đánh giá công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH nippon konpo việt nam và đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty

Nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiềucông việc và một trong số đó là công tác tuyể

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúckết và phân tích một cách trung thực Nguồn thông tin sử dụng trong luận vănđược lấy từ các phòng nghiệp vụ, thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợpvới tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty Đây là những số liệu mớinhất cho đến thời điểm hiện tại

Hải phòng, ngày 25 tháng 2 năm 2016

Tác giả

Phan Tiến Dũng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điềukiện của Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam, Thầy cô giáo, bạn bè đồngnghiệp

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn - TS.Bùi Bá Khiêm, Trường Đại Học Hải Phòng, người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn,với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tôi được hoàn thành nhưngày hôm nay

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Sau Đạihọc Trường Đại học Hải Phòng đã cung cấp cho tôi kiến thức và nguồn thông tin

bổ ích để tôi có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH Nippon Konpo ViệtNam, các phòng ban, trưởng các bộ phận đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trongquá trình làm luận văn Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp

đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quátrình thực hiện viết luận văn

Học viên

PHAN TIẾN DŨNG

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 3

1.2 Vai trò chức năng của quản trị nhân lực 4

1.2.1 Vai trò của quản trị nhân lực 4

1.2.2 Chức năng của quản trị nhân lực 4

1.3 Nội dung của quản trị nhân lực 5

1.3.1 Công tác tuyển dụng 5

1.3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực 6

1.3.3 Sắp xếp và sử dụng người lao động 9

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 12

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 15

1.4.1 Nhân tố bên trong 16

1.4.2 Nhân tố bên ngoài 18

1.5 Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong ngành vận tải 22

1.5.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành vận tải 22

1.5.2 Đặc điểm công tác quản trị nhân lực ngành vận tải 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NIPPON KONPO VIỆT NAM (NKV) 26

2.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty NKV 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của NKV 28

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 31

2.1.4 Môi trường kinh doanh của công ty 31

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của NKV 31

2.3 Đánh giá hiện trạng công tác quản trị nhân lực của NKV 34

2.3.1 Phân tích cơ cấu lao động của NKV 34

2.3.2 Công tác tuyển dụng 39

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại NKV 40

2.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực tại NKV 45

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty NKV 45

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NKV 49

3.1 Phương hướng, mục tiêu và định hướng quản trị nhân lực của Công ty 49

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu của công ty trong thời gian tới 49

3.1.2 Định hướng quản trị nhân lực của công ty trong thời gian tới 51

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH NKV 52

3.2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự 52

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân lực 58

3.2.3 Chế độ đãi ngộ nhân lực 66

3.2.4 Tổ chức thực hiện các biện pháp 70

KẾT LUẬN 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH M C CÁC B NG ỤC CÁC BẢNG ẢNG

Số hiệu

2.3 Cơ cấu nhân lực theo chức năng của NKV giai đoạn 2012

2.4 Cơ cấu lao động trực tiếp NKV theo độ tuổi 2012 – 2015 36

2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty TNHH Nippon

2.8 Hình thức đào tạo nguồn nhân lực của NKV từ 2011-2015 42

2.9 Nội dung đào tạo nghiệp vụ nguồn nhân lực tại Công ty

2.10 Số lượng nhân lực được cử đi đào tạo tại Nhật 2012-2015 45

3.2 Kế hoạch đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Nippon

3.3 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo với vị trí lái xe

3.5 Mục tiêu đào tạo đối với lái xe của Công ty TNHH

3.7 Đề xuất cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác đào tạo 65

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH Nippon

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu sơ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là vốn quý nhất của một xã hội hay tổ chức Chỉ khi nhân lựcđược tuyển dụng có chất lượng và được sử dụng một cách hiệu quả thì tổ chức ấymới có thể hoạt động tốt và đạt được những thành công như mong đợi

Nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ

Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiềucông việc và một trong số đó là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyểndụng nhân lực giúp doanh nghiệp có thể nâng cao cả về mặt số lượng và chấtlượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thuhút và giữ gìn được lao động tới công ty làm việc và cống hiến

Nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoádẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp Quan tâm đến sự phát triển nhân lực

sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp bởi vì nhân lực - nguồnlực quý giá nhất của các tổ chức, đơn vị, là yếu tố quyết định sự thành bại của họtrong tương lai

Tôi chọn đề tài luận văn luận văn với mong muốn góp phần vào việc duytrì, nâng cao chất lượng nhân lực, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của Công ty vàgiúp Công ty phát triển bền vững

2 Mục đích, đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu

2.1 Mục đích

Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá công tác Quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH Nippon Konpo Việt Nam và đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiệncông tác quản trị nhân lực tại Công ty.

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng,đào tạo, phát triển, đãi nghộ nhân sự tại công ty TNHH Nippon Konpo Việt Namtrong giai đoạn từ năm 2012-2015

2.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp:

Phương pháp phân tích

Phương pháp thống kê

Phương pháp dự báo

Phương pháp điều tra khảo sát thực tế

Phương pháp so sánh đối chiếu

3 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận cơ bản công tác tuyểndụng, đào tạo,phát triển, đãi ngộ nhân sự

Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển,đãi nghộ nhân sự và tìm ra hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hườngđến công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

Đề xuất những biện pháp chủ yếu, cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quảntrị nhân lực của công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

4 Kết cấu luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty TNHH Nippon KonpoViệt Nam

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tạicông ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độchuyên môn mà người lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng tronghoạt động kinh tế [7,Tr.10-11]

Nhân lực có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, củangành, lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức

Khi nói đến nhân lực, người ta thường quan tâm tới số lượng và chấtlượng nhân lực Số lượng nhân lực phản ánh quy mô về lực lượng lao động Bêncạnh đó, còn là cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Chấtlượng nhân lực được biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ củangười lao động đối với công việc

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quảntrị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp,

do đó việc lựa chọn sắp xếp con người có năng lực phẩm chất phù hợp với các vịtrí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản trị.[10,Tr.6]

Quản trị nhân lực giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quảntrị quan tâm nghiên cứu, phân tích và xem đây là chức năng cốt lõi quan trọngnhất của tiến trình quản trị.[10,Tr.6]

Quản trị nhân lực là việc biết cách giao dịch với người khác, biết cáchđánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động chất lượng cao

và hiệu quả của môt tổ chức

Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ mộtdoanh nghiệp, thể hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của doanh nghiệp vớingười lao động

Nhận biết doanh nghiệp nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính làdựa vào yếu tố lực lượng lao động của doanh nghiệp đó Thông qua những conngười cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ

Như vậy, “ Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quanđến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả yếu tố con người trongdoanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

1.2 Vai trò chức năng của quản trị nhân lực

1.2.1 Vai trò của quản trị nhân lực [6, Tr 11-12]

Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thôngthường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây:

Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm

thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản

lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức Chẳng hạn,cán bộ quản lý nguồn nhân lực đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thựchiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc Trong nhữngtình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản

định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự.

Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức Để thực hiện vai trò

này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) vàgiám sát sự thực hiện chúng Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộphận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được uỷquyền của quản lý cấp cao Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Laođộng), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như antoàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động

1.2.2 Chức năng của quản trị nhân lực [6,Tr 16-17]

a Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực.Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầunguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựachọn, thu nhận và bố trí công việc

b Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồnggiữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp vềcác mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ýniệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức

c Chức năng động viên

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khenthưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định độingũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọingười, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức

d Chức năng khai thác

Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực Đó là công việc bồidưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhânviên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhâncủa họ

1.3 Nội dung của quản trị nhân lực [ 10, Tr 18-19]

1.3.1 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm Để có hiệu quả, quá trình tuyểndụng cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực (NNL)

Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng

Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể củatừng vị trí làm việc Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành kháphức tạp bao gồm các bước sau:

Bước 1 Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực.Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực.

Bước 2 Điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ vàtầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng

Bước 3 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với cácnhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:

* NNL bên trong doanh nghiệp

Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngaytrong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vịtrí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong doanh nghiệp có đủ khảnăng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới

* NNL bên ngoài doanh nghiệp

Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vịtrí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thểkhác nhau

Các hình thức tuyển dụng

Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng Cụ thể:Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viêntrong doanh nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong nộibộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng,Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từnhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêuchí khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhấtvới công việc

Quá trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước cơ bản như: Sàng lọc qua

hồ sơ; Thi viết; Phỏng vấn; Thử việc

1.3.2 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao nănglực, trình độ chuyên môn cho người lao động để giúp họ làm việc có hiệu quảhơn, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sángtạo cho con người và từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng nhân lực và mỗi mộtphương pháp lại có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợpnhiều các phương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tácđào tạo bồi dưỡng Cụ thể:

Đào tạo bồi dưỡng trong công việc

Đây là các phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người học được học ngaytại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn thông quaquan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc

Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc

Đây là nhóm phương pháp đào tạo bồi dưỡng mà người được đào tạo táchkhỏi công việc để tham gia

Phát triển nhân lực bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng và tạo điều kiện pháttriển nghề nghiệp cho nhân lưc của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, pháttriển nhân lưc giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài; duy trì và nângcao chất lượng của nhân lực; doanh nghiệp có điều kiện, khả năng vận dụngnhững tiến bộ khoa học, kỹ thuật công nghệ vào quản lý; hình thành những mốiquan hệ tốt đẹp trong nội bộ, tạo ra sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người laođộng; phát triển hình ảnh trong mắt các đối tác

Đối với người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và côngviệc ở hiện tại cũng như tương lai; làm người lao động có cách nhìn mới, thayđổi tư duy mới trong công việc, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngườilao động; đáp ứng thỏa mãn nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người laođộng

* Các phương pháp đào tạo và phát triển

Đào tạo trong công việc: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theokiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo trong công việc giúp học viên thực hành những gì mà tổ chức trôngmong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả: Giáo viên dạy nghềphải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo

về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ,chương trình đào tạo phải tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

* Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

Xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cầnthiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại công nhân viên

kỹ thuật tương ứng

KTi = QiHi

Ti



Trong đó: KTi: nhu cầu công nhân viên thuộc chuyên môn i

Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn i) Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề

(chuyên môn) i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở ký triển vọng của công nhân viên kỹ

thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

Xác định mục tiêu đào tạo

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được saukhi đào tạo:

Số lượng và cơ cấu học viên

Thời gian đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình đaò tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

* Vai trò của việc đào tạo và phát triển nhân lực

Vai trò: Duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiệnquyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnhtranh.

Phát triển nguồn nhân lực gồm 3 loại: giáo dục, đào tạo và phát triển

* Mục tiêu, vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắmvững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mìnhmột cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứngcủa họ với các công việc trong tương lai để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triểncủa tổ chức, đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, tạo ra lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp

* Đào tạo và phát triển là điều kiện tiên quyết để một tổ chức có thể tồn tại

và phát triển trong cạnh tranh, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Nâng cao năng suất lao động

+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

+ Giảm bớt sự giám sát và người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

+ Nâng cao tính ổn định của tổ chức

+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcthể hiện ở chỗ:

+ Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạị cũng nhưtương lai

+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.3.3 Sắp xếp và sử dụng người lao động

Cách nhìn nhận đánh giá con người(Nguyễn Hữu Thân, 2008 Quản trị nhân sự Hà Nội: Nxb Lao động - Xã hội).

a Thuyết X (Taylor, Gant)

Con người về bản chất là không muốn làm việc

Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sangkiến hoặc tự kiểm tra

b Thuyết Y (gregor, Maslow)

Con người luôn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ tráchnhiệm và khẳng định mình

Con người muốn tham gia vào công việc chung

Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác

c Thuyết Z

Người lao động luôn muốn được thỏa mãn các nhu cầu và tạo điều kiệncho năng suất cao

Sự tin tưởng tế nhị trong cư xử và kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu

tố làm nên thành công của người quản trị

* Phương pháp quản lý (Nguyễn Hữu Thân, 2008 Quản trị nhân sự Hà

Nội: Nxb Lao động - Xã hội)

Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyền làm chủ nhất định

Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dướiThuyết Z:

Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cáchgia đình

Tạo mọi điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, côngbằng, thăng chức cho cấp dưới khi đủ điều kiện.

Để sắp xếp và sử dụng người lao động một cách hợp lý, người quản lý cần:

- Phân tích đánh giá nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

+ Phân loại nhân lực hiện có trong tổ chức

Phân loại theo các tiêu thức khác nhau: giới tính, tuổi nghề , theo trình độlành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng …

+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Việc phân tích giúp làm rõ được thực trạng nguồn nhân lực của doanhnghiệp với mức độ sử dụng Để hiểu hơn nguồn nhân lực hiện tại và thông qua

đó làm cơ sở dự báo về cả nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trongtương lai

Phân tích cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có trong tổ chức, phân tích cơ cấunhân lực theo giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với nhu cầu công việc

Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc.Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấpbậc so với nhu cầu hoặc phân tích so sánh trình độ cuả cán bộ quản lý, lãnh đạovới yêu cầu công việc

Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghềcủa công nhân

Tập trung phân tích công việc cụ thể hoặc lọai công việc thường có tỷ lệthay thế cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỉ luật lao động hoặc hoàn thành công việc

ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại công việc

Chỉ rõ những người sẽ về nghỉ hưu, nghỉ việc để chuẩn bị người thay thếmột cách chủ động

Phân tích thị trường lao động bên ngoài:

Phân tích biến động mức sinh, tử, quy mô và cơ cấu dân số

Phân tích quy mô và lực lượng lao động xã hội

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

* Xem xét mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để xác định nhu cầunhân lực cho doanh nghiệp

* So sánh cung cầu của doanh nghiệp để thực hiện điều chỉnh về mặt sốlượng và chất lượng bằng các phương thức khác nhau

* Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn 3-5 năm hoặc 7 năm căn cứ vào mụctiêu và kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp bằng các phương pháp khác nhau

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản

lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn nhân sự” Đánhgiá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là hệ thống duyệt xét sự hoànthành nhiệm vụ của một cá nhân theo định kỳ

Đây là công việc vô cùng quan trọng vì nó giúp công ty xây dựng một môitrường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp hếtmình cho mục tiêu chung cũng như giảm thiểu các rủi ro biến động nhân sự trongdoanh nghiệp

Đánh giá nhân viên thường dựa trên nhiều tiêu chuẩn khác nhau Nhàquản lý cần xác định những tiêu chuẩn cần thiết và những phẩm chất quantrọng để có được kết quả đánh giá chính xác và tin cậy dành cho nhân viên

* Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu

Theo nghiên cứu, tiêu chuẩn đánh giá nhân viên gắn với từng mục tiêugồm có ba tiêu chuẩn chính:

– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu hành chính: Các doanhnghiệp dựa vào hệ thống kpi đánh giá nhân sự hiệu quả để đánh giá khả nănghoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định về việc tănglương, đề bạt hay sa thải nhân viên trong công ty

– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển: Các công ty sửdụng hệ thống đánh giá kpi hiệu quả để biết được mục tiêu phát triển ngắn hạn vàdài hạn của nhân viên Dựa trên nguyện vọng và kế hoạch phát triển của nhânviên cùng các chỉ số đánh giá hiệu suất, năng lực làm việc, doanh nghiệp sẽ cóchiến lược tốt trong việc phát triển, giúp nhân viên hoàn thiện dần và đạt đượcmục tiêu nhanh nhất

– Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo mục tiêu điều hành: Việc đánh giádựa trên chức năng, mục tiêu của từng cá nhân, phòng ban giúp doanh nghiệpquản lý, tuyển chọn, huấn luyện và phát triển của công ty tốt hơn.

* Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hình thức

– Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệmtrực tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trongtương lai

– Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giáđồng nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò

và năng lực của đồng nghiệp

– Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phảnhồi từ những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cảkhách hàng, đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm

Kỹ năng áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự nhằm phát triển nănglực và động viên nhân viên làm việc là một trong những kỹ năng quản lý quantrọng Thông thường, các thông tin phản hồi về hiệu quả công việc từ cấp quản lý

sẽ giúp nhân viên phát huy các điểm mạnh, phát triển tối đa tiềm năng và khảnăng cống hiến của họ cho tổ chức Tuy nhiên, thực tế cho thấy các mục tiêu vàhình thức đánh giá nhân viên không phải dễ dàng thực hiện trong doanh nghiệp

Do đó, đòi hỏi cấp quản lý phải có các giải pháp chuyên hổ trợ thực hiệnviệc đánh giá nhân sự một cách hiệu quả

* Các công việc cần thiết để đánh giá nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đóvới người lao động

Mục đích: Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp nhữngthông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, nâng cao

và hoàn thiện hiệu quả và năng suất công việc

Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến củanhân viên, là cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,đồng thời làm cơ sở để kích thích động viên nhân viên.

Giúp doanh nghiệp có cơ sở để dự báo về nhân sự trong tương lai từ đó có

kế hoạch đào tạo bồi dưỡng và phát triển nhân sự

Thông qua việc đánh giá nhà quản trị có thể điều chỉnh năng lực của nhânviên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trongnhân viên giúp họ phát triển một cách toàn diện

Phải có quá trình đánh giá công việc và việc đo lường sự thực hiện côngviệc là yếu tố trung tâm của sự đánh giá Cần đánh giá tính phù hợp, tính nhạycảm, tính tin cậy, tính được chấp nhận và tính thực tiễn của công việc

* Các lỗi cần tránh trong việc đánh giá:

Lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cự, lỗi định kiến do tập quánvăn hóa, lỗi thành kiến và lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng

Các phương pháp so sánh (phương pháp xếp hạng, cho điểm, so sánhcặp…)

* Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Lựa chọn người đánh giá

Xác định chu kỳ đánh giá

Đào tạo người đánh giá

Phỏng vấn đánh giá

* Chính sách trả công và đãi ngộ lao động

Người lao động cần được trả công xứng đáng với công sức và nỗ lực mà

họ bỏ ra Các doanh nghiệp khác nhau có thể áp dụng các hình thức trả lươngthưởng khác nhau

Trả công theo mức lương, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật , cấp bậc công việc

và cấp bậc công nhân

Có tiền lương chức vụ và tiền phụ cấp (phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hainguy hiểm,phụ cấp trách nhiệm…)

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực [10,Tr 25-28]

Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà quản trị nhân lực phải đốimặt với một nhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thờicũng phải thích nghi với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc

sự thay đổi của các yếu tố môi trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọngđối với các nhà thực hiện công tác quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đạt hiệu quả tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự amhiểu, thích ứng với các điều kiện môi trường mà một doanh nghiệp đang hoạtđộng Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của quá trìnhquản trị nhân lực nói riêng và quản lý doanh nghiệp nói chung Vì thế để làm tốtcông tác quản trị nhân lực cần phải phân tích và xác định, đánh giá một cách cụthể nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố bên trong

Bao gồm vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng phục vụ vàchiến lược phát triển của doanh nghiệp

Vốn kinh doanh: Để có thể tồn tại và phát triển, không chỉ doanh nghiệpkinh doanh vận tải mà tất cả các doanh nghiệp nói chung đều cần có vốn Vì vậyvốn rất quan trọng, tuy nhiên kinh doanh đạt hiệu quả thì cần phải biết sử dụngđồng vốn mang lại lợi nhuận cao nhất

Cơ sở vật chất kỹ thuật: là phương tiện lao động, trang bị và sử dụng đúng

cơ sở vật chất hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp Cơ sở vật chất

kỹ thuật cần được đầu tư, nâng cấp liên tục phù hợp với sự phát triển chung củatoàn xã hội và quan trọng hơn cả là phục vụ khách hàng tốt nhất cho quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chất lượng phục vụ: đây là nhân tố đảm bảo thành công cho các doanhnghiệp kinh doanh vận tải trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, phục vụ kháchhàng là quy trình phức tạp nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, ngày càng cao về vậtchất cũng như chất lượng dịch vụ của khách hàng Nâng cao chất lượng phục vụ

sẽ làm tăng chi phí kinh doanh xong chất lượng phục vụ tốt sẽ là yếu tố quyết

định đến khối lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ được bán ra và tiêu thụ có nghĩa

là nó gắn liền với lợi nhuận của doanh nghiệp Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽlàm tăng chi phí kinh doanh song chất lượng dịch vụ sẽ tốt hơn là yếu tố quyếtđịnh đến khối lượng dịch vụ được bán ra gắn liền với lợi nhuạn của doanhnghiệp Vấn đề đặt ra doanh nghiệp cần phải làm như thế nào để tốc độ chi phítăng chậm hơn tốc độ tăng của doanh thu

Cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành: có vai tròquantrọng trong việc hoạch định và tiến hành quản trị nhân lực Một doanh nghiệp có

bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tàinguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyếnkhích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc Tổ chức bộ máy quản lý nhỏ gọn,năng động, phản ứng nhanh,có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…làyêu cầu được đặt ra để nâng tầm quản trị nhân lực trong môi trường kinh tế hiệnnay

Chiến lược, chính sách quản lý chung: Công tác quản trị nhân lực có hiệuquả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng chiến lược mangtính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Sự nhất quántrong các chính sách tạo điều kiện hội tụ đầy đủ các nguồn lực được tập trungcho mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong cả ngắn hạn và dài hạn

Cá nhân người đứng đầu doanh nghiệp (Tổng giám đốc, Chủ tịch Hộiđồng quản trị): Chỉ khi những người đứng đầu doanh nghiệp thực sự quan tâmđúng vai trò quản trị nhân lực và có các biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vịthì mới đảm bảo công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp hiệu quả và pháttriển bền vững

Đội ngũ thực hiện công tácquản trị nhân lực: đội ngũ này nếu được đàotạođúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về quản trị nhân lực sẽ có cái nhìntổng thể về công tác này Họ sẽ đảm bảo việc quản trị nhân lực hiệu quả, đáp ứngcác kỳ vọng quản trị nhân lực trong hiện tại cũng như tương lai của doanhnghiệp

Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của doanh nghiệp: Một doanhnghiệp có uy tín, thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn

là hy vọng, ước mơ cho nhiều người lao động được học tập và lao động trongmôi trường đó.

Truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của doanh nghiệp lớn sẽ đem lạicho người lao động môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội đểđược đào tạo, phát triển, thăng tiến và được trả lương xứng đáng

Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, đôi khi nó cũng là hệ quả của các

áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ,sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo; Tái cấu trúc doanh nghiệp, thực hiện tinhgiảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liêndoanh, liên kết, hợp tác; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, tráchnhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, đạođức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị củadoanh nghiệp; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

1.4.2 Nhân tố bên ngoài

Bao gồm các nhân tố thuộc các môi trường: Môi trường kinh tế, môitrường pháp lý, môi trường xã hội…

a Môi trường kinh tế

Các yếu tố về kinh tế tương đối rộng như chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinhdoanh, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền lương nên doanhnghiệp cần xác định sự ảnh hưởng của yếu tố này đến công tác quản trị nhân lực.Chu kỳ tăng trưởng kinh tế và chu kỳ kinh doanh sẽ ảnh hưởng lớn đến quản trịnhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống,doanh nghiệp một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mộtmặt phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp có thể phải giảm giờ làm, chonhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi thì nhân lực sẽ có xu hướng thugọn tinh giảm, đội ngũ lao động cần có trình độ chuyên sâu hơn, khả năng đápứng công việc đa dạng hơn để tiết kiệm nhân lực

Ngược lại khi kinh tế phát triển và xu hướng ổn định, doanh nghiệp lại cónhu cầu phát triển mở rộng sản xuất Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi Công ty phảituyển thêm lao động mới để đảm bảo sự hoạt động chung của doanh nghiệp

nhằm đạt được các mục tiêu Doanh nghiệp có thể tăng lương, tăng phúc lợi thuhút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của công việc đốivới người lao động.

Ở Việt Nam trong những năm gần đây việc thu hút lao động trong cácdoanh nghiệp đã tăng lên ở tất cả các loại hình doanh nghiệp thông qua các ưuđãi khi làm việc như tăng lương, tăng các khoản phúc lợi, cải thiện điều kiện làmviệc Đây là kết quả của chính sách mở cửa, vì có sự hình thành nhiều các loạihình doanh nghiệp mới hình thành, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đócũng chính là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hướng đi lên Để níugiữ nhân lực và thu hút nhân tài, nên ngay cả trong các doanh nghiệp nhà nướccũng thực hiện nhiều chế độ ưu đãi đối với người lao động Rõ ràng khi kinh tếphát triển hay suy thoái đều có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lựctrong doanh nghiệp

Yếu tố dân số hiện nay được coi là một trong những nhân tố có ảnh hưởngkhông nhỏ đến công tác quản trị nhân lực Việt Nam là một nước nặng về nôngnghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nước công nghiệp Trước mắt, kinh tếViệt nam chưa thể phát triển mạnh và sớm trở thành một nước công nghiệp.Trong khi đó mức độ tăng dân số nhanh, lực lượng lao động hàng năm cần việclàm càng ngày càng tăng

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và phát triển của khoa học côngnghệ trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiết phải nâng cao trình

độ, kỹ năng cho người lao động Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanhnghiệp ở Việt Nam hiện nay cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến kỹ thuật thiết bị

Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp Đây là thách thức đối với doanh nghiệp, họ phải bồi dưỡng, nângcao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển củakhoa học công nghệ mới hiện đại

Sự thay đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp, phải có thêm nhânviên mới có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệ mới vàocông việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹnăng sẽ không còn phù hợp Do đó, doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lượng

lao động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lựclượng lao động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ sẽlàm giảm nhu cầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn.Điều này yêu cầu các nhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừacủa tổ chức và phải thay đổi tư duy quản trị nhân lực phù hợp hơn

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệpkhông chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả vềnhân lực Nhân lực là nền tảng của các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và pháttriển, không còn con đường nào khác là quản lý và sử dụng nhân lực một cáchhiệu quả, nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công trong hoạt động củadoanh nghiệp và tổ chức, nhân lực là tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức

Mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành vận tải cũng như trong cácngành dịch vụ khác là rất lớn thể hiện là những cuộc đấu tranh về giá, uy tín củadịch vụ Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường khách hàng cũng nhưhoạt động kinh doanh của công ty

Khi nhân lực trở thành tài nguyên quý giá, các doanh nghiệp phải giữ gìn,duy trì và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải cócác chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp

lý, phải tạo ra bầu không khí doanh nghiệp gắn bó Nếu không thực hiện nhữngđiều đó, doanh nghiệp có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh Sựdịch chuyển ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúclợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiện được đào tạo nâng caotrình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khí văn hoá doanh nghiệp, niềm tự hào,

tự tôn của cá nhân người lao động trong doanh nghiệp

Yếu tố thứ hai là khách hàng: Đối với doanh nghiệp vận tải, khách hàngthực tế là thị trường Thị trường của một doanh nghiệp vận tải là tập hợp kháchhàng có nhu cầu tiêu dùng dịch vụ của công ty có khả năng thanh toán Kháchhàng ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín và và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệpvận tải

Khách hàng là mục tiêu của mọi DN trong nền kinh tế thị trường Bởi vậyngười Mỹ coi khách hàng là ông chủ, là Vua; còn người Nhật gọi khách hàng làthượng đế Khách hàng là đối tượng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ củadoanh nghiệp, là một phần của yếu tố môi trường bên ngoài tác động vào côngtác định hướng quản trị nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải bảo đảmrằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thịhiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đốivới khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên của mìnhhiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơhội để làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu làhành động của họ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ.

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đadạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhàquản trị phải biết định hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phùhợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viênlàm tốt, phải có những lớp học bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhân viênphục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trựctiếp với các khách hàng

Về sự phát triển của các ngành kinh tế khác: Kinh doanh vận tải là ngànhcần sự hỗ trợ của các ngành kinh tế khác như xây dựng, ngân hàng,… Sự pháttriển của doanh nghiệp kinh doanh vận tải không thể độc lập, nó thực sự có hiệuquả cao khi các ngành kinh tế khác lớn mạnh, đủ đáp ứng nhu cầu tổng hợp củatoàn xã hội

b Môi trường pháp lý

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác quản trị nhân lực củadoanh nghiệp là các yếu tố luật pháp của Nhà nước Sự ảnh hưởng của luật phápđến quản trị nhân lực ở đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngànhluật vào các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch về nhân lực, tuyển dụng laođộng, điều kiện làm việc trong tổ chức

Hệ thống Luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâmnhiều đến quyền lợi của người lao động và môi trường sinh thái Doanh nghiệp

phải tuân theo các quy định có liên quan đến nhân lực như: hợp đồng lao động,

an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Laođộng đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chứctrong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đóảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực như Luật doanh nghiệp, Luật kế toán,Luật giáo dục đào tạo

c Môi trường xã hội

Các chính sách, luật lệ, chế độ của nhà nước: Chủ trương, đường lối củaĐảng và Nhà nước có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh tế của các doanhnghiệp nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, thông quacác yếu tố như chính sách thuế, tín dụng và các thủ tục tác động đến cả ngườikinh doanh và khách hàng

Sự thay đổi của môi trường xã hội tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanhnghiệp và nhân viên cần phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro Sựthay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các doanhnghiệp Đã có sự chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất nôngnghiệp sang khu vực dịch vụ khác như: giao thông, truyền thông, các dịch vụkinh doanh như quảng cáo, tư vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngânhàng Như vậy, về phương diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ cấu lao động, sốlượng lao động, trình độ lao động Khi có sự thay đổi đó, doanh nghiệp phải biênchế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của mình

Sự phát triển mạnh của Internet đã tạo cơ hội trong giao lưu mở rộngphạm vi tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các rào cản trong thịtrường lao động truyền thống

Toàn cầu hóa đã xóa bỏ hạn chế cản trở hoạt động giao thương phục vụphát triển xã hội từ các nước đang phát triển với các nước công nghiệp phát triển;nhưng cũng làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt

Văn hóa, tác phong công nghiệp toàn cầu bắt đầu du nhập và tác động đếnvăn hóa, tính chuyên nghiệp trong các doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên có thểlàm việc từ xa thông qua Internet hoặc các nhân viên công tác nước ngoài…Tất

cả điều đó đều gây sức ép buộc doanh nghiệp cần có biện pháp quản lý hiện đại,chuyên nghiệp.

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước cũng làm ảnh hưởng đếncông tác quản trị nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt động xãhội ngày càng tăng Quan niệm cũ là “nam làm việc, nữ ở nhà” đã thay đổi nhiềutrong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ đến các hoạtđộng đào tạo nhân lực là nữ trong doanh nghiệp vì các tổ chức phải đưa thêm các

ưu đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trường lao động phùhợp với tâm lý và sức khoẻ của lao động nữ

1.5 Đặc điểm công tác quản trị nhân lực trong ngành vận tải

1.5.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành vận tải

Dịch vụ vận chuyển hàng hóa là một trong những mắt xích quan trọngnằm trong chuỗi cung ứng của dịch vụ Logistics đã và đang trở thành một trongnhững ngành đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, giúp chocác hoạt động lưu thông, chuyên chở hàng hóa được thực hiện nhanh chóng, dễdàng, đưa sản phẩm, hàng hóa của các doanh nghiệp tiếp cận đến mọi vùng miền

và tận tay người tiêu dùng

Giao thông vận tải là một ngành dịch vụ, tham gia vào việc cung ứng vật

tư kỹ thuật, nguyên liệu, năng lượng cho các cơ sở sản xuất và đưa sản phẩm đếnthị trường tiêu thụ, giúp cho các quá trình sản xuất xã hội diễn ra liên tục và bìnhthường Giao thông vận tải phục vụ nhu cầu đi lại của nhân dân, giúp cho cáchoạt động sinh hoạt được thuận tiện

Các mối liên hệ kinh tế, xã hội giữa các địa phương được thực hiện nhờmạng lưới giao thông vận tải Vì thế, những nơi nằm gần các tuyến vận tải lớnhoặc các đầu mối giao thông vận tải cũng là những nơi tập trung các ngành sảnxuất, dịch vụ và dân cư Nhờ hoàn thiện kỹ thuật, mở rộng cự li vận tải, tăng tốc

độ vận chuyển mà các vùng xa xôi về mặt địa lí cũng trở nên gần Những tiến bộcủa ngành vận tải đã có tác động to lớn làm thay đổi sự phân bố sản xuất và phân

bố dân cư trên thế giới

Ngành giao thông vận tải phát triển góp phần thúc đẩy hoạt động kinh tế,văn hoá ở những vùng núi xa xôi, củng cố tính thống nhất của nền kinh tế, tăng

cường sức mạnh quốc phòng của đất nước và tạo nên mối giao lưu kinh tế giữacác nước trên thế giới.

Sản phẩm của ngành giao thông vận tải chính là sự chuyên chở người vàhàng hoá Chất lượng của sản phẩm dịch vụ này được đo bằng tốc độ chuyênchở, sự tiện nghi, an toàn cho hành khách và hàng hoá…

Để đánh giá khối lượng dịch vụ của hoạt động vận tải, người ta thườngdùng các tiêu chí: khối lượng vận chuyển (tức số hành khách và số tấn hàng hoáđược vận chuyển), khối lượng luân chuyển (tính bằng người.km và tấn.km) và cự

li vận chuyển trung bình (tính bằng km)

1.5.2 Đặc điểm công tác quản trị nhân lực ngành vận tải

Nguồn nhân lực đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào cũng đều là yếu

tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó trên thương trường

Trong thời gian vừa qua, nguồn nhân lực ngành vận tải nhanh chóng đượccủng cố và phát triển cả về số lượng và chất lượng Số lao động hoạt động tronglĩnh vực vận tải của toàn quốc phân theo ngành kinh tế tăng dần theo các nămQuản trị nhân lực trong ngành vận tải có những khó khăn riêng như công táctuyển dụng còn gặp nhiều khó khăn do trình độ chuyên môn của nhân viên chưađược nâng cao, kỹ năng của người lao động chưa đáp ứng được nhu cầu làmviệc, vì vậy trong quá trình làm việc phải đào tạo và tái đào tạo lại đáp ứng nhucầu hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng

Mặt khác, nguồn nhân lực trong ngành vận tải của nước ta hiện nay cònthiếu và yếu trầm trọng, các Công ty thường tuyển dụng sau đó phải đào tạo lạimới đáp ứng được khả năng làm việc Ngành vận tải đa số vị trí làm việc có một

số đặc điểm như: nặng nhọc, môi trường độc hại, làm việc ca kíp, … vì vậythường phù hợp với nam giới Điều đó,cũng đặt ra cho nhà quản trị nhân lực mộtcách tiếp cận mềm mỏng hơn để đạt được yêu cầu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH NIPPON KONPO VIỆT NAM (NKV) 2.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty NKV

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NIPPON KONPO VIỆT NAM

Tên tiếng Anh: NIPPON KONPO VIETNAM CO.,LTD

Tên viết tắt: NKV

Địa chỉ: Lô 7B, KCN Nội Bài, Sóc Sơn, Hà Nội

Với số vốn điều lệ là: 64.000.000.000 đồng (Sáu mươi tư tỉ đồng) tươngđương với 4.000.000 USD (Bốn triệu đô la Mỹ) Tổng vốn đầu tư là144.000.000.000 đồng (Một trăm bốn mươi bốn tỷ đồng) tương đương 9.000.000USD (Chín triệu đô la Mỹ)

Phương thức sở hữu của công ty: FDI (100% vốn đầu tư nước ngoài).Năm 1950 Công ty TNHH Nippon Konpo Unyu Soko được thành lập LàCông ty vận chuyển đóng gói Nhật Bản với số vốn đầu tư 100 vạn yên, hoạt độngnghiệp vụ như nghiệp vụ vận chuyển hàng hóa, giao nhận kho vận và đóng góihàng hóa

Ngày 20/03/2006, NKV là tên viết tắt của Công ty TNHH Nippon KonpoViệt Nam, được thành lập từ Công ty TNHH Nippon Konpo Unyu Soko chínhthức được thành lập và hoạt động theo Giấy chứng nhận đầu tư số 012043000031ngày 09 tháng 5 năm 2007 do Ban quản lý các khu công nghiệp và chế xuất HàNội cấp

Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam được đại diện bởi ông SusumuTashiro - Quốc tịch Nhật Bản làm Tổng Giám đốc Vì là Công ty mới thành lậpnên chỉ chính thức bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ tháng 1 năm

2008 Với diện tích 41,875 m2 (sở hữu: 30,476 m2, thuê ngoài: 11,399 m2) Năm

2007 là khoảng thời gian Công ty xây dựng cơ bản chuẩn bị cho mọi hoạt độngsau này của công ty

Với hệ thống kho và vận chuyển chủ lực của ngành thương mại, Công ty

đã hoạt động mạnh trong các lĩnh vực kho đa chức năng, giao nhận vận tải quốc

tế Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam hiện đang là một trong những công

ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa xuất nhậpkhẩu và dịch vụ kho đa chức năng tại Việt Nam.

Ngày 14/03/2008, Công ty thành lập chi nhánh Công ty TNHH dịch vụtiếp vận NKV hoạt động trong lĩnh vực thông quan, giao nhận với số vốn là100.000 USD (Một trăm nghìn đô la Mỹ)

Tháng 12/2011, Công ty thành lập chi nhánh Công ty TNHH NipponKonpo Hồ Chí Minh hoạt động trong lĩnh vực vận tải, kho vận, đóng gói, lưukho, thông quan, giao nhận với số vốn là 100.000 USD (Một trăm nghìn đô laMỹ), diện tích kho thuê ngoài là 2,592,000 m2

Ngày 10/04/2012, Công ty thành lập chi nhánh Công ty TNHH Bất độngsản Nippon Konpo Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực đầu tư bất động sản, xâykho, lưu kho, với số vốn đầu tư 500.000 USD (Năm trăm nghìn đô la Mỹ, diệntích 10,000 m2)

Kinh doanh kho, vận tải hiện là thế mạnh của NKV với hệ thống khongoại quan và kho chứa hàng đa chức năng Các dịch vụ của NKV được bảohiểm trách nhiệm toàn phần, góp phần hạn chế rủi ro cho khách hàng khi sự cốxảy ra NKV đã được các tập đoàn đa quốc gia như: Honda, Yama, Panasonic,Nisin, Eidai lựa chọn là nhà cung ứng dịch vụ tại thị trường Việt Nam

Hiện nay, Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam có đội ngũ lao động

1217 cán bộ công nhân viên, hoạt động trong các lĩnh vực: kinh doanh kho bãi,dịch vụ giao nhận vận tải trong nước và quốc tế, cảng thông quan nội địa Công

ty có cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu khách hàng với hàng trăm nghìn m2 kho bãi,các thiết bị bốc dỡ vận chuyển container NKV đã trở thành thương hiệu mạnhtrong nước và quốc tế

Ban lãnh đạo Công ty luôn tâm niệm kinh doanh phải mang lại hiệu quả

đó là lợi nhuận nhưng phải đi đôi với lợi ích của xã hội Do đó, trong thời gianqua Công ty đã tuyển dụng vào đạo tạo được hàng chục nhân viên cao cấp cótrình độ năng lực là người Việt Nam có thể đáp ứng tốt các công việc mà trướcđây cần các chuyên gia Nhật Bản Công ty luôn tự hào là doanh nghiệp kinhdoanh kho bãi, dịch vụ giao nhận vận tải trong nước và quốc tế, cảng thông quảnnội địa hàng đầu tại Việt Nam

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của NKV

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH

Nippon Konpo Việt Nam

Công ty có bộ máy khoa học phù hợp với đặc điểm của công ty

Công ty thực hiện chế độ một thủ trưởng theo cơ chế trực tuyến – chứcnăng

a Giám đốc công ty

Giám đốc công ty là người điều hành hoạt động công ty theo đúng chínhsách và pháp luật Nhà nước Là người đại diện theo pháp luật, chịu trách nhiệmtất cả mọi hoạt động của Công ty

b Ban thanh tra

Giám sát việc thực hiện chế độ chính sách, pháp luật ở đơn vị; Giám sátviệc thực hiên quy chế dân chủ; Giám sát việc xây dựng, mua sắm trang thiết bị;Giám sát việc sử dụng quỹ phúc lợi; Giám sát việc khiếu tố khiếu nại cấp ở đơn vị

Tiến hành kiểm tra khi phát hiện thấy những dấu hiệu vi phạm có liênquan đến thực hiện chính sách và tiền lương, tiền thưởng,…

và tiêu thụ

Phòng Sale

và chăm sóc KH

Bộ phận kho

Văn phòng kho

Tổ lái xe

Ban điều xe

Kiến nghị về các vi phạm chính sách, pháp luật đối với các cá nhân, tổchức Được yêu cầu các cá nhân, tổ chức có liên quan đến nhiệm vụ cần giám sát,kiểm tra cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết.

Được lập biên bản trong các vụ giám sát, kiểm tra

c Phó giám đốc công ty

Do giám đốc công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm Phó giám đốc được giámđốc ủy quyền điều hành một số lĩnh vực của công ty và chịu trách nhiệm giữa kếtquả công việc của mình trước pháp luật và trước giám đốc

d Phòng hành chính nhân sự

Gồm trưởng phòng lãnh đạo chung và các phó phòng giúp việc Phònghành chính nhân sự có nhiệm vụ tham mưu việc cho giám đốc công ty về côngtác tổ chức, cán bộ, lao động, tiền lương Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ bảo vệcông tác thanh tra, bảo vệ, thi đua và công tác quản trị hành chính của các vănphòng công ty

e Phòng kế toán tài vụ

Thực hiện việc tổng kết, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trong từng thời kỳ cụ thể Phân tích, tính toán cụ thể, chi tiết mức độ hoànthành kế hoạch của doanh nghiệp

Lập bảng tổng kết tài sản cụ thể từng kỳ để cho phòng kế hoạch lập kếhoạch sản xuất kinh doanh

f Phòng kinh doanh và chăm sóc khách hàng

Tham mưu cho Giámđốc trong việc mởrộng phát triển thị trường kinhdoanh trong và ngoài nước về vận tải, kho bãi Có nhiệm vụ khảo sát thị trường,tìm hiểu giá cả trên thị trường, phát triển thị trường và soạn các hợp đồng kinh tếvới khách hàng; đồng thời thực hiện chức năng marketing bao gồm việc xác định

và thực hiện các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá nhằm mở rộng quy mô sảnxuất kinh doanh của Công ty

Hỗ trợ, tham mưu, đề xuất các kế hoạch chăm sóc khách hàng nhằm làmhài lòng khách hàng

Triển khai và thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng nhằm xây dựnghoạt động, chính sách chăm sóc khách hàng ngày càng chuyên nghiệp

Đề xuất các giải pháp, chương trình để việc chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả.

Quản lý chất lượng hàng hóa: Phối hợp Phòng Purchasing, đánh giá chấtlượng hàng hóa đầu vào, nhà cung cấp Kết hợp phòng Kinh doanh xây dựng hệthống thông tin và tiếp nhận phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm, kỹnăng phục vụ…

Lập kế hoạch hoạt động, tổ chức và báo cáo hàng tháng, quý, năm đếnGiám đốc

Lập kế hoạch hoạt động, ngân sách của Phòng: Kiểm tra, phê duyệt cáchóa đơn dịch vụ và chi phí liên quan

Tổ chức điều động nhân sự, giao việc, giao chỉ tiêu và đánh giá nhân sựhàng tháng, quý, năm

Lập kế hoạch và triển khai đào tạo về qui trình thao tác chuẩn cho từng vịtrí công việc tại NKV

h Ban xe

Ban điều hành tổng hợp lượng hàng của các khách hàng có nhu cầu đónghàng, để sắp xếp và bố trí xe đóng hàng đúng giờ theo yêu cầu của nhà máy.Gồm hàng container và hàng lẻ Bao gồm tất cả hàng tại chỗ và hàng quốc tế

Ban điều hành có nhiệm vụ sắp xếp xe, tận dụng tối ưu lượng xe, có kếhoạch kết hợp hàng hóa sao cho có hiệu quả kinh tế cao nhất

Lái xe nhận mệnh lệnh của ban điều hành và các bộ phận liên quanchuyên chở hàng hóa đến nhà máy

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Ngành nghề kinh doanh của NKV: NKV có các chức năng chủ yếu sau:Dịch vụ kho vận, giao nhận, vận chuyển hàng hóa, thuê, cho thuê kho bãi và cácdịch vụ khác có liên quan như gom hàng, đóng gói hàng hóa Nhưng lĩnh vựcchủ yếu và đóng góp phần lớn vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty làlĩnh vực vận tải hàng hóa Hiện nay, công ty đã có những chiến lược kinh doanhphù hợp với điều kiện thị trường Công ty luôn cố gắng tận dụng mọi thời cơ,điều kiện, tích cực tìm các đối tác làm ăn mới, khai thác triệt để thị trường trong

và ngoài nước

2.1.4 Môi trường kinh doanh của công ty

Hiện tại ngành logistics, kho bãi và giao nhận vận tải rất phát triển Môitrường kinh doanh của công ty rất nhiều thách thức bởi tính cạnh tranh của thịtrường

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải cóthuyết phục về chất lượng dịch vụ để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Ban điều hành công ty đã chú trọng đểphát triển dịch vụ của mình Công ty có cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu kháchhàng với hàng trăm nghìn m2 kho bãi, các thiết bị bốc dỡ vận chuyển container

Về dịch vụ mạnh nhất, nổi trội nhất của công ty là dịch vụ container vận tải hànghóa đã được đầu tư thích đáng với 30 đầu kéo, rơ-mooc, ban điều hành xe là độingũ có nhiều kinh nghiệm sắc bén và nhanh nhạy, linh hoạt bố trí kế hoạch nhanhchóng, chuẩn xác, liên hệ kịp thời đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng khó tính.Công ty còn có đội ngũ lái xe đường trường nhiều kinh nghiệm, được tuyển chọn

và đào tạo kĩ lưỡng NKV đã trở thành thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của NKV

Ngày nay, kinh tế thị trường luôn biến động và chịu ảnh hưởng của nhiềunhân tố, đặc biệt là giá cả hàng hóa trên thị trường Do tác động giá cả thị trường

và nhiều chính sách của Nhà nước, trong những năm đầu Công ty đã gặp không ítkhó khăn, nhưng với nỗ lực của Ban lãnh đạo, sự cố gắng của cán bộ công nhânviên toàn Công ty, Công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh như sau

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của Công ty từ năm 2012-2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012-2015 PhòngHCNS , NKV)

Theo bảng 2.1 có thể nhận thấy vốn điều lệ của Công ty tăng lên so vớigiai đoạn từ năm thành lập Công ty là 14 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là21% Nhưng từ năm 2012-2015, vốn điều lệ ổn định ở mức 78 tỷ đồng Vốn chủ

sở hữu lại tăng lên nhanh trong giai đoạn 2012-2015, năm 2013 so với năm 2012

tỷ lệ tăng 5,19%, năm 2014 so với năm 2013 tỷ lệ tăng 6,74%, năm 2015 có sựtăng mạnh so với năm 2014 tỷ lệ tăng là 27,16% Các chỉ số ROA và ROE cũngtăng tương ứng ROE tăng từ 3,46% năm 2012 lên 15,07% năm 2013, 29,26%năm 2014 và 17,98% vào năm 2015 ROA tăng từ 2,49% năm 2012 lên 10,27%năm 2013, 20,11% năm 2014 và 11,17% năm 2015

Bảng 2.2: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận 2012-2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012, 2013, 2014, 2015, Phòng HCNS, NKV)

Qua bảng 2.2 có thể nhận thấy doanh thu của NKV tăng lên nhanh tronggiai đoạn từ 2012-2015, từ năm 2012 đến năm 2013 tăng 6,59%, từ năm 2013đến năm 2014 tăng 56,82% Năm 2015 doanh thu giảm nhẹ so với năm 2014 là3,7% Lợi nhuận sau thuế tăng 357,83% trong năm 2013, 107,29% năm 2014 vàgiảm 21,86% năm 2015 Điều này cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh củaCông ty khá ổn định và đạt hiệu quả mặc dù tình hình kinh tế đang trong thờiđiểm khủng hoảng, ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh của Công ty

2.3 Đánh giá hiện trạng công tác quản trị nhân lực của NKV

2.3.1 Phân tích cơ cấu lao động của NKV

ĐVT: Người

(Nguồn: Báo cáo lao động 2012, 2013, 2014, 2015, Phòng HCNS, NKV)

Biểu đồ 2.1: Quy mô nhân lực của Công ty TNHH Nippon Konpo Việt Nam

giai đoạn 2012-2015

Quy mô nguồn nhân lực của Công ty có sự biến động tăng với số lượngđáng kể qua các năm Biểu 2.1 cho thấy từ năm 2012 đến năm 2013 quy mô nhânlực tăng lên từ 350 người lên đến 400 người, năm 2013 đến năm 2014 quy mônhân lực tăng lên từ 400 người đến 412 người, tương ứng với tốc độ tăng lần lượt

là 12,5%; 3% Đến năm 2015 quy mô nhân lực tăng lên từ 412 người lên đến 523người, tương ứng với tốc độ tăng là 21,2% Nguyên nhân của sự gia tăng này cóthể thấy tập trung vào đội ngũ lao động trực tiếp qua bảng 2.3

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo chức năng của NKV giai đoạn 2012 – 2015

(Nguồn: Báo cáo lao động 2012, 2013, 2014, 2015, Phòng HCNS, NKV)

Qua bảng 2.3 cho thấy đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất có xu hướngtăng qua các năm Năm 2013 tăng 48 người so với năm 2012 tương ứng với tỷ lệtăng 13,4% Năm 2014 tăng 22 người so với năm 2013 và năm 2015 tăng 106người so với năm 2014 tương ứng với tốc độ tăng là 5,99%; 22,4% Lý giải cho

sự tăng đột biến từ năm 2014 đến năm 2015 là do Công ty mở rộng quy mô kinhdoanh vận tải dây chuyền và đóng gói hàng hóa tại bộ phận DCC Vì vậy, Công

ty có nhu cầu tuyển bổ sung thêm số lượng lao động trực tiếp để đáp ứng yêu cầucủa công việc và phát triển quy mô kinh doanh của Công ty

Ta thấy, xu hướng mở rộng mạng lưới kinh doanh số lượng lao động củaCông ty ngày càng tăng lên nên việc cân đối nguồn lực ngày càng khó, công tácđào tạo cần phải chú trọng đến chất lượng, không đào tạo thừa mà cũng khôngđào tạo thiếu Có thể thấy, nguồn lao động tại NKV chủ yếu là lực lượng laođộng trẻ

Qua bảng 2.4 có thể thấy số lượng lao động ở độ tuổi từ 22 đến 30 và 31đến 40 tuổi tăng đều qua các năm Năm 2013 số lượng lao động trực tiếp độ tuổi

22 đến 30 chiếm 27,3% và đến năm 2015 con số lên 28,5% Đối với một Công ty