Bài tập lớn môn MARKETING Ngân Hàng

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG oOo - BÀI TẬP LỚN - MÔN MARKETING NGÂN HÀNG CHỦ ĐỀ: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CỦA NH TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK ) TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ Nhóm thực : Tiểu Hổ Lớp : Marketing ngân hàng – LT cuối tuần Thành viên : - Nguyễn Thanh Tuyền (NT: 0166 233 8187) - Nguyễn Thị Phương; - Nguyễn Thị Ngọc; - Lò Thùy Sinh; - Trần Phương Thảo; - Vũ Thị Thùy Trang Giáo viên hướng dẫn: - Ths Nguyễn Thị Thu Hà Nội , Ngày 13 tháng 01 năm 2016 BẢNG THEO DÕI TÌNH HÌNH LÀM VIỆC CỦA NHÓM STT HỌ VÀ TÊN TỈ LỆ PHẦN BÀI LÀM hợp, THAM GIA chỉnh 9/10 Nguyễn Thanh Tuyền Tổng (Nhóm trưởng) sửa ,bổ sung , nộp Nguyễn Thị Phương Nộp đầy đủ 9/10 (12G400 Nguyễn Thị Ngọc Nộp đầy đủ 9/10 (12G400 Lò Thùy Sinh Nộp đầy đủ 9/10 (12G400 Trần Phương Thảo Nộp đầy đủ, chất 10/10 (12G400369) lượng tốt, nắm thông tin triển khai Vũ Thị Thùy Trang thông tin cho nhóm Vào nhóm muộn 9/10 tham gia làm nhiệt tình LỜI NÓI ĐẦU ĐIỂM CHỮ KÍ Ở nước ta , từ chuyển đổi chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang chế thị trường , doanh nghiệp lúng túng công tác hoạch định chiến lược Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định triển khai công cụ kế hoạch hóa có đủ tính linh hoạt để ứng phó với thay đổi thị trường Chiến lược kinh doanh xây dựng sở phân tích dự đoán hội , nguy cơ, điểm mạnh , điểm yếu doanh nghiệp , giúp cho doanh nghiệp có thông tin tổng quát môi trường kinh doanh bên nội lực doanh nghiệp Trong kinh tế nhu cầu vốn đầu tư nguồn tiết kiệm phát sinh từ chủ thể khác Những người có hội đầu tư sinh lời thiếu vốn , trái lại người có vốn nhàn rỗi lại hội đầu tư Từ hình thành trình giao lưu vốn ngân hàng xuất Theo thời gian phát triển cho phù hợp với tình hình kinh tế ngành ngân hàng nhận vốn góp cho vay vốn mà có nhiều dịch vụ khác nhằm thu hút khách hàng Techcombank ngoại lệ Với đề tài :" Xây dựng chiến lược định vị NHTMCP Techcombank thị trường bán lẻ " Nhóm chia bố cục đề tài làm phần để phân tích : PHẦN I : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NHTMCP TECHCOMBANK , HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BÁN LẺ 2012 - 2015 ; PHẦN II :MÔ HÌNH SWOT , PHẦN III.TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG; PHÂN IV : ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CHO NGÂN HÀNG Vì kiến thức hạn chế nên trình nghiên cứu phân tích tránh khỏi sai sót mong nhận ý kiến đóng góp cô giáo bạn Nhóm xin trân thành cảm ơn ! MỤC LỤC PHẦN I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NHTMCP TECHCOMBANK 1 Tìm hiểu chúng ngân hàng Techcombank………………………………….1 Hoạt động kinh doanh bán lẻ ngân hàng giai đoạn 2012 - 2015…… …2 PHẦN II PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT , …………………………………………7 1.Điểm mạnh 2.Điểm yếu…………………………………………………………………… …10 3.Cơ hội ………………………………………………………………………….10 4.Thách thức ……………………………………………………………………10 PHẦN III TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐỊNH HƯỚNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG .11 Tiềm phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam 11 Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ NHTM …………14 Định hướng kinh doanh NHTMCP Techcombank 17 PHẦN IV ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CHO NGÂN HÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ .18 1.Đánh giá chiến lược kinh doanh Techcombank ……………….18 2.Chiến lược định vị cho NH thị trường NHBL …………………………24 3.Một số kiến nghị đề suất phát triển dịch vụ NHBL NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam ( Techcombank)………………………………………………………………28 PHẦN V KẾT LUẬN …………………………………………………………………30 PHẦN I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NH TMCP TECHCOMBANK Tìm hiểu chung ngân hàng Techcombank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam, biết đến với tên gọi Techcombank, thành lập từ năm 1993 với số vốn ban đầu 20 tỷ đồng Đến nay, Techcombank trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng Vốn Chủ Sở Hữu đạt 14.986 tỷ đồng tổng Tài Sản đạt 175.902 tỷ đồng Tính đến 31/12/2014, Techcombank sở hữu mạng lưới phân phối với 312 chi nhánh 1.231 máy ATM trải rộng 63 tỉnh thành phố khắp nước tảng công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất, có khả tiếp cận tới đối tượng khách hàng mục tiêu Đội ngũ nhân liên tục củng cố hàng năm số lượng chất lượng, với tổng số nhân đến tháng năm 2015 7.294 cán nhân viên đào tạo chuyên nghiệp, sẵn sàng sát cánh thực hóa mục tiêu chung Ngân hàng Thông qua lĩnh vực kinh doanh chiến lược: Dịch vụ tài Cá nhân, Dịch vụ ngân hàng cho doanh nghiệp vừa nhỏ, Ngân hàng Bán Buôn Ngân hàng giao dịch, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài đáp ứng nhu cầu đa dạng nhiều phân khúc khách hàng khác Đó có lẽ lý 3,3 triệu khách hàng nhân 45,368 khách hàng doanh nghiệp chọn Techcombank người bạn đồng hành tài Hội đồng quản trị: HĐQT bao gồm thành viên có: Chủ tịch HĐQT, Phó Chủ tịch, thành viên độc lập HĐQT thành viên HĐQT kiêm nhiệm chức danh Quyền Tổng Giám đốc Chủ tịch phó chủ tịch HĐQT thành viên HĐQT bầu bãi miễn với đa số phiều thể thức bỏ phiếu kín biểu Nhiệm kỳ HĐQT năm Nhiệm kỳ thành viên HĐQT không năm Sản phẩm dịch vụ - Cá nhân : Tiết kiệm, Tín dụng ,Thẻ Techcombank , Bảo hiểm , Chuyển nhận tiền quốc tế , Các dịch vụ khác 29 - Doanh nghiệp : Tiền gửi dịch vụ quản lý tài khoản , Tín dụng doanh nghiệp , quản lý tiền tệ , Tài trợ thương mại bảo lãnh , Ngoại hối giao dịch nguồn vốn , sản phẩm dịch vụ khác - Ngân hàng đầu tư : Giao dịch ký quỹ , Bộ trái phiếu linh hoạt TCBound Series - Mạng lưới phân phối: Ngoài việc tiếp cận khách hàng qua kênh truyền thống Techcmbank tiếp cận khách hàng qua kênh phi truyền thống hệ thống tin nhắn nhanh (SMS), ngân hàng trực tuyến( Internet Banking), cổng toán điện tử( Payment Gateway) Kênh phân phối điện tử: E-Banking toàn cầu: Qua thống kê -Internet Banking Mỹ -Internet Banking Anh nước Châu Âu khác -Internet Banking khu vực Châu Á- Thái Bình Dương E-Banking việt nam: -E-Banking cho khách hàng cá nhâncó sản phẩm như: Home banking, F@st IBank, F@st MobiPay - E- Banking cho khách hàng doanh nghiệp có sản phẩm như: TeleB@nk, F@st I- Bank Hoạt động kinh doanh bán lẻ Techcombank 2012 - 2015 (Nguồn: Báo cáo thường niên NH Techcombank năm 2012-2015) Tính đến quý III năm 2015 , Tổng tài sản techcombank 175.217 tỷ Dư Nợ cho vay 92.796 tỷ Huy động vốn 136.631 tỷ Vốn điều lệ 8.878 tỷ Thu nhập lãi dòng 1.560 tỷ lợi nhuận sau thuế 404 tỷ Tổng tài sản techcombank tù quý II 2012 đến quý III 2015 29 (nguồn techcombank) Các tiêu tài techcombank theo năm Bảng 1:Số liệu kinh doanh bán lẻ NHTM CP Techcombank (ĐVT: Tỷ VND) Chỉ Tiêu Số dư tiền gửi KH cá nhân Dư nợ cho vay KH cá nhân Tiền gửi khách hàng Dư nợ cho vay 2012 74.885 21.462 111.462 68.261 2013 78.988 22.782 119.978 70.275 2014 87.889 24.824 131.690 80.308 Q3/2015 136.631 93.926 Số thẻ phát hành (chiếc) 382.930 650.981 1.106.667 Số lượng chi nhánh 316 315 312 312 Số lượng nhân viên 7168 7290 7242 7327 Số lượng ATM 1247 1229 1231 Số lượng POS 2149 Số lượng KH cánhân(triệu người) 2.806.534 3.303.727 3.696.683 (Nguồn: Báo cáo thường niên từ 2012-2014, BCTC hợp quý 3/2015) Các số kinh doanh bán lẻ tăng qua năm , cụ thể HDV 2012 74 885 , 2013 78 988 2014 87 889 Tín dụng 2012 21 462, 2013 22 782 2014 24 824 Các tiêu khác nhìn chung giữ mức tăng trưởng ổn định Bảng :Tốc độ tăng trưởng kinh doanh bán lẻ NHTM CP Techcombank Chỉ Tiêu 2012 2013 2014 Q3/2015 29 Tốc độ tăng trưởng HĐV bán lẻ Tốc độ tăng trưởng TD bán lẻ Tốc độ tăng trưởng thẻ Tốc độ tăng trưởng ATM Tốc độ tăng trưởng nhân viên 29,93% 5,48% 11,27% -3,47% 6,15% 202,5% 70% 3,9% -1,44% -14% 1,7% (nguồn techcombank) 9,04% 69% 0,16% -0,66% 1,17% Nhìn chung tốc độ tăng trưởng ngân hàng có tăng qua năm , Tuy nhiên năm 2013 tình hình HDV ngân hàng nhiều bật cụ thể : Tốc độ tăng trưởng HDV năm 2012 tốc độ tăng trưởng 29,93% 2013 tăng khiêm tốn mức 5,48% sang năm 2014 tiêu tăng lên 11,27% Thay vào hoạt động tín dụng lại khả quan từ -3,47% năm 2012 sang năm 2013 tăng lên 6,15% 2014 9,04% Bảng 3: Nhóm tiêu lợi nhuận kinh doanh (ĐVT: Tỷ VND) Chỉ Tiêu 2012 2013 2014 Q3/2015 ROA 0,42% 0,39% 0,63% ROE 5,58% 4,77% 7,4% Lợi nhuận (sau thuế) 765 659 1.081 404 Lợi nhuận/ chi nhánh 2,42 2,09 3,46 1,29 Lợi nhuận/ nhân viên 0,10 0,09 0,15 0,05 (Nguồn: Báo cáo thường niên từ 2012-2014, BCTC hợp quý 3/2015) Nhận xét Chung: Năm 2012 Trong năm 2012, DVTCCN đạt vượt nhiều tiêu Số lượng khách hàng tăng 20,5% Tổng giá trị huy động tăng 34% so với năm 2011, cho thấy thành tựu vượt bậc bối cảnh lạm phát tăng cao tình trạng kinh tế bất ổn giới nói chung Việt Nam nói riêng Tỷ trọng cho vay tỷ lệ cấu trúc cho vay theo sách quản trị rủi ro thận trọng Đáng ý tỷ lệ thu nhập từ phí thu nhập từ hoạt động kinh doanh tăng từ 11,26% (2011) lên 17,94% (2012), cho thấy Ngân hàng trọng hoạt động kinh doanh liên quan đến phí định hướng phát triển bền vững Huy Động Techcombank trì lượng huy động tương đối ổn định bền vững phân khúc khách hàng cá nhân Trong năm 2012, tổng huy động khách hàng bán lẻ tăng mạnh 34% 29 lên 77.056 tỷ đồng, số ấn tượng bối cảnh thị trường tài bất ổn năm qua Mức tăng trưởng xếp thứ hai khối ngân hàng thương mại cổ phần Thống kê cho thấy dư nợ cho vay tăng 23,8% so với kỳ năm ngoái nhờ cấu trúc cho vay theo sản phẩm Ngân hàng Tỉ lệ cho vay mua nhà tổng cho vay bán lẻ giảm xuống 57% từ mức 77,7% năm ngoái Điều phản ánh chuyển biến nhu cầu vay khách hàng từ bất động sản sang hoạt động sản xuất dịch vụ Số lượng khách hàng Năm 2012 chứng kiến phát triển mạnh mẽ khối ngân hàng bán lẻ So với năm 2011, số lượng thẻ Visa phát hành tăng 202,5%, từ 126.571 lên 382.930 thẻ, số lượng khách hàng bán lẻ tăng 20,5% lên 2.806.534 khách hàng Năm 2013 Trong suốt năm 2013, giá trị cốt lõi “Khách hàng hết” trọng xây dựng vun đắp hoạt động :Sản phẩm dịch vụ phù hợp,Giao dịch nhanh chóng thuận tiện kênh,Nâng cao hài lòng khách hàng,Mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng,Tập trung phân khúc khách hàng thu nhập trung bình cao Tuy nhiên nhìn vào bảng số liệu ta thấy chi tiêu có tốc độ tăng trưởng không đáng kể so với năm 2012 2014 , nói năm không bật hoạt động kinh doanh bán lẻ ngân hàng Năm 2014: Tổng thu nhập hoạt động (TOI) tăng 21%, đạt mức 2.688 tỉ đồng Cơ sở khách hàng ưu tiên tăng 20% so với 2013 Doanh số cho vay đạt mức 32.807 tỉ đồng tháng 03/2014 lập kỷ lục doanh số cho vay đạt mức 3.722 tỷ đồng Danh mục cho vay đạt mức 24.824 tỉ đồng tính đến 31/12/2014, tương đương mức tăng trưởng 8% so với kỳ năm ngoái Huy động tăng 11% so với năm 2013 Những số tài ấn tượng, vượt kế hoạch đề mảng KHDN: • Lợi nhuận sau thuế đạt 081 tỷ đồng, tăng 251% so với kế hoạch • TOI đạt 1.262 tỷ, tăng 15% so với kế hoạch 29 • Thu nhập lãi vượt 18% so với kế hoạch Thu nhập phí vượt 16% so với kế hoạch Ngoài ra, việc kiểm soát hiệu chi phí (hệ số chi phí thu nhập giảm mạnh 62%) kiểm soát nợ hạn góp phần không nhỏ thành kinh doanh mảng KHDN Tại thời điểm 31/12/2014, tổng tài sản Techcombank tăng 10,71% năm, đạt 175.915 tỷ đồng; Dư nợ cho vay đạt 80.308 tỷ đồng, tăng 14,28% so với kỳ năm 2013; Tỷ lệ cho vay/huy động mức 61,1% Tỷ lệ nợ xấu Techcombank giảm mạnh 2,38%; Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) mức 15,65%, cao nhiều so với mức an toàn 9% theo quy định NHNN… Năm 2015: Năm 2015, Techcombank tiếp tục tập trung vào bán lẻ ,đặt mục tiêu 2000 tỷ đồng lợi nhuận Tổng tài sản toàn ngân hàng tiếp tục tăng trưởng mạnh từ 158.897 lên 175.902 tỷ đồng, tăng 10,7% so với năm 2013 đạt xấp xỉ 103% kế hoạch Vốn chủ sở hữu đạt 14.986 tỷ đồng, tăng gần 8% so với cuối năm 2013 Lợi nhuận trước thuế năm toàn Ngân hàng đạt 1.417 tỷ đồng, tăng 61,4% so với năm 2013 đạt 120% kế hoạch Ngân hàng tiếp tục đầu tư triển khai ứng dụng, giải pháp đột phá, mang hàm lượng công nghệ cao, qua đó, nâng cao lực cạnh tranh lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ tiện ích, chất lượng cao; đồng thời, trọng thiết kế sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng; nhờ đó, tiếp tục có tin dùng gần 3,7 triệu khách hàng cá nhân 48,7 nghìn khách hàng doanh nghiệp toàn quốc 29 - Liên tục cập nhật, hoàn thiện nhằm đảm bảo hệ thống kiểm soát nội thiết lập đầy đủ, hoạt động hiệu quả, đáp ứng yêu cầu ngăn ngừa, phát kịp thời xử lý dấu hiệu, hành vi gây rủi ro hoạt động ngân hàng - Chuẩn hóa hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, máy ATM nhằm giảm chi phí quản lý, vận hành nâng cao khả giao dịch, phụ vụ khách hàng Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư phát triển hệ thống ngân hàng giao dịch điện tử kênh giao dịch thuận lợi, có khả đáp ứng nhu cầu giao dịch khách hàng mà không bị giới hận phạm vi thời gian, không gian, địa bàn hoạt động - Xây dựng, phát triển đội ngũ nhân có trình độ cao, chuyên nghiệp, thấu hiểu tâm huyết làm việc, cống hiến theo giá trị văn hóa cốt lõi Techcombank - Đầu tư, khai thác công nghệ cách hiệu thông qua việc tạo nhiều sản phẩm, dịch vụ với nhiều tiện ích thỏa mãn nhu cầu ngày lớn khách hàng - Nghiên cứu thị trường để định thành lập số công ty/chi nhánh nước nhằm nâng cao lực hoạt động khả phát triển, mở rộng thị trường đem lại hiệu kinh tế uy tín cho ngân hàng - Nghiên cứu, lựa chọn thời điểm thích hợp để niêm yết cổ phiếu Techcombank thị trường chứng khoán nhằm đảm bảo lợi ích tốt cho cổ đông ngân hàng • Một số tiêu tài bản: Định hướng số tiêu tài cho giai đoạn 2014 – 2018 sau: -Tổng tài sản tăng từ 158.896 tỷ đồng lên 275.542 tỷ đồng – Dư nợ tăng từ 70.274 tỷ đồng lên 206.656 tỷ đồng – Huy động từ kinh tế tăng từ 122.620 tỷ đồng lên 25.720 tỷ đồng Tăng trưởng huy động cho vay tập trung nhiều PFS WB Đến năm 2018, huy động PFS chiếm khoảng 70% huy động toàn ngân hàng, cho vay chiếm khoảng 45% – Lợi nhuận trước thuế đến cuối năm 2018 5.739 tỷ đồng – Tỷ lệ ROA ROE cuối năm 2018 1,65% 18,22% – Cơ cấu doanh thu tập trung vào thu nhập lãi (khoảng 75 – 77%), có chuyển dịch nhẹ tăng cấu doanh thu từ thu nhập từ phí (13% lên 19%) 29 – Quản lý chất lượng tín dụng nhằm giảm trì tỷ lệ nợ xấu 3% tổng dư nợ – Các tỷ lệ an toàn hoạt động ngân hàng tuân thủ quy định pháp luật PHẦN IV ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ CHO NGÂN HÀNG TRÊN THỊ TRƯƠNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ 1.Đánh giá chiến lược kinh doanh Techcombank 1.1.Sự gắn kết sứ mệnh trình thực chiến lược Techcombank : Các nội dung sứ mệnh kinh doanh Techcombank hướng tới đối tượng khách hàng, cán nhân viên cổ đông Một cố gắng đồng bên hữu quan tạo ổn định phát triển Trong việc thực chiến lược, Techcombank hướng vào sứ mệnh trên, chưa toàn diện có đấu hiệu tích cực lĩnh vực như: đánh giá ngân hàng tốt Việt Nam, sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán nhân viên, sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu xây dựng phát triển 1.2.Tính hiệu chiến lược mối quan hệ với môi trường bên bên : *Tính hiệu chiến lược với môi trường bên : Techcombank có lực quản lý sáng tạo, việc đưa chương trình chuyển đổi toàn diện chiến lược bước với toàn điểm mạnh nội tổ chức Trong trình thực chiến lược từ 2009 đến cho thấy mức độ hệ thống phù hợp Những bước chuyển đổi Techcombank năm 2009 2010 cần thiết để hướng tới mục tiêu Với mô hình cũ mà đơn vị kinh doanh tự doanh theo kế hoạch qui định đặt việc thực có nhiều điểm khác Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng điểm giao dịch nhiều điểm không giống nhau, chí khác biệt quan điểm Rủi ro phân tán khó quản lý, chiến dịch lớn mang tính hệ thống triển khai không đồng Vì để có hình ảnh, thương hiệu bền vững cần mang đến cho khách hàng câu trả lời tất điểm giao dịch Techcombank Cơ hội việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý chuyên gia nước hệ thống HSBC làm chuyên gia Techcombank 29 hội để đội ngũ lãnh đạo cán nhân viên Techcombank nâng cao lực làm việc, đào tạo nội phục vụ cho bước chuyển đổi Thế mạnh Techcombank có triển khai hệ thống phầm mềm đại – yếu tố giúp Techcombank nâng cao mạnh chiến lược mang đến dịch vụ tốt cho khách hàng Sự thay đổi cấu trúc quản lý chiến lược liên quan đến hoạt động huy động vốn, marketing phát huy hiệu tốt Thực tế cho thấy, việc điều hòa vốn tập trung hội sở giúp cân đối cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá nhanh xác Các chương trình khuyến mại triển khai thống hiệu cao *Tính hiệu chiến lược với môi trường bên : Sự thay đổi hệ thống tài Việt Nam xu quốc tế hóa hệ thống tài hội để Techcombank khẳng định thân Theo đánh giá Moody, Techcombank xếp hạng Ba2 trung bình, nên chiến lược chuyển đổi toàn diện chuẩn bị lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế Đây thách thức hội cho Techcombank Thời kỳ nhà nước có nhiều sách hỗ trợ cho tổ chức tài phát triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục khủng hoảng kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế Chính vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn diện vào lúc đạt hiệu cạnh tranh trội để nâng cao qui mô, uy tín, thương hiệu TCB Thực tế, Thương hiệu Techcombank khẳng định nước, giao dịch với ngân hàng nước nâng cao uy tín thể việc Techcombank đoạt giải toán điện chuẩn, tỷ lệ L/c toán thị trường khó tính như: Nhật, châu âu bắt buộc phải confirmed giảm so với trước khoản Ngân hàng Nhà nước,… Techcombank triển khai chiến lược mở rộng thị trường hợp lý Cụ thể, TCB có 230 chi nhánh nước, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng thêm 40% (tuy nhiên, có số khách hàng cũ lại dừng giao dịch) (Theo Báo cáo thường niên Techcombank 2009) 29 Bản đồ chiến lược kinh doanh Techcombank 29 29 1.3 Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trình triển khai chiến lược Techcombank thực gặp phải số khó khăn triển khai chiến lược vấn đề sau: Tài Cơ cấu lại máy quản lý tập trung nhiều phí tăng cao, làm ảnh hưởng đến chi phí hoạt động hiệu kinh doanh chung Biện pháp năm 2010 giảm chi phí hoạt động, nhiên, TCB gặp phải vấn đề chi phí hoạt động khó giảm, chi phí với vị trí nhân bên mời cao hiệu không mong đợi Việc tăng dư nợ khách hàng sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế hoạch thị trường nguồn vốn đắt đỏ Mức huy động tối đa bị quản lý ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, TCB điều chỉnh hợp lý lại kế hoạch Khách hàng Sức ép cạnh tranh chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) việc áp dụng mô hình cấu trúc ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng dịch vụ khách hàng Mô hình làm cho phận kiểm soát tăng lên, thành lập chưa đủ điều kiện để vận hành tốt Sau xác định khách hàng mục tiêu, TCB có phân khúc đối tượng khách hàng thông thường khách hàng ưu tiên Tuy nhiên, việc đời sách cho khách hàng ưu tiên chậm (tháng 10/2010) việc lựa chọn tiêu chí, điều kiện ưu đãi thực lâu nên chưa thấy hiệu rõ nét việc đưa sách với đối tượng khách hàng Việc liên kết với đối tác đơn vị kinh doanh thực nên chưa thống điều kiện hợp tác mặt hệ thống, thông tin không chia sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động tín dụng dịch vụ toán Qui trình nội Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu tính đống hệ thống cảnh báo rủi ro phận backoffice nhiều làm cho 29 máy hoạt động Techcombank cồng kềnh Việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải theo qui trình thực Trung tâm Khối như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả đoán lãnh đạo kinh doanh Các phận hỗ trợ kinh doanh thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ chuyển cho phận thông tin chưa nắm rõ, hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên hay xảy việc không làm hài lòng khách hàng làm việc với nhiều người Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với để có “mẫu chung” cảnh báo rủi ro cho ngân hàng Qui trình tiêu chí đánh giá có cho đơn vị kinh doanh trực tiếp nằm Khối kinh doanh, chưa có cho phận khác Mục đích để đo lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, tiêu phận ngân hàng Các phận hệ thống thay đổi nhanh, chức nhiệm vụ đặt chưa chuẩn bị kịp nhân sự, sở vật chất nên chưa đáp ứng yêu cầu chất lượng, tính cam kết Nhân học hỏi Chương trình chuyển đổi toàn diện trình thực chiến lược Techcombank thay đổi cấu trúc hoạt động có xáo trộn lớn tổ chức nhân Rất nhiều cán có kinh nghiệm chuyển, nhiều nhân mang theo cách làm việc Tiếp nhận cần thiết nhiên, thời gian ngắn tâm lý làm việc cán nhân viên không ổn định nên ảnh hưởng tới kết thực tiêu cụ thể năm 2010 Công tác truyền thông nội cho chiến lược có khó khăn hệ thống lớn, nhân nhiều (trên 5000 người), nhân địa bàn có mức độ kiến thức hệ thống kĩ không đồng Vấn đề đào tạo TCB trọng vào đội ngũ kinh doanh, đặc biệt nhân viên Tuy nhiên, hướng chưa đầy đủ, cần phải đào tạo cán nhân viên cũ nâng cao kĩ trình độ, đào tạo cấp quản lý sơ trung cấp phận Chương trình đào tạo cần lập trước để phận có chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo yêu cầu trưởng phận cho thiết thực giúp cán nhân viên làm tốt công việc Việc khai thác phần mềm chưa tốt, chiến lược thay đổi nhanh làm cho Khối vận hành, công nghệ khó triển khai nhanh phần hỗ trợ, mở rộng tiện 29 ích,…Việc triển khai mua phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt chi phí mức độ cần thiết phải giải trình nhiều nên chậm tiến độ 2.Chiến lược định vị cho ngân hàng thị trường ngân hàng bán lẻ Bài làm tập trung vào điểm thực chiến lược theo Bản đồ chiến lược để bước đưa đề xuất: Định vị thương hiệu ngân hàng có uy tín lòng khách hàng không đơn giản dịch vụ mà yếu tố người Theo đánh giá chuyên gia, nhiều ngân hàng loay hoay việc tìm đường cho thương hiệu năm trở lại đây, ngành tài ngân hàng coi ngành sôi động việc xây dựng thương hiệu hàng loạt ngân hàng, định chế tài tiến hành thay đổi nhận diện thương hiệu như: VIBank, MaritimeBank, VietinBank, SeaBank, Bảo Việt Holding… ngân hàng nước ANZ Bên cạnh ngân hàng kể trên, hàng loạt ngân hàng khác có BIDV, TechcomBank riết chuẩn bị trình làng nhận diện thương hiệu Tất nhiên, ngân hàng không trọng đến “hình thức bề ngoài” mà đằng sau chạy đua khốc liệt cạnh tranh chất lượng đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng Cần có khác biệt từ bên trong… Trên thực tế, việc xây dựng thương hiệu doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin, du lịch, bất động sản… khó, xây dựng thương hiệu môi trường cạnh tranh khốc liệt ngành ngân hàng lại khó Nếu chuẩn bị kỹ mặt, nỗ lực xây dựng thương hiệu ngân hàng trở nên vô nghĩa định vị tâm trí khách hàng Martin Roll, chuyên gia hàng đầu giới chiến lược marketing xây dựng thương hiệu, đồng thời người tiên phong việc nghiên cứu thương hiệu châu Á, cho việc xây dựng thương hiệu ngành ngân hàng khó tất so với ngành khác Nó không đơn thay đổi logo hay câu hiệu.“Đối với ngành ngân hàng, vay cho vay khác biệt mà cần phải tạo khác biệt dịch vụ … bên 29 Định vị thương hiệu ngân hàng có uy tín lòng khách hàng không đơn giản dịch vụ mà yếu tố người Chiến lược kinh doanh ngân hàng bán lẻ hướng mẻ Sau tái cấu, buộc phần lớn 34 ngân hàng thương mại phải tâm mảng kinh doanh ngân hàng bán lẻ “Thay đổi, chết” “Khác biệt, chết” mệnh lệnh phải thực thi để cải thiện lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường kinh doanh ngân hàng Vậy, ngân hàng cần làm để thay đổi? Và tạo khác biệt ngân hàng? Thay đổi cách xây dựng trụ cột ngân hàng bán lẻ Một ngân hàng bán lẻ thật cần phải xây dựng trụ cột vững sau: Một là, sản phẩm – dịch vụ ngân hàng phải phong phú đa dạng Lúc này, ngân hàng siêu thị tài – nơi đáp ứng nhiều nhu cầu dịch vụ tài cá nhân khác Hai là, phát triển đa kênh phân phối, lấy kênh phân phối đại làm trọng tâm Kênh phân phối đại internet banking, mobile banking, call – center, POS, ATM, bancassurance…sẽ giúp lan tỏa nhận diện thương hiệu ngân hàng tạo tính thuận tiện giao dịch với khách hàng Ba là, công nghệ Chính diện công nghệ làm cho khách hàng ngày trở nên rõ ràng với ngân hàng thông qua sở liệu điện tử Và từ đó, ngân hàng có nhiều sách quản trị quan hệ khách hàng tốt Ngoài ra, công nghệ giúp cho ngân hàng tiếp cận với khách hàng dễ dàng thông qua kênh phân phối đại Bốn là, người Yếu tố người nhân viên cung cấp dịch vụ ngân hàng Năm là, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Hoạt động kinh doanh ngân hàng gắn liền với rủi ro Và giảm thiểu rủi ro điều mà ngân hàng muốn hướng đến Thiết lập hệ thống quản trị rủi ro mô hình cảnh báo sớm giúp ngân hàng phát triển bền vững Phát triển trụ cột để trở thành ngân hàng bán lẻ Nhưng để đạt hiệu kinh doanh buộc ngân hàng phải tạo khác biệt Sự khác biệt vũ khí gia tăng lực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường ngân hàng Sự khác biệt 29 phân khúc thị trường, sản phẩm – dịch vụ, công nghệ, kênh phân phối, hệ thống quản trị rủi ro… Tạo khác biệt thống từ lúc bắt đầu đến kết thúc chiến lược - Sự khác biệt chất lượng sản phẩm mà sáng tạo cách làm thương hiệu nhằm tạo sản phẩm, dịch vụ không giống với ngân hàng khác Ví dụ sản phẩm đơn giản nhất, giúp khách hàng dễ dàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hiệu cao Hay với mục tiêu đem lại đơn giản cho khách hàng, nắm bắt được: “Tâm lý khách hàng cần sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đơn giản, từ đăng ký nhanh gọn đến sử dụng dễ dàng Muốn làm điều cần phải có quy trình đồng nhất, mà điều đến chưa có nhiều ngân hàng làm được” - Xây dựng khác biệt yếu tố người Dịch vụ tốt, thái độ nhân viên tư vấn trực tiếp từ chuyên viên giúp đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng ngân hàng Ngoài ra, ba yếu tố góp phần gia tăng nhận diện hình ảnh thương hiệu lợi nhuận ngân hàng Do đó, ngân hàng bán lẻ cần đẩy mạnh xây dựng đội ngũ “front office” (bộ phận trực tiếp cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng) đạt chuẩn chất lượng hướng đến khách hàng Đồng thời, cần gia tăng nhận thức sau để khách hàng phục vụ tốt hơn, cụ thể: Đối với khách hàng, gieo trồng – đừng săn bắn Hạt giống gieo trồng, chăm sóc đến ngày gặt mùa vụ bội thu gieo giống cho mùa vụ sau Khách hàng vậy, chăm chút họ gầy dựng niềm tin lâu dài, thành ngào đến mùa vụ bội thu Hãy thành thật với khách hàng Thành thật danh tính, mối quan hệ, sản phẩm dịch vụ ngân hàng Hãy tập trung vào khách hàng Theo thống kê, có 20% chuyên viên ngân hàng bán hàng đủ để trì công việc chăm chăm tập trung vào lợi ích thân; 60% có thu nhập trung bình cố gắng bán hàng thông qua tập trung vào sản phẩm – dịch vụ ngân hàng; 20% chuyên viên giỏi chiếm 75% - 80% doanh số bán hàng họ biết tập trung vào khách hàng nhu cầu họ 29 Hãy chủ động tìm kiếm khách hàng Đừng ngồi chờ khách hàng đến với ngân hàng, họ tự đến phần lớn ngân hàng khác “thải” không đủ điều kiện sử dụng dịch vụ Thay vào đấy, chủ động tìm kiếm khách hàng để chiếm lĩnh thị trường Và trọng vào tư vấn lẫn chăm sóc khách hàng để gầy dựng lòng trung, biến khách hàng thành kênh giới thiệu khách hàng khác hữu hiệu Tiến hành đổi toàn diện theo tiêu chuẩn 4P đồng toàn hệ thống: Product (sản phẩm vượt trội), Place (kênh phân phối rộng khắp nhanh chóng); Process (quy trình đơn giản) People (nhân chuyên nghiệp, thân thiện, tận tâm) Hay tập trung vào lĩnh vực bán lẻ, định vị khác biệt thị trường tài ngân hàng thân thiện với cộng đồng Thái độ phục vụ thân thiện, chuyên nghiệp tận tâm đội ngũ nhân viên tiêu chí kim nam cho hoạt động Bên cạnh đó, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cải tạo, đầu tư phát triển mạng lưới giao dịch để phục vụ nhiều khách hàng cá nhân khách hàng doanh nghiệp nước, đặc biệt doanh nghiệp vừa nhỏ Chiến lược liên tục đồng từ hình ảnh, thiết kế, giá cả, phân phối sản phẩm hệ thống - Hình ảnh phải cụ thể đơn giản -Thiết kế phải độc đáo, sáng tạo Chiến lược phải đủ dài để có hiệu Thấu hiểu khách hàng: phân nhóm khách hàng dựa vào am hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng, từ phát triển sản phẩm dịch vụ đặc trưng, phù hợp Phát triển sản phẩm: nâng cấp phát triển sản phẩm toàn diện nhằm mang tới cho khách hàng sản phẩm tối ưu tân tiến Tái cấu phận chức nhằm phát huy tối đa mạnh nguồn nhân lực: Nhận thức người động lực thành công Techcombank cần tích cực xây dựng củng cố đội ngũ nhân chuyên nghiệp, am hiểu sâu sắc thị trường mảng Phân tích Quản trị kinh doanh, Chính sách, Chiến lược, Marketing kinh doanh đặc biệt Phát triển sản phẩm Phát triển hệ thống sản phẩm, sách phù hợp với ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp, đảm bảo tính cạnh tranh thị trường 29 Hoàn thiện quy trình, sách nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh khách hàng ngân hàng, giảm thời gian xử lý nghiệp vụ, có mô hình kinh doanh riêng biệt cho phân khúc khách hàng, mô hình xác định giá cho vay nhằm quản lý giá hiệu cạnh tranh hơn, quy trình phát triển sản phẩm – “Cây sản phẩm” đảm bảo sản phẩm đạt mức thích ứng cao với thị trường, quy trình quản lý nợ, kiểm soát sau giải ngân kiểm soát phát hành bảo lãnh, sách chăm sóc, ưu đãi tài phi tài cho khách hàng thân thiết khách hàng truyền thống Triển khai công cụ quản lý chất lượng, hiệu nhằm xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hiểu khách hàng, bao gồm mô hình bán hàng tiêu chuẩn nhằm quản lý hoạt động suất bán, mô hình tiếp thị giúp đội ngũ bán hiểu tư vấn phù hợp với đối tượng khách hàng, công cụ 360 độ nhằm đánh giá hiệu kinh doanh theo nhiều cấp độ, mô hình đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp – Red force Một số kiến nghị đề xuất để phát triển dịch vụ NHBL NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) 3.1.Tập trung cho công tác đào tạo cán chuyên viên cải tiến chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài Nội dung đào tạo cụ thể như: chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới, tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng cho giao dịch viên điểm giao dịch, sản phẩm tiết kiệm, tài khoản tiến trình thực hiện; sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp tiến trình thực hiện; sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân tiến trình thực hiện; kỹ đàm phán chuyên nghiệp, kỹ bán hàng dành cho giao dịch viên, kỹ giải vấn đề định; kỹ bán hàng cho đội ngũ chuyên viên khách hàng Những chương trình tảng xây dựng văn hoá công tu môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu Đi theo định hướng ngân hàng bán lẻ, Techcombank phải không ngừng trọng đến đôi ngũ nhân số lượng chất lượng Song song với việc đào tạo nhân viên, Techcombank phải cải tiến cách phù hợp chế độ đãi ngộ Điều có tác dụng động viên, khuyến khích cán nhân viên cống hiến Techcombank nhằm hài hoà quyền lợi cổ đông, ngân hàng nhân viên 3.2.Tăng cường hoạt động hướng tới khách hàng mục tiêu 29 Các tổ chức tồn phụ thuộc vào khách hàng mìn, họ cần phải hiểu nhu cầu tiềm khách hàng, đáp ứng yêu cầu phấn đấu vượt mong đợi khách hàng Đối với nhóm khách hàng dân cư: ưu tiên tập trung đẩy mạnh cung cấp dịch vụ tài đa dạng, có chất lượng, cạnh tranh cho khối khách hàng dân cư đô thị, đặc biệt nhóm khách hàng có thu nhập trung bình trở lên, trẻ tuổi thành đạt, có yêu cầu dễ thích ứng với dịch vụ ngân hàng tài Đối với nhóm doanh nghiệp vừa nhỏ: thực chiến lược phát triển toàn diện dịch vụ tài trọn gói phục vụ doanh nghiệp vừa nhỏ thuộc thành phần kinh tế tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt doanh nghiệp tập trung khu công nghiệp thuộc số ngành có tiềm phát triển 3.3.Đa dạng hoá sản phẩm tăng tiện ích cho sản phẩm Trong số ngân hàng cổ phần, Techcombank ngân hàng động hoạt động phát triển sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng khách hàng cá nhân Với định hướng phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Techcombank liên tục cho mắt sản phẩm- dịch vụ với tính hài hoà giá trị: nhah chóng- đơn giản- nhiều giá trị gia tăng Ngoài xác định đầu tư nâng cao sức cạnh tranh, Techcombank phải trọng mở rộng liên kết, hợp tác tiếp thị với đối tác nhiều lĩnh vực Vệc hợp tác tiếp thị sản phẩm đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ Techcombank Các đối tác Techcom bank kể đến như: ngành hàng không (Vietnam air, Jetstar Pacific, Vietjet air), ngành viễn thông (VDC), Bảo Việt Việt Nam, Các trung tâm thương mại lớn (Big C, Metro,…) Đồng thời, Techcombank trọng đẩy mạnh hợp tác liên kết với đối tác nước HSBC ADB Word Bank, tổ đa phương ngân hàng địa lý khác Đây sở lâu bền để đảm bảo khả phát triển bền vững Techcombank giai đoạn 3.4.Hoàn thiện hệ thống công nghệ áp dụng hệ thống ngân hàng Ngày ngân hàng thương mại cạnh tranh với theo hướng phát triển đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng kèm với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, mà chất 29 lượng ngân hàng phụ thuộc vào trình độ công nghệ ngân hàng Nếu trình độ công nghệ ngân hàng không tiên tiến, đại chất lượng dịch vụ nâng cao Nhận thức tầm quan trọng việc ứng dụng công nghệ ngân hang hội nhập cạnh tranh, Techcombank không ngừng đầu tư sở vật chất, kỹ thuật, ứng dụng, phần mềm, trình độ cán nhân viên để đáp ứng đòi hỏi công nghệ tiên tiến PHẦN V KẾT LUẬN 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 29 [...]... chuyên viên ngân hàng bán hàng đủ để duy trì công việc khi chăm chăm tập trung vào lợi ích của bản thân; 60% có thu nhập trung bình khi cố gắng bán hàng thông qua tập trung vào sản phẩm – dịch vụ ngân hàng; và 20% chuyên viên giỏi nhất chiếm 75% - 80% doanh số bán hàng khi họ biết tập trung vào khách hàng và nhu cầu của họ 29 Hãy chủ động tìm kiếm khách hàng Đừng ngồi chờ khách hàng đến với ngân hàng, bởi... dịch vụ ngân hàng còn ít -Thứ tư, xu hướng tiêu dùng dựa trên vốn vay ngân hàng ngày càng lan rộng Nhận thấy tiềm năng của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam, từ lâu, khối ngân hàng ngoại đã nhảy vào cạnh tranh trong lĩnh vực này Nếu không xây dựng chiến lược sớm, ngân hàng nội có thể lép vế Dù thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam còn rất rộng mở, song để giành được miếng bánh thị phần, các ngân hàng. .. nghệ ngân hàng + Theo Global Banking & Finance Review: Techcombank là Ngân hàng Điện tử tốt nhất Việt Nam + Theo VnExprees: Techcombank là Ngân hàng có dịch vụ Internet banking được yêu thích nhất Việt Nam * Đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm gồm nhiều chuyên gia ngân hàng hàng đầu trong nước và quốc tế * Ngân hàng đang có một lượng khách hàng đang trung thành sử dụng dịch vụ ngân hàng. .. của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam và định hướng kinh doanh của ngân hàng lựa chọn giai đoạn đến 2020 1.Phân tích tiềm năng phát triển của thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam Thị trường bán lẻ Việt Nam chỉ đang ở giai đoạn đầu phát triển và còn nhiều tiềm năng rộng lớn để các ngân hàng có thể khai thác Chính vì thế, các ngân hàng đang nỗ lực làm sao để thay đổi cách nhìn của khách hàng về các gói... mình 2 năm trở lại đây, ngành tài chính ngân hàng được coi là ngành sôi động nhất trong việc xây dựng thương hiệu khi hàng loạt các ngân hàng, định chế tài chính tiến hành thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới như: VIBank, MaritimeBank, VietinBank, SeaBank, Bảo Việt Holding… và cả ngân hàng nước ngoài như ANZ Bên cạnh những ngân hàng kể trên, hàng loạt các ngân hàng khác trong đó có BIDV, TechcomBank... nhận diện thương hiệu ngân hàng và tạo tính sự thuận tiện trong các giao dịch với khách hàng Ba là, công nghệ Chính sự hiện diện của công nghệ sẽ làm cho khách hàng ngày càng trở nên rõ ràng hơn với ngân hàng thông qua cơ sở dữ liệu điện tử Và từ đó, các ngân hàng sẽ có nhiều chính sách quản trị quan hệ khách hàng tốt nhất Ngoài ra, công nghệ còn giúp cho ngân hàng tiếp cận với khách hàng dễ dàng hơn thông... vụ tại ngân hàng Năm là, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro Hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn gắn liền với rủi ro Và giảm thiểu rủi ro là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng muốn hướng đến Thiết lập một hệ thống quản trị rủi ro và mô hình cảnh báo sớm sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững hơn Phát triển 5 trụ cột để trở thành ngân hàng bán lẻ Nhưng để đạt hiệu quả kinh doanh thì buộc các ngân hàng đó... nhất nhu cầu của khách hàng ngân hàng Ngoài ra, ba yếu tố trên còn góp phần gia tăng nhận diện hình ảnh thương hiệu và lợi nhuận của ngân hàng Do đó, các ngân hàng bán lẻ cần đẩy mạnh xây dựng đội ngũ “front office” (bộ phận trực tiếp cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng) đạt chuẩn chất lượng và luôn hướng đến khách hàng Đồng thời, cần gia tăng những nhận thức sau để khách hàng được phục vụ tốt... khâu tiếp thị - bán hàng Hiện cả nước có tới 90 triệu dân, mà mới có 10 triệu tài khoản ngân hàng Thị trường còn mênh mông, không chỉ ở nông thôn, mà ở thành phố, dư địa thị trường vẫn còn rất lớn Nhiều người cho rằng, hiện ở các thành phố lớn đã có quá nhiều ngân hàng, nhưng thấy vẫn còn thiếu Theo các chuyên gia ngân hàng, Việt Nam có đầy đủ điều kiện để đẩy mạnh thị trường ngân hàng bán lẻ - Thứ nhất,... tiến độ 2.Chiến lược định vị cho ngân hàng trên thị trường ngân hàng bán lẻ Bài làm tập trung vào các điểm chính thực hiện chiến lược theo Bản đồ chiến lược hiện tại để từng bước đưa ra đề xuất: Định vị một thương hiệu ngân hàng có uy tín trong lòng khách hàng không đơn giản chỉ là dịch vụ mà còn là yếu tố con người Theo đánh giá của các chuyên gia, còn khá nhiều ngân hàng đang loay hoay trong việc tìm