li u ban lãnh ạo c p cao và các nhân viên của công ty bán có thích ứng với cơ c u của Cisco không, và thích ứng như th nào, giải pháp xử lí ra sao. Nhóm thành viên này làm vi c t mỉ và thận trọng cho tới khi giao dịch k t thỳc và chuyển giao quyền lực, sau ú s cụng b rừ ràng danh sách nhân sự chính thức của công ty.
Cisco system ã r t thông minh trong vi c tận dụng một khoảng thời gian ể ti n hành nhiều vi c một lúc với nhiều bộ phận khác nhau. Công ty bán vẫn là một thực thể ộc lập với lãnh ạo không thay ổi giúp nhân viên giảm i nhiều các lí do xáo trộn về tâm lí, hay b t ồng về phương thức làm vi c, không ảnh hư ng tới hoạt
ộng và ti n ộ làm vi c của công ty. C ng là khoảng thời gian ể họ làm quen và hội nhập d n với môi trường và văn hóa của công ty mới. Tuy nhiên công ty vẫn có một ội ng làm vi c cật lực ể có giải pháp và k t quả t t nh t cho ội ng nhân sự chủ ch t. Quy t ịnh này ược ưa ra nhanh chóng ể ổn ịnh nội bộ, ổn ịnh tâm lí cho những nhân viên ược giữ lại, ngăn ng a các trường hợp x u ánh m t nhân tài vào tay công ty khác.
a nh p v n h a a t iao d h u n qu ia u ua l i i a
Knoll và oots har a uti als
Các nhân viên là những người ại di n cho hai nền văn hóa của một công ty và họ tự hào về môi trường họ làm vi c. Hai công tykhác nhau s có hai nền văn hóa khác nhau.Các nền văn hóa này s c n phải thay ổi trong quá trình h anhập, ngay
cả i với trường hợp của công ty mua.H a nhập về m t văn hóa là một trong
Năm 1998, Knoll- một bộ phận của BASF( một công ty hóa ch t và dược ph m những nhi m vụ quan trọng nh t.
của Đức)- mua lại các bộ phận chuyên về dược ph m của Boots (một công ty của Anh hoạt ộng trên nhiều l nh vực). Knoll mu n thực hi n giao dịch này ể khai thác sức mạnh giữa hai công ty và c t giảm nhiều khoản chi phí áng kể trong l nh vực R D (nghiên cứu và phát triển) và sản xu t, ồng thời m rộng danh mục sản ph m và y nhanh thời gian ra m t của một s sản ph m mới, trong ó có một loại thu c
Như chúng tôi ã ề cập, vi c cơ c u lại công ty trên quy mô toàn c u s lại những cơ hội quý giá ể c t giảm chi tiêu. Giao dịch này s
em mới dùng ể iều trị chứng béo phì.
c bi t tập trung vào củng c các ịa iểm sản xu t và các cơ s R D sản ph m trên phạm vi toàn
c u, tinh giảm nguồn nhân lực nh m giảm thiểu chi phí cho công ty mới. Ngoài ra Knoll c n có ý ịnh k t hợp các lực lượng bán hàng của mình, nh m giúp tăng doanh s bán hàng của các sản ph m hi n tại thông qua các mạng lưới phân ph i rộng kh p trên toàn bộ khu vực.
Các v n ề về văn hóa mà công ty phải i m t là gì Knoll mu n tạo dựng một công ty a dạng hơn về m t văn hóa, giúp họ cạnh tranh hi u quả hơn trên thị
trường qu c t .Đây là một iểm r t quan trọng b i họ ã nhận ra ược nhu c u h a hợp về văn hóa ể tạo ra sức mạnh k t hợp giữa hai công ty. Những khác bi t lớn giữa hai nền văn hóa Anh và Đức c ng c n phải giải quy t. Knoll c ng hi vọng s thay ổi ược nền văn hóa của chính công ty mình thông qua vi c sử dụng những lí thuy t về “Quản lí dựa trên giá trị” v n ã ược th a nhận rộng rãi của Boots.
Các chi n lược ược Knoll sử dụng nh m tạo iều ki n thuận lợi cho quá trình h a nhập văn hóa bao gồm:
Tổ chức các buổi hội thảo nh m củng c m i liên h giữa hai nền văn hóa hai công ty. Video về công ty và những buổi thuy t trình của ban lãnh ạo cùng với cơ ch “ iều khoản lợi ích”, ược các nhân viên hư ng ứng nhi t tình, góp ph n tạo ra b u không khí hứng kh i và năng ộng ban u
Tổ chức các buổi hội thảo chuyên ề cho những người tham gia vào các
nhóm dự án qu c t
Bổ nhi m các tổng giám c, k m theo ó là ưa ra các thông i p ( c bi t là tại Anh), nh m xoa dịu những nhân viên có thể không th a mãn với công ty mới
Giảm s lượng c p bậc trong “cơ c u tổ chức” của công ty t 7 c p xu ng c n 4 c p. Theo nhận xét của chính công ty, vi c giảm bớt c p bậc trong cơ c u tổ chức ã giúp loại b
nhi t tình, dẫn
hợp về chi phí.
Tăng cường sự tư v n mức ộ tham gia của nhân viên (trao cho nhân viên quyền chủ ộng và tự quy t hơn). Vi c trao quyền cho nhân viên ã góp ph n loại
b i tâm lí “bị mua lại”, ồng thời thúc y ộng lực làm vi c cho các nhân viên của Boots, tuy r ng iều này có thể ã gây ra một s lúng túng trong hàng ng nhân
viên của BASF Knoll.
Hợp lí hóa các iều khoản và lợi ích cho nhân viên, k hoạch nghỉ hưu và cơ ch khen thư ng.
Vi c lựa chọn hợp lí và giữ lại nhân viên chủ ch t cùng với sự gia tăng trong lực lượng lao ộng của công ty ã củng c l ng tin cho nhân viên về sự an toàn làm vi c lại BASF Knoll- trái ngược với những dự oán về c t giảm nguồn nhân lực và m t l ng tin tại Boots trước khi giao dịch di n ra.
Tuy nhiên, công ty lại quá tập trung vào vi c xóa b rào cản ngôn ngữ mà chưa chú trọng úng mức vào vi c tạo ra một “cây c u liên k t” thực sự giúp l p
y l hổng văn hóa giữa hai công ty. Thông báo sa thải nhân viên c ng hoãn lại, dẫn tới vi c c t giảm nhân sự xảy ra muộn và cùng nhiều thay ổi “nh l ” khác,
iều này s lại dẫn tới tình trạng không ch c ch n và làm giảm giá trị của giao dịch.
Bên cạnh ó là sự kém hi u quả thông tin, quá nhiều nhân viên không bi t tới thông tin nội bộ của công ty, iều này mang lại những hi u ứng tiêu cực cho công cuộc sáp nhập sau giao dịch. Chính tình trạng này ã dẫn
chủ ch t trong Boots và
n tổn th t về nguồn nhân lực c bi t nhân viên của bộ phận nghiên cứu, phát triển xin i “sự phức tạp t ng khi n các nhân viên m t m i và thi u sự
n sự hi u quả k t n tình trạng công ty phản ứng kém nhanh nhạy và không linh
ộng”, ồng thời nó làm tăng ộng lực cho nhân viên và em
nghỉ vi c gia tăng cao. Các ợt sa thải nhân viên ti p theo ã làm nảy sinh những
ồn ại r ng, phía công ty Đức (Knoll) không thành thật, dẫn tới những căng th ng trong m i quan h giữa hai công ty.
T t cả những y u t trên ã khi n các nhân viên của Boots cảm th y mình bị dẫn sai ường, và thậm chí là “bị bán”, m c dù phía Knoll ã r t n lực trong vi c h a hợp văn hóa hai công ty b ng r t nhiều bi n pháp hợp lí trên.
T t nhiên m i thương vụ, m i trường hợp M A ều có những ưu iểm, nhược iểm riêng, nhưng khi nhìn vào trường hợp iển hình này, chúng tôi cho r ng các nhà lãnh ạo doanh nghi p nên học h i kinh nghi m và ti p thu những ý tư ng sáng tạo của Knoll BASF trong vi c thi t lập lại bộ máy và các bi n pháp gia tăng giao ti p và ồng i u văn hóa giữa hai nền văn hóa của hai công ty, ể hướng tới mục
ích chung của công ty là hi u quả hoạt ộng và giá trị hoạt ộng doanh nghi p.
u th n inh
Khi Oracle ti n hành một cuộc mua lại không thân thi n i với People Soft, ua l i i a ra l và opl o t và iải ph p i h n h h hàn
nhiều người cho r ng s có nhiều tổn th t cả về khách hàng và nhân viên. Tuy nhiên, theo những thông báo trên các phương ti n truyền thông, Oracle ã giữ lại
ược 95 s khách hàng của mình sau cuộc sáp nhập nhờ bi t chủ ộng l ng nghe ý ki n của khách hàng. Và nhờ giữ lại các nhân viên của bộ phận nghiên cứu, phát triển, Oracle có thể hiểu ược nhịp hoạt ộng của công ty mới ược mua.
Giao dịch này ược công khai là một giao dịch không thân thi n trên các phương ti n truyền thông, trong ó cả hai công ty ều ăng những oạn quảng cáo dài cả trang gi y trên Tạp chị Financial Times và các báo cáo khác. Nhưng ngay t
u quá trình, Oracle ã nhận thức ược t m quan trọng của lượng khách hàng k t hợp giữa hai công ty. Vì vậy họ ã tập trung xây dựng một chi n lược ể giữ chân các khách hàng của People Soft và trực ti p liên lạc với họ. Hơn nữa, Oracle ánh
giá cao vai tr của các bí quy t kinh doanh sáng tạo của People Soft, c bi t của nhóm h trợ khách hàng- bộ phận chính tạo ra doanh thu cho công ty. Nhờ vậy,
Oracle có thể l ng nghe và th u hiểu những nhu c u của nhân viên chăm sóc khách hàng của People Soft, t ó h trợ họ vượt qua giai oạn sáp nhập của hai công ty.