Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet ở khách sạn Melia Hà Nội

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 2 2.1 Đối tượng nghiên cứu. 2 2.2 Phạm vi nghiên cứu. 3 3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu. 3 5. Kết cấu của khóa luận. 5 Chương 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 6 ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH. 6 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài. 6 1.2 Một số khái niệm cơ bản . 8 1.2.1 Dịch vụ ăn uống . 8 1.2.1.1 Khái niệm dịch vụ ăn uống. 8 1.2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ăn uống . 9 1.2.1.3. Yếu tố cấu thành dịch vụ ăn uống . 12 1.2.1.4. Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống . 16 1.2.2. Chất lượng dịch vụ ăn uống. 19 1.2.2.1. Khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống . 19 1.2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống. 20 1.2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống. 23 1.2.2.4. Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống. 27 1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống . 30 1.3.1 Đối với doanh nghiệp. 30 1.3.2 Đối với khách hàng. 31 1.3.3. Đối với xã hội. 31 Tiểu kết chương 1 33 Chương 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI BỘ PHẬN BANQUET KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI. 34 2.1 Giới thiệu khái quát về bộ phận banquet và khách sạn Melia Hà Nội. 34 2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Melia Hà Nội. 34 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. 34 2.1.1.2 Đội ngũ lao động. 35 2.1.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật. 40 2.1.1.4 Sản phẩm dịch vụ và thị trường của khách sạn Melia Hà Nội. 41 2.1.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội. 49 2.1.2.1 Giới thiệu chung về dịch vụ ăn uống của bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội. 49 2.1.2.3 Sản phẩm dịch vụ. 54 2.1.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận banquet. 56 2.1.2.5 Kết quả kinh doanh. 57 2.2. Đánh giá về chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội. 58 2.2.1 Đánh giá thông qua quy trình tự nghiên cứu và quan sát. 58 2.2.2 Đánh giá thông qua phương pháp điều tra khách hàng bằng bảng hỏi. 61 2.2.3 Đánh giá chung về thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội. 74 2.2.3.1. Những ưu điểm và nguyên nhân. 74 2.2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 76 Tiểu kết chương 2 80 Chương 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN 81 MELIA HÀ NỘI. 81 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp. 81 3.1.1 Xu hướng phát triển kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn hiện nay. 81 3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn Melia nói chung và bộ phận banquet nói riêng. 81 3.2 Các giải pháp. 82 3.2.1 Giải pháp về nhân sự. 82 3.2.1.1 Tạo động lực cho người lao động. 83 3.2.1.2 Đào tạo lao động. 83 3.2.2 Giải pháp về dịch vụ khách hàng. 83 3.2.2.1 Xây dựng quy trình giải quyết phàn nàn một cách hiệu quả. 83 3.2.2.2 Tạo ra phương pháp thu thập thông tin phản hồi hiệu quả hơn. 85 3.2.2.3 Thường xuyên đô lường sự thỏa mãn của khách hàng. 86 3.2.3 Giải pháp về tăng cường công tác quản lý. 87 Thiết lập bảng mô tả cộng việc một cách rõ ràng. 87 3.2.4 Giải pháp về sản phẩm. 88 Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. 88 3.2.5 Giải pháp về cơ sở vật chất phục vụ ăn uống. 88 3.3 Các kiến nghị. 89 3.3.1 Đối với các cơ quan quản lý về du lịch. 89 3.3.2 Đối với khách sạn Melia Hà Nội. 90 Tiểu kết chương 3 91 KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

2.1 Đối tượng nghiên cứu 2

2.2 Phạm vi nghiên cứu 3

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của khóa luận 5

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ 6

ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài 6

1.2 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Dịch vụ ăn uống 8

1.2.1.1 Khái niệm dịch vụ ăn uống 8

1.2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ăn uống 9

1.2.1.3 Yếu tố cấu thành dịch vụ ăn uống 12

1.2.1.4 Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống 16

1.2.2 Chất lượng dịch vụ ăn uống 19

1.2.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống .19

1.2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống 20

1.2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống 23

1.2.2.4 Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống 27

1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống 30

1.3.1 Đối với doanh nghiệp 30

1.3.2 Đối với khách hàng 31

1.3.3 Đối với xã hội 31

Tiểu kết chương 1 33

Chương 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI

BỘ PHẬN BANQUET KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI 34

2.1 Giới thiệu khái quát về bộ phận banquet và khách sạn Melia Hà Nội. .34

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Melia Hà Nội 34

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.1.2 Đội ngũ lao động 35

2.1.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 40

2.1.1.4 Sản phẩm dịch vụ và thị trường của khách sạn Melia Hà Nội 41

2.1.2 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội 49

2.1.2.1 Giới thiệu chung về dịch vụ ăn uống của bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội 49

2.1.2.3 Sản phẩm dịch vụ 54

2.1.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận banquet 56

2.1.2.5 Kết quả kinh doanh 57

2.2 Đánh giá về chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội 58

2.2.1 Đánh giá thông qua quy trình tự nghiên cứu và quan sát 58

2.2.2 Đánh giá thông qua phương pháp điều tra khách hàng bằng bảng hỏi 61

2.2.3 Đánh giá chung về thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội 74

2.2.3.1 Những ưu điểm và nguyên nhân 74

2.2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 76

Tiểu kết chương 2 80

Chương 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN 81

MELIA HÀ NỘI 81

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 81

3.1.1 Xu hướng phát triển kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn hiện nay 81

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn

Melia nói chung và bộ phận banquet nói riêng 81

3.2 Các giải pháp 82

3.2.1 Giải pháp về nhân sự 82

3.2.1.1 Tạo động lực cho người lao động 83

3.2.1.2 Đào tạo lao động 83

3.2.2 Giải pháp về dịch vụ khách hàng 83

3.2.2.1 Xây dựng quy trình giải quyết phàn nàn một cách hiệu quả 83

3.2.2.2 Tạo ra phương pháp thu thập thông tin phản hồi hiệu quả hơn 85

3.2.2.3 Thường xuyên đô lường sự thỏa mãn của khách hàng 86

3.2.3 Giải pháp về tăng cường công tác quản lý 87

Thiết lập bảng mô tả cộng việc một cách rõ ràng 87

3.2.4 Giải pháp về sản phẩm 88

Đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm 88

3.2.5 Giải pháp về cơ sở vật chất phục vụ ăn uống 88

3.3 Các kiến nghị 89

3.3.1 Đối với các cơ quan quản lý về du lịch 89

3.3.2 Đối với khách sạn Melia Hà Nội 90

Tiểu kết chương 3 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 1

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Du lịch hiện được xem là một trong những ngành dịch vụ hàng đầu pháttriển với tốc độ cao thu hút được nhiều quốc gia cùng tham gia vì những lợiích to lớn về mặt kinh tế - xã hội mà lĩnh vực này đem lại Nhờ những đónggóp to lớn của nó mà du lịch đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiềuquốc gia trên thế giới trong đó có Việt Nam

Trong những năm qua du lịch luôn có những đóng góp không nhỏ vào sựtăng trưởng kinh tế chung của thành phố Hà Nội Doanh thu từ hoạt độngkinh doanh du lịch ngày càng tăng qua các năm Trong sự phát triển đó của dulịch có sự đóng góp không nhỏ của việc kinh doanh dịch vụ ăn uống tại cáckhách sạn, nhà hàng ở thành phố Hà Nội Sự phát triển của dịch vụ ăn uốnggóp phần tạo điều kiện phục vụ và làm thỏa mãn nhu cầu ăn uống của dukhách trong quá trình đi du lịch; bên cạnh đó góp phần làm tăng doanh thucho các khách sạn

Trong những năm vừa qua, khách sạn Melia Hà Nội đã tạo được uy tínrất lớn trên thị trường về khả năng cung cấp các dịch vụ trong khách sạn, đặcbiệt là dịch vụ kinh doanh ăn uống trong đó có bộ phận tiệc Khách sạn Melia

Hà Nội với thế mạnh về tổ chức tiệc và hội nghị hội thảo đã thu hút được mộtlượng lớn khách đến với khách sạn Bộ phận tiệc cũng là bộ phận mang lạinhiều lợi nhuận cho khách sạn, là yếu tố để cạnh tranh với các khách sạnkhác Bằng chứng là sau hơn 10 năm đi vào hoạt động, khách sạn đã đạt đượcnhiều giải thưởng lớn như: khách sạn tổ chức hội nghị hội thảo tốt nhất ViệtNam do tạp chí The Guide bình chọn (năm 2003 và 2004); Danh hiệu kháchsạn hàng đầu Việt Nam do Hiệp hội du lịch Việt Nam (Vietnam TourismAssociation – VITA) tặng ( năm 2007)

Hiện nay, khách du lịch ngày càng quan tâm và có nhu cầu cao hơn vềchất lượng dịch vụ ăn uống Với doanh nghiệp thì chất lượng các dịch vụ nóichung, đặc biệt chất lượng dịch vụ ăn uống nói riêng được coi là công cụ đểthu hút khách, làm tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinhdoanh Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng về dịch vụ ăn uống giữacác khách sạn thứ hạng khác nhau cũng như giữa các khách sạn với các nhàhàng chuyên doanh, buộc các khách sạn muốn tồn tại, phát triển và đáp ứngđược nhu cầu ngày càng cao của du khách thì phải quan tâm đến vấn đề chấtlượng dịch vụ ăn uống Bởi vậy đối với khách sạn Melia Hà Nội việc duy trì

ưu thế của mình là không đủ, khách sạn cần phải không ngừng làm mới, làmphong phú dịch vụ của mình Việc làm mới có hiệu quả và duy trì cải tiếnchất lượng thì mới có thể giành được sự tín nhiệm của khách hàng

Trong thời gian thực tập tại bộ phận tiệc tại khách sạn Melia Hà Nội emnhận thấy mặc dù lĩnh vực kinh doanh tiệc và hội thảo là thế mạnh của kháchsạn, là lĩnh vực kinh doanh đem lại doanh thu khá lớn cho khách sạn nhưngchất lượng dich vụ ăn uống tại bộ phận này vẫn chưa thực sự hoàn hảo Dovậy khách sạn vẫn chưa phát huy hết thế mạnh của mình Nhận thức được tầmquan trọng của dịch vụ ăn uống và với mong muốn góp phần nâng cao chất

lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận tiệc, em quyết định chọn đề tài: “Thực

trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet ở khách sạn Melia Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

2.1 Đối tượng nghiên cứu.

 Đối tượng trực tiếp nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ăn uống

 Khách thể nghiên cứu: Bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội

2.2 Phạm vi nghiên cứu.

 Về không gian nghiên cứu:Bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội, 44

Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, quận Hoàn Kiếm Hà Nội

 Về thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu sử dụng trong đề tài được thu thậptrong 5 năm, từ năm 2011 đến 2015; Các giải pháp đề xuất hướng đếnnăm 2020

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu: Tìm hiểu và phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ

ăn uống tại bộn phận banquet khách sạn Melia Hà Nội

 Mục đích nghiên cứu: Đề xuất hệ thống các giải pháp, kiến nghị có tínhđồng bộ để nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống cũng như hiệu quả hoạtđộng kinh doanh dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia HàNội

 Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu đề ra, khóa luận tập trunggiải quyết những nhiệm vụ sau: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản vềchất lượng dịch vụ ăn uống; Khảo sát, phân tích, đánh giá thực trạng chấtlượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội; Tìm

ra những ưu điểm và tồn tại đồng thời xác định nguyên nhân của thựctrạng từ đó đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chấtlượng dịch vụ ăn uống cho bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu.

 Phương pháp quan sát: Phương pháp này được sử dụng để quan sát

trực tiếp hoạt động cung ứng dịch vụ ăn uống, quan sát thái độ phục vụ củanhân viên, quy trình phục vụ khách hàng, thái độ của khách hàng khi sử dụngdịch vụ ăn uống của khách sạn …

 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Phương pháp này được sử dụng

để điều tra khách hàng(70 phiếu) , nhà quản lý và nhân viên khách sạn Melia

Hà Nội(30 phiếu) về chất lượng dịch vụ ăn uống nhằm mục đích đánh giá

chất lượng dịch vụ ăn uống khách sạn dưới góc độ khách hàng và nhà cungứng.

 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn là một phương pháp điều tra

chuyên sâu rất có hiệu quả Trong phạm vi của đề tài tác giả đã phỏng vấn 10người là Giám đốc khách sạn, Phó Giám đốc khách sạn, Giám đốc sở Vănhóa Thể thao và Du lịch ,Trưởng phòng và Phó trưởng phòng quản lí nghiệp

vụ du lịch trên địa bàn thành phố Hà Nội và các nhà quản lí đang làm côngtác quản lí tại bộ phận banquet của khách sạn Melia Hà Nội; phỏng vấn 08người là đại diện của các công ty lữ hành gửi khách tại khách sạn Melia HàNội Thông qua việc phỏng vấn tác giả có thể tìm hiểu sâu thêm một số vấn

đề liên quan đến thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn dướicon mắt nhà quản lý Nội dung phỏng vấn xoay quanh các câu hỏi về việcđánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn, nguyên nhâncủa thực trạng, thuận lợi và khó khăn của khách sạn trong việc nâng cao chấtlượng dịch vụ ăn uống, xu hướng phát triển dịch vụ ăn uống khách sạn vànhững giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn

 Phương pháp thu thập,phân tích, tổng hợp tài liệu: Thu thập các thông

tin, tài liệu cơ bản từ các nguồn chính thống như: Sở Văn hoá Thể thao và

Du lịch thành phố Hà Nội, báo cáo phân tích thống kê của Sở Văn hoá Thểthao và Du lịch thành phố Hà Nội , các sách, báo, tạp chí, ấn phẩm; các báocáo kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Melia Hà Nội, cơ cấu laođộng tại các bộ phận tác nghiệp; Tiêu chuẩn dịch vụ khách sạn; Sổ ghi phànnàn hoặc sổ góp ý của khách hàng về khách sạn; Kết quả điều tra khách hàng

về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn; Số lượng khách lưu trú Các tàiliệu này được lấy từ phòng kế toán, phòng nhân sự và các bộ phận dịch vụcủa khách sạn Melia Hà Nội; Sở Văn hoá Thể thao và Du lịch thành phố HàNội … bằng cách sao chép, ghi chép, xin tài liệu Tất cả những thông tinnày được thu thập chủ yếu phục vụ cho việc phân tích và dẫn luận tại chương

1 và chương 2 của khóa luận

 Phương pháp thống kê: Lập bảng thống kê phân tích ý kiến của các nhà

quản lý, đại diện công ty lữ hành, nhân viên khách sạn và khách du lịch saukhi tiến hành tổng hợp phiếu điều tra

 Phương pháp so sánh: So sánh giữa số liệu thực hiện kỳ báo cáo với số

thực hiện cùng kỳ các năm trước Mục đích của việc so sánh này là để thấyđược sự biến động tăng, giảm về hoạt động kinh doanh của khách sạn trongnhững thời kỳ khác nhau, từ đó có nhận xét liên quan đến chất lượng dịch vụ

ăn uống

5 Kết cấu của khóa luận.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung khóaluận gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lí luận về chất lượng dịch vụ ăn uống trong du lịch

Chương 2 Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet kháchsạn Melia Hà Nội

Chương 3 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ănuống tại bộ phận banquet khách sạn Melia Hà Nội

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

ĂN UỐNG TRONG DU LỊCH.

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài.

* Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam.

Qua khảo sát về nguồn tài liệu có liên quan đến khách sạn tại thành phố

Hà Nội, tại Thư viện thành phố Hà Nội, Sở Văn hoá Thể thao và Du lịchthành phố Hà Nội, Cục văn thư – lưu trữ và Cục thống kê lưu trữ thành phố

Hà Nội và một số thư viện khác cho thấy có một số đề tài, tài liệu có liên quanđến chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch ăn uống khách sạn như:

Châu Thị Lệ Duyên (2007), “Nghiên cứu mức độ hài lòng của du kháchnội địa đối với chất lượng dịch vụ ăn uống của hệ thống khách sạn nhà hàngthành phố Cần Thơ”, Luận văn thạc sĩ Đại học kinh tế thành phố Hồ ChíMinh Tác giả đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống thông qua các tiêu chí củaA.Parasuraman và Leonard L.Berry, phương pháp này có 4 tiêu chí mang tính

vô hình, chỉ có 1 tiêu chí là mang tính hữu hình Trên thực tế du khách khó cóthể hiểu và đưa ra những câu trả lời chính xác cho những tiêu chí trừu tượngnày Hơn nữa tác giả sử dụng phương pháp này để đánh giá chất lượng dịch

vụ ăn uống của toàn bộ khách sạn nhà hàng ở thành phố Cần Thơ, cho dukhách nội địa và không áp dụng cho khách quốc tế

Hoàng Thị Thương (2010) “Nghiên cứu chất lượng dịch vụ ăn uống tạikhách sạn 3 sao ở Hạ Long cho khách du lịch Trung Quốc”, Luận văn thạc sĩĐại học Khoa học Xã hội Nhân văn Hà Nội Tác giả đã đưa ra một số tiêu chídùng để đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn 3 sao ở Hạ Long.Tuy nhiên tác giả chỉ áp dụng đối với khách Trung Quốc

Phạm Xuân Hậu (2002), “Nâng cao chất lượng dịch vụ của các kháchsạn quốc doanh ở nước ta hiện nay”, đề tài khoa học cấp Bộ

Phạm Xuân Hậu (2004), “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ củacác khách sạn trên địa bàn tam giác phát triển kinh tế phía Bắc (định hướng

nghiên cứu tại Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh)”, Luận án Tiến sĩ Đại họcThương mại.

Các nghiên cứu trên đã chỉ ra một số tồn tại và thực trạng của dịch vụkhách sạn tại thành phố Hà Nội và 2 tỉnh Hải Phòng, Quảng Ninh đồng thờiđưa ra được một số giải pháp vĩ mô và vi mô nhằm nâng cao chất lượng dịch

* Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Hiện tại trên thế giới có một số tài liệu tham khảo như:

Donal M Davidoff (2004), “Contact - Customer service in the Hospitalityand Tourism industry” ( Dịch vụ chăm sóc khách hàng trong khách sạn vàngành công nghiệp du lịch), Prentice Hall Career and Technology

Tác giả đưa ra những quan điểm, cách thức cũng như các nghi thức vềphục vụ khách trong khách sạn và trong ngành công nghiệp du lịch

Jay Kandampully, Connie Mok and Beverly Spark (2000), “ServiceQuality Management in Hospitality, Tourism and Leisure” ( Quản lý chấtlượng dịch vụ trong ngành khách sạn, du lịch và giải trí), The HaworthHospitality Press An Imprint of The Haworth Press, Inc

Tác giả đề cập đến những cách thức quản lí chất lượng dịch vụ trong kinhdoanh khách sạn, du lịch nhằm đem lại hiệu quả cao

Khách sạn Hilton Hanoi Opera (2007), “Các tiêu chuẩn dịch vụ kháchsạn”

Khách sạn Sofitel Silom Băng cốc - Thái Lan (2007), “Các tiêu chuẩndịch vụ khách sạn”

Các nghiên cứu trên đưa ra các tiêu chuẩn về dịch vụ phục vụ khách sạnchẳng hạn như tiêu chuẩn phục vụ khách ăn uống, tiêu chuẩn làm vệ sinhbuồng, tiêu chuẩn phục vụ khách lưu trú, tiêu chuẩn làm thủ tục nhận buồng

và trả buồng cho khách và một số tiêu chuẩn dịch vụ khác

Qua tìm hiểu một số nghiên cứu trên thấy rằng các nghiên cứu này chủyếu nói về quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn và du lịch nói chung; chưa

có một đề tài nghiên cứu nào trùng lặp với đề tài tác giả lựa chọn Như vậy,khóa luận“Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ănuống tại khách sạn Melia Hà Nội” cần được nghiên cứu và không trùng lặpvới các công trình nghiên cứu trước đây

Trên cơ sở kế thừa những thành quả đó, là nền tảng khoa học quý giá,cung cấp cơ sở lí luận và thực tiễn cho tác giả tiến hành việc nghiên cứu đề tàicủa mình

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Dịch vụ ăn uống

1.2.1.1 Khái niệm dịch vụ ăn uống.

Theo ISO 9004 - 2:1991E: Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt độngtương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt độngcủa người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

Từ đó ta có khái niệm về dịch vụ ăn uống như sau: Dịch vụ ăn uống là kếtquả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa nhà cung ứng và thực khách,cũng như nhờ các hoạt động của nhà cung ứng nhằm thỏa mãn nhu cầu ănuống của khách hàng về số lượng, chất lượng, chủng loại và giá cả trong suốtthời gian tiêu dùng dịch vụ tại nhà hàng ( Theo ISO 9004 – 2:1991E)

Khách du lịch và nhà cung ứng dịch vụ ăn uống là hai yếu tố cơ bản thamgia vào quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ

1.2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ăn uống

 Tính vô hình.

Dịch vụ ăn uống có tính vô hình vì nó là kết quả của một quá trình chứkhông phải là một cái gì cụ thể có thể nhìn thấy, đếm, tích trữ và thử đượctrước khi tiêu thụ Điều đó không những gây khó khăn cho các nhà cung cấpdịch vụ ăn uống trong việc hiểu được cảm nhận của khách hàng mà còn trong

cả việc đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống

Đặc tính này phản ánh một thực tế là hiếm khi khách hàng nhận được sảnphẩm thực từ kết quả của hoạt động dịch vụ ăn uống

Dịch vụ ăn uống không thể được đánh giá bằng cách sử dụng bất kì cảmgiác tự nhiên nào, nó là một sự trừu tượng mà không thể khảo sát trực tiếptrước khi ăn Một khách hàng dự định mua hàng hóa có thể nghiên cứu kỹhàng hóa (về các mặt như: tính thẩm mỹ, thị hiếu ) trước khi mua, còn vớidịch vụ ăn uống thì khác Khách hàng chỉ có thể đánh giá được chất lượngdịch vụ ăn uống của nhà hàng khi chính bản thân khách hàng là người đến vàthưởng thức các món ăn ngay tại nhà hàng

Tính vô hình của dịch vụ ăn uống làm cho khách hàng gặp rất nhiều khókhăn trong việc đánh giá các dịch vụ ăn uống cạnh tranh Khi tiêu dùng dịch

vụ ăn uống, khách hàng gặp mức độ rủi ro lớn, họ thường phải dựa vào cácnguồn thông tin cá nhân và sử dụng giá cả làm cơ sở để đánh giá chất lượng

 Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng dịch vụ ăn uống.

Sản xuất trong khi bán, sản xuất và tiêu dùng đồng thời diễn ra trong cùngmột lúc nên cung cầu dịch vụ ăn uống không thể tách rời nhau, phải tiến hànhcùng một lúc, không có thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng để kiểm tra sảnphẩm hỏng Người tiêu dùng phải hiện diện và tham gia vào quá trình thựchiện dịch vụ ăn uống Khách hàng trước khi quyết định ăn món ăn nào và ăn ởnhà hàng nào, họ phải tiêu phí nhiều thời gian tiền bạc trước khi sử dụng nó

Khi quyết định món ăn của nhà hàng, họ phải được cung cấp đầy đủ thông tin

về món ăn, cách phục vụ của nhà hàng phải nhanh chóng… và kịp thời, đápứng đúng các yêu cầu của họ về món ăn

Thông thường dịch vụ ăn uống bị cá nhân hóa nên rất khó đưa ra các tiêuchuẩn về dịch vụ ăn uống Ví dụ: Hai khách hàng cùng ăn một món ăn nhưnhau nhưng họ có thể có ý kiến hoàn toàn khác nhau về món ăn đó, phụ thuộcvào tình trạng sức khỏe, nguồn gốc dân tộc

Hơn nữa, sự thỏa mãn của khách hàng còn phụ thuộc rất lớn vào yếu tốtâm lí, nên chịu sự phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan của mỗi người, nókhông có tính ổn định và không có những thước đo mang tính quy ước Do đócác nhà cung cấp dịch vụ ăn uống cần phải đặt bản thân mình vào vị trí củakhách hàng, hay còn gọi là sự đồng cảm, đây là kỹ năng có tính chất quyếtđịnh trong việc cung ứng sự tuyệt hảo của dịch vụ ăn uống

 Tính không lưu kho, cất trữ

Tính không lưu kho, cất trữ được biểu hiện ở chỗ nếu dịch vụ ăn uốngkhông được tiêu thụ đúng thời điểm và đúng nơi quy định thì nó được xemnhư là mất đi Trong các sản phẩm là hàng hóa, sản phẩm được đóng gói bởibao bì và chuyên chở đến tận tay người tiêu dùng, còn đối với dịch vụ ănuống thì người tiêu dùng phải mua nó trước khi thấy nó Người tiêu dùng phảirời khỏi nơi ở thường xuyên đến nơi tạo ra dịch vụ ăn uống để tiêu dùng nó

So với các sản phẩm vật chất sản phẩm ăn uống khó có thể nhận thức mộtcách tường minh

Dịch vụ ăn uống nếu không bán được thì không thể tồn kho và dự trữ Dokhông gian, thời gian sản xuất và tiêu dùng trùng nhau Các nhà cung ứngdịch vụ ăn uống không thể bán tất cả các sản phẩm ăn uống của mình sản xuất

ở hiện tại và lại càng không có cơ hội để chuyển nó sang bán ở thời điểmkhác

 Tính dễ sao chép

Dịch vụ ăn uống thuộc loại dịch vụ luôn được trải ra cho khách cảm nhận,không đăng ký bản quyền nên nó rất dễ bị sao chép Do đó các cơ sở kinhdoanh dịch vụ ăn uống muốn tồn tại được thì chỉ có thể cạnh tranh bằng yếu

tố chất lượng

 Yếu tố con người có tính quyết định dịch vụ ăn uống

Các dịch vụ du lịch nói chung và dịch vụ ăn uống nói riêng đều được cungcấp bởi con người (người cung cấp) cho con người (người tiêu dùng) Conngười có thể yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hay thấp Sản phẩm của dịch vụ

ăn uống được tạo ra chủ yếu bởi lao động sống và được đặc trưng bởi mức độgiao tiếp cao giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa bản thân các khách hàng.Chất lượng các tương tác này ảnh hưởng đến sự cảm nhận về dịch vụ ănuống Đặc biệt, hành vi của con người, thái độ đối với nhau, sự sẵn sàng thamgia và đáp ứng các nhu cầu của mỗi bên, động cơ và các đặc thù cá nhân rấtquan trọng cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ ăn uống Điều này yêu cầucác nhà cung ứng dịch vụ ăn uống phải quan tâm nhiều hơn vào việc tuyểnchọn, đào tạo, bố trí và đãi ngộ nhân viên để cung ứng dịch vụ ăn uống cóchất lượng cao

 Dịch vụ ăn uống gắn với các sản phẩm hữu hình

Để có đủ điều kiện kinh doanh dịch vụ ăn uống, các khách sạn phải đảmbảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này hoàn toàn tùythuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vàomức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó Mặt khác, cáckhách sạn phải có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật trước khi dịch vụ ăn uống

được thực hiện Nó cũng chính là các phương tiện để thực hiện dịch vụ ănuống.

Có thể thấy, yếu tố cơ sở vật chất và yếu tố con người có tác động mạnhđến hình ảnh của khách sạn và quyết định đến chất lượng dịch vụ ăn uống củakhách sạn Các nhà quản lý khách sạn phải luôn quan tâm, tìm cách cải thiệnhai yếu tố đó Cơ sở vật chất của khách sạn phải thường xuyên tu bổ, thaymới sao cho luôn được tiện nghi, hiện đại, đồng bộ và phù hợp với trào lưumới, đội ngũ nhân viên làm việc phải được học tập, nâng cao kỹ năng, taynghề làm việc và thường xuyên được trẻ hóa đội hình

1.2.1.3 Yếu tố cấu thành dịch vụ ăn uống

Căn cứ vào khái niệm dịch vụ ăn uống, mô hình các yếu tố cơ bản nhấttham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ ăn uống gồm hai yếu tố cơ bản làkhách hàng và nhà cung ứng

* Khách hàng

Khác với quá trình sản xuất hàng hóa thông thường không có sự tham giacủa khách hàng, trong kinh doanh dịch vụ ăn uống khách hàng tham gia trựctiếp vào quá trình tạo ra dịch vụ ăn uống, khách hàng đóng nhiều vai trò trongviệc tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn uống:

 Khách hàng chính là người tiêu dùng dịch vụ ăn uống

 Khách hàng là nhà quản trị quá trình sản xuất dịch vụ ăn uống:

 Thông qua quyết định mua hàng của mình, khách hàng cho doanh nghiệpbiết được cần phải làm gì

 Khách hàng là người kiểm soát trong suốt quá trình cung ứng dịch vụ ănuống

 Khách hàng là người khen thưởng, kỷ luật nhân viên

 Khách hàng là người hoạch định kế hoạch sản xuất cho nhà cung ứng dịch

vụ ăn uống

 Khách hàng là đối tượng lao động: do sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồngthời cả về không gian và thời gian nên khách hàng được coi là một yếu tốcấu thành nên sản phẩm dịch vụ ăn uống của nhà hàng, không có kháchhàng thì không có dịch vụ ăn uống.

Nhà cung ứng phải nhận thức rõ vai trò của khách hàng, có những biện pháptác động đến tâm lý, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để cung ứng các dịch

vụ thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Nhu cầu và mong đợi của kháchhàng được nghiên cứu thông qua hai lý thuyết cơ bản là thuyết nhu cầu củaAbraham Maslow và lý thuyết trông đợi của Donald Davidoff:

 Lý thuyết nhu cầu:

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầu được

tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.2 Bậc thang nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết này thì con người có 5 mức nhu cầu được sắp xếp từ thấpđến cao như hình vẽ trên Khi nghiên cứu lý thuyết này các khách sạn cần đặcbiệt chú ý các vấn đề sau:

 Bậc thang nhu cầu rất năng động, nó thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh.Hành vi cư xử thường được quyết định bởi một sự kết hợp các nhu cầu

 Tất cả các nhu cầu không nhất thiết được đáp ứng.

 Sự thoả mãn và không thoả mãn chỉ mang tính chất tương đối

 Lý thuyết sự trông đợi: Theo Donald Davidoff : S = P - E

Trong đó: (Satistaction): Sự thỏa mãn, P (Perception): Sự cảm nhận, E(Expectation): Sự trông đợi

Lý thuyết này nói rằng khi khách hàng trông đợi một mức nhất định vềdịch vụ ăn uống và họ cảm nhận rằng sự tương đương hay cao hơn đã đượctạo ra và họ thỏa mãn Vì vậy cần phải quản lý được sự trông đợi của kháchhàng mới có thể hiểu khách cần gì và từ đó có bộ phận đáp ứng sự trông đợicho khách Sự trông đợi của khách hàng bao gồm:

 Sự sẵn sàng: Khách hàng mong muốn mình được cung ứng dịch vụ ănuống một cách nhanh nhất, việc ghi thực đơn, chế biến, phục vụ, thanh toánphải diễn ra chính xác, nhanh chóng Dịch vụ phải hiệu quả, kịp thời Do đókhách sạn cần hạn chế mức thấp nhất sự chờ đợi của khách, các trang thiết bịhoạt động tốt, đầy đủ các đồ dùng, vật dụng cần thiết

 Cư xử tao nhã: Khách hàng mong đợi mình được cư xử có kỹ năng vàlịch sự Điều này đòi hỏi sự chuyên nghiệp trong quá trình phục vụ Nhânviên phục vụ cần có cách ứng xử khéo léo trong các tình huống nhạy cảm đểkhách hàng hài lòng

 Sự chú ý cá nhân: Khách hàng mong muốn được đối xử như một cánhân duy nhất Họ hy vọng được nói cho biết dịch vụ nào được cung cấp bởi

ai và ai là người quan tâm đến họ Hiểu được điều này nhân viên phục vụtrong nhà hàng cần thỏa mãn nhu cầu của khách bằng cách chăm sóc chu đáocho khách

 Sự đồng cảm: Thể hiện ở việc nhân viên phục vụ phải đặt mình vào địa

vị của khách để hiểu được khách mong muốn gì và từ đó có thể đáp ứng tốtnhất nhu cầu của khách đề ra

 Kiến thức nghề nghiệp: Khách hàng mong đợi mình được phục vụ bởicác nhân viên nắm vững kỹ năng, công việc, kiến thức chuyên môn trong

công việc mà họ phụ trách vì có như vậy khách hàng mới có thể yên tâm mìnhđang được phục vụ một cách tốt nhất có thể

 Tính kiên định: Khách hàng mong muốn nhận được câu trả lời giốngnhau từ tất cả những nhân viên trong nhà hàng Họ cũng muốn mình được đốixử như với tất cả các khách hàng khác, nếu có khác nhau chỉ là khi kháchhàng hiểu nguyên nhân thực tế bắt buộc

 Tính đồng đội: Đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa các bộ phận trongdoanh nghiệp để tạo ra các dịch vụ ăn uống tốt nhất

* Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là một trong hai yếu tố cơ bản tạo ra dịch vụ

của nhà hàng và đại diện tiêu biểu cho nhà cung ứng là các nhân viên giaotiếp với khách hàng vì họ tác động trực tiếp đến việc cung cấp dịch vụ ănuống

Theo mô hình quản trị hiện đại, các nhân viên giao tiếp được trao quyềnlực vì họ có thách thức to lớn trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.Điều này giúp cho họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao nhấtnhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng Bằng việc trao quyền cho vị trígiao tiếp với khách hàng, nơi mà khách hàng tương tác với nhà hàng, tổ chứchiện đại tối đa hóa khả năng của nhân viên, từ một người chỉ biết vâng lệnhthành cá nhân giao tiếp với khách hàng có quyền thực hiện các hành động tíchcực trong việc cung ứng dịch vụ ăn uống

Các nhân viên giao tiếp nhận được sự tôn trọng và vì thế, họ được ủng hộbởi vai trò có tính chất quyết định do họ tạo ra Bởi vì, các nhân viên giao tiếpchính là hình ảnh của nhà hàng trong mắt khách hàng, các nhà quản trị đối xửvới họ với sự tôn trọng mà họ xứng đáng được nhận Bên cạnh đó, để cungứng dịch vụ ăn uống khách sạn không chỉ có nhân viên giao tiếp mà còn có sựtham gia phối hợp của các nhân viên bộ phận khác, hệ thống cơ sở vật chất kỹthuật Sự phối hợp của các nhân viên giao tiếp trong khách sạn với các nhânviên hành chính cũng góp phần tạo nên chất lượng dịch vụ ăn uống của kháchsạn Ví dụ, sự phối hợp giữa nhân viên các bộ phận tác nghiệp với bộ phận

thu mua nguyên vật liệu và bộ phận kế toán trong việc lên kế hoạch mua báncác dụng cụ, trang thiết bị, nguyên liệu phục vụ cho quá trình tạo ra các sảnphẩm dịch vụ ăn uống phục vụ khách

Trong mô hình dịch vụ ăn uống trên, nhà cung ứng không chỉ là bản thânkhách sạn, nhà cung ứng ở đây còn bao gồm các nhà cung cấp trang thiết bị,nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn uống, ví dụ:nhà cung ứng thực phẩm, nhà cung cấp các trang thiết bị nhà hàng Đâycũng chính là một phần quan trọng góp phần tạo ra sản phẩm dịch vụ ăn uốngcủa khách sạn

Trong mô hình dịch vụ ăn uống, khách hàng và nhà cung ứng có mối quan

hệ mật thiết với nhau Nhà cung ứng phải thường xuyên nghiên cứu nắm bắtnhu cầu, tiếp nhận và xử lý các thông tin phản hồi và phát triển hệ thống sảnphẩm của mình nhằm thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng Cònkhách hàng thông qua những thông tin từ phía nhà cung ứng và từ các phươngtiện thông tin đại chúng, từ kinh nghiệm bản thân, hay truyền miệng để lựachọn dịch vụ ăn uống của khách sạn và họ mong muốn được thoả mãn tối đanhu cầu của mình

1.2.1.4 Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống

Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống được thể hiện thông qua 10 bước (sơ đồ1.1)

Bước 1: Giới thiệu dịch vụ: Phòng marketing của khách sạn lên kế hoạch,

bộ phận lễ tân có trách nhiệm cung cấp thông tin nhằm giới thiệu dịch vụ ănuống và mức chất lượng của dịch vụ cho khách

Bước 2: Xác định yêu cầu đặt chỗ: Khách hàng có thể đặt chỗ thông qua

nhiều hình thức Nhân viên lễ tân hoặc nhân viên thuộc bộ phận bàn sẽ tiếpnhận và trả lời các thông tin của khách Sau đó nhân viên trình khách duyệt và

ký hợp đồng, có nêu rõ hình thức thanh toán, đảm bảo và thời gian khẳng địnhhợp đồng

Bước 3: Chuẩn bị trước giờ ăn : Các nhân viên phục vụ ăn cứ vào tính

chất bữa ăn, thực đơn, tiêu chuẩn, số lượng khách, giờ ăn để tiến hành chuẩn

bị phòng ăn, dụng cụ ăn uống, phân công người phụ trách các dãy bàn ănhoặc từng món ăn…

Bước 4: Đón khách và xếp chỗ: Sau khi chuẩn bị xong nhân viên đón tiếp

đứng ở một bên cửa phòng ăn với diện mạo, trang phục chỉnh tề để đónkhách Khi có khách đến, nhân viên chủ động tới chào khách Tuỳ theo thànhphần, số lượng, yêu cầu của khách mà ứng biến linh hoạt, xếp chỗ thích hợpnhất

Bước 5: Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu: Nhân viên phục vụ phải có

năng lực hiểu biết về các loại thực đơn trong nhà hàng để giới thiệu chokhách Khi giới thiệu thực đơn, nhân viên có thể giới thiệu các món trongthực đơn, món ăn chính trong ngày và đưa ra các gợi ý trong chọn món

Bước 6: Chuyển yêu cầu của khách cho bộ phận bếp, bar: Khi ghi xong

phiếu yêu cầu, nhân viên phục vụ đưa phiếu cho nhân viên phụ bàn để chuyểnxuống bộ phận bếp, bar Khi chuyển yêu của khách phải đúng lúc, đúng thứ

tự, đảm bảo tốc độ, nhịp độ, thời gian phục vụ sao cho thời gian chờ đợi phải

là khoảng thời gian tối thiểu và hợp lí giữa các món ăn

Bước 7: Chuyển món ăn đồ uống: Khi nhận món ăn đồ uống từ bộ phận

bếp, bar, nhân viên cần kiểm tra về định lượng các món ăn sao cho chính xácvới yêu cầu của khách Bộ phận bàn cần có sự phối hợp với bộ phận bếp, bar

để đảm bảo có sự kết hợp món ăn với đồ uống tạo sự ngon miệng

Bước 8: Phục vụ khách ăn uống: Nhân viên phục vụ vận dụng các thao

tác nghiệp vụ cơ bản để trực tiếp phục vụ khách Trong quá trình phục vụ

khách ăn uống, cần có thái độ lịch sự, thân thiện, tận tình và chu đáo Chú ýthứ tự và vị trí để phục vụ khách.

Bước 9: Thanh toán và tiễn khách: Khi khách yêu cầu thanh toán, nhân

viên phục vụ lấy hoá đơn từ nhân viên thu ngân, tiến hành kiểm tra cẩn thậnxem đã đầy đủ, chính xác chưa Trong khi thanh toán, nhân viên có thể xin ýkiến khách về chất lượng món ăn, kỹ năng và thái độ phục vụ, tổ chức phục

vụ để rút kinh nghiệm lần sau

Tiễn khách: Khi khách đứng lên chuẩn bị ra về, nhân viên có thể kéo ghế,giúp khách lấy mũ áo sau đó chào khách, hẹn sớm gặp lại và tỏ thái độ vuimừng khi được phục vụ khách

Bước 10: Thu dọn: Sau khi khách ra về, nhân viên tiến hành thu dọn theo

trình tự và sắp đặt bàn ăn để chuẩn bị đón khách mới Cuối ngày tiến hànhtổng vệ sinh và kiểm soát số lượng các loại dụng cụ xem thiếu hay đủ

Sau bước thứ 10, quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống lại quay trở lại bước 1

1.2.2 Chất lượng dịch vụ ăn uống

1.2.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ ăn uống

Theo TCVN và ISO - 9000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sảnphẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của ngườimua

Từ đó ta có khái niệm về chất lượng dịch vụ ăn uống như sau: “Chấtlượng dịch vụ ăn uống là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ ăn uống thoảmãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của khách hàng”

Chất lượng dịch vụ ăn uống mang tính trừu tượng, khó nắm bắt bởi cácđặc tính riêng của dịch vụ ăn uống Nhiều khi chất lượng dịch vụ ăn uốngđược đánh giá không chỉ thông qua sự cảm nhận của khách hàng Sự tiếp cậnchất lượng dịch vụ thường xảy ra trong sự tiếp xúc giữa nhân viên phục vụ vàkhách hàng

1.2.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống

a Cơ sở chung trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống

Trên cơ sở khả năng thanh toán của khách hàng, sự thỏa mãn của kháchhàng về dịch vụ (Satisfaction) được đo bằng sự so sánh giữa dịch vụ màkhách hàng cảm nhận được từ thực tế (Perception) và dịch vụ mong đợi(Expectation) Thông thường có ba mức dịch vụ cơ bản :

Chất lượng dịch vụ được đánh giá là tốt (P>E): Giá trị mà khách hàngnhận được từ dịch vụ được cung cấp cao hơn mức giá trị mong đợi của kháchhàng

Chất lượng dịch vụ được đánh giá ở mức thỏa mãn (P = E): Giá trị màkhách hàng nhận được từ dịch vụ được cung cấp phù hợp với mức giá trịmong đợi của khách hàng

Chất lượng dịch vụ tồi (P<E): Giá trị mà khách hàng nhận được từ dịch vụđược cung cấp thấp hơn mức giá trị mong đợi của khách hàng

Việc hiểu đúng những mong đợi của khách hàng và cung cấp những dịch

vụ phù hợp là vấn đề có tính quyết định để cung ứng dịch vụ du lịch đạt chấtlượng cao

b Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ

* Các chỉ tiêu đánh giá của A.Parasuraman và Leonard L.Berry

Bằng các nghiên cứu của mình vào năm 1991, hai tác giả Berry vàParasuraman đã đưa ra 5 chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ, các chỉ tiêuđược liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần tương đối đối với kháchhàng, đó là: Sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm vàtính hữu hình

 Sự tin cậy: Là khả năng cung cấp dịch vụ như đã hứa một cách tin cậy,

chính xác, nó còn bao gồm sự nhất quán mà ngay từ lần đầu tiên nhà cungứng dịch vụ phải thực hiện

 Tinh thần trách nhiệm: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích

cực và cung cấp dịch vụ một cách hăng hái Trong trường hợp dịch vụ saihỏng, khả năng khôi phục nhanh chóng có thể tạo ra cảm nhận tích cực vềchất lượng

 Sự đảm bảo: Là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và kính trọng

khách hàng, giao tiếp có kết quả với khách hàng, thực sự quan tâm và giữ

bí mật cho họ

 Sự đồng cảm: Được thể hiện ở việc chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá nhân

khách hàng Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểunhu cầu của khách hàng

 Tính hữu hình: Là hiện diện của điều kiện làm việc, trang thiết bị, con

người và các phương tiện thông tin

* Các chỉ tiêu của nhà nghiên cứu Nhật Bản

Xuất phát từ nhu cầu của du khách Nhật Bản, các nhà khoa học nước này

đã đi sâu vào nghiên cứu và đưa ra 5 chỉ tiêu đánh giá về chất lượng dịch vụ

du lịch Năm chỉ tiêu này bao gồm: sự tiện lợi, sự tiện nghi, chu đáo, lịch sự,

vệ sinh và an toàn

 Sự tiện lợi: Đó là sự thuận tiện, nhanh chóng trong việc đáp ứng các

nhu cầu của du khách ngay từ khi họ tiếp xúc với nhà cung ứng cho đến khikết thúc chương trình du lịch

 Sự tiện nghi: Chỉ tiêu tiện nghi thể hiện ở sự đầy đủ, hiện đại và phù

hợp của cơ sở vật chất, trang thiết bị cung ứng cho khách du lịch, làm cho dukhách thoải mái về cả thể chất và tinh thần trong chương trình du lịch

 Chu đáo, lịch sự : Chỉ tiêu này để đánh giá trực tiếp những người phục

vụ: Nhà điều hành, hướng dẫn viên, nhân viên của nhà hàng, khách sạn, Dukhách sẽ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn khi nhận được sự quan tâm chu đáo củanhững người họ tiếp xúc trong quá trình tiêu dùng dịch vụ du lịch

 Vệ sinh: Đó là sự sạch sẽ của những người liên quan trực tiếp để phục

vụ du khách như: Hướng dẫn viên, nhân viên phục vụ bàn, nhân viên tiếptân Ngoài ra, chỉ tiêu này còn thể hiện ở các yếu tố xanh, sạch của khônggian, ánh sáng, nguồn nước, lương thực, thực phẩm

 Sự an toàn: Chỉ tiêu này phản ánh sự đảm bảo về sức khỏe, tính mạng,

tài sản và những bí mật riêng tư của du khách trong suốt quá trình chuyểngiao dịch vụ

c Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn.

Căn cứ vào việc nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu của A.Parasuraman vàLeonar L.Berry và hệ thống chỉ tiêu của Nhật Bản đánh giá chất lượng dịch

vụ du lịch; vận dụng cho dịch vụ ăn uống có thể sử dụng 5 chỉ tiêu đánh giáchất lượng tiếp cận theo tiến trình cung cấp dịch vụ này, đó là: món ăn, đồuống; vệ sinh; chất lượng phục vụ; tiện nghi phục vụ; đặt chỗ và thanh toán.Các chỉ tiêu này khi đánh giá được xây dựng chi tiết thành những tiêu chí cụthể, đơn giản, dễ hiểu để có thể dễ dàng đo lường chất lượng dịch vụ ăn uốngtại các khách sạn khảo sát

 Chỉ tiêu 1 (món ăn, đồ uống) gồm có 5 nội dung: Mức độ phong phú

của thực đơn, sự linh hoạt trong việc định suất ăn, chất lượng cảm quan (ngonmiệng, hợp khẩu vị), chất lượng trang trí (hấp dẫn), chất lượng vệ sinh (antoàn)

 Chỉ tiêu 2 (vệ sinh) gồm 5 nội dung: Vệ sinh phòng ăn và khu WC, vệ

sinh trang thiết bị dụng cụ, vệ sinh nhân viên phục vụ, vệ sinh môi trườngcảnh quan xung quanh, việc chấp hành quy định vệ sinh an toàn thực phẩm

 Chỉ tiêu 3 (chất lượng phục vụ) gồm 3 nội dung: kỹ năng phục

vụ (nhanh, chính xác, chuẩn mực); thái độ phục vụ của nhân viên (thân thiện,nhiệt tình, chu đáo), kỹ năng giao tiếp (lịch thiệp, hiệu quả)

 Chỉ tiêu 4 (tiện nghi phục vụ) gồm 4 nội dung: Sự hài hoà trong việc

bài trí phòng ăn, sự sang trọng, đồng bộ, hiện đại của các trang thiết bị trong

nhà hàng

 Chỉ tiêu 5 (đặt chỗ và thanh toán) gồm 2 nội dung: Đặt chỗ (thông tin

đầy đủ, nhanh chóng, tiện lợi), thanh toán (nhanh chóng, chính xác, tiện lợi)

1.2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống.

a Các yếu tố bên trong

* Cơ sở vật chất kỹ thuật

Dịch vụ khách sạn mang tính vô hình tương đối, vì vậy một dịch vụ cónhiều trang thiết bị, dụng cụ phục vụ hiện đại, cùng với sự bài trí bắt mắt cótính thẩm mỹ cao sẽ mang đến cho khách hàng những cảm nhận ban đầu vềchất lượng dịch vụ tốt Khách sạn được trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật cànghiện đại, càng đồng bộ thì càng làm tăng thêm chất lượng dịch vụ Hơn nữa

nó cũng khẳng định phong cách, hình ảnh khách sạn đối với khách hàng.Trang thiết bị phải được lựa chọn căn cứ vào độ bền, tính dễ bảo dưỡng, vẻđẹp, giá cả và chất lượng của nó đồng thời phải đáp ứng những đối tượngkhách hàng khác nhau trên quan điểm tiện nghi và hữu ích

* Nguồn nhân lực - lao động

Do đặc trưng của lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là laođộng sống, khó cơ khí hoá nên yếu tố con người cực kỳ quan trọng Đội ngũnhân viên có trình độ cao, phẩm chất tốt được tổ chức hợp lý sẽ là điều kiệntiên quyết ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn Với một đội ngũnhân viên có kỹ năng phục vụ tốt, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, biếtnắm bắt tâm lý khách hàng sẽ mang lại cho khách hàng những dịch vụ hoànhảo

* Quy trình phục vụ

Quy trình phục vụ có những ảnh hưởng nhất định đến chất lượng dịch vụ

ăn uống của khách sạn Ấn tượng mà khách hàng cảm nhận được về chấtlượng dịch vụ ăn uống là việc nhân viên đón tiếp, phục vụ và tiễn mình vớithái độ và phong cách như thế nào Vì vậy, một dịch vụ sẽ không để lại nhiều

ấn tượng trong lòng khách hàng nếu quy trình phục vụ không được diễn ramột cách chuyên nghiệp, hợp lý và tạo được sự hài lòng cho khách hàng.Quy trình phục vụ của nhà hàng được thiết kế một cách khoa học, hợp lí

sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách, giúp

họ phục vụ khách một cách nhanh chóng và chính xác

* Mô hình quản lý

Dịch vụ du lịch thường mang tính trọn gói nên đòi hỏi các khâu trong quátrình phục vụ phải có sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều này chỉ có thểthực hiện được khi nhà cung ứng có một mô hình quản lý hiện đại, khoa học

và phù hợp Hơn nữa mô hình quản lý hiện đại còn cho phép nhân viên chủđộng trong quá trình phục vụ để làm hài lòng khách

* Công tác quản lý chất lượng

Công tác quản lý cũng là một trong những yếu tố thuộc về nhà cung ứng

có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống Việc quản lý dịch vụ ăn uống

có chất lượng tốt sẽ tạo ra ấn tượng đẹp trong lòng du khách về hình ảnh củakhách sạn, đồng thời tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường Công tácquản lý chất lượng dịch vụ ăn uống góp phần tích cực vào việc nâng cao chấtlượng dịch vụ của mỗi nhà cung cấp

b Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống thườnglà: khách hàng, các nhà cung ứng dịch vụ ăn uống, môi trường cạnh tranh,chính sách - pháp luật, môi trường kinh tế - chính trị, môi trường tự nhiên vàkhoa học công nghệ

* Các nhà cung ứng dịch vụ ăn uống

Nhà cung ứng dịch vụ ăn uống là một trong hai yếu tố cơ bản tham giavào quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ Các nhà cung ứng là người đảmbảo từng khâu trong quá trình thực hiện dịch vụ ăn uống Vì vậy, họ có vai tròcực kì quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ ăn uống

khác nhau về ẩm thực nên họ có những trông đợi khác nhau về chất lượngdịch vụ ăn uống Do đó, đánh giá của du khách về chất lượng dịch vụ ăn uốngcũng rất khác nhau Dịch vụ ăn uống phải được thiết kế phù hợp với sự mongđợi của đa số thực khách trên thị trường mục tiêu và khi chế biến có thể chú ýtới từng loại đối tượng khách

* Môi trường cạnh tranh

Sự cạnh tranh của các khách sạn làm cho chất lượng dịch vụ ăn uốngđược tăng lên nhưng cũng có thể làm cho chất lượng dịch vụ ăn uống bị giảmxuống Cạnh tranh một cách lành mạnh là động lực để chất lượng dịch vụ ănuống được tăng lên Để thu hút khách du lịch, các khách sạn tiến hành côngtác đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên, cải tiến trang thiết bị,nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng các mô hình quản lí tiên tiến…những việc làm này góp phần nâng cao chất lượng thực hiện dịch vụ ăn uống

Đó chính là cạnh tranh lành mạnh Ngược lại môi trường cạnh tranh khônglành mạnh sẽ là nguyên nhân làm suy giảm chất lượng thực hiện dịch vụ ănuống Điển hình là việc giảm giá nhằm lôi kéo khách hàng Giảm giá đồngnghĩa với việc giảm khẩu phần món ăn hoặc nhập nguyên liệu đầu vào với giá

rẻ nhưng không đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Như vậy, nhucầu của khách hàng sẽ không được thỏa mãn đầy đủ

* Chính sách, pháp luật

Chính sách phát triển của một quốc gia hay một địa phương có ảnh hưởngrất lớn đối với hoạt động kinh doanh du lịch nói chung cũng như hoạt độngkinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uốngcũng như mọi hoạt động kinh doanh khác đều hoạt động trong khuôn khổ củamôi trường pháp lý Với chức năng của mình, các chính sách vĩ mô có khảnăng hạn chế hoặc khuyến khích các hoạt động du lịch phát triển Chỉ khi cónhững cơ chế và chính sách hợp lí các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ănuống mới có khả năng phát huy đầy đủ những tiềm năng sẵn có để nâng cao

hiệu quả kinh doanh của mình và đóng góp vào sự phát triển du lịch nóichung.

* Môi trường kinh tế và chính trị

Sự ổn định về kinh tế, chính trị là nhân tố quan trọng góp phần tạo ra môitrường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh du lịch và vì thế nó là yếu tố ảnhhưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống Nền kinh tế khủng hoảng, lạm phátgia tăng kéo theo sự tăng giá của dịch vụ du lịch và dịch vụ ăn uống trong dulịch Hiển nhiên, khi khách mua dịch vụ ăn uống với giá cao thì trông đợi củakhách về dịch vụ ăn uống cũng tăng lên Nhưng cảm nhận của khách về dịch

vụ ăn uống trên thực tế lại không đáp ứng được như trông đợi của kháchhàng, điều đó dẫn đến chất lượng dịch vụ ăn uống không được đánh giá cao.Chính sự bất ổn của tình hình kinh tế và chính trị cũng làm cho chất lượngdịch vụ ăn uống bị giảm sút Có thể thấy rằng khi một địa phương hay mộtnước nào đó rơi vào khủng hoảng chính trị, thì bất cứ nguy cơ nào cũng cóthể xảy ra Do đó chất lượng dịch vụ ăn uống sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng

* Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện dịch vụ

ăn uống Môi trường tự nhiên tốt, không khí trong lành, không có gió bãothiên tai là một điều kiện để dịch vụ ăn uống được tiến hành, đồng thời giúpcho việc thưởng thức các món ăn ngon hơn và đảm bảo vệ sinh trong ăn uống.Ngoài ra môi trường tự nhiên còn quyết định đến nguyên vật liệu đầu vào chếbiến món ăn, đồ uống vì mùa nào thức ấy Ngược lại, môi trường tự nhiên bất

ổn thì nguy cơ về việc tạm dừng hoặc hủy bỏ giao dịch dịch vụ ăn uống làhoàn toàn có thể xảy ra

* Khoa học công nghệ

Khoa học công nghệ là yếu tố góp phần thúc đẩy, nâng cao chất lượngdịch vụ ăn uống Sự phát triển của các yếu tố công nghệ góp phần nâng caohiệu quả công việc, tăng năng suất lao động Chẳng hạn như máy rửa bát, máy

pha cà phê, các loại máy bảo quản thực phẩm giúp đảm bảo chất lượng thựcphẩm từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống.

1.2.2.4 Phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống.

Theo hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000: 2000, có ba phương phápđánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống, gồm: đánh giá chất lượng nội bộ, đánhgiá của bên thứ hai, và đánh giá của bên thứ ba Đánh giá nội bộ được gọi làđánh giá bên trong, hai phương pháp còn lại là đánh giá bên ngoài Cụ thể:

* Đánh giá chất lượng nội bộ

Đánh giá chất lượng nội bộ là phương pháp đánh giá trong đó khách sạnsử dụng các phương pháp khác nhau như tham khảo ý kiến nhân viên và cácđối tác, tham khảo ý kiến nhà cung ứng về chất lượng dịch vụ ăn uống nhằmcung cấp thông tin để ban giám đốc phát hiện những sai sót trong dịch vụ ănuống để đưa ra những biện pháp điều chỉnh và khắc phục kịp thời

Trong một cuộc đánh giá chất lượng nội bộ, các đánh giá viên có thể lànhững người trong doanh nghiệp Tuy nhiên, rất khó có thể tự đánh giá mộtcách khách quan chính bộ phận hay phòng ban của mình vì thế đánh giá viênthường được chọn từ một công ty tư vấn hoặc các bộ phận hoặc các phòngban khác trong doanh nghiệp

Một cuộc đánh giá chất lượng nội bộ thường được thực hiện nhằm chuẩn

bị cho việc đánh giá để cấp chứng chỉ Đánh giá chất lượng nội bộ được tổchức theo các bước sau:

Bước 1: Thành lập ban đánh giá

Bước 2: Đào tạo các đánh giá viên

Bước 3: Thực hiện đánh giá

Bước 4: Chọn lọc

* Đánh giá của bên thứ hai: Đánh giá của bên thứ hai được thực hiện bởi một

tổ chức hoặc doanh nghiệp (thường là bên đặt hàng) đối với nhà cung cấp củamình có khả năng đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp đặt hàng hay không

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, các doanh nghiệp thường sử dụng phươngpháp đánh giá chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thỏa mãn của khách hàng.Các phương pháp điển hình bao gồm: phương pháp SERVQUAL của A.Parasuraman, Valarie A.Zeithaml, Leonard L Berry (1988); phương pháp củaCarvell và Herrin, và phương pháp căn cứ vào sự thỏa mãn chung của kháchhàng.

 Phương pháp SERVQUAL

Phương pháp này do A Parasuman, Valarie A Zeithaml và Leonard L.Berry đưa ra vào năm 1988 cho việc đo lường 5 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ:

Sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hìnhtrên cơ sở lỗ hổng chất lượng dịch vụ

Phương pháp SERVQUAL được áp dụng để điều tra khách hàng thường

kỳ nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ và tìm ra xu hướng chất lượng dịch vụ.SERVQUAL là một công cụ quan trọng trong việc đánh giá các trông đợi vàcảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng Nó cũng giúp cho việc chỉ racác khu vực cần chú ý để cải tiến quá trình phân phát dịch vụ

 Phương pháp của CARVL và HERRIN

Trên cơ sở phê phán phương pháp SERVQUAL và bằng việc sử dụngcác học thuyết kinh tế học, thống kê học và tâm lý học hai học giả đã đưa ra

mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ vào năm 1990 và được áp dụng thànhcông trong ngành nhà hàng tại Mỹ

Mô hình này dựa trên giả thuyết chất lượng dịch vụ được miêu tả bằng sựkích thích các nhu cầu sinh lý, xã hội và trí óc

Phương pháp của CARVEL và HERRIN là phương pháp rất mới và chưađược sử dụng rộng rãi trên thế giới bằng phương pháp SERVQUAL

+ Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thỏa mãn chung của khách hàng

Trong kinh doanh khách sạn, phương pháp được dùng phổ biến hơn cả làphương pháp đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thỏa mãn chung của

khách hàng về chất lượng dịch vụ chứ không đánh giá theo chỉ tiêu nhưSERVQUAL.

Khi xử lý kết quả điều tra căn cứ vào sự thỏa mãn của khách hàng về chấtlượng dịch vụ

* Đánh giá của bên thứ ba: Đánh giá của bên thứ ba do một cơ quan chứng

Muốn hoạt động, các cơ quan chứng nhận độc lập cần được công nhận bởi

ít nhất một tổ chức dịch vụ Tổ chức này, đến lượt nó cũng phải được sự chophép của một cơ quan chuyên trách của Nhà nước

Có nhiều phương pháp được sử dụng để đo lường chất lượng dịch vụkhách sạn như đã nói ở trên, tuy nhiên có một số phương pháp đo lườngthường được sử dụng phổ biến là:

 Đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thỏa mãn của khách hàng

 Đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào đánh giá của các chuyên gia

 Đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào đánh giá của nhà cung ứng

Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả chú trọng đến phương pháp đánh giáthông qua điều tra khách hàng và đánh giá qua nhà cung ứng về chất lượngdịch vụ ăn uống của khách sạn

Quy trình này được tiến hành theo 6 bước:

 Xác định mẫu điều tra

 Thiết kế mẫu phiếu điều tra, lập thang điểm và xác định hệ số quan trọng

 Phát phiếu điều tra

 Thu thập phiếu điều tra và cho điểm

 Xử lý số liệu

 Kết luận

1.3 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống

1.3.1 Đối với doanh nghiệp.

Thứ nhất: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn

Khi chất lượng dịch vụ ăn uống được nâng cao góp phần vào việc giúpkhách sạn giữ chân khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thủy và thuhút thêm nhiều khách hàng mới Dịch vụ ăn uống rất khó đo lường và đánhgiá chất lượng trước khi mua, người tiêu dùng sản phẩm này thường hay dựavào những căn cứ có độ tin cậy như thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm

đã có của bản thân để đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của khách sạn mà

họ sắp tới Như vậy, chất lượng dịch vụ ăn uống cao không chỉ có tác dụnggiữ khách hàng cũ mà còn kéo thêm khách hàng mới đến với khách sạn màkhông hề làm cho khách sạn tốn thêm các chi phí cho hoạt động marketing,quảng cáo

Thứ hai: Tăng khả năng cạnh tranh và giá bán một cách hợp lí trên thị trường

Chất lượng dịch vụ ăn uống là công cụ hữu hiệu làm tăng khả năng cạnhtranh cho doanh nghiệp Mọi khách sạn với chất lượng dịch vụ ăn uống tốtkhông những giữ vững được thị trường hiện tại mà còn có thể thu hút thêmkhách hàng mới trong tương lai, giúp khách sạn tồn tại và phát triển

Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống là nhân tố quyết định tăng giáthành sản phẩm, là công cụ hữu hiệu nhất giúp cho khách sạn có thể thắngtrong cạnh tranh đồng thời có thể nâng cao mức giá bán của mình trên thịtrường

Thứ ba: Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống giúp giảm thiểu các chi phí kinh doanh cho doanh nghiệp.

Chất lượng dịch vụ ăn uống là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt độngkinh doanh của khách sạn Đây là ý nghĩa quan trọng nhất vì mọi doanhnghiệp hay cá nhân trong doanh nghiệp có thể nhận thấy cố gắng của mình

trong kết quả kinh doanh Khi chất lượng dịch vụ ăn uống được khách hàngđánh giá cao, doanh nghiệp sẽ không phải tốn thêm các chi phí về quảng cáo,tiếp thị và các khoản chi phí khác.

1.3.2 Đối với khách hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống góp phần vào việc làm thỏa mãnnhu cầu ăn uống của du khách

Chất lượng dịch vụ ăn uống được nâng cao sẽ tạo cho du khách có được

sự thỏa mãn khi sử dụng các dịch vụ ăn uống của khách sạn

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống sẽ làm tăng sự hài lòng của dukhách khi sử dụng các dịch vụ ăn uống tại khách sạn

Khi sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn, du khách luôn quan tâm đếnvấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng các món ăn của kháchsạn Nếu chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn được đánh giá cao điềunày sẽ tạo cho du khách sự an tâm đồng thời nâng cao sự hài lòng khi sử dụngcác dịch vụ ăn uống của khách sạn Ngược lại, nếu có một thông tin bất lợi vềdịch vụ ăn uống của khách sạn, ngay lập tức khách hàng sẽ không sử dụngdịch vụ đó Điều này gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của khách sạn Do đó vấn đề đảm bảo chất lượng dịch vụ ăn uống

là rất quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của khách sạn cũng như uytín của khách sạn trên thị trường

1.3.3 Đối với xã hội.

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống góp phần vào việc tạo công ăn việc làm cho người dân địa phương.

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống sẽ làm tăng lượng khách đến sửdụng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Vì vậy, khách sạn sẽ cần phải có một lựclượng lao động lớn để có thể phục vụ tốt nhu cầu của du khách Điều này gópphần giải quyết công ăn việc làm cho người dân địa phương

Tăng thu nhập cho chính quyền và người dân địa phương.

Khi hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn diễn ra thuận lợi và pháttriển không ngừng góp phần vào việc làm tăng thu nhập cho người lao động(người dân địa phương làm việc tại khách sạn) đồng thời tăng thu nhập chochính quyền địa phương thông qua việc đóng thuế.

Nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống đóng góp tích cực cho sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia dân tộc trên thế giới.

Giáo dục lòng tự hào dân tộc, tạo mối quan hệ thân thiết, tình hữu nghịgiữa các dân tộc trên thế giới Đồng thời nó cũng tăng cường thêm du kháchđến tham quan, phá đi khoảng cách giàu nghèo, màu da, tạo nên bầu khôngkhí bình đẳng, góp phần củng cố nền hòa bình thế giới Giúp mọi người ở cáckhu vực khác nhau, có thể hiểu biết hơn giao thoa văn hóa nhân loại

Ngoài ra việc nâng cao chất lượng dịch vụ còn kéo theo sự phát triển caochất lượng sản phẩm của các ngành khác cùng phát triển

Đây chính là cơ sở lí luận cần thiết để định hướng cho việc thu thậpthông tin, điều tra xã hội học trong quá trình nghiên cứu, đồng thời cũng làphương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình đưa ra các đánh giá,nhận định về chất lượng dịch vụ ăn uống tại bộ phận banquet khách sạn Melia

Hà Nội

Chương 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI BỘ PHẬN BANQUET KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI.

2.1 Giới thiệu khái quát về bộ phận banquet và khách sạn Melia Hà Nội 2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Melia Hà Nội.

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

Khách sạn Meliá Hà Nội được đặt tại 44B Lý Thường Kiệt, Hà Nội Đây

là khu phố sầm uất của thành phố và cũng là khu thương mại ngoại giao của

Hà Nội Ở đây gần các văn phòng Chính phủ, Đại sứ quán, các di tích vănhoá, các danh lam thắng cảnh, các khu vui chơi giải trí và mua sắm Kháchsạn được khởi công xây dựng vào tháng 10 năm 1995, đến cuối năm 1998 thìhoàn thành và chính thức được đưa vào hoạt động vào ngày 6 tháng 1 năm1999

Khách sạn được xây dựng dưới sự liên doanh của 3 đối tác là: công tychế tạo điện cơ Việt Nam (CTAMAD), SAS Trading của Thái Lan và tậpđoàn Melia Hotel International quản lý Tập đoàn có tất cả 7 thương hiệukhách sạn và khách sạn Melia Hà Nội nằm trong thương hiệu Melia Hotel &Resort

Khách sạn có tất cả là 306 phòng khách ở, cao 22 tầng, trong đó có cácphòng Tổng thống, phòng hạng sang, 1 phòng cho người khuyết tật và 9 tầngdành cho khách không hút thuốc Tầng phục vụ cao cấp thuộc các tầng từ 19đến 22 Khách sạn có 6 thang máy dành cho khách và 2 thang máy dành chonhân viên phục vụ Đặc biệt, khách sạn có một phòng đại tiệc GrandBallroom, không có cột chống, với thiết bị âm thanh và ánh sáng hiện đại, cósức chứa tới 1.200 người ngồi họp và tới 720 người ngồi ăn Phòng đại tiệcnày cũng có thể ngăn ra làm 3 phòng nhỏ có tiền sảnh và khu trưng bày.Ngoài ra, khách sạn có 8 phòng họp, hội nghị lớn nhỏ khác nhau, được đặt ởtầng 1, tầng 2; tầng 3, tầng 7 của khách sạn Khi khách đến họp hoặc dự hộinghị khách có thể đi bằng thang máy, thang cuốn của khách sạn hoặc đi thẳng

vào khu vực đỗ xe Bên cạnh đó, khách sạn có khu vực để xe gồm 5 tầng vớisức chứa 250 xe bốn chỗ

Chức năng hoạt động chính của khách sạn: dịch vụ lưu trú chiếm 53%doanh thu của cả khách sạn, dịch vụ ăn uống chiếm 35% doanh thu khách sạn.Bên cạnh đó khách sạn còn có những dịch vụ bổ sung như: bể bơi, trung tâmthể dục thể thao, xông hơi, cắt tóc, massage, bán đồ lưu niệm, cho thuê cửahàng, dịch vu in ấn tài liệu

General Director (Tổng giám đốc)

General Manager(Giám đốc)Director of Operation

I/c Food & Beverage

(Giám đốc bộ phận

thực phẩm và đồ

uống)

EAM – Finance(Giám đốc tàichính)

Executive

Chef

Front Office Manager

Executive Housekeeper

Chef Engineer

HR Director

Director

of Sales

 Ban quản trị: Bao gồm tổng giám đốc và giám đốc điều hành.

Ban lãnh đạo là người đứng đầu trong doanh nghiệp, đóng vai trò quantrọng trong việc ra quyết định liên quan đến khách sạn, chịu trách nhiệm vớicông ty về mọi hoạt động của khách sạn: hướng dẫn chỉ đạo lập kế hoạch kinhdoanh và phương án phát triển khahc sạn: đôn đốc kiểm tra việc hoàn thànhtiến độ công việc của các cá nhân , bộ phận; chịu trách nhiệm phối hợp quan

hệ hợp tác trong doanh nghiệp, là người đại diện liên hệ ngoai giao với đối táchoặc ủy quyền cho cấp dưới ; giải quyết các vấn đề phát sinh trong phạm vithẩm quyền Đây là được coi là “trung tâm thần kinh” của khách sạn, là nơiđại diện cho khách sạn giao tiếp với khách hàng, tham mưu , trợ giúp cho bộmáy quản lý khách sạn Bao gồm các bộ phận: lễ tân, đặt phòng, gác cửa ,tổng đài

 Food & Beverage ( Bộ phận thực phẩm đồ uống ): Gồm có nhà hàng,quầy bánh, cava lounge, room service và banquet Đây là một trong những bộphận quan trọng của khách sạn chiếm tỉ trọng doanh thu cao thứ hai trongtổng doanh thu toàn khách sạn Bộ phận này có trách nhiệm phối hợp với bộphận bếp trong thực hiện việc chế biến món ăn đảm bảo chất lượng và vệ sinh

an toàn thực phẩm của món ăn, phục vụ khách ăn uống, thực hiện việc thanhtoán của khách, nhận và tổ chức các buổi tiệc cho khách trong và ngoài kháchsạn

 Room Division ( Bộ phận lễ tân, buồng ): Gồm bộ phận lễ tân phụtrách chính về việc làm thủ tục nhận và trả phòng cũng như giải đáp các thắcmắc của khách hàng về dịch vụ trong khách sạn Bộ phận buồng cung cấpdịch vụ phục vụ buồng đạt tiêu chuẩn quốc tế cũng như bảo đảm vệ sinh chotất cả các khu vực công cộng, toilet, khu vực tổ chức tiệc, cây trồng trong nhà,vườn ở bên ngoài và khu vực xung quanh khách sạn

 Bộ phận nhân sự : Chịu trách nhiệm về việc tuyển dụng, phân bố nguồnnhân lực của khách sạn đồng thời theo dõi và quản lý nhân sự, quản lý giấy tờliên quan đến nhân lực tại khách sạn

 Bộ phận bếp : Gồm có bộ phận bếp ( chia ra các khu bếp như bếpchính, bếp bánh, bếp lạnh, bếp Âu, bếp tiệc và bếp Việt Nam ), bộ phận tạpvụ.

 Bộ phận an ninh: bảo vệ, duy trì và đảm bảo an ninh cho khách lưu trú

và toàn bộ nhân viên trong khách sạn Các nhân viên An ninh ở khu vực trước

và sau của tòa nhà, ở cửa ra vào của nhân viên sẽ tuần tra suốt 24h để đảmbảo tính an toàn

 Bộ phận kỹ thuật: duy trì hoạt động ổn định của khách sạn về các thiết

bị, cơ sở vật chất như hệ thống trang thiết bị điện, nước, máy móc

 Bộ phận kinh doanh : chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược quảng

bá cho khách sạn, đưa khách và giới thiệu khách đến sử dụng dịch vụ củakhách sạn

 Bộ phận tài chính: Liên quan đến hoạt động thu chi của khách sạn,kiểm kê giấy tờ, chứng từ của các bộ phận, lập báo cáo về tài chính,điều phốicũng như kết hợp với bộ phận nhân sự để thanh toán tiền lương, thưởng,…cho nhân viên toàn khách sạn Bộ phận này có vai trò quan trọng trong việckhai thác các nguồn thu mới nhằm tăng doanh thu cho khách sạn

* Cơ cấu đội ngũ lao động

Đặc điểm cơ cấu đội ngũ lao động của khách sạn Melia Hà Nội được thể hiện

qua bảng 2.1 Số lượng và cơ cấu lao động trong khách sạn Melia Hà Nội tính đến năm 2015.