Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cổ phần đầu tư thương mại du lịch thân thiện việt nam

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1.1. Nguồn nhân lực 3 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực. 4 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 7 1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực: 7 1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực. 7 1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: 7 1.2.2. Tuyển mộ nhân lực 8 1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: 8 1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 9 1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ 10 1.2.3. Tuyển chọn nhân lực 14 1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 14 1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn 15 1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc 18 1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động 18 1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ 19 1.2.4.3.Thôi việc 19 1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực 20 1.2.5.1 Các khái niệm 20 1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20 1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 22 1.2.5.4. Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực 22 1.2.5.5. Phát triển nguồn nhân lực 251.2.6. Đánh giá thực hiện công việc 26 1.2.6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 26 1.2.6.2.Quá trình đánh giá thực hiện công việc 26 1.2.6.3.Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 27 1.2.7. Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động 28 1.2.7.1. Đãi ngộ vật chất 28 1.2.7.2. Đãi ngộ tinh thần 31 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 33 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY. 33 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty. 33 2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh: 34 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty. 35 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức. 35 2.1.3.2. Nhân sự. 37 2.2. LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY 37 2.2.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. 37 2.2.2. Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động 39 2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án: 39 2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng 41 2.2.2.3. Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp 42 2.2.2.4. Phòng Kinh doanh Dự án 43 2.2.2.5. Phòng tài chính kế toán 44 2.2.2.6. Phòng hành chính nhân sự 46 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 47 2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm. 47 2.3.2 Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm 48 2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty. 48 2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50 2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính. 52 2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm. 55 2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty. 56 2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. 59 2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 60 2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất 60 2.3.6.2. Đãi ngộ tinh thần 60 2.3.6.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội 61 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm 62 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 62 3.1.1 Về phân tích công việc 64 3.1.2. Về tuyển dụng nhân sự 64 3.1.3. Về đào tạo và phát triển nhân sự 66 3.1.4. Về đãi ngộ nhân sự 67 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY. 68 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc: 68 3.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. 68 3.2.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự. 69 3.2.4.Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động. 70 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, tự do hóa thương mại và mở cửa nền kinh tế, để nền kinh tế thị trường tự do và đặc biệt là kể từ khi chúng ta đã gia nhập WTO và sắp tới sẽ là TPP. Điều này làm thay đổi môi trường kinh doanh của Việt Nam nó vừa là những thách thức cũng vừa là cơ hội để Công ty phát triển. Cạnh tranh là một điều tất yếu không thể tránh khỏi trong kinh doanh. Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế vừa là một thách thức lớn đối với bất kỳ một Công ty nào. Do đó việc sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực và có những phương pháp quản trị nguồn lực hiệu quả sẽ là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp, một trong các vấn đề về quản trị đó là quản trị nguồn nhân lực. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tham gia kinh doanh trên nhiều lĩnh vực du lịch. Kể từ khi thành lập doanh ngiệp đã không ngừng phát triển và đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong lĩnh vự thương mại của ngành du lịch Việt Nam. Khi thị trường có nhiều biến động không ngừng đặc biệt là thị trường xăng dầu có nhiều biến động cùng với đó là sự cạnh tranh gay gắt của nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thêm vào đó là khách hàng ngày càng có nhiều thông tin, càng có nhiều lựa chọn khi quyết định đi du lịch qua dịch vụ hay tự mình đi “ phượt”, chính những điều đó đã gây ra nhiều kho khăn cho Công ty , đòi hỏi Công ty phải có những chiến lược, những bước cải tiến thay đổi để đương đầu với những khó khăn đó. Qua quá trình tham gia thực tập tại Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam nhận thức được tầm quan trọng và những tồn tại cần hoàn thiện trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em đã chọn đề tài “ Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam” làm chuyên đề nghiên cứu của mình. 2. Vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu công tác tổ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chăm sóc khách hàng và những hiệu quả đem lại khi triển khai công tác. Những tồn tại trong công tác tổ chức chăm sóc khách hàng và ảnh hưởng của nó đến việc cũng như ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty như thế nào? 3. Mục tiêu nghiên cứu Chuyên đề tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, nhân lực và vật lực nắm bắt được những nguyên tắc, trình tự trong việc tổ chức chăm sóc khách hàng tại Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam. Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức chăm sóc khách hàng tại Công ty này. 4. Phạm vi nghiên cứu Chuyên đề được nghiên cứu trong phạm vi của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tại địa bàn thành phố Hà Nội, với các số liệu thu thập từ các phòng ban kinh doanh, phòng Marketing, phòng hành chính nhân sự và phòng kế toán tài chính thuộc Công ty. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, đó là kết hợp giữa quan sát tình hình thực tế hoạt động của các phòng ban và cửa hàng trưng bày bán và giới thiệu sản phẩm.Thu thập số liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng kinh doanh và phòng Marketing tiến hành phân tích tổng hợp số liệu và so sánh. Phương pháp thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị bán hàng tại cửa hàng cũng như người quản lý ra chính sách chăm sóc khách hàng của phòng Marketing và đúc kết phần việc cụ thể mà mình được tham gia, từ đó phân tích và nêu lên những nhận xét của bản thân. 6. Kết cấu đề tài Chuyên đề được kết cấu gồm 03 chương Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam. Chương 3: Một số kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam. Dù đã cố gắng tìm hiểu, kết hợp thực tế và những kiến thức đã học trong nhà trường nhưng do thời gian thực tập ngắn do đó bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều sự góp ý để em hoàn thiện hơn kiến thức của mình phục vụ cho công việc thực tế sau này. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ................. cùng các anh chị trong các phòng ban và tại showroom bán hàng của Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam đã hướng dẫn và chỉ bảo giúp em có thể hoàn thành chuyên đề này. Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa khoa học quản lý, kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực cùng với quá trình thực tập tại Công ty TNHH Tài Tâm, em đã chọn đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề thực tập gồm 3 chương: Chương I: Lý luận cơ bản về quản lý nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nhân lực a. Khái niệm: Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem xét khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ sau: Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực xã hội, nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Có rầt nhiều cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau: + Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viên chức quản lý và công nhân. + Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chia thành ba loại là lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. b. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực: Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức. Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về trình độ học vấn, cơ cấu về giới… Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật. c. Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của con người trong sự phát triển. Vai trò của con người đối với sự phát triển thể hiện ở hai mặt: Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai, với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả năng sáng tạo của mình. Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục được sáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kết quả hoạt động lao động của con người. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con người cũng đóng vai trò quyết định. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực. a. Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó b. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực. Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó những con người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các, đường lối, chủ trương, chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng: “mọi quá trình quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức. Bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động. Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến người lao động. Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức...). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề. Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến). 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực: 1.2.1.1.Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực. Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả, nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. 1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây: Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên nhân lực trong tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếp tục hay không? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược là một quá trình liên tục linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập chiến lược nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này. Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tín cao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác. 1.2.2. Tuyển mộ nhân lực 1.2.2.1.Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: a.Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. b. Tầm quan trọng Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thường chất lượng của qúa trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quá trình quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 1.2.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. a. Nguồn nội bộ: Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Thông qua thông tin trong “ danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Qua cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng b. Nguồn bên ngoài Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng,và trung học chuyên nghiệp Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấn phẩm khác. Thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp khá mới mẻ đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đến những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút được áp dụng khá phổ biến. Thường áp dụng cho các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương… 1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiềuyếu tố như: • Yếu tố bên trong Uy tín của công ty Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội. Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty Chi phí tuyển mộ • Yếu tố bên ngoài Các điều kiện về thị trường lao động Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Các xu hướng kinh tế Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây. a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực. Phòng nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Là cơ quan tham mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây được xem là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người lao động cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:  Lập kế hoạch tuyển mộ Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần tuyển. Tổ chức cần xác định được tỷ lệ sàng lọc để biết được số người cần tuyển mộ cho từng vị trí. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo.  Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ • Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các vị trí cao hơn sẽ tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức. Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn… Nhược điểm: + Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫn nội bộ. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. • Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc. Ưu điểm: + Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này thường có cách nhìn mới về tổ chức. + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức. Nhược điểm + Tuyển người ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công việc mới. + Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến…  Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lượng của nhân sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xác định được thời gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. b. Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Khi tìm kiếm người xin việc cần chú ý: Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty, công việc cần tuyển dụng. Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm.. Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, tạo ra bầu không khí thân thiện hoà đồng. c. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển mộ của mình. Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. d. Các giải pháp thay cho tuyển mộ Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi ích cũng như chất lượng công việc. Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việc trong một thời gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chất mùa vụ… Phương pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên cần chú ý tới các quy định của pháp luật… Thuê nhân viên của hãng khác. Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là một giải pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa, hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên. 1.2.3. Tuyển chọn nhân lực 1.2.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực a. Khái niệm Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho công việc Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức chọn được những con người có được những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. 1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Thông qua mỗi bước tổ chức sẽ loại bỏ được những ứng viên không thích hợp. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây. Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực • Xem xét hồ sơ xin việc Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu về ứng viên như: Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập và công tác trước đây…từ đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không. • Trắc nghiệm Ưu điểm: + Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên. + Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng đặc biệt khác của ứng viên… + Kết quả chính xác. Nhược điểm + Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác. + Phương pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được. + Phương pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác. + Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm. Các loại trắc nghịêm. + Trắc nghiệm bằng các bài thi viết. + Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp. + Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ. Các nội dung trắc nghiệm. + Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát. + Trắc nghiệm về tâm lý. + Trắc nghiệm về mức độ thông minh. + Trắc nghiệm về cá tính. + Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu. • Phỏng vấn sơ bộ. Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm. Các ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn về cá tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp…. • Phỏng vấn sâu Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng viên. Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên. Người phụ trách phỏng vấn có thể là trưởng phòng nhân sự, giám đốc, hội đồng phỏng vấn, hoặc một chuyên gia phỏng vấn… • Kiểm tra lý lịch Đây là bước quan trọng trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng. Mục đích là để kiểm tra sự trung thực của các ứng viên. • Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ được tuyển dụng khi ứng viên đó có đủ sức khoẻ để có thể thực hiện công vịêc. Việc kiểm tra sức khoẻ do các chuyên viên y tế của tổ chức hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành. Quyết định tuyển dụng thuộc về người đứng đầu tổ chức, có thể do trưởng bộ phận cần tuyển dụng hoặc trưởng phòng nhân sự…giới thiệu. 1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động khi bố trí họ vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp 1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động Đây là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao động mới làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chương trình định hướng cho nhân viên mới cần bao gồm những thông tin sau: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa… Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc. Tiền công và phương thức trả công. Tiền thưởng và các phúc lợi xã hội. Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động. Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, công tác. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp….. 1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh. Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác. Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc mới có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn. Xuống chức:Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. 1.2.4.3.Thôi việc Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động và tổ chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau: Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn:Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuẩt Sa thải: Có hai loại sa thải + Sa thải do bị kỷ luật + Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh họ sẽ được trở lại làm việc + Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật 1.2.5. Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực 1.2.5.1 Các khái niệm Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại. Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. 1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiền quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ: Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Lý chọn đề tài Việt Nam hội nhập sâu rộng vào kinh tế giới, tự hóa thương mại mở cửa kinh tế, để kinh tế thị trường tự đặc biệt kể từ gia nhập WTO tới TPP Điều làm thay đổi môi trường kinh doanh Việt Nam vừa thách thức vừa hội để Công ty phát triển Cạnh tranh điều tất yếu tránh khỏi kinh doanh Cạnh tranh vừa động lực thúc đẩy phát triển kinh tế vừa thách thức lớn Công ty Do việc sử dụng cách tối ưu nguồn lực có phương pháp quản trị nguồn lực hiệu chìa khóa thành công cho doanh nghiệp, vấn đề quản trị quản trị nguồn nhân lực Sự thành công doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu cách quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tư, Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam tham gia kinh doanh nhiều lĩnh vực du lịch Kể từ thành lập doanh ngiệp không ngừng phát triển đạt nhiều thành tựu đáng kể lĩnh vự thương mại ngành du lịch Việt Nam Khi thị trường có nhiều biến động không ngừng đặc biệt thị trường xăng dầu có nhiều biến động với cạnh tranh gay gắt nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thêm vào khách hàng ngày có nhiều thông tin, có nhiều lựa chọn định du lịch qua dịch vụ hay tự “ phượt”, điều gây nhiều kho khăn cho Công ty , đòi hỏi Công ty phải có chiến lược, bước cải tiến thay đổi để đương đầu với khó khăn Qua trình tham gia thực tập Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam nhận thức tầm quan trọng tồn cần hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty em chọn đề tài “ Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam” làm chuyên đề nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu công tác tổ chăm sóc khách hàng trước sau bán hàng Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam, yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chăm sóc khách hàng hiệu đem lại triển khai công tác Những tồn công tác tổ chức chăm sóc khách hàng ảnh hưởng đến việc ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty nào? Mục tiêu nghiên cứu Chuyên đề tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cấu tổ chức, tình hình công tác bán hàng chăm sóc khách hàng, nhân lực vật lực nắm bắt nguyên tắc, trình tự việc tổ chức chăm sóc khách hàng Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam Dựa sở thực tế công tác quản lý đưa nhận xét, đánh giá kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức chăm sóc khách hàng Công ty Phạm vi nghiên cứu Chuyên đề nghiên cứu phạm vi Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam địa bàn thành phố Hà Nội, với số liệu thu thập từ phòng ban kinh doanh, phòng Marketing, phòng hành nhân phòng kế toán tài thuộc Công ty Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu dựa phương pháp nghiên cứu mô tả, kết hợp quan sát tình hình thực tế hoạt động phòng ban cửa hàng trưng bày bán giới thiệu sản phẩm Thu thập số liệu, báo cáo phòng Tổ chức hành chính, phòng kế toán, phòng kế hoạch, phòng kinh doanh phòng Marketing tiến hành phân tích tổng hợp số liệu so sánh Phương pháp thảo luận trực tiếp với người làm công tác quản trị bán hàng cửa hàng người quản lý sách chăm sóc khách hàng phòng Marketing đúc kết phần việc cụ thể mà tham gia, từ phân tích nêu lên nhận xét thân Kết cấu đề tài Chuyên đề kết cấu gồm 03 chương Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam Chương 3: Một số kiến nghị giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam Dù cố gắng tìm hiểu, kết hợp thực tế kiến thức học nhà trường thời gian thực tập ngắn viết em không tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, em mong nhận nhiều góp ý để em hoàn thiện kiến thức phục vụ cho công việc thực tế sau Em xin chân thành cảm ơn hướng dẫn anh chị phòng ban showroom bán hàng Cổ phần Đầu tư Thương Mại Du lịch Thân Thiện Việt Nam hướng dẫn bảo giúp em hoàn thành chuyên đề Chính vậy, quản trị nhân có ý nghĩa quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Con người nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, nguồn tài nguyên yếu tố định đến thành công doanh nghiệp Xuất phát từ thực tiễn vậy, sinh viên khoa khoa học quản lý, kết hợp lý luận nghiên cứu công tác quản lý nguồn nhân lực với trình thực tập Công ty TNHH Tài Tâm, em chọn đề tài: "Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Công ty TNHH Tài Tâm" Ngoài phần mở đầu kết luận, chuyên đề thực tập gồm chương: Chương I: Lý luận quản lý nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực công ty TNHH Tài Tâm Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực công ty TNHH Tài Tâm Do kiến thức trình độ thân nhiều hạn chế nên chuyên đề tránh khỏi sai sót, em mong nhận ý kiến quý thầy cô bạn đọc! Em xin chân thành cảm ơn giúp đỡ lãnh đạo cán nhân viên công ty TNHH Tài Tâm thời gian thực tập quý công ty đặc biệt hướng dẫn nhiệt tình thầy giáo Nguyễn Văn Hiển Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Nguồn nhân lực a Khái niệm: Nhân lực hiểu toàn khả thể lực trí lực người vận dụng trình lao động sản xuất Nó xem sức lao động người - nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Có nhiều khái niệm nguồn nhân lực ta xem xét khái niệm nguồn nhân lực hai góc độ sau: - Nguồn nhân lực xã hội: Có nhiều khái niệm khác nguồn nhân lực xã hội, ta hiểu nguồn nhân lực xã hội dân số độ tuổi lao động có khả lao động - Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động doanh nghiệp, số người có danh sách doanh nghiệp, doanh nghiệp trả lương Có rầt nhiều cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau: + Theo cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại viên chức quản lý công nhân + Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia thành ba loại lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn lao động thời vụ b Các yếu tố nguồn nhân lực: - Số lượng nhân lực: Là tổng số người tổ chức thuê mướn, trả công nghi vào danh sách nhân tổ chức - Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cấu tuổi, cấu trình độ học vấn, cấu giới… - Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực thể thông qua yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật c Vai trò nguồn nhân lực tổ chức Nói đến vai trò nguồn nhân lực phát triển nói đến vai trò người phát triển Vai trò người phát triển thể hai mặt: Thứ nhất, người với tư cách người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ Thứ hai, với tư cách người lao động, tạo tất sản phẩm lao động khả sáng tạo Với tư cách người sản xuất người có vai trò định phát triển Tất kho tàng vật chất văn hoá có tiếp tục sáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm lao động người, kết hoạt động lao động người Trong trình độ văn minh nào, lao động người đóng vai trò định 1.1.2 Khái niệm vai trò quản lý nguồn nhân lực a Khái niệm Quản lý nguồn nhân lực trình tuyển mộ, lựa chọn, trì, phát triển tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực tổ chức nhằm đạt mục tiêu đặt tổ chức b Vai trò quản lý nguồn nhân lực Yếu tố giúp ta nhận biết xí nghiệp hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công lực lượng nhân - người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật khả sáng tạo Mọi thứ lại như: máy móc thiết bị, cải vật chất, công nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép được, người Vì khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức nhà quản trị Các nhà quản trị có vai trò đề các, đường lối, chủ trương, sách có tính chất định hướng cho phát triển doanh nghiệp, nhà quản trị phải người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực đường lối sách mà nhà quản trị đề nhân viên thừa hành, kết công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc nhiều vào lực nhân viên, nói rằng: “mọi trình quản lý suy cho quản lý người” Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải mặt kinh tế xã hội vấn đề lao động Đó vấn đề chung xã hội, hoạt động kinh tế nói chung đến mục đích sớm hay muộn cho người lao động hưởng thành họ làm Quản lý nhân lực có vai trò to lớn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, hoạt động bề sâu, chìm bên doanh nghiệp lại định kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức Bất kỳ quan tổ chức cần phải có phận nhân Quản lý nhân thành tố quan trọng chức quản lý, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản lý nhân diện khắp phòng ban, cấp quản lý có nhân viên quyền phải có quản lý nhân Cung cách quản lý nhân tạo bầu không khí văn hoá cho doanh nghiệp Đây yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp - Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi thực thi sách khác người lao động doanh nghiệp Đối với việc cần giao cho cấp quản lý tự thực (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân góp ý kiến tạo điều kiện để làm quy định với hiệu cao Phòng quản lý nhân thống quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng kỷ luật, an toàn lao động - Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân theo dõi việc thực thể chế nhân sự, kịp thời phát sai sót báo cáo giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải khiếu nại tranh chấp lao động Qua kiểm tra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển 70 phương tiện thông tin báo chí, truyền hình… Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Sau nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng hành nhân tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau nghiên cứu hồ sơ ứng cử viên Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đề theo công việc cần tuyển Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ cán công nhân viên phòng hành nhân thực hiện, xác định nhiệm vụ quan trọng, giúp công ty giảm chi phí cho trình tuyển dụng nhân giai đoạn Bước 4: Thi tuyển vấn Công ty tiến hành vấn với ứng cử viên tuyển dụng cho công việc phòng ban chức năng, giám đốc người trực tiếp vấn ứng cử viên Ngoài giám đốc ủy quyền cho trư ởng phận có nhu cầu tuyển dụng, trưởng phòng nhân vấn, sau báo cáo lại cho giám đốc kết vấn Quyết định tuyển dụng cuối giám đốc định Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau vượt qua vòng thi tuyển vấn, người lại phải khám sức khoẻ, đủ sức khoẻ nhận vào làm việc Hiện công ty chưa có phận riêng để thực công việc nên công ty thuê chuyên gia y tế Bước 6: Thử việc Số nhân viên tuyển dụng phải trải qua thực tế tháng Nếu trình thử việc, họ tỏ người có khả hoàn thành tốt công việc giao ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến vi phạm kỷ luật lười biếng trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc bị sa thải thời gian thử việc nhân viên hưởng 70% lương thức 71 Quy trình tuyển dụng công ty hợp lý, thực tốt việc nên công ty tuyển lao động thực có trình độ chuyên môn, có khả thích nghi tốt với công việc đáp ứng yêu cầu công ty Năm 2006 công ty tuyển dụng 20 lao động mới, năm 2007 tuyển dụng 17 lao động mới, đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh công ty 2.3.5 Đánh giá công tác đào tạo phát triển nhân công ty Xác định nhân tố người định nên công ty trọng tới công tác đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán nhân viên công ty Công ty áp dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau: - Dạy, kèm cặp - Đào tạo chỗ - Cử học… Ngoài công ty thường xuyên mời chuyên gia lĩnh vực bất động sản đến giảng dạy nói chuyện cán nhân viên công ty Khuyến khích nhân viên tham gia buổi hội thảo chuyên đề bất động sản Tuy nhiên công tác đào tạo phát triển công ty số mặt hạn chế như: Thời gian đào tạo ngắn, chưa có quy trình đào tạo cố định, kinh phí đào tạo hạn chế… Trong năm tới, công ty cần xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, hỗ trợ kinh phí cho nhân viên để họ tham gia vào khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, thường xuyên mở lớp đào tạo, kéo dài thời gian đào tạo… 2.3.6 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân công ty 2.3.6.1 Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất công ty thể qua : Tiền lương, tiền thưởng, số phụ cấp thu nhập khác 72 *Tiền lương Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động phòng hành nhân phối hợp với phòng tài kế toán thực hiện, dựa nguyên tắc: +Gắn với hiệu lao động +Phân phối tiền lương hàng tháng phải thực công khai tránh bình quân chủ nghĩa +Tiền lương thu nhập hàng tháng người lao động phải ghi vào sổ lương theo định BLĐTBXH +Không sử dụng quỹ tiền lương vào mục đích khác việc phân phối tiền lương cho người lao động *Tiền thưởng phụ cấp -Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ giao -Ngoài công ty có số quỹ khác: Quỹ phúc lợi phụ cấp cho cán công nhân viên bị đau ốm, phụ cấp cho trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… 2.3.6.2 Đãi ngộ tinh thần -Thường xuyên tổ chức phong trào nội công ty như: +Phong trào người tốt, việc tốt + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà + Phong trào sinh đẻ có kế hoạch + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ -Tổ chức vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho cán công nhân viên Công tác tổ chức hàng năm nhằm tạo cho cán công nhân viên có phút nghỉ ngơi sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi tạo đoàn kết khối phòng ban 73 -Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng giấy khen để khuyến khích tinh thần 2.3.6.3 Thực chế độ bảo hiểm, sách xã hội Chế độ bảo hiểm sách xã hội công ty thực theo quy định Nhà nước Mọi người Công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội Công ty đóng 15% tổng quỹ lương người tham gia bảo hiểm xã hội Công ty Trong 10% để chi cho chế độ hưu trí, tử tuất, 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Người lao động đóng 5% tiền lương tháng để chi cho chế độ hưu trí Trong trình định, việc đền bù chế độ bảo hiểm như: ốm đau, thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí trợ cấp tử tuất Ban lãnh đạo Công ty giải nhanh chóng sách Vì gây ấn tượng tốt đẹp lòng tin cán công nhân viên Công ty 74 Chương III Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực công ty TNHH Tài Tâm 3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân công ty năm ta thấy ưu nhược điểm sau: **Ưu điểm: *Ban lãnh đạo - Ban lãnh đạo công ty có trình độ lực cao nhận định đắn, thấy hết khó khăn mà công ty phải vượt qua đặc biệt cạnh tranh gay gắt đối thủ cạnh tranh thị trường, khách hàng, nguồn nhân lực, đăc biệt điều kiện kinh tế có nhiều biến đổi, thị trường bất động sản có diễn biến phức tạp - Có phân công cụ thể thành viên Ban Giám Đốc phụ trách công việc để nắm vững tiến độ kinh doanh hàng ngày, đạo phòng ban chức sử lý kịp thời vướng mắc kinh doanh - Có chủ trương định hướng phát triển kinh doanh đắn, mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đa dạng hóa danh mục đầu tư *Đội ngũ cán công nhân viên công ty - Các cán lãnh đạo công ty, lãnh đạo phòng ban người có trình độ đại học trở lên có nhiều kinh nghiệm làm việc - Các nhân viên phòng ban đề có trình độ, hoàn thành tốt nhiệm vụ - Nhân lực công ty phần lớn người trẻ tuổi, động 75 - Các nhân viên công ty đoàn kết tương thân tương giúp đỡ - Các phòng ban công ty có phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin khách hàng thị trường * Công tác đời sống -Người lao động công ty có đủ việc làm đặn, điều kiện làm việc cho người lao động cải thiện - Thực đóng bảo hiểm xã hội theo luật định, không gây ảnh hưởng đến việc làm, chế độ cho cán công nhân viên đến tuổi nghỉ hưu chế độ khác người lao động - Quan tâm đầy đủ đến công tác tinh thần cho cán nhân viên toàn công ty nhiều hình thức khác nhau: thăm hỏi động viên nhân viên lễ tết, ốm đau -Hàng năm tổ chức nghỉ mát cho cán nhân viên, tạo cho họ có thời gian nghỉ ngơi thoải mái sau năm làm việc căng thẳng **Nhược điểm -Mối quan hệ phận phòng ban chức chưa chặt chẽ, thiếu tính đồng ảnh hưởng tới tiến độ kinh doanh -Công tác quản lý đội ngũ cán kỹ thuật, nhân viên bảo vệ, nhân viên tạp vụ, lỏng lẻo -Tính tự giác dân chủ cán công nhân viên chưa phát huy nên chưa đáp ứng nhu cầu kinh doanh chế thị trường -Ngoài có số cán công nhân công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng nhu cầu tại, ý thức trách nhiệm công việc chưa cao -Công tác khuyến khích vật chất tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy vai trò tiền thưởng Không có tác dụng kích thích mạnh mẽ 76 Đi sâu vào phân tích đánh giá công tác quản lý nhân công ty đưa kết luận sau: 3.1.1 Về phân tích công việc - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc Phân tích công việc chưa thực chuyên sâu, cán chuyên trách đảm nhận, không tiến hành cách khoa học - Đây nội dung quan trọng quản lý nguồn nhân công tác chưa thực tốt ảnh hưởng tới số công tác khác - Việc nghiên cứu phân tích công việc dừng lại nhìn nhận khách quan bên ý kiến chủ quan người phân tích ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc Đó việc dẫn đến tình trạng số cán công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng yêu cầu chất lượng công việc - Vì công tác phân tích công việc chưa thực tốt ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc 3.1.2 Về tuyển dụng nhân - Nguồn tuyển dụng nhân chủ yếu từ bên doanh nghiệp, chưa đa dạng hóa nguồn tuyển dụng - Do công ty dán thông báo tuyển dụng nhân công ty thông báo nội có hạn chế số lượng người tham gia dự tuyển công ty nhiều hội chọn lựa nhân có trình độ cao - Do quan tâm Ban giám đốc bước tuyển dụng tiến hành tương đối tốt số người tuyển dụng vào công ty người có trình độ, đáp ứng yêu cầu công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà công ty giao cho Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân , đặc biệt nguồn tuyển dụng 77 nhân từ bên công ty cho chức vụ quản lý Trong năm gần việc tuyển dụng nhà quản trị gia hay thuyên chuyển Các nhà quản trị gia người có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm để thích hợp với thay đổi liên tục chế thị trường họ chưa thật động Vì công ty nên thực năm nhiệm kỳ cấp quản trị để tạo động phù hợp với kinh tế thị trường Việc tuyển dụng chức vụ quản trị từ bên công ty làm cho cán thời công ty phải động sáng tạo để ganh đua với người từ bên - Giám đốc công ty nên giao trách nhiệm tuyển dụng nhân cho phận chuyên trách đảm nhận, phận mà không hoàn thành trách nhiệm phận phải chịu hoàn toàn trách nhiệm chí bị kỷ luật cắt trừ lương thưởng Như phận chuyên trách có trách nhiệm với công việc giao công tác tuyển dụng nhân công ty nâng cao - Trước tiến hành tuyển dụng nhân công ty nên dựa vào tình trạng thực tế dựa vào kết công tác phân tích công việc để làm sở cho việc tuyển dụng nhân Cần xác định rõ yêu cầu, đòi hỏi công việc cụ thể Việc tuyển dụng nhân phải tiến hành công khai, công cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng - Quá trình tuyển dụng cán nhân viên công ty tiến hành với tinh thần trách nhiệm cao kết nhận tương đối tốt chi phí bỏ cho trình tuyển dụng không lớn, phù hợp với tình trạng kinh doanh công ty - Số nhân viên tuyển dụng phải trải qua thử nghiệm thực tế tháng Nếu trình thử việc họ tỏ người có khả hoàn thành tốt công việc giao ký hợp đồng với công ty, ngược lại vi phạm kỷ luật lười biếng trình độ chuyên môn so với yêu cầu công việc bị buộc việc Do lao động tuyển thường người phù hợp với công việc, có tay nghề, có lòng yêu nghề, say mê với công việc - Tình hình nhân nói chung công ty đến tương đối ổn định, để đảm bảo 78 tính ổn định hiệu quả, thời gian tới công ty không nên tuyển thêm lao động vào phòng ban lực lượng nhân đủ Công ty nên cấu lại tổ chức theo hướng phân định rõ chức nhiệm vụ phòng ban, tránh tình trạng trùng lặp Từ đưa biện pháp điều chỉnh, thuyên chuyển lao động cách hợp lý 3.1.3 Về đào tạo phát triển nhân * Về đào tạo nhân Đào tạo nhân công ty bao gồm hai nội dung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên đào tạo nâng cao lực quản trị cho lãnh đạo cấp - Hàng năm công ty có tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên Nhưng chất lượng đào tạo đạt kết chưa cao - Phương pháp đào tạo hạn chế - Thời gian đào tạo ngắn - Kinh phí cho đào tạo hạn chế - Chưa dành khoản chi phí cần thiết thích đáng cho công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn -Công tác đào tạo nâng cao lực quản trị cho cấp lãnh đạo: cán lãnh đạo cấp cao công ty tham gia vào lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao trình độ chuyên môn -Tuy tồn số mặt hạn chế, phủ nhận năm gần trình độ lao động nhân viên công ty có gia tăng rõ rệt, cụ thể số lao động có trình độ tăng lên, nhân viên có thêm nhiều chứng cần thiết phục vụ cho công việc *Về phát triển nhân Trong ba năm qua việc quy hoạch nhân công ty có thay đổi đáng kể, cụ 79 thể là: -Có hai trường hợp cất nhắc lên chức vụ cao phó phòng hành nhân lên trưởng phòng hành nhân phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh Các cán sau đề bạt họ tiếp xúc làm quen với công việc nhanh họ hoàn thành tốt nhiệm vụ phạm vi quyền hạn -Ngoài có gia tăng tổng số lao động ba năm qua, việc tuyển dụng nhân vào công việc khác 3.1.4 Về đãi ngộ nhân Đãi ngộ công ty thể hai hình thức đãi ngộ vật chất đãi ngộ tinh thần -Nói chung kích thích vật chất công ty chủ yếu thông qua tiền lương Tiền lương cán công nhân viên công ty tương đối ổn định tăng dần qua năm -Tiền thưởng cho cán công nhân viên công ty ít, không đáng kể, chủ yếu thưởng theo tập thể với số tiền không lớn Đây thiếu sót công ty tiền thưởng hình thức đãi ngộ vật chất có tác dụng mạnh mẽ tới người lao động 80 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 3.2.1 Giải pháp cho công tác phân tích công việc: * Thành lập tiểu ban phân tích công việc Khi thực trình phân tích công việc, Công ty cần có Tiểu ban bao gồm từ Giám đốc trở xuống chuyên gia phân tích Như công việc đạt hiệu tốt để Công ty nhận thấy có vấn đề nhân mà cần giải Để tiến trình phân tích công việc đạt hiệu cao, Công ty cần phải thực tốt phương pháp phân tích áp dụng để phân tích công việc Đặc biệt phương pháp phân tích theo định mức lao động, phương pháp cho phép Công ty xác định xác nhu cầu lao động phận phòng ban, phân xưởng Nó làm cho việc xác định rõ quyền hạn trách nhiệm người Công ty, đánh giá cách khách quan xác thái độ ý thức trách nhiệm người thực công việc Hơn phương pháp đánh giá trình độ chuyên môn người lao động, mức độ đóng góp thành viên vào kết hoạt động chung Công ty, từ tổ chức lao động khoa học Tuy nhiên Công ty phối hợp phương pháp để nâng cao hiệu phân tích công việc tuỳ thuộc vào yêu cầu công việc 3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân - Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng Đối với công tác tuyển dụng nhân sự, Công ty cần dựa vào yêu cầu thực tế thông qua kết phân tích công việc để xác định nhu cầu tuyển dụng cách xác Hiện tương lai, Công ty TNHH Tài Tâm cần cán quản lý giỏi, nhân vien có trình độ chuyên môn cao Do Công ty cần phải đa dạng 81 hoá nguồn tuyển dụng nhằm tuyển cán quản lý giỏi, công nhân viên có trình độ Phải chấp hành luật lao động sách chế độ lao động Nhà nước Không nên có sách riêng ưu tiên cho cháu nhân viên Công ty tuyển chọn lao động 3.2.3 Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân - Cần có đội ngũ cán có trình độ quản lý kinh tế Để đạt mục tiêu kinh doanh, Công ty cần đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển lao động, tạo luồng sinh khí cho Công ty Công tác đào tạo cần thiết nên tránh tình trạng đào tạo nặng hình thức, ạt chi phí cao hiệu lại thấp Mở rộng thêm diện bồi dưỡng chuyên đề quản lý kinh tế cho thành viên Công ty vấn đề đào tạo cán quản lý, Công ty cần ý vấn đề quan trọng - muốn nâng cao chất lượng đào tạo cán trường đại học, trung cấp Công ty cần phải sử dụng biện pháp: - Có quan hệ chặt chẽ với nhà trường để giám sát tình hình kết đào tạo cán nhân viên - Cần xếp thời gian học tập làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập cần phải đảm bảo kế hoạch kinh doanh Công ty - Công ty cần có qui hoạch tổng thể đội ngũ cán kế cận để từ có phương pháp huấn luyện họ Công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo, cách hỗ trợ thời gian kinh phí để kích thích họ, đồng thời có chế độ ưu đãi người tiến lao động mà kết tự đào tạo mang lại, tốt ưu đãi vật chất 3.2.4.Giải pháp việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động Ngoài sách tiền lương hợp lý, Công ty cần có biện pháp kích thích tinh thần như: 82 - Sử dụng khả nhân viên, bố trí họ làm công việc phù hợp với lực, nguyện vọng đáng sức khoẻ tạo điều kiện để nâng cao trình độ cho nhân viên - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động - Áp dụng chế độ thời gian làm việc lưu động tạo cho nhân viên cảm thấy thoải mái tự công việc gắn bó với Công ty Đối với cán công nhân viên khoản tiền thưởng có tác dụng dòn bẩy kích thích tinh thần cho họ chất keo gắn công nhân viên với tồn Công ty Làm tốt công tác đãi ngộ giúp công ty thu hút giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực cho phát triển công ty 83 KẾT LUẬN Quản lý nguồn nhân lực lĩnh vực phức tạp khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học chí dân tộc học Nó khoa học đồng thời nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo, huy Là khoa học, có khả nắm vững lại nghệ thuật áp dụng Trong thời gian thực tập Công ty TNHH Tài Tâm em nhận thấy hoạt động kinh doanh công ty tạo dựng từ góp phần không nhỏ thành công trình quản lý nguồn nhân lực Em vô cảm ơn thầy giáo Nguyễn Văn Hiển, Khoa khoa học quản lý hướng dẫn tận tình chu đáo giúp đỡ em trình thực tập, hoàn thành chuyên đề thực tập Xin chân thành cảm ơn giúp đỡ nhiệt tình Đỗ Kim Lương toàn thể cán công nhân viên Công ty TNHH Tài Tâm Vì bước đầu nghiên cứu, điều kiện thời gian có hạn, kinh nghiệm lực thân hạn chế nên chuyên đề thực tập không tránh khỏi thiếu sót Em mong nhận nhiều ý kiến đóng góp quý báu thầy cô giáo bạn Em xin chân thành cảm ơn! 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường đại học Bách khoa Hà Nội - Khoa kinh tế quản lý - Giáo trình quản lý nhân lực doanh nghiệp - Ths Nguyễn Tấn Thịnh - NXB Khoa học kỹ thuật Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa khoa học quản lý - Giáo trình khoa học quản lý II- TS Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB: Khoa học - kỹ thuật, 2002 Đại học Kinh tế quốc dân - Khoa Kinh tế lao động dân số - Bộ môn quản trị nhân lực - Giáo trình quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyến Ngọc Quân - NXB Lao động - xã hội, 2004 Học viện hành quốc gia - Khoa quản lý Nhà nước xã hội - Quản lý nguồn nhân lực xã hội - PGS.TS Bùi Văn Nhơn - NXB Đại hoạc quốc gia Hà Nội 2004 Trường Đại học Thương mại - Giáo trình quản trị nhân lực - TS Hòang Văn Hải - NXB Thống kê 2003 Nhân lực Việt Nam chiến lược kinh tế 2001 - 2010 - NXB Hà Nội 2004 Trung tâm thông tin khoa học FOCOTECH PGS.TS Nguyễn Duy Dũng - Phát triển nguồn nhân lực công ty Nhật Bản - NXB Khoa học - xã hội 2005 - việ khoa học xã hội Việt Nam - Viện cứu Đông Bắc Á TS Nguyễn Thị Thơm - Thị trường lao động Việt Nam thực trạng giải pháp NXB Chính trị quốc gia - Hà Nội 2004 Ts Hoàng Văn Hoan - Hoàn thiện quản lý nhà nước lao động kinh doanh du lịch Việt Nam - NXB trẻ - Hà Nội 2006 10 Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân - NXB Thống Kê, 2006 11 Website: http://www.taitam.com.vn [...]... giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tư ng lai - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc 1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Định rõ nhu cầu... nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển 1.2.5.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức... tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra 1.2.5.5 Phát triển nguồn nhân lực a Khái niệm Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao năng lực trình độ của nhân viên, chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phat triển b Quá trình phát triển nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng sơ đồ sau Phân tích Định hướng Phát triển Sơ... Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không? Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi dưỡng có rõ ràng và thực tế không? Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? Thế nào là đào tạo có hiệu quả? b Quá trình đào tạo Quá trình đào tạo bồi dưỡng: Được minh hoạ bằng sơ đồ sau Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng Tiến hành đào tạo - Phương pháp đào tạo - kỹ thuật đào. .. hợp Ghi chú: ĐT - PT: Đào tạo - phát triển 1.2.5.4 Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực a Khái niệm Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào các hoạt động của tổ chức Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết Tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến... nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tư ng lai Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý do sau đây - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức - Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động - Đào tạo và phát triển là... phải sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến) 1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực: 1.2.1.1 Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng... việc do nguyên nhân về phía người lao động - Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật 1.2.5 Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực 1.2.5.1 Các khái niệm - Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại - Phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm các... cần xem xét những nội dung cơ bản sau: • Phương pháp đào tạo -Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên - Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Là đào tạo theo các hình thức khoá học, đào tạo mô phỏng… • Kỹ thuật đào tạo Những kỹ thuật... chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng… • Nội dung đào tạo - Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới - Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực