Bài giảng quản trị chiến lược

.CO M BO OK QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KI LO Giới thiệu quản trị chiến lược .CO M KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: OK – thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) • kỹ khai thác lực lượng tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục BO – Luận điểm bản: KI LO • đè bẹp đối thủ - chí đối thủ mạnh hơn, đông – dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả Quan điểm kinh doanh: CO M KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC BO OK – phù hợp lực tạo khác biệt môi trường bên – Chandler (1962): KI LO • xác định mục tiêu, mục đích dài hạn • áp dụng chuỗi hành động, • phân bổ nguồn lực cần thiết .CO M KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Quinn(1980) OK • “Chiến lược mô thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ” BO – Johnson Scholes: KI LO • “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” – Mintzberg: chữ P CO M KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KI LO BO OK • Kế hoạch (Plan): chuỗi quán hành động dự định • Mô thức (Partern): kiên định hành vi • Vị (Position): Phù hợp tổ chức môi trường • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ CO M QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Khái niệm OK – Quản trị chiến lược định quản trị hành động xác định hiệu suất dài hạn – Nhiệm vụ: LO BO Tạo lập viễn cảnh Thiết lập mục tiêu Xây dựng chiến lược Thực thi điều hành chiến lược Đánh giá & điều chỉnh KI • • • • • BO Sửa chữa Nếu cần Thực thi điều hành chiến lược chọn Đánh giá thực hiện, theo dõi, sủa chữa điều chỉnh Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Khôi phục 1,2,3,4 Nếu cần OK Thiết lập mục tiêu Cải thiên/ thay đổi Nếu cần LO Sửa chữa Nếu cần Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu KI Phát triển viễn cảnh chiến lược sứ mệnh CO M NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết OK • Nền tảng: – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở LO “năng lực gây khác biệt” “trạng thái bên trong” “các kỳ vọng bên ngoài” mối liên hệ chiến lược cấu trúc KI » » » » BO – nghiên cứu trình bên – vai trò quan trọng nhà quản trị – Tiếp cận tình .CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội – Lý thuyết OK – Trường phái • Thiết kế: – Cơ sở – Nội dung: KI LO BO » Đánh giá bên (các sức mạnh điểm yếu năng lực gây khác biệt) » Đánh giá bên (các hội ,đe dọa  nhân tố then chốt) » Các nhân tố then chốt thành công lực gây khác biệt  chiến lược » Đánh giá chọn chiến lược tốt » Triển khai việc thực thi chiến lược .CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội OK – Lý thuyết – Trường phái KI LO BO • Thiết kế: • Trường phái hoạch định – Thiết lập mục tiêu – Đánh giá bên – Đánh giá bên – Đánh giá chiến lược – Cụ thể hóa chiến lược – Lập kế hoạch cho toàn trình .CO M CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Hàm ý nhóm chiến lược BO OK – Trước hết, đối thủ cạnh tranh gần gũi công ty công ty nhóm chiến lược – – Thứ hai, nhóm chiến lược khác có vị khác so với lực lượng số lực lượng cạnh tranh – Rào cản di động bảo vệ công ty nhóm trước đe dọa nhập từ nhóm khác KI LO • Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cao, hạn chế khả tăng giá lợi nhuận • Rào cản di động cao, đe dọa nhập thấp công ty nhóm hội tăng giá nhận lợi nhuận cao .CO M CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC a Sự cải tiến cấu trúc ngành OK – Cạnh tranh trình thúc đẩy cải tiến – Cải tiến thành công cách mạng hóa cấu trúc ngành BO LO KI Mất cân Độc quyề n nhóm (tập trung Phân tán t0 t1 t2 Thời gian .CO M CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC KI LO BO OK Khi cấu trúc ngành bị cách mạng hóa cải tiến, giá trị di trú đến mô hình kinh doanh Mô hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược tĩnh tại, công cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành thời kỳ ổn định Cấu trúc ngành bị cách mạng hóa liên tục cải tiến ; thời kỳ cân mô hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế Cấu trúc ngành khác biệt công LO BO OK – Các nguồn lực lực khác biệt công ty yếu tố quan trọng nhiều  mô hình năm lực lượng cạnh tranh nhóm chiến lược trở nên ý nghĩa, – Một công ty sinh lợi ngành hấp dẫn KI b ty CO M CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC Chu kỳ sống ngành: OK BO KI LO – Thời kỳ đầu phát triển – Tăng trưởng – Tái tổ chức – Bão hòa ; – Suy thoái Nhu cầu CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Phát sinh Tăng Tái trưởng tổ Bão hòa Suy thoái Thời .CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Chu kỳ sống ngành: – Thời kỳ đầu phát triển OK • ngành mà xuất bắt đầu phát triển KI LO BO – Sự tăng trưởng chậm: » người mua chưa quen với sản phẩm ngành, » giá cao công ty không hưởng tính kinh tế qui mô, » kênh phân phối chưa phát triển – Các rào cản nhập dựa quyền bí công nghệ tiết kiệm chi phí hay trung thành nhãn hiệu – Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà: » định hướng vào người tiêu dùng, » mở rộng kênh phân phối, » hoàn thiện thiết kế sản phẩm Chu kỳ sống ngành: OK – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH BO • Nhu cầu sản phẩm ngành bắt đầu cất cánh, • Trong ngành tăng trưởng, KI LO – Nhu cầu phát triển nhanh nhiều khách hàng gia nhập thị trường – Kiểm soát bí công nghệ rào cản nhập giảm nhiều – Rào cản nhập khác có khuynh hướng tương đối thấp, – Ganh đua tương đối thấp Chu kỳ sống ngành: Năng lực dư thừa Số lượng OK – Thời kỳ đầu phát triển – Các ngành tăng trưởng – Tái tổ chức ngành CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Năng lực Nhu cầu t1 t2 BO • nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế thay • Khi ngành vào giai đoạn tái tổ chức: KI LO – Ganh đua công ty trở nên mãnh liệt – Năng lực theo tốc độ tăng trưởng khứ  dư thừa lực sản xuất – Cố gắng sử dụng lực này,  giảm giá Kết xảy chiến tranh giá, Thời gian .CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hòa BO • Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn thay • Trong giai đoạn này: LO – Tăng trưởng thấp chí không – Các rào cản nhập tăng lên, đe dọa nhập từ đối thủ tiềm tàng giảm – Các công ty không trì tốc độ tăng trưởng khứ nữa, mà giữ thị phần họ – Cạnh tranh phát triển thị phần dẫn đến giảm giá  hậu chiến giá, – Các công ty bắt đầu tập trung vào cực tiểu hóa chi phí tạo trung thành nhãn hiệu KI – – – – OK Chu kỳ sống ngành: .CO M CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH Thời kỳ đầu phát triển Các ngành tăng trưởng Tái tổ chức ngành Các ngành bão hòa Ngành suy thoái BO • Hầu hết ngành vào giai đoạn suy thoái • Trong giai đoạn suy thoái: LO – tăng trưởng âm, : » thay công nghệ, » thay đổi xã hội, » nhân học, » cạnh tranh quốc tế – Mức độ ganh đua công ty có thường tăng lên, Tùy thuộc: » tốc độ suy giảm » độ cao rào cản rời ngành, – Vấn đề giai đoạn suy thoái lực dư thừa Trong cố gắng sử dụng lực dư thừa KI – – – – – OK Chu kỳ sống ngành: .CO M LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH Khái niệm OK – Các lực tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay đổi – Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi môi trường cấu trúc ngành LO BO Phân tích lực lượng dẫn dắt tìm nguyên nhân thay đổi ngành, (thường 3-4) Phân tích lực lượng dẫn dắt gồm hai bước KI – Nhận diện lực lượng dẫn dắt ngành – Đánh giá tác động có lên ngành Các lực lượng dẫn dắt phổ biến BO OK Sự thay đổi mức tăng trưởng dài hạn ngành Các thay đổi người mua sản phẩm cách thức sử dụng chúng Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing Sự thâm nhập hay rời ngành hãng lớn Sự phát tán bí công nghệ Các thay đổi chi phí hiệu Sự phát sinh sở thích người mua sản phẩm khác biệt hàng hóa thông thường – Những thay đổi quy định sách – Toàn cầu hóa cấu trúc ngành LO • Trước hết, ranh giới ngành không dừng lại biên giới quốc gia, • Thứ hai, dịch chuyển từ thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm ganh đua • Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, với mức độ cải tiến • Cuối cùng, giảm đặn rào cản thương mại mở cửa nhiều thị trường vốn bảo vệ công ty bên tham gia KI – – – – – – – CO M LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH .CO M ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ; KI LO BO OK – hiểu chiến lược họ, – theo dõi hành động họ, – đo lường sức mạnh điểm yếu họ, – cố gắng dự kiến bước họ CO M NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Success) OK nhân tố tác động mạnh tới khả thành đạt thị trường thành viên ngành nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi : LO BO – Điều khiến khách hàng lựa chọn nhãn hiệu? – Mỗi người bán phải làm để thành công, khả nguồn lực cần phải có ? – Những người bán phải làm để trì lợi cạnh tranh bền vững ? KI Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành theo khoảng thời gian, lực lượng dẫn dắt điều kiện cạnh tranh thay đổi .CO M KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH Cuối phân tích ngành trả lời câu hỏi: – – ngành có hấp dẫn hay không, triển vọng ngành cho khả sinh lợi trung bình hay không? OK Các nhân tố quan trọng cho nhà quản trị xem xét bao gồm : KI LO BO – Tiềm tăng trưởng ngành – Tình trạng cạnh tranh có cho phép đạt khả sinh lợi đầy đủ hay không, lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hay yếu – Vị cạnh tranh công ty ngành, trở nên mạnh hay yếu – Khả công ty khai thác điểm yếu đối thủ yếu – Công ty tự bảo vệ, hay phòng thủ với nhân tố làm cho ngành hấp dẫn hay không – Khả cạnh tranh công ty phù hợp với yếu tố then chốt thành công ngành đến mức – Mức độ rủi ro hay không chắn tương lai ngành – Tính khốc liệt vấn đề đặt ngành – Nếu công ty tiếp tục ngành có làm tăng khả thành công ngành khác mà quan tâm hay không [...]... nhà quản trị chức năng OK Bộ phận A Bộ phận B BO Cấp đơn vị kinh doanh Các nhà quản trị bộ phận Văn phòng Các chức năng kinh doanh Thị trường B Bộ phận C Các chức năng kinh doanh Thị trường C .CO M CHIẾN LƯỢC DỰ ĐỊNH VÀ PHÁT SINH OK Chiến lược được cân nhắc BO Chiến lược dự định Chiến lược dự định KI LO Chiến lược không thực tế Chiến lược hiện thực Chiến lược hiện thực Chiến lược phát sinh .CO M OK QUẢN... dọa) OK Lựa chọn và xây dụng các chiến lược Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi) Chiến lược chức năng BO Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu LO Chiến lược công ty KI Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lược Thiết kế kiểm soát .CO M NHÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Cấp công ty Tổng giám đốc, Các nhà quản trị cấp cao LO Các chức năng kinh... hướng ra bên ngoài: Các nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược BO – • Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: LO Thông tin chiến lược ược chuyển qua khắp tổ chức Thảo luận chiến lược theo nhóm các nhà quản trị cấp cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược, nhưng chiến lược có thể xuất hiện ở mọi nơi trong tổ chức KI – – – .CO M MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Sứ mệnh và mục... Cổ đông Nhân viên Nhà quản trị Thành viên ban quản trị .CO M QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗi công ty LO BO OK – Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan – Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quan KI Cầncố gắng nhận dạng các bên hữu quan quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ .CO M QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Phân... thực Chiến lược phát sinh .CO M OK QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LO BO VIỄN CẢNH & SỨ MỆNH Các công ty cần có một dự định chiến lược- có một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám KI ảnh về chiến thắng – Đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy .CO M CÁC BÊN HỮU QUAN KI LO BO OK các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành... khởi xướng – Các công cụ KI LO • Mô hình năm lực lượng cạnh tranh, • Các chiến lược chung • Chuỗi giá trị .CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành BO OK Lý thuyết Trường phái định vị Porter khởi xướng Các công cụ Môi trường (nâng cao vị trí quản trị chiến lược) LO • Thị trường truyền thống của Mỹ lại bị lấn át bởi các công ty... người sáng tạo ra chiến lược, và chiến lược hình thành từ đâu trong tổ chức? Quá trình này có thể cân nhắc và tính toán như thế nào?” CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: OK • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành • Các phát triển hiện nay: Nguồn lực BO – Các lý thuyết hiện đại – Trường phái LO • Trường phái học tập • Trường phái văn hóa KI – Chiến lược như là một... khác biệt trong một ngành.N • Những chiến lược chung: KI – Dẫn đạo chi phí – Gây khác biệt – Tập trung CO M CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN: OK • Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại • Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành BO – Lý thuyết – Trường phái định vị Porter khởi xướng KI LO • chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó • Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý với điều kiện môi... thuyết hiện đại – Trường phái LO • Trường phái học tập • Trường phái văn hóa KI – Chiến lược như là một quá trình tập thể – Xây dựng chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa tổ chức  phong cách ra quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổi chiến lược – Các lý thuyết hiện đại – Trường phái – Môi trường • Ngày càng phức tạp do; OK Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại Giai... trưởng • Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của người tiêu dùng LO  Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược  Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây dựng các chiến lược  Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa dạng hóa mạnh phát triển và sử dụng rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh mục, như ma