GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN XNK THỦY sản MIỀN TRUNG

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác duy trì nhân sự để có một nguồn nhân lực ổn định và có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phải được đặt lên hàng đầu.

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập và rèn luyện ở trường chúng em đã được quý thầy cônhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ cho chúng em được lượng kiến thức như ngàyhôm nay

Bài khóa luận tốt nghiệp này là thành quả sau những năm học tại trường.Mặc dù kiến thức còn hạn hẹp, kinh nghiệm còn chưa đầy đủ nên bài làm cònnhiều sai sót Nhưng đây là những cố gắng của nhóm chúng em trong thời gianlàm bài

i

LỜI CAM ĐOAN

Nhóm em xin cam đoan đề tài này là của cá nhân nhóm làm sau quá trìnhthực tập tại công ty và qua kiến thức đã được học, dưới sự hướng dẫn của giáoviên hướng dẫn, sự giúp đỡ của bạn bè, sự tiếp thu ý kiến của các anh chị ở bannhân sự và những tài liệu mang tính chất tham khảo đã bổ sung và hoàn thiệnchuyên đề thực tập trong thời gian thực tập tại công ty

ii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

LỜI MỞ ĐẦU vii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Các thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức 5

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 5

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert 5

1.3 Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực 7

1.3.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực 7

1.3.2 Sự cần thiết của việc duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.3.3 Nội dung duy trì nguồn nhân lực trong công ty 7

1.3.3.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân viên: 8

1.3.3.2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện 19

1.3.3.3 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp 24

1.3.3.4 Mức độ trao quyền 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN MIỀN TRUNG 29

2.1 Khái quát về công ty 29

2.1.1 Tổng quan về công ty 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.3 Sứ mệnh viễn cảnh 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban 32

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động 36

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 37

2.2 Tình hình nguồn lực của công ty 43

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty 43

iii

2.2.2 Đặc điểm nguồn lực cơ sở vật chất 46

2.3 Thực trạng công tác duy trì nhân viên tại Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung 49

2.3.1 Thực trạng lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân viên tại Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung 49

2.3.2 Thực trạng về môi trường làm việc tại Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung 55

2.3.3 Thực trạng về tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp tại Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung 56

2.3.4 Thực trạng về mức độ trao quyền tại Công ty CP XNK Thủy Sản Miền Trung 63

2.4 Nhận xét 63

2.4.1 Kết quả đạt được của công ty 63

2.4.2 Tồn tại hiện có của công ty 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP XNK THỦY SẢN MIỀN TRUNG 65

3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 65

3.1.1 Môi trường vĩ mô 65

3.1.2 Môi trường vi mô 67

3.2 Hướng phát triển của công ty đối với nguồn nhân lực trong các năm tới 68

3.3 Đề xuất giải pháp đối với tình hình duy trì nguồn nhân lực của Công ty 69

3.3.1 Hoàn thiện chế độ lương, thưởng, phụ cấp 69

3.3.2 Mở rộng và hoàn thiện chính sách thăng tiến 69

3.3.3 Hoàn thiện môi trường làm việc 69

3.3.4 Mở rộng hoạt động trao quyền 71

3.4 Bài học kinh nghiệm 72

KẾT LUẬN 73

iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình tổ chức công ty. 32

Hình 2.2: Biểu đồ trình độ chuyên môn lao động năm 2014 44

Hình 2.3: Biểu đồ tổng lao động qua 3 năm (2012 – 2014) 45

Hình 2.4: Biểu đồ lao động theo giới tính qua 3 năm 46

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2012, 2013, 2014 37 Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường 39

Bảng 2.3: Tỷ số nhóm chỉ tiêu tài chính 40

Bảng 2.4: Số lượng lao động của công ty năm 2012, 2013, 2014 43

Bảng 2.5: Tổng lao động2012 – 2014 (người) 45

Bảng 2 6: Cơ cấu lao động theo giới tính (người) 46

Bảng 2.7: Diên tích mặt bằng công ty (m2) 48

Bảng 2.8: Máy móc thiết bị được sử dụng tại công ty 49

Bảng 2.9: Bảng tiền lương của Ban điều hành được Hội đồng Quản trị Công ty phê duyệt trong năm 2014 tại nghị quyết 12E/2013/NQHĐQT – SEADN ngày 20/12/2013 51

Bảng 2.10: Tiền lương cụ thể ngày của công nhân thời vụ 1 - 6/4/ 53

ĐVT: đồng 53

Bảng 2.11: Bảng đánh giá thành tích, chất lượng học tập của cán bộ công nhân viên năm 2014 63

v

- BHXH: Bảo hiểm xã hội

- BHYT: Bảo hiểm y tế

- BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

vi

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế nhất

là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giớiWTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển vànhững thách thức mới Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu khôngmuốn bị đào thải phải không ngừng làm mới và hoàn thiện mình Nhiều doanhnghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao được hiệu quả tronghoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy tín của mình, đứngvững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh Nhưng bên cạnh đó cũng cókhông ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm chạp với những biếnđộng của nền kinh tế Không phát huy được những thế mạnh, khắc phục nhữngđiểm yếu của mình để kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt củanền kinh tế thị trường

Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực làmột trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lựcnào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanhnghiệp ấy Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnhcũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người Con người sẽ biến nhữngmáy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo rasản phẩm

Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chungchung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất,công suất, hiệu quả làm việc của người lao động Tất cả các hoạt động trong mộtdoanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếudoanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so vớicác doanh nghiệp khác trên thị trường

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng vàbiết khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp ViệtNam Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, đểnâng cao chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác duy trì nhân sự để

có một nguồn nhân lực ổn định và có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức phảiđược đặt lên hàng đầu

vii

2 Đối tượng nghiên cứu

Công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xuất Nhập KhẩuThủy sản Miền Trung

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Về thời gian: Nghiên cứu số liệu công ty từ năm 2012 -2014

Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu công tác duy trì nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Miền Trung

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tácduy trì nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại

để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác duy trìnhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động ổn định và đạt chấtlượng cao

5 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp được nghiên cứu trong bài báocáo chủ yếu là: Phương pháp quan sát và phương pháp thu thập thông tin thực tế

từ công ty

- Phương pháp thu thập thông tin:

Thu thập thông tin trực tiếp tại Công ty, tham khảo tài liệu số liệu laođộng của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty Sự hướng dẫntrực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty Những kiến thức học được từ các bàigiảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường,thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các nămtrước

viii

- Phương pháp quan sát:

Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực

sự đang làm Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyếtđịnh và các thành viên khác của tổ chức

6 Bố cục của đề tài

Bố cục của đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nhân sự tại Công ty Cổ phần XNK Thủysản MIỀN TRUNG

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nhân sự tại Công ty Cổphần XNK Thủy sản MIỀN TRUNG

ix

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN

NHÂN LỰC1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa, mục tiêu và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp, trí não

và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản thân và tổchức

Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước

ta Tuy nhiên, cho đến nay có nhiều quan điểm về nguồn nhân lực Tùy theo mụctiêu cụ thể mà người ta có những quan điểm nhận thức khác nhau về nguồn nhânlực Một số quan niệm như sau:

-Theo Liên hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm, năng lực và tính sang tạo của con người có quan hệ tới sựphát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

- Theo Ngân hàng thế giới cho rằng: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn conngười bao gồm thể lực, trí lực, kỷ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân Nhưvậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loạivốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên”

Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm thể lực,trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức nhấtđịnh

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.

Trong một doanh nghiệp có nhiều nguồn lực khác nhau, một trong số đó lànguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng và có yếu tố quyết địnhđến sự thành bại của một tổ chức

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lựckhác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người.Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển,

có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợicủa họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia,hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác độngcủa môi trường xung quanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơnnhiều so với quản trị các yếu tố khác

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giớitrong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứngnhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi,nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếphàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng vè quản trị kinh doanh,kết quả của họ không có khả năng đề ra quyết định, không có khả năng để chấpnhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng

và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt củacải cách quản lý

Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ Tuy nhiên, khái niệm và thựctiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.Trong nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỷ thuậtcòn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “ quá trình phát

triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì quản trị nguồn nhân lực

là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho

tạo-cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọngcủa quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của conngười Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyếtđịnh sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lựckhông thể thiếu trong được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là mộtlĩnh vực quan trọng của quản lý mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lựckhác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đếncùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện vì con người

Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị học được cáchgiao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, biết cách tìm rangôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viênsay mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụnglao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổchức

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngườitrong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.  

Mục tiêu của quản trị nhân sự nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lựclương lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biếtcách tuyển dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình

Để có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triên, quản trịnhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây:

c) Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ

Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộphận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp

d) Mục tiêu cá nhân

Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của

họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhânviên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp

Để đạt các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ

thể. 

1.1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho

tổ chức lẫn nhân viên Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng

và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạtđộng chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyểnđược đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kếhoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp

nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm bao nhiêu người Thựchiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhânviên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc ápdụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vân sẽ giúp doanhnghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyểndụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhânlực của doanh nghiệp.

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cầnthiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trìnhhướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế củanhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồngthời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế họah đào tạo, huấn luyện và đàotạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quytrình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiệncác hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chocông nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,

kỹ thuật công nghệ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn

là kích thích, động viên nhân viên duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốtđẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm hăngsay, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viênbiết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việchoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trảlương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, có đóng góp tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanhnghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ laođộng lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thangbảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồnglao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiệnmôi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chứcnăng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lýtập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãnvới công việc và doanh nghiệp.

1.2 Các thuyết liên quan đến việc duy trì nhân viên trong tổ chức

Khi nhân viên được đáp ứng, đảm bảo các nhu cầu của bản thân, các nhàquản trị biết và động viên kịp thời thì họ sẽ gắn bó lâu dài, cống hiến cho công tynhiều hơn và khi đó công ty sẽ duy trì được lượng lao động Để biết được cácnhu cầu của mỗi cá nhân các nhà quản trị thường áp dụng các thuyết nhu cầu vềđộng viên nhân viên biết được nhân viên đang ở mức nhu cầu nào để động viên

họ kịp thời Sau đây là những thuyết được nhiều nhà quản trị ứng dụng:

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của Maslow đưa ra năm hệ thống nhu cầu của con người

từ thấp đến cao Nhu cầu của con người gồm:

- Nhu cầu về sinh lý: ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi,…

- Nhu cầu về an toàn: cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, giađình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Nhu cầu về xã hội: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộctrong nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu

- Nhu cầu được quý trọng: cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến,được tin tưởng

- Nhu cầu thể hiện bản thân: muốn được thể hiện khả năng của bản thân,

có đươc và được công nhận thành đạt

Từ học thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị hiểu nhân viên đang

ở cấp độ nhu cầu nào nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên và đưa ra giải phápduy trì nhân viên phù hợp

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của F.Herzbert

  Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn vàngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải làthỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn

mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân

tố động viên hay nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là nhân tố duy trì hay là nhân tố bên ngoài Nhân tố động viên là tác nhân của sựthõa mãn, sự hài lòng trong công việc, như:

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Trách nhiệm

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

- Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một

tổ chức, có thể là do:

- Chế độ chính sách của tổ chức

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tốkhông công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”

- Quan hệ với các cấp không đạt được sự hài lòng Đối với các nhân tố động viênnếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thõa mãn từ đó động viên người lao động làmviệc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tìnhtrạng không thõa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân

tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo

ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thõa mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sựbất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhânviên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giámsát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trịphải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồngnghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũngkhông có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho

họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tốnhư sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hàilòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình,

có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Theo thuyết hai yếu tố của F.Herzbert khẳng định việc động viên nhânviên đòi hỏi phải giải quyết thõa đáng hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố độngviên, không thể chú trọng một nhân tố nào.

1.3 Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực.

1.3.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực.

Duy trì nguồn nhân lực là tìm mọi cách để giữ chân và lôi kéo nhân viên ởlại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu pháttriển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Theo như quan điểm này, duy trì nguồn nhân lực là các hoạt động nhằmgiữ chân, không để nguồn nhân lực tụt giảm trong điều kiện hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty cần, đặc biệt đối với lao động giỏi, có tay nghề Duy trìnguồn nhân lực đảm bảo năng suất của sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển

Doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực bằng hai yếu tố sau:

- Yếu tố “cứng” gồm: Lương, thưởng, đãi ngộ

- Yếu tố “mềm” gồm: Môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp

và mức độ trao quyền

1.3.2 Sự cần thiết của việc duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức

Duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức tạo sự gắn bó lâu dài, đảm bảo lựclượng lao động ổn đinh dễ dàng trong quản lý và kiểm soát Giúp giảm thiểu chiphí thay đổi nhân viên Đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dàicủa doanh nghiệp duy trì nhân viên cũng đem lại lợi ích cho nhân viên về mặtvật chất lẩn tinh thần

1.3.3 Nội dung duy trì nguồn nhân lực trong công ty

Hiện nay việc thu hút nguồn nhân lực đối với các cơ quan, tổ chức và cácdoanh nghiệp tương đối thuận lợi, nhưng việc duy trì nguồn nhân lực lại là bàitoán khó Đặc biệt với nhân viên trẻ những người ưa thích thay đổi, mạo hiểm thìvấn đề duy trì nguồn nhân lực là vấn đề khó khăn với các doanh nghiệp Vậy đểgiữ chân, duy trì tốt nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo được các nộidung sau:

1.3.3.1 Xây dựng hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân viên:

Các doanh nghiệp khi trả công lao động đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản:Thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích nhân viên và đáp ứng nhucầu của luật pháp

Hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ bao gồm:

a) Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận

giữa người lao động và người sử dụng lao động

Các hình thức trả lương:

 Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhâncăn cứ vào trình độ lành nghề và thời gian công tác của họ

Phạm vi áp dụng: Hình thức trả lương theo thời gian chủ yếu áp dụng đốivới những người làm công tác quản lý

Đối với công nhân sản xuất thì hình thức này chỉ áp dụng ở các bộ phận

mà quá trình sản xuất đã được tự động hoá, những công việc chưa xây dựng đượcđịnh mức lao động, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác địnhđược hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảochất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, công việc sửachữa máy móc thiết bị

- Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản

Khái niệm: Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản là chế độ trả lương

mà tiền lương của mối người công nhân nhận được phụ thuộc vào bậc cao haythấp, thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít

Phạm vi áp dụng : Chế độ trả lương này áp dụng ở những nơi khó xác địnhmức lao động chính xác, khó đánh giá công việc chính xác do đó hình thức trảlương theo thời gian đơn giản thường áp dụng với những người làm công tácquản lý và thường được áp dụng trong khối hành chính sự nghiệp

Tiền lương theo thời gian đơn giản được tính theo công thức

Ltt = Lcb x T

Trong đó :

Ltt : Tiền lương thực tế mà người lao động nhận được

Lcb : Tiền lương cấp bậc chính theo thời gian

T : Thời gian làm việc thực tế: giờ, ngày

Có ba loại lương theo thời gian đơn giản

Lương giờ : Là tiền lương tính theo mức lương cấp bậc giờ và số giờ làmviệc thực tế

Lương ngày : Tính theo mức lương cấp bậc ngày và số ngày làm việc thựctế

Lương tháng : Tính theo mức lương cấp bậc tháng

Nhận xét :

Ưu điểm : Người lao động có thể yên tâm làm việc vì tiền lương được trả

cố định không phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tiền lương phụ thuộc vào thâm niên công tác Thâm niên càng nhiều thì tiềnlương càng cao

Nhược điểm : chế độ trả lương này mang tính bình quân, tiền lương khônggắn với hiệu quả công việc, không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làmviệc, tiết kiệm nguyên liệu, sử dụng có hiệu quả công suất của máy móc thiết bị

để tăng năng suất lao động

- Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng :

Khái niệm: Là sự kết hợp giữa trả lương theo thời gian giản đơn với tiềnthưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định

Phạm vi áp dụng : Chế độ trả lương này chủ yếu áp dụng đối với côngnhân phụ làm công việc phụ như công nhân sửa chữa, điều khiển thiết bị ngoài

ra, còn áp dụng đối với công nhân chính làm việc ở những khâu sản xuất có trình

độ cơ khí hoá cao, tự động hoá hoặc những công việc tuyệt đối phải đảm bảochất lượng

Cách tính lương thời gian có thưởng :

TLth = Ltt x Tth

Trong đó :

TLth : Tiền lương có thưởng

Ltt : Tiền lương thực tế công nhân nhận được

TTh : Tiền thưởng

Nhận xét :

Ưu điểm : Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng có nhiều ưu điểmhơn chế độ thời gian đơn giản vì nó gắn chặt thành tích công tác của từng người

đã đạt được thông qua các chỉ tiêu xét thưởng Hình thức này không những phảnánh trình độ thành htạo và thời gian làm việc thực tế mà còn khuyến khích ngườilao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả của mình Do đó, chế độ trả lươngnày ngày càng được áp dụng trên quy mô rộng hơn.

Như vậy, nhược điểm chính của hình thức trả lương theo thời gian làkhông gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động mà công nhân đã tiêu haotrong quá trình sản xuất sản phẩm Nên hình thức này không mang lại cho ngườilao động sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình không tạo diềukiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích

họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian, vật tư và lao động trongquá trình công tác

Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích người laođộng ra sức học tập nâng cao trình độ lành nghề tích luỹ kinh nghiệm, rèn luyện

kỹ năng, phát huy sáng tạo để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động

Trả lương theo sản phẩm còn có ý nghĩa trong việc nâng cao và hoànthiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ và chủ động trong làm việc củangười lao động Đồng thời đấu tranh chống hiện tượng tiêu cực làm việc thiếutrách nhiệm trong cán bộ công nhân sản xuất

Củng cố và phát triển mạnh mẽ thi đua sản xuất xã hội chủ nghĩa độngviên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách đúng đắn các chế

độ tiền lương theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến khích bằnglợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩy sản xuất

Như vậy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế chính trị quantrọng Nó động viên người lao động làm việc để tăng thêm thu nhập va tăng sảnphẩm cho xã hội

Các chế độ trả lương theo sản phẩm:

- Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Khái niệm : Là chế độ tiền lương được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặcchi tiết sản phẩm va theo đơn giá nhất định

Trong bất kỳ trường hợp nào công nhận hụt mức, hay vượt mức cứ mỗiđơn vị sản phẩm làm ra đều được trả lương nhất định gọi là đơn giá sản phẩmnhư vậy tiền lương sẽ tăng theo số lượng sản phẩm sản xuất ra

Phạm vi áp dụng : chế độ tiền lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân được

áp dụng rộng rãi đối với những người trực tiếp sản xuất trong quá trình lao độngcủa họ mang tính chất độc lập tương đối , có thể định mức kiểm tra , nghiệm thusản phẩm một cách riêng biệt

Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được tính theo công thức sau:

L1 = ĐG x Q1

L1 : Tiền lương thực tế mà công nhân nhận được

DG : Đơn giá tiền lương cho một sản phẩm

Q1 : Số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành

Tính đơn giá tiền lương :

Đơn giá tiền lương là mức tiền lương trả cho người lao động khi họ hoànthành một đơn vị sản phẩm Khi xác định một đơn giá tiền lương người ta căn cứvào hai nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc công việc

Nếu công việc có định mức sản lượng :

ĐG = L0/Q

Nếu công việc có định mức thời gian :

ĐG = L0 x T

Trong đó :

ĐG : Đơn giá tiền lương cho một sản phẩm

L0 : Lương cấp bậc của công nhân trong kỳ (ngày, tháng)

Q : Mức sản lượng

T : Mức thời gian hoàn thành một đơn vị sản phẩm

Nhận xét :

Ưu điểm: Dễ dàng tính được tiền lương trực tiếp trong kỳ Khuyến khíchcông nhân tự giác, tiết kiệm thời gian làm việc, giảm tối đa thời gian lãng phí tựhọc hỏi để nâng cao kỹ năng kỹ xảo làm việc, nâng cao năng xuất lao động tăngthu nhập.

Nhược điểm: Công nhân chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú ý đến chấtlượng sản phẩm Nếu không có thái độ và ý thức làm việc sẽ lãng phí vật tưnguyên vật liệu

- Chế độ trả lương sản phẩm tập thể :

Khái niệm: Cũng là chế độ trả lương cho từng đơn vị sản phẩm theo đơngiá nhất định mà tập thể chế tạo, đảm bảo chất lượng và phụ thuộc vào cách phânchia tiền lương cho từng thành viên

Phạm vi áp dụng : Khác với trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân ở chế độnày để trả lương trực tiếp cho một nhóm người lao động (Tổ sử dụng) khi họhoàn thành một khối lượng sản phẩm nhất định áp dụng cho những công việcđòi hỏi nhiều người cùng tham gia thực hiện, mà công việc của mỗi cá nhân cóliên quan đến nhau

Tính tiền lương thực tế : L1 = DG1 x Q1

Trong đó :

L1 : Tiền lương thực tế tổ nhận được

DG1 : Đơn giá tiền lương của sản phẩm

Q1 : Sản lượng thực tế tổ đã hoàn thành

Tính đơn giá tiền lương

Nếu tổ hoàn thành nhiều sản phẩm trong kỳ

DG = Lch /Q0

Nếu tổ hoàn thành một sản phẩm trong kỳ

DG = Lcb x T0

Trong đó :

DG : Đơn giá tiền lương sản phẩm trả cho tổ

Lcb : Tiền lương cấp bậc của công việc của công nhân

Q0 : Mức sản lượng của tổ

T0 : Mức thời gian của tổ

Vấn đề cần chú ý là : Phải phân phối tiền lương cho các thành viên phùhợp với bậc lương và thời gian lao động của họ.

Cả hai phương pháp chia lương:

Phương pháp 1: Phương pháp áp dụng hệ số điều chỉnh trình tự thực hiệnnhư sau:

Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân phục vụ hay bổ trợ dựa trên

cơ sở sản lượng hoàn thành của công nhân chính

Đặc điểm của chế độ trả lương là tiền lương thực tế của công nhân phụthuộc vào kết quả làm việc của công nhân chính Do vậy nếu công nhân chínhlàm tốt, năng suất lao động cao, thì công nhân phụ mới có thu nhập cao và ngượclại

Tiền lương thực tế của công nhân phụ

L1 = DG x Q1

DG = L/ (M x Q)

Trong đó :

L1 : Tiền lương thực tế của công nhân

DG : Đơn giá tiền lương của công nhân phụ

Q1 : Số lượng sản phẩm thực tế của công nhân chính

Q : Mức sản lượng của công nhân chính

- Chế độ trả lương sản phẩm khoán:

Khái niệm: Là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã quy định rõràng số tiền đã thành một khối lượng công việc trong đơn vị thời gian nhất định.

Phạm vi áp dụng: Chế độ này được áp dụng khá phổ biến trong ngànhnông nghiệp, xây dựng cơ bản hoặc một số ngành khác khi công nhân làm côngviệc mang tính đột xuất công việc không thể xác định một định mức lao động ổnđịnh trong thời gian dài được

Tiền lương khoán được tính như sau :

Lk = DGk x Q1

Trong đó :

Lk : Tiền lương thực tế công nhân nhận được

DGk: Đơn giá khoán,

Nhận xét:

Ưu điểm: Có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất laođộng phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao động để tối ưu hoá quá trình làmviệc giảm thời gian lao động, hoàn thành công việc trước thời hạn giảm bớt sốlao động không cần thiết

Nhược điểm: Việc xác định đơn giá khoán phức tạp, khó chính xác Phảitiến hành xây dựng chặt chẽ phù hợp với diều kiện làm việc của người lao động

- Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng:

Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân dựa trên sự kết hợp trảlương theo sản phẩm và tiền lương theo sản phẩm và tiển thưởng

Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng gồm hai phần:

+ Phần trả theo đơn giá cố định và số lượng sản phẩm thực tế hoàn thành.+ Phần tiền thưởng dựa vào trình độ hoàn thành vượt mức

Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính theo công thức;

Trong đó:

Lth: Tiền lương sản phẩm có thưởng

L: Lương trả theo đơn giá cố định

H: Tỷ lệ hoàn thành phần trăm được tính thưởng

Nhận xét:

Ưu điểm: Quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao độngkhuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa việc cải tiến chất lượng sản phẩm tiếtkiệm nguyên liệu, hoàn thành vượt mức nhiệm vụ quy định

Nhược điểm: Phải tính toán chính xác, đúng đắn các chỉ tiêu chính thưởngnếu không sẽ làm tăng chi phí lương bội chi quỹ tiền lương

- Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

Khái niệm: Là chế độ trả lương cho công nhân dựa trên hai loại đơn giá(đơn giá cố định và đơn giá luý tiến) và số lượng sản phẩm sản xuất ra đảm bảochất lượng

Đơn giá cố định: Dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành.Đơn giá luỹ tiến: Dùng để tính lương cho những sản phẩm vượt mức khởiđiểm và có giá trị bằng đơn giá cố định nhận với tỷ lệ tăng đơn giá

Phạm vi áp dụng: Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ởnhững khâu quan trọng, lúc sản xuất khẩn trương để đảm bảo tính đồng bộ, ởnhững khâu mà năng suất lao động tăng có tính quyết định đối với việc hoànthành chung kế hoạch của xí nghiệp

Tiền lương của công nhân được tính theo công thức:

L = DG x Q1+ DG x K x (Q1-Q0)

Trong đó:

T: Tổng tiền lương của công nhân

DG: Đơn giá cố định theo sản phẩm

Q1: Sản lượng thực tế hoàn thành

Q0: Sản lượng đạt mức khởi điểm

K: Tỷ lệ tăng thêm để có đơn giá luỹ tiến

Trong đó:

K: Tỷ lệ tăng đơn giá hợp lý

Dcd: Tỷ lệ chi phí sản xuất gián tiếp cố định trong giá thành

D1: Tỷ lệ số tiền tiết kiệm về chi phí sản xuất gián tiếp cố định để tăng đơngiá

b) Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng

tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.Thưởng có rất nhiều loại Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụngmột số hoặc tất cả các loại thưởng sau :

Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi người lao động thực hiện tốtmức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ

Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loạivật tư, nguyên vật liệu có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẩn đảmbảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu

Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới có tác dụng nâng cao năng suấtlao động, giảm giá thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: ápdụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, lao động trong doanh nghiệp sẽ được chiamột phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này áp dụng trả cho nhânviên vào cuối quý, sau nữa tháng hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng cho khi lao động làm việc vượt quá

số ngày công quy định của doanh nghiệp

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi ngườilao động phục vụ cho doanh nghiệp vượt quá một giới hạn nhất định

Cách tính thưởng rất đa dạng Thông thường các lạo tiền thưởng năng suất,chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm đượckhách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích nhân viênmang lại cho doanh nghiệp Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanhchung của doanh nghiệp thường được Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hànhdoanh nghiệp ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân viên biết để kích thíchmọi người cố gắng làm việc tốt hơn Các hình thức thưởng đảm bảo ngày công,thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp thường được xác định tỷ lệ phầntrăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ nghỉ phépkhuyến khích.

c) Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó

bổ sung cho lương cơ bản bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việctrong những điều kiện không thuận lợi

Trong thực tế hiện nay có sự phân biệt hai loại phụ cấp đó là: phụ cấp cótính chất lương và phụ cấp ngoài lương

- Phụ cấp có tính chất lương:

Theo quy định tại Nghị định số 205/2004/NĐ – CP ngày 14/12/2004 thì có

5 loại phụ cấp:

Phụ cấp khu vực,

Phụ cấp trách nhiệm công việc,

Phụ cấp độc hại, nguy hiểm,

Phụ cấp lưu động,

Phụ cấp thu hút,

Tuỳ thuộc vào vị trí công việc, chức vụ của người lao động mà người sửdụng lao động trả thêm các loại phụ cấp cho người lao động cho phù hợp Số tiềnphụ cấp được hưởng = hệ số phụ cấp được hưởng nhân với mức lương tối thiểuchung Riêng đối với phụ cấp thu hút thì số tiền phụ cấp được hưởng = hệ số phụcấp được hưởng nhân với lương cấp bậc, chức vụ hoặc lương chuyên môn,nghiệp vụ Cụ thể như sau:

Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻo lánh

và khí hậu xấu

Phụ cấp trách nhiệm công việc: áp dụng đối với thành viên không chuyêntrách Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát (không kể Trưởng Ban kiểmsoát) và những người làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phảiđảm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức danh lãnh đạo

Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: áp dụng đối với người làm nghề hoặc côngviệc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm màchưa được xác định trong mức lương.

Phụ cấp lưu động: áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thườngxuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở

Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với người đến làm việc ở vùng kinh tế mới,

cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn

Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương cấp bậc, chức vụhoặc lương chuyên môn, nghiệp vụ Thời gian hưởng từ 3 đến 5 năm

Theo Thông tư 14/2003 ngày 30/5/2003 của Bộ Lao động thương binh và

xã hội thì người sử dụng lao động có thể tự mình quy định các khoản phụ cấplương hoặc áp dụng các quy định về phụ cấp lương do Chính phủ quy định để trảthêm cho người lao động

Một hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Công bằng: Mức lương, thưởng phải xứng với giá trị công việc và được

xác định căn cứ vào kết quả công việc

- Cạnh tranh:Mức lương thưởng phải ngang bằng với mức của đối thủ

cạnh tranh

- Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể điều chỉnh phù hợp với từng nhân

viên

- Cập nhật: Mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những

thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm,

Tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ có vai trò rất lớn đối với đời sống

và sản xuất Để đạt được hiệu quả cao trong lao động góp phần thúc đẩy sự pháttriển của xây dựng vấn đề trả lương, thưởng cho người lao động đã không chỉ làvấn đề quan tâm của các doanh nghiệp, mà còn là vấn đề bức xúc của cả xã hộicần được Nhà nước quan tâm giúp đỡ Tiền lương, tiền thưởng cần được trả đúng

thông qua các hình thức và chế độ trả lương, trả thưởng để nó trở thành động lựcmạnh mẽ có tác dụng đảm bảo tái sản xuất sức lao động không ngừng nâng caođời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

Đối với người lao động tiền lương, tiền thưởng gắn liền với họ và nguồnchủ yếu nuôi sống bản thân và gia đình Nếu tiền lương nhận được thoả mãn sẽ làđộng lực kích thích tăng năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hoàkhí cởi mở giữa những người lao động, tạo thành mối đoàn kết thống nhất, trêndưới một lòng, một ý chí sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và vì lợi ích pháttriển của bản thân họ Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, cótrách nhiệm và tự hào về mức lương của họ

Đối với các doanh nghiệp, tiền lương, tiền thưởng và đãi ngộ là yếu tố củachi phí sản xuất, còn đối với người lao động tiền lương, tiền thưởng là nguồn thunhập chính, do vậy tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải công bàng, đảmbảo cho lợi ích của cả hai bên

Nếu doanh nghiệp trả lương, trả thưởng thiếu công bằng, hợp lý, hoặc vìmục tiêu lợi nhuận thuần tuý, không chú ý đúng mức độ lợi ích người lao độngthì người công nhân sẽ bị kiệt quệ về thể lực và tinh thần, giảm sút chất lượng laođộng, thì không những đẻ ra mâu thuẫn nội bộ mà còn có thể gây nên sự phá hoạingầm dãn những đến lãng phí trong sản xuất; biểu hiện đó là tình trạng cắt xénthời gian làm việc, lãng phí nguyên nhiên vật liệu

Một hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và khuyến khích nhân viên phù hợp

sẽ kích thích người lao động làm việc tích cực hơn Nâng cao trách nhiệm củangười lao động trong công việc Tạo ra sự trung thành và gắn bó với doanhnghiệp

1.3.3.2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện

Hiện nay nhiều doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế

độ đải ngộ hấp dẩn để giữ chân nhân viên giỏi Nhưng trong nhiều trường hợpđiều này không phải là yếu tố quyết định vấn đề đi hay ở của nhân viên Nếuđược trả lương cao và chế độ đải ngộ hấp dẩn nhưng phải làm việc trong môitrường thiếu trang thiết bị, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và không tôn trọng lẩnnhau thì chắc chắn người lao động cũng sẽ không muốn làm việc ở những chỗấy

Môi trường làm việc thân thiện sẽ được biểu hiện dưới các nội dung sau:

- Điều kiện làm việc đảm bảo

Điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trườnglàm việc liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đó cũng là nhân tố giúp họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những điều kiện làm việcthiếu cơ sở vật chất, văn phòng, bàn ghế, trang thiết bị, nguy hiểm, bất lợi, khôngthuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố khác phải phù hợp Hơnnữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà với các phương tiện làm việcsạch sẽ hiện đại và các trang thiết bị phù hợp

- Quy chế lao động: không chỉ đưa nhân viên vào khuôn khổ công ty mà

còn phải đảm bảo công bằng sự tin tưởng về trách nhiệm của công ty

- Mối quan hệ giữa nhân viên – nhân viên thân thiện, giúp đỡ, hòa đồngvui vẻ, tin tưởng nhau

Trong cuộc sống cũng như trong công việc Không ai đi một mình đếnđỉnh thành công, sẽ có những lúc bạn cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp để giảiquyết những khó khăn trong công việc Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cònlàm cho cuộc sống nơi công sở của bạn cân bằng Chính yếu tố này sẽ đem lạihiệu suất làm việc cao hơn, giúp bạn tiến nhanh hơn trên con đường sự nghiệp

Áp dụng bảy gợi ý sau, bạn sẽ tạo nên một môi trường làm việc của bạn sẽ thoảimái và hiệu quả:

 Thân thiện

Hình ảnh của bạn tại nơi làm việc không chỉ thể hiện qua kết quả côngviệc bạn đạt được mà chính thái độ của bạn cũng góp phần không nhỏ trong việcxây dựng hình ảnh này

Một nụ cười hay lời chào vui vẻ khi gặp đồng nghiệp là cách thể hiện sựthân thiện và tích cực Bạn cũng nên để ý đến những hành động nhỏ nhưng cóảnh hưởng lớn như: giúp mở cửa, giữ nút thang máy, nhặt đồ đánh rơi… Bạnmuốn làm việc với những người bạn thích và chắc chắn đồng nghiệp của bạncũng vậy!

 Giúp đỡ nhau

Khi xong việc của mình, tất nhiên bạn được phép nghỉ ngơi và thư giảnmột chút Nhưng nếu bạn tận dụng khoảng thời gian này để giúp một đồngnghiệp đang “ngập đầu” giải quyết những phàn nàn của khách hàng, đồng nghiệpcủa bạn không những cảm kích mà chắc chắn trong những tình huống tương tự,

họ cũng sẽ hỗ trợ bạn hết mình  

 Chủ động nhận việc khó

Chắc chắn bạn sẽ gặp nhiều thử thách để giải quyết những công việc phứctạp.  Nhưng nếu bạn chủ động nhận phần việc trên, bạn đã thể hiện bản thânmình là một người tự tin, tích cực, không ngại khó Đây cũng là cơ hội để bạn

hoàn thiện kỹ năng và nâng cao kiến thức Sếp và đồng nghiệp chắc chắn sẽ đánhgiá cao tinh thần này của bạn.

Trong môi trường làm việc mở, mọi người ngồi rất gần nhau, bạn đừng đểnhững sở thích cá nhân ảnh hưởng đến người khác Ví dụ: nếu bạn thích nghenhạc, hãy dùng tai nghe; khi bạn nói chuyện điện thoại, hãy hạ thấp giọng hoặctìm một chỗ vắng người để nói chuyện; đừng ăn những món ăn nặng mùi như sầuriêng tại bàn làm việc…

 Chào đón đồng nghiệp mới

Ấn tượng về ngày đầu tiên của bạn tại công ty như thế nào? Bạn khôngbiết ai, bạn bối rối không biết toilet ở đâu hay sử dụng máy fax như thế nào?Đừng để điều này xảy ra với đồng nghiệp mới, đặc biệt nếu họ làm chung nhómvới bạn Khi thấy họ lạc lõng trong môi trường mới, hãy chủ động bắt chuyện,giới thiệu họ với những đồng nghiệp khác, giúp đỡ khi cần thiết để họ hòa nhậpnhanh hơn với nhóm và công ty Lòng tốt của bạn chắc chắn sẽ được ghi nhậnvới sự cảm kích!

 Lắng nghe

Trong cuộc họp, bạn nghĩ rằng giải pháp của mình là tối ưu cho những khókhăn hiện tại, nhưng cũng không mất gì nếu bạn lắng nghe ý kiến của nhữngđồng nghiệp khác trước Hãy thể hiện sự tôn trọng của bạn dành cho họ và nhữngđóng góp của họ Khi lắng nghe ý kiến từ nhiều phía khác nhau, có thể bạn sẽđưa ra được giải pháp sáng tạo hơn cả những gì trước đó

 Ghi nhận sự giúp đỡ

Trong những tình huống bạn hoàn thành xuất sắc công việc của mình vớiphần nào sự hỗ trợ của đồng nghiệp, hãy bày tỏ sự biết ơn chân thành đối với họ;cũng như cho sếp bạn biết vai trò của họ trong dự án này Họ sẽ cảm thấy tự hào

vì giúp được bạn Mối quan hệ giữa bạn và đồng nghiệp sẽ tốt đẹp hơn và hai bênsẵn lòng giúp đỡ nhau khi cần thiết

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên, cấp trên cấp dưới là luôn lắng

nghe, quan tâm, trao đổi, chia sẻ và sự công nhận

Nhà quản lý thành công luôn biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc củanhân viên, quan tâm và khuyến khích giúp đỡ nhân viên của mình khi họ gặp khókhăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Ngược lại, các nhân viên cũngluôn có thái độ tôn trọng cấp trên Mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên là

sự tôn trọng lẫn nhau, cùng giúp đỡ lẫn nhau

Quan tâm giúp đỡ và khuyến khích nhân viên khi họ gặp khó khăn là điềunhà quản lý nên làm Một nhà quản lý tốt phải là người có thái độ đúng mực,động viên cấp dưới bằng lời khen ngợi, nhưng khi phê bình họ cũng phải tìmcách chê cho khéo

Động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt

hoặc khi làm vượt chỉ tiêu công việc, có thể ban thưởng cho họ.

Phần thưởng dù không lớn nhưng được khen thưởng trước nhiều người,khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện Nhà quản lý có thể khen người này,biểu dương người kia, khi đó nhân viên sẽ phấn chấn làm việc hăng say hơn,năng suất làm việc sẽ tăng lên Nếu không khích lệ tinh thần nhân viên sẽ sa sút,công việc không hiệu quả Do vậy lãnh đạo nên thường xuyên khuyến khích nhânviên

Nhân viên nào cũng vậy, khi được Sếp khen, họ phấn chấn vui vẻ hẳn lên,nhưng khi chê nhân viên, các Sếp cũng phải biết cách chê cho khéo Chẳng hạn,trong cuộc họp, vì chưa chuẩn bi đủ tài liệu, các nhà quản lý có thể bắt đầu nhắcnhở bằng câu khuyến khích như hoan nghênh sự đóng góp của anh trong cuộchọp sau, sau đó đưa ra lời phê bình cuộc họp này anh chưa chuẩn bị đủ tài liệu tốtnhư bình thường, lần sau nên chuẩn bị tốt hơn Chỉ bằng những câu nói như vậycũng đủ làm cho nhân viên cảm thấy không bị mất mặt trước toàn thể công ty

 Bày tỏ sự quan tâm tới nhân viên

Lãnh đạo quan tâm đến đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệtgiữa hai bên Nhà quản lý phải biết cách làm sao để điều tiết mối quan hệ vớinhânviên.Nếu như không nhớ các ngày lễ trọng đại, hay ngày sinh nhật của cácnhân viên có thể nhờ đến thư ký Vào các ngày hè trời oi bức, giúp nhân viên bậtđiều hòa lên cho đỡ nóng, không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu…, chỉ bằngcác hành động nhỏ như vậy cũng khiến cho nhân viên cảm thấy có sự quan tâm

từ các cấp lãnh đạo

Quan tâm tới nhân viên nhưng không phải là quá mức Nếu nhà quản lýquá chú ý tới họ và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của họ, các nhân viên sẽ

cho rằng nhà quản lý là người dễ dãi và họ sẽ lợi dụng lòng tốt đó, họ sẽ đòi hỏingày càng nhiều hơn mặc dù những gì ma nhà quản lý mang lại cho họ là kháhào phóng so với tiêu chuẩn chung Do đó nên có thái độ quan tâm đúng mực.

Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên, nhạy cảm với sự thay đổi củanhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó Chẳnghạn nếu gia đình nhân viên có chuyện buồn nên an ủi động viên họ, giúp họ vượtqua khó khăn đó

 Chia sẻ thông tin với nhân viên

Các nhà quản lý giỏi đều hiểu rằng thông tin của doanh nghiệp càng đượcchia sẻ nhiều càng tốt, khi nhân viên biết được các thông tin cần thiết họ sẽ thấymình phải có trách nhiệm với công ty Khi nhân viên biết điểm mạnh họ sẽ tìmcách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục Thông báo cho nhân viênnếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như các thay đổi về chính sách,thủ tục, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá trình làm việc

 Mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên là sự tôn trọng lẫn nhauKhi các nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hài lòng về bản thân vềcông việc họ sẽ có động lực làm việc Các nhân viên cũng nên có thái độ tôntrọng các lãnh đạo cấp trên của mình

Nhân viên ngày nay luôn đòi quyền chủ động, họ sẽ phản kháng lại nếunhư nhà quản lý tỏ ra là kẻ độc tài, nhà quản lý không thể yêu cầu nhân viên củamình làm việc quá sức với lý do họ là ông chủ Bí quyết chính là ở chỗ họ đảmbảo nhân viên không đánh giá họ là người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ mà làngười khôn ngoan, có khả năng xây dựng một doanh nghiệp thành công

Nhà quản lý nên xây dựng các quy tắc nhất định và cho nhân viên hiểuthành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng các quy tắc đó Nếu một aiphá vỡ quy tắc đó, sẽ làm ảnh hưởng đến công ty, do vậy nên tôn trọng

Nên có thái độ lắng nghe nhà quản lý, hoàn thành công việc nhà quản lýgiao cho một cách tốt nhất Những gì chưa rõ có thể hỏi lại, nhà quản lý cũng cótrách nhiệm hướng dẫn chỉ bảo cho nhân viên cẩn thận Nhà quản lý là nhữngngười có kiến thức chắc chắn sẽ hơn hẳn các nhân viên, những gì họ nói sẽ rất cóích, là nhân viên cấp dưới, phải biết tiếp thu và lắng nghe

Luôn tỏ thái độ vui vẻ và hăng say làm việc nơi công sở, nhân viên khôngthể đến nơi làm việc với bộ mặt lúc nào cũng buồn bã, khi tiếp khách hàng cũngvậy luôn có thái độ nhiệt tình vui vẻ Tóm lại, cả hai bên nên có sự tôn trọng lẫnnhau

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự,phần lớn nhân viên có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và bấtđồng với lãnh đạo Lãnh đạo thường là người có tài năng, uy tín và đóng vai tròkết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.Chính vì vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đónggóp, cống hiến của các thành viên trong công ty Đó không phải là người luôn ởtrên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên nhưthế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến cácnhân viên “tâm phục khẩu phục”

1.3.3.3 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp.

Với các nhân viên thì cơ hội phát triển nghề nghiệp là mối quan tâm lớncủa họ khi làm việc cho doanh nghiêp Nếu doanh nghiệp tạo cho họ cơ hội đểphát triển nghề nhiệp thì sẽ khiến cho họ cảm thấy được công nhận, được trọngdụng Họ sẽ nỗ lực làm việc vì họ tin vào cơ hội thăng tiến cao hơn trong tươnglai

Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

- Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát tiển giúp nhân viên phát triển các kỹ năng và kiến thứcmới giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuậttrong doanh nghiệp đồng thời giúp nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hộithăng tiến và thay thế cho cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết để thỏa mản nhucầu đào tạo và phát triển cho nhân viên được thực hiện tốt hơn đạt nhiều thànhtích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, nhiều cơhội thăng tiến hơn Vì vậy đào tạo được xem là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mụctiêu chiến lược của công ty Chất lượng nhân viên đã trở thành lợi thế cạnh tranhcủa các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng đến công tác đào tạo và tạo cơhội cho nhân viên phát triển bản thân

Bên cạnh các khóa đào tạo kỹ năng, toàn bộ nhân viên cũng nên thườngxuyên được tham gia các khóa đào tạo nội bộ và đào tạo ngay trong công việchàng ngày, giúp mọi thành viên hiểu rõ các hoạt động, yêu mến và tự hào và gắn

bó với công ty của mình hơn

- Hướng dẩn, kèm cặp trong công việc

Phát triển đội ngũ, năng lực nhân viên là một trong những nhiệm vụ quantrọng của người quản lý Một đội ngũ chỉ hoàn thành chỉ tiêu đề ra khi có đầy đủnăng lực để thực hiện công việc được giao

Để phát triển năng lực nhân viên, kèm cặp, hướng dẫn nhân viên là khôngthể thiếu, giúp nhân viên cải thiện năng lực trong công việc hàng ngày và đạtđược mục tiêu đề ra

Hướng dẫn kèm cặp gồm hai hình thức chính: nhà quản lý trực tiếp kèmcặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa vững vàng

Và diễn ra theo trình tự sau:

 Xác định công việc

Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia côngviệc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện đượcgiao cho nhân viên đảm nhiệm Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mụctiêu cần đạt cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất côngviệc

 Hướng dẫn lý thuyết

Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinhnghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thànhnhiệm vụ

 Làm mẫu

Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hìnhdung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họtrước khi để nhân viên tự làm Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất vàuốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt từ đầu

 Thực hiện

Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệmriêng cho bản thân Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc đểcan thiệp khi cần thiết

 Thảo luận

Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùngxem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo,động viên người học tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệuquả hơn Việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấnluyện cho riêng mình

- Được giao các công việc mới đầy thách thức

Cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không,

họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị Trong một

môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân, người sử dụnglao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ

rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu ra cần phải đạt được.Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kĩ năng mới khiến cho nhânviên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo

Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổchức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơhội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khảnăng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc

Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khenthưởng và các cơ hội bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêucực với tổ chức Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chứccàng lớn hơn

Trao quyền thành công sẽ khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởitrong công việc Hãy tin tưởng trao quyền cho nhân viên để khuyến khích họ đưa

ra quyết định đúng đắn và làm việc hiệu quả hơn Trao quyền chắc chắn sẽ đi

kèm nhiều thử thách, nhưng sẽ phát huy tinh thần “làm được” của nhân viên và

khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Ngược lại, khi giao quyền không đượcphát huy, nhân viên cảm thấy họ bị xem là chưa đủ năng lực để hoàn thành côngviệc được giao Điều này dễ dàng khiến họ chán nản và thiếu nhiệt tình; dẫn đếnthực hiện công việc không hiệu quả

Theo các chuyên gia quản trị để giao phó quyền lực dễ dàng hơn, cần tuânthủ 5 nguyên tắc sau:

 Xem mình là một nhà lãnh đạo hơn là một giám đốc

 Con đường đi đến việc giao phó công việc cho nhân viên bắt đầu bằngviệc xem xét lại hai giả định cơ bản về vai trò của người giám đốc Thứ nhất,nhiều vị cho rằng nếu họ đứng ra giải quyết vấn đề do cấp dưới gây  ra thì sẽ có

hiệu quả hơn việc phải  đi dạy nhân viên tự giải quyết vấn đề Thứ hai, rất nhiều

vị tin rằng mình hiểu biết hơn nhân viên nhiều

Các chuyên gia cho rằng, cả hai giả định trên đều dẫn đến tình trạng cácgiám đốc cứ “ khư khư” thẩm quyền giải quyết vấn đề  và ra quyết định thay vì

uỷ thác cho cấp dưới Để hạn chế điều này, bạn nên nghĩ rằng mình là một nhàlãnh đạo hơn là một giám đốc Giám đốc có khuynh hướng chỉ “ quản lý cáccông việc chi tiết”, còn nhà lãnh đạo quản lý con người bằng cách khuyến khích

họ tự làm chủ và tự chịu trách nhiệm Khi xem mình như những nhà lãnh đạo,các giám đốc sẽ cảm thấy thoải mái hơn và sẵn sàng giao phó nhiệm vụ cho nhânviên ngay từ đầu và để cho họ tự chịu trách nhiệm về kết quả công việc

 Đặt câu hỏi, đừng ra lệnh

Cách thức giao phó công việc cũng quan trọng không kém phần giao phócông việc Những kỹ năng giao phó công việc tốt là những người biết cách đặtcâu hỏi hơn là ra lệnh cho cấp dưới Chẳng hạn, khi đặt câu hỏi: “ Anh / chị nghĩrằng nên làm điều gì?” cho cấp dưới, bạn sẽ giúp họ hình thành thói quen phải  tựnghĩ ra vấn đề nào đó Những câu hỏi gợi mở như “ Anh/ chị nghĩ rằng nguyênnhân nào đã làm phát sinh vấn đề này?” Chúng ta nên xem xét điều gì nếu thựchiện theo giải pháp mà anh/ chị đề xuất? hoặc “ Chúng ta đã xử lý tình huống vớikhách hàng A như thế nào? sẽ giúp bạn hiểu được các nhân viên đã suy nghĩ ởmức độ nào về những vấn đề của họ Tuy  nhiên, bạn cũng nên lưu ý rằng khôngnên phản ứng ngay sau khi nghe câu trả lời Hãy để nhân viên có đủ thời gian đểgiải thích, đồng thời cũng để bạn có đủ thời gian để giải thích, đồng thời cũng đểbạn có đủ thời gian để đánh gía ý kiến đề xuất giải quyết vấn đề của họ

 Tuân thủ nguyên tắc “đúng người, đúng việc”

Để tránh những sai sót, rắc rối do nhân viên gây ra sau khi bạn giao phócông việc cho họ, bạn phải tuân thủ nguyên tắc này Có nghĩa là giao phó côngviệc phải dựa trên sự đánh giá năng lực, nguyện vọng và mục tiêu phát triển nghềnghiệp của nhân viên Nếu làm được điều này, bạn sẽ giúp cho nhân viên pháthuy tối đa điểm mạnh của họ và họ sẽ làm việc một cách tích cực, chủ động

 Khuyến khích suy nghĩ độc lập

Khi nhân viên càng suy nghĩ độc lập và càng có ý thức làm chủ công việc,

họ sẽ càng ít “ quấy rầy” cấp trên Trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định,thường có bốn mức độ:

Giám đốc giải quyết vấn đề

Giám đốc hướng dẫn nhân viên cách giải quyết vấn đề và nhân viên làngười trực tiếp làm điều này

Nhân viên đề xuất một giải pháp cho vấn đề và yêu cầu giám đốc thôngqua.

Nhân viên giải quyết vấn đề và báo cáo kết quả cho giám đốc

Để tạo cho nhân viên ý thức tự làm chủ công việc, bạn phải khuyến khích

họ hành động theo mức độ càng nhiều càng tốt Để làm điều này, bạn phải trả lờiđược ba câu hỏi: những nhiệm vụ thực tế của nhân viên là gì, bạn mong muốn họ

có những kiến thức nào và họ  có được thẩm quyền ở mức độ nào Bạn không thểmong đợi một nhân viên có thể tự giải quyết một vấn đề nếu anh ta/  cô ta khôngbiết rõ rằng mình có thẩm quyền để làm điều đó hay không

 Trang bị đủ các nguồn lực cần thiết cho nhân viên

Việc làm này sẽ giúp bạn hạn chế những hậu quả, rắc rối mà các nhân viên

có thể đem lại cho bạn khi họ thực hiện những công việc đã được bạn giao phó.Những nguồn lực mà bạn cần trang bị cho nhân viên để họ tự giải quyết vấn đề

có thể là con người, các công cụ, thông tin và các cơ hội phát triển Chẳng hạn,bạn có thể chỉ cho họ biết khi cần một thông tin nào đó

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua nghiên cứu những vấn đề lý luận về việc duy trì nhân viên trong tổchức giúp chúng ta tiếp cận một cách có hệ thống khoa học đầy đủ về khái niệmduy trì nhân viên, sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức, nội dung củaduy trì nhân viên Trên cơ sở những lý luận đó, vận dụng vào thực tiễn duy trìnhân viên cho phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt động của công ty để đảmbảo duy trì nguồn nhân lực ổn định, dễ dàng trong quản lý và kiểm soát, giảmthiểu chi phí thay thế nhân viên và đảm bảo hoạt động công ty phát triển bềnvững

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY

SẢN MIỀN TRUNG.

2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Tổng quan về công ty

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung

- Tên giao dịch: SEAPRODEX DANANG

- Tên tiếng anh: DaNang Seaproducts Import – Exporation

- Sau hơn 28 năm xây dựng và phát triển Seaprodex Danang đã vinh dự nhậndanh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới, Huân chương lao động:Hạng ba (năm 1992); Hạng nhì (năm 1998); Hạng nhất (2003), là doanh nghiệpxuất khẩu uy tín 8 năm liền do Bộ Công Thương xét chọn (2004 – 2011), doanh

nghiệp xuất sắc năm 2009 do Hội nghề cá bình chọn, đạt Cúp vàng hội nhập kinh

tế Quốc tế lần thứ nhất năm 2008, lần hai năm 2010, hiện đang là thành viên Câulạc bộ 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) và rất nhiều danh hiệuquan trọng khác

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Vào đầu những năm 1980, trong bối cảnh nhà nước thử nghiệm cơ chế mới

“tự cân đối – tự trang trải”, cùng với nhu cầu khách quan về phát triển kinh tếthủy sản khu vực miền trung, ngày 26 tháng 2 năm 1983, Chi nhánh Xuất KhẩuThủy Sản Đà Nẵng, tiền thân của Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trungđược thành lập, thay cho Trạm tiếp nhận thủy sản Đà Nẵng, xây dựng một môhình kinh doanh mới

Công ty Cổ phần XNK Thủy sản Miền Trung được thành lập theo quyếtđịnh số 242/TS – QĐ ngày 31/03/1993 của Bộ Thủy Sản, là doanh nghiệp nhànước hoạch toán độc lập và tổ chức hoạt động kinh doanh về thủy sản, phục vụsản xuất kinh doanh thủy sản và các ngành nghề khác theo quy định của phápluật Công ty có quyền tự chủ kinh doanh, tự chủ về tài chính

Nguyên tắc hoạt động kinh doanh của công ty là gắn thương mại với sảnxuất, gắn kinh tế với chính trị xã hội, không ngừng tạo thế và lực cho mình mànội dung cơ bản là tạo nguồn vốn, tạo cơ sở vật chất, tạo uy tín, phải xây dựngmột đội ngũ quản lý, cán bộ nghiệp vụ kỹ thuật công nhân lành nghề tận tâm, tậnlực vì sự phát triển của công ty, linh hoạt thích nghi để hội tụ bạn hàng, đảm bảohài hòa lợi ích

Thực hiện chủ trương của nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp,Seaprodex Danang không thuộc diện giữ lại là doanh nghiệp nhà nước nên BộThủy Sản đã có quyết định số 1226/QĐ – BTS ngày 21/10/2005 về việc cổ phầnhóa và thành lập Ban chỉ đạo cổ phần hóa Công ty Cổ phần XNK Thủy sản MiềnTrung

Ngày 09 thánh 12 năm 2006, công ty đã tổ chức thành công Đại hội cổ đôngthành lập Công ty Cổ Phần XNK Thủy Sản Miền Trung, ngày 01/01/2007 Công

ty Cổ Phần XNK Thủy Sản Miền Trung chính thức đi vào hoạt động

Công ty Cổ Phần XNK Thủy Sản Miền Trung nguyên là một công ty nhànước, là một thành viên trong Tổng công ty xuất nhập khẩu thủy sản Việt Nam.Quá trình hình thành và sảnphát triển của công ty gồm 4 giai đoạn chính:

- Giai đoạn 1983 – 1988: Giai đoạn hình thành ổn định và phát triển.

Đây được xem là giai đoạn khó khăn nhất kể từ khi thành lập công ty Nềnkinh tế nước nhà đang trong thời kỳ bao cấp, công ty hoạt động theo cơ chế “tựcân đối – tự trang trải” với phương thức quản lý tập trung và chỉ đạo trực tuyến

Cuối giai đoạn này do nền kinh tế thị trường phát huy tác dụng, công ty đã sớmchuyển sang mô hình phân cấp, nâng cao quyền tự chủ cho các thành viên trựcthuộc công ty Trong quá trình hoạt động công ty đã có những đóng góp quantrọng góp phần vực dậy nghành thủy sản toàn bộ khu vực và tạo vị thế củanghành trong nền kinh tế chung của đất nước Kim nghạch xuất khẩu đạt 31,39triệu USD, giá trị chế biến thủy sản đạt 0.77 triệu USD với hai nhà máy chế biếnthủy sản xuất khẩu Lúc này công ty chuyển sang giai đoạn phát triển thứ hai.

- Giai đoạn 1989 – 1997: Giai đoạn hòa nhập kinh tế thị trường và củng cố

đi lên

Trong giai đoạn này, công ty đã từng bước hòa nhập vào các thị trường lớnnhư: Mỹ, Nhật, EU,… và ra sức củng có đổi mới hoạt động kinh doanh, mô hìnhhoạt động sản xuất kinh doanh đa dạng – đa phương – đa nghành được hìnhthành và phát triển mạnh mẽ góp phần tạo được thế đứng cũng như khẳng địnhthương hiệu của mình trong nghành thủy sản Kim nghạch xuất khẩu đạt 147.97triệu USD, giá trị chế biến thủy sản đạt 43,59 triệu USD với hai nhà máy chếbiến thuỷ sản xuất khẩu

- Giai đoạn 1998 – 2002: Giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ, tăng cường

năng lực xuất khẩu

Trong giai đoạn này, công ty củng cố cơ cấu tổ chức, tăng cường đầu tư vàođổi mới các trang thiết bị, máy móc hiện đại vào sản xuất.Bên cạnh đó, công ty

nổ lực mở rộng mối quan hệ với các đối tác cả trong và ngoài nước nhằm cóđược những đối tác, khách hàng xuất khẩu, đem lại nguồn thu lớn cho công ty.Kim nghạch xuất khẩu trong giai đoạn này đạt 172,08 triệu USD, giá trị chế biếnthủy sản đạt 53,2 triệu USD, với bốn nhà máy chế biến thủy sản xuất khẩu

- Giai đoạn 2002 đến nay: Giai đoạn hoàn thiện và phát triển bền vững.

Đây là giai đoạn nền kinh tế phát triển sôi động với cơ chế mở cửa Nhànước Lúc này, tất cả các lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là ngành thủy sản sẽ phảiđối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Để tồn tại, phát triển và đưa công ty ngàycàng tiến xa hơn, đòi hỏi phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếmkhách hàng mới, tập trung đổi mới kỹ thuật, công nghiệp hóa – hiện đại hóa sảnxuất Trước nhu cầu cấp thiết về vốn, công ty đã cổ phần hóa vào ngày01/01/2007 để giải quyết vấn đề này, công ty đã mang bộ mặt mới là “Công ty

Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Miền Trung”

2.1.3 Sứ mệnh viễn cảnh

- Định hướng

Lãnh đạo công ty xác định dùng thế mạnh là sự phối kết hợp giữa xuấtkhẩu và nhập khẩu để phát triển bền vững, tận dụng các cơ hội tốt nhất trong