PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG TRONG QUẢN LÍ NHÂN SỰ

Điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị nguồn nhân lực trong việc dự báo nhu cầu và chuẩn bị nguồn cung chất lượng cho các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn th

Lời giới thiệu

Hiệp hội nhân sự (Human Resource Association, gọi tắt là HRA) chính thức thành lập như một hiệp hội của những người làm nghề quản trị nhân sự năm 2004 từ một câu lạc bộ nghề nghiệp của các trưởng phòng và giám đốc nhân sự của doanh nghiệp nước ngoài Sau 12 năm hoạt động, HRA có trên 150 hội viên đến từ các tổ chức phi chính phủ và doanh nghiệp Việt Nam và nước ngoài hiện đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội và lân cận Từ cuối 2014, HRA đã trở thành hội viên của APFHRM (Asia Pacific Federation of Human Resources Management – Liên hiệp Quản trị Nhân sự Châu Á Thái Bình Dương)

Sau hơn 1 năm hội nhập, HRA đã đóng vai trò tích cực trong phát triển mạng lưới nghề nghiệp khu vực và các nội dung chuyên môn của hội viên thông qua các hoạt động nghiên cứu theo chủ

đề, tiếp cận được với các xu hướng phát triển chung của ngành nghề quản trị nhân sự trên thế giới

Với sứ mệnh tạo ra một môi trường tương tác để các hội viên hợp tác, trao đổi, chia sẻ, phát triển các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề liên quan trong lĩnh vưc quản trị nhân sự, qua

đó đóng góp, thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực của Việt nam và sự phát triển con người trên bình diện quốc tế, HRA liên tục tổ chức các hoạt động chia sẻ về thực tiễn chuyên môn và xây dựng hệ thống công cụ quản trị nhân sự cho hội viên nhằm tăng cường chất lượng hội viên và

đóng góp chung vào phát triển cộng đồng các nhà hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân sự Hội thảo “Phương pháp nghiên cứu định lượng trong Quản trị nguồn nhân lực” tổ chức ngày

29/11/2015 là một trong các hoạt động chuyên môn thường niên đó của HRA

Giới hạn hội thảo 3 tiếng không cho phép thảo luận đầy đủ mọi vấn đề liên quan tới chủ đề của hội thảo, cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tế Kỷ yếu này được xây dựng nhằm chia sẻ các kiến thức về lý thuyết và thực tế của công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp thuộc đa dạng các quốc tịch, thành phần kinh tế và quy mô khác nhau Kỷ yếu là tập hợp của các bài viết

do các tác giả là hội viên HRA và giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương, Đại học Thương mại, đề cập đa dạng các góc nhìn về các phương pháp và mô hình nghiên cứu đánh giá định lượng cho các chủ đề về quản trị nguồn nhân lực và ứng dụng của nó trong các tổ chức, doanh nghiệp Các chủ đề của kỷ yếu gắn liền với chủ đề của hội thảo, và nội dung bài viết cũng gắn sát hoặc mở rộng các nội dung được thảo luận tại hội thảo Đây là một tài liệu không tách rời với hội thảo nêu trên

Ban biên tập chân thành cảm ơn các tác giả đã đóng góp vài viết và hy vọng sẽ tiếp tục có những hội thảo mở rộng về các chủ đề đã nêu trong kỷ yếu này được tổ chức bởi HRA và Đại học Ngoại thương trong tương lai

Nguyễn Thị Nam Phương Phó chủ tịch HRA

MỤC LỤC

III BÀI HỌC THỰC TẾ TỪ DỰ ÁN NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC NNL CỦA BAN CHIẾN

X ỨNG DỤNG MÔ HÌNH MBTI CHO ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL CHO DNVN 86

I Phân tích định lƣợng và ứng dụng trong QTNNL

II Trình bày mở đầu hội thảo

III Bài học thực tế từ dự án nghiên cứu chiến lƣợc NNL của Ban

chiến lƣợc HRA

IV Mô hình SEM trong nghiên cứu Quản trị nhân sự

MÔ HÌNH SEM SỬ DỤNG KỸ THUẬT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA

TRONG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

ThS Nguyễn Đắc Thành1

, ThS Trần Thị Minh Phương2

ThS Phí Văn Cương3

Tóm tắt:

Nghiên cứu định lượng đang là một xu thế phát triển trong nghiên cứu khoa học quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng ở nước ta Có rất nhiều mô hình khác nhau được sử dụng trong nghiên cứu quản trị nhân lực song một trong những kỹ thuật được sử dụng phổ biến là phân tích nhân tố khẳng định CFA trong mô hình SEM Bài báo hướng đến làm rõ lý thuyết về mô hình SEM và kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định Tiếp đến có dẫn các bước và yêu cầu trong một phân tích CFA sử dụng trong nghiên cứu một đề tài về quản trị nhân lực

Keyword: Mô hình SEM, Phân tích CFA, quản trị nhân lực

1 Lý thuyết mô hình SEM và kĩ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA

1.1 Về SEM

Thuật ngữ SEM được viết tắt từ cụm từ structural equation modeling khi dịch sang tiếng Việt thì

có sách hiểu là mô hình cấu trúc tuyến tính, có sách thì dịch là mô hình mạng,… chính vì vậy trong khuôn khổ bài báo này tác giả sẽ để nguyên gốc từ tiếng anh là mô hình SEM dùng cho xuyên suốt toàn bài

Mô hình SEM là sự mở rộng của mô hình tuyến tính tổng quát General linear model (GLM) cho phép các nhà khoa học, nhà nghiên cứu kiểm định một tập hợp phương trình hồi quy cũng một lúc

Mô hình SEM có rất nhiều tính năng ứng dụng song trong những tính năng được khai thác nhiều trong khoa học xã hội đó là kĩ thuật phân tích nhân tố ảnh hưởng giữa các biến

1.2 Phân tích nhân tố khẳng định

Một câu hỏi đối với những nhà nghiên cứu đó là phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA có phải là 2 phương pháp khác nhau hay không? Thì thực chất đây đều chỉ cùng một kĩ thuật phân tích nhân tố (factor analysis), EFA là kĩ thuật phân tích trước sau đó đạt yêu cầu thì chuyển sang phân tích CFA Như vậy CFA là bước tiếp theo của EFA nhằm kiểm định xem có một mô hình lý thuyết có trước làm nền tảng cho một tập hợp các quan sát không CFA cũng là một dạng của SEM Khi xây dựng CFA, các biến quan sát cũng là các biến chỉ báo trong mô hình đo lường, bởi vì chúng cùng ” tải” lên khái niệm lý thuyết cơ sở

1 Giảng viên, khoa Quản trị nhân lực, Đại học Thương mại

2 Giảng viên, khoa Quản lý lao động, Đại học Lao động Xã Hội

3 Công ty điện tử Samsung Việt Nam

Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA chấp nhận các giả thuyết của các nhà nghiên cứu, được xác định căn cứ theo quan hệ giữa mỗi biến và một hay nhiều hơn một nhân tố Sau đây là một mô hình SEM sử dụng kỹ thuật phân tích CFA:

Hình 13: Mô hình đo lường và mô hình cấu trúc của SEM

Nguồn: mba-15.com

X1 = λ11 ξ1 + δ1

X2 = λ22 ξ2 + δ2

X3 = λ31 ξ1 + λ32 ξ2 + δ3,

(ξ i là các nhân tố chung, Xi là các nhân tố xác định)

Trong đó: λ là các hệ số tải, các nhân tố chung ξ i có thể có tương quan với nhau, các nhân tố xác định Xi cũng có thể tương quan với nhau Phương sai của một nhân tố xác định là duy nhất

Phương trình biểu diễn mô hình một cách tổng quát dạng ma trận của x như sau:

x = Λx ξ +δ

Cov(x, ξ) = Σ = E(xx‟) = E [(Λx ξ +δ)(Λx ξ +δ)‟] = E[(Λx ξ +δ)(Λ‟x ξ„+δ‟)]

= Λx E(ξξ‟)Λx‟ + ΛxE(ξδ‟)Λx‟ + E(δ‟δ‟)

: Σ = E(xx‟); Φ = E(ξξ‟); Θ = E(δδ‟)

Với x‟; Λx‟; ξ „; δ‟ lần lượt là ma trận chuyển vị của ma trận x; Λx; ξ ;δ

Cuối cùng phương trình Covariance được viết gọn như sau:

Σx = Λx Φξ Λ’x + Θx

Tương tự đối với phương trình dạng ma trận của y và ma trận Covariance:

y = Λyη + ε

Σy = Λy Φη Λ’y + Θy

2 Áp dụng phân tích CFA trong nghiên cứu khoa học quản trị nhân lực

Hiện nay xu thế lựa chọn các đề tài theo hướng như: phân tích nhân tố ảnh hưởng; nghiên cứu tác động của biến A, B, C đến vấn đề X đang gia tăng trong khoa học xã hội Để giải quyết đề tài này thì áp dụng mô hình SEM với kĩ thuật phân tích CFA sẽ tỏ ra rất thích hợp bởi lẽ như đã đề cập ở trên thì mô hình này sẽ giúp chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn với nhau Các mối quan hệ này có thể được kiểm tra trong một mô hình phức tạp

Ví dụ như một đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong

công việc Với đề tài này chúng ta có thể sử dụng thang đo JSI (job satisfaction index) cho các

biến tiềm ẩn (latent variable) để kiểm định mối quan hệ giữa chúng

Trình tự:

- Dựa trên bản hỏi đã công bố từ các nghiên cứu trước (bằng cách tìm keyword job satisfaction questionnaire hoặc job satisfaction sample) để hiệu chỉnh một số biến quan sát (items) bằng cách thêm hoặc bỏ đi một số item không phù hợp với nhân viên trong lĩnh vực của công ty/ nhóm công ty

- Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng phương pháp trích principal axis factoring với phép xoay Promax (oblique rotation – xoay không vuông góc) ( Theo Gerbing & Anderson (1988) phương pháp này sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp trích principal components với phép xoay varimax (orthogonal rotation- xoay vuông góc) Một số điều kiện khi phân tích EFA đó là:

+ KMO >= 0.5, kiểm định thang đo Bartlett có ý nghĩa thống kê Sig < 0.05

- Trong CFA cần quan tâm đến

Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thong tin thị trường, sử dụng Chi-square (CMIN); Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số thích hợp so sánh (CFI_ Comparative Fit Index) Chỉ số Tucker & Lewis (TLI_ Tucker & Lewis Index); Chỉ số RMSEA

(Root Mean Square Error Approximation) Mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi-square có P-value > 0.05 Tuy nhiên Chi-square có nhược điểm là phụ thuộc vào kích thước mẫu Nếu một mô hình nhận được các giá trị GFI, TLI, CFI

≥0.9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df ≤ 2, một số trường hợp CMIN/df có thể ≤ 3 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA ≤ 0.08, RMSEA ≤ 0.05 đ ư ợ c x e m l à r ấ t t ố t (Steiger, 1990); thì mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường, hay tương thích với

dữ liệu thị trường Thọ & Trang (2008) cho rằng nếu mô hình nhận được các giá trị TLI, CFI

≥0.9, CMIN/df ≤ 2, RMSEA ≤ 0.08 thì mô hình phù hợp (tương thích) với dữ liệu thị trường Quy tắc này cũng được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc SEM Theo Thọ & Trang (2008) khi phân tích CFA nên thực hiện các đánh giá khác nhau như là đánh giá độ tin cậy của thang đo, đánh giá tính đơn hướng/ đơn nguyên, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, giá trị liên hệ lý thuyết

(i) Độ tin cậy của thang đo

Đánh giá độ tin cậy của thang đo thong qua hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability)

và tổng phương sai trích được (variance extracted), hệ số cronbach‟s alpha

Độ tin cậy tổng hợp ƿc (Joreskog 1971) và tổng phương sai trích ƿ vc

∑ ∑ ∑

∑ ∑ Trong đó

: là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i; là phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i, p là số biến quan sát của thang đo

Các chỉ tiêu Pc và Pvc phải đạt yêu cầu từ 0.5 trở lên

Theo Hair (1998, 612): “ Phương sai trích (Variance extracted) của mỗi khái niệm nên vượt quá 0.5”; và phương sai trích cũng là một chỉ tiêu đo lường độ tin cậy nó phản ánh lượng biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn

Shumacker & Lomax (2006, 178) cho rằng trong CFA một vấn đề quan trọng cần phải quan tâm khác là độ tin cậy của tập hơp các biến quan sát đo lường một khái niệm (nhân tố); và như truyền thống, hệ số tin cậy cronbach‟s alpha vẫn thường được sử dụng nó đo lường tính kiên định nội tại xuyên suốt tập hợp các biến quan sát của các câu trả lời

Trong kiểm định cronbach‟s alpha, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số cronbach‟s alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally & Burnstein, 1994) Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng nếu cronbach‟s alpha quá cao (> 0.95) thì có khả năng xuất hiện biến quan sát thừa (redundant items) ở trong thang đo Biến quan sát thừa là biến đo lường một khái niệm hầu như trùng với biến đo lường khác, tương

tự như trường hợp cộng tuyến (collinearity) trong hồi quy khi đó biến thừa nên được loại bỏ, tốt nhất cronbach‟s alpha nằm trong khoảng từ 0.75 đến 0.95

Hệ số cronbach‟s alpha được tính theo công thức sau (cronbach‟s alpha 1951: 299)

∑ )

Trong đó: k là biến quan sát trong thang đo, là phương sai của biến quan sát thứ i và là phương sai của tổng thang đo

(ii) Tính đơn hướng, đơn nguyên (unidimensionality)

Theo Steenkamp & Van Trịp (1991), mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường cho chúng ta điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng, trừ trường hợp các sai số của các biến quan sát có tương quan với nhau

(iii) Giá trị hội tụ (Convergent validity)

Gerbring & Anderson (1988) cho rằng thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao (>0.5) và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05)

(iv) Giá trị phân biệt (Discriminant validity)

Có thể kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm trong mô hình tới hạn (saturated model) mô hình mà các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau Có thể thực hiện kiểm định hệ

số tương quan xét trên phạm vi tổng thể giữa các khái niệm có thực sự khác biệt so với 1 hay không? Nếu nó thực sự khác biệt thì các thang đo đạt được giá trị phân biệt

(v) Giá trị liên hệ lý thuyết (nomological validity)

Các vấn đề từ (i) cho đến (iv) được đánh giá thông qua mô hình đo lường Riêng giá trị lý thuyết được đánh giá trong mô hình lý thuyết (Gerbring & Anderson, 1988) Khi các vấn đề trên thỏa mãn thì mô hình đo lường là tốt Tuy nhiên, rất hiếm mô hình đo lường nào đạt được tất cả các tiêu chuẩn từ (i) đến (v) cho nên nếu mà có thang đo không đạt được tính đơn hướng hay giá trị hội tụ thì mô hình vẫn có thể đạt được sử dụng

3 Kết luận

Hiện nay có nhiều công cụ phần mềm hỗ trợ phân tích CFA có thể kể đến như Amos, R, Mplus,… Một trong những công cụ phổ biến nhất là AMOS graphics và R Phân tích CFA được xem là đủ điều kiện chấp nhận để công bố quốc tế và các nhà nghiên cứu, nhà khoa học của Việt Nam hiện đang có xu hướng áp dụng kỹ thuật này trong các đề tài nghiên cứu, các bài báo nghiên cứu

4 Danh mục tài liệu tham khảo

Anderson, J.C & Gerbing, D.W (1988) “Structural Equation Modeling in practice: a review and recommended two-step approach”, Psychological Bulletin, 103 (3): 411-423

Arbuckle, J.L (2008), AMOS 16 User's Guide, SPSS Inc

Albright, J.J (2006), Confirmatory Factor Analysis using AMOS, LISREL, AND MPLUS,

The Trustees of Indiana University, www.indiana.edu/~statmath

Bentler, P M & Bonett, D G., (1980), “Significane tests and goodness of fit in the analysis

of covariance structures”, Psychological Bulletin, Vol 80, 600

Carmines, E & McIver, J., (1981) Analyzing models with unobserved variables: analysis of

covariance structures, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 65 115

Cronbach JL (1951) Coefficient alpha and the internal structure of tests, Psychometrika, 16

(3): 297-334

Gerbing W.D & Anderson, J.C (1988), “An update paradigm for scale development incorporating unidimensionality and its assessment”, Journal of Marketing Research, 25(2): 186-192

Hair, Anderson, Tatham, Black (1998), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall

Pont, M., Mc Quilken, L (2002), “Testing the Fit of the BANKSERV Model BANKPERF”,

ANZMAC 2002 Conference Proccedings, Deankin University

Steiger, J, H., (1990), “Structural Modeling Evaluation and Modification: An Interval Estimation Approach”, Multivariate Behavioral Research, Vol.25 , 176

Schumacker, R E & Lomax, R G (2006), A beginne r’s guide to Structural Equation Modeling, Lawrence Erlbaum associates, publisher, London

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, nhà

xuất bản Hồng Đức

Nguyễn Khánh Duy (2009) Bài giảng thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với phần

mềm AMOS

Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học Marketing - Ứng

dụng mô hình cấu trúc tuyến tính NXB ĐHQG TPHCM

Trần Thị Kim Dung, Trần Hoài Nam (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ

gắn kết đối với tổ chức, Đề tài NCKH cấp bộ, trường Đại học Kinh tế TPHCM

Website: mba-15.com

V Công cụ dự báo hoạch định nguồn nhân lực

CÔNG CỤ DỰ BÁO VÀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

ThS Hoàng Anh Duy ThS Lê Thị Phương Dung

Tóm tắt:

Nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt dẫn đến thành công hay thất bại của một tổ chức, một doanh nghiệp Ngày nay, nguồn nhân lực còn được coi là một nguồn vốn đầu tư (human capital) quan trọng của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh Điều này đặt ra yêu cầu cho các nhà quản trị nguồn nhân lực trong việc dự báo nhu cầu và chuẩn bị nguồn cung chất lượng cho các

kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần thực hiện các yêu cầu tuyển dụng của các bộ phận Do vậy, trong bài nghiên cứu này, các tác giả giới thiệu một số công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà các nhà quản trị có thể sử dụng để hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra một số lưu ý và đề xuất cho các nhà quản trị để sử dụng tốt nhất các công cụ dự báo trong điều kiện đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới Việc thành lập Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) vào đầu năm 2016 cho phép luân chuyển tự do các nguồn lực bao gồm: hàng hóa, dịch vụ, vốn và lao động giữa các quốc gia khu vực Đông Nam Á Hàng rào thuế quan giữa các quốc gia cũng dần được gỡ bỏ tạo mang đến cơ hội lớn cho các doanh nghiệp phát triển nhanh và mạnh mẽ trên thị trường khu vực rộng lớn Tuy vậy, thách thức mang lại cũng không hề nhỏ khi cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt do sự xuất hiện của nhiều đối thủ trong khu vực và đặc biệt là cạnh tranh để thu hút, tuyển dụng nhân tài Để đối mặt với những thay đổi nhanh chóng trên thương trường, các doanh nghiệp cần chủ động trong việc quản lý các nguồn lực của mình mà ưu tiên hàng đâu là quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng, đào tạo và cung cấp lao động cho các bộ phận theo đúng yêu cầu về thời gian, năng lực Những thay đổi mạnh mẽ được dự báo trước trên thị trường lao động dẫn đến yêu cầu cao hơn đối với các chuyên viên nhân sự: họ phải có khả năng hoạch định nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự chủ động cho việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng vào đúng thời điểm, đúng vị trí với chi phí hợp lý Điều này nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đầu vào phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tránh trình trạng dư thừa hay thiếu hụt nhân sự do những biến động bất ngờ trên thị trường Hoạch định nguồn nhân lực có tính dài hạn hơn so với việc lập

kế hoạch nhân sự hàng năm (tập trung vào các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ) nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực một cách có khoa học, có hệ thống Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực cần phải dựa trên những dự báo tin cậy về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai cũng như nguồn cung đáp ứng yêu cầu cho doanh nghiệp Trong bài nghiên cứu này, các tác giả tập trung vào giới thiệu một số công cụ dự báo nhu cầu và nguồn cung nguồn nhân lực Để

sử dụng hiệu quả các công cụ này, các tác giả cũng đề xuất một số lưu ý và chính sách doanh nghiệp nên áp dụng cho phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp Việt Nam

1 Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực (HR planning)

Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện Việc dư thừa lao động dẫn tới chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận Ngược lại, thiếu hụt nhân sự cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công việc đề

ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu về năng lực, nghiệp vụ

để hoàn thành công việc Do vậy, hoạch định nguồn nhân lực được coi là cầu nối giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo việc thực hiện chiến lược kinh doanh một cách thành công

1.1 Định nghĩa và tầm quan trọng của hoạch định nguồn nhân sự

Hoạch định nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình nhà quản trị xác định cách thức một tổ chức sẽ chuyển từ cách tổ chức nhân sự hiện tại sang cách thức tổ chức tối ưu hơn (Vetter, 1967) Hoạch định nguồn nhân lực nhằm mục đích cung cấp nhân sự theo đúng yêu cầu về mặt

số lượng và chất lượng cho đúng các vị trí yêu cầu, vào đúng thời điểm và với mức chi phí hợp

lý Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và toàn cầu hóa, doanh nghiệp đứng trước những biến đổi nhanh và khó lường từ môi trường bên ngoài, từ đối thủ cạnh tranh và thị trường, do vậy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực lại càng đóng vai trò quan trọng để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong kinh doanh Hoạch định tốt giúp các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu những rủi

ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường

Việc lập kế hoạch nhân sự thông thường chỉ là công cụ thực hiện những ưu tiên của tổ chức trong giới hạn ngân sách thông qua việc tính toán số lượng nhân sự phù hợp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực là nền tảng cơ bản để đảm bảo nhân sự thực hiện các mục tiêu chiến lược đặt ra của tổ chức Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực đem lại một cơ sở tin cậy cho việc chứng minh ngân sách nhân sự và các yêu cầu hỗ trợ của bộ phận nhân sự trong quá trình làm việc Điều quan trọng là hoạch định nhân sự phải song hành với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, số lượng và loại dự án/hoạt động cần thực hiện Ví dụ, nếu một doanh nghiệp dự định tăng trưởng 25% thì nhân sự cũng cần tăng lên tương ứng Ngược lại, nếu doanh nghiệp đang tập trung vào việc tăng cường hiệu quả và năng suất làm việc thông qua việc kiểm soát chi phí, các kế hoạch nhân sự cũng nên hướng tới cùng mục tiêu

Hiện tại, nhiều bộ phận quản trị nguồn nhân lực chỉ quan tâm đến việc đáp ứng nhu cầu nhân lực ngắn hạn và trung hạn của doanh nghiệp Việc dự báo về dài hạn cho phép bộ phận quản trị nguồn nhân lực giải quyết các bài toán nhân lực bao gồm:

- Lập kế hoạch nhân lực kế thừa các vị trị chủ chốt

- Phát triển kĩ năng chuyên môn cho nhân viên chuẩn bị cho việc phát triển sản phẩm mới,

1.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để đạt được mục tiêu hoạch định nguồn nhân lực là cung cấp nhân sự đáp ứng yêu cầu cả về số lượng và chất lượng cho đúng vị trí, vào đúng thời điểm và với chi phí hợp lý, nhà quản trị nguồn nhân lực cần thực hiện quy trình hoạch định nhân sự gồm bốn bước (như mô tả ở hình 1.1) Bốn bước (dự báo cung cầu, xác định mục tiêu, thiết kế và thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá) làm thành một quy trình khép kín, thực hiện liên tục nhằm nâng cao khả năng đáp ứng các yêu cầu lao động của doanh nghiệp

Hình 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Bulmash và đồng nghiệp, 2010) 1.2.1 Dự báo cung cầu nguồn nhân lực

Trong bốn bước thực hiện quy trình hoạch định nguồn nhân lực, dự báo cung cầu là bước đầu tiên và là cơ sở cho các bước tiếp theo Việc dự báo cung cầu chính xác là yếu tố then chốt cho quá trình hoạch định nguồn nhân lực một cách hiệu quả Vì vậy, trong bước này, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực cần nắm vững và áp dụng tốt một số công cụ dự báo (sẽ được giới thiệu

cụ thể trong phần tiếp theo)

* Dự báo cung:

Việc dự báo nguồn cung nhân sự cần phải dựa trên những hiểu biết về cả mô trường bên ngoài

và môi trường nội bộ của tổ chức Thông thường các thông tin về nguồn cung nguồn nhân lực trên thị trường rất khó để thu thập đầy đủ, còn các thông tin nội bộ thì chuyên viên quản trị nguồn nhân lực có thể nắm rõ hơn Tuy vậy, việc theo dõi và cập nhật các thông tin về nguồn cung nhân

sự bên ngoài doanh nghiệp là rất quan trọng và cần được thưc hiện thường xuyên Có nhiều cấp

độ về thông tin nguồn cung lao động mà nhà quản trị cần chý ý, bao gồm: thông tin cấp quốc tế, thông tin cấp quốc gia, thông tin cấp vùng, thông tin cấp địa phương Để phục vụ cho việc dự báo nguồn cung lao động, thông tin cần được thu thập từ môi trường bên ngoài bao gồm:

 Nguồn cung và nhu cầu thị trường lao động đối với các vị trí trong công ty (xét trên nhiều yếu tố từ bằng cấp, kĩ năng, vv),

 Mức đãi ngộ cho các vị trí công việc dựa trên kinh nghiệm, trình độ, và vị trí

 Mức độ cạnh tranh thu hút nhân tài

 Dự báo tăng tưởng kinh tế quốc gia, vùng, địa phương

 Dự báo tăng trưởng của ngành và của doanh nghiệp

 Thông tin xuất, nhập cảnh, di chuyển nhân sự trong vùng

 Thay đổi về chính sách pháp luật, quản lý nhà nước về lao động

 Xu hướng chuyển dịch lao động giữa các ngành nghề

 Các yếu tố về thay đổi công nghệ

Thông thường các thông tin về môi trường bên ngoài có thể thu được từ những thống kê của các

cơ quan chính phủ, như Tổng cục thống kê Tuy rằng số liệu thống kê của Việt Nam vẫn còn nhiều yếu tố gây nhiễu và tính tin cậy thấp nhưng vẫn có thể là thông tin mang tính gợi ý tốt cho các nhà quản trị Ngoài ra, những dự báo, đánh giá về nguồn nhân lực từ các trường đại học, viện nghiện cứu hoặc các công ty tư vấn, đánh giá thị trường cũng khá hữu ích, ví dụ như kết quả điều tra về số lượng đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hay nguồn lao động bên ngoài có những kĩ năng, kiến thức đặc biệt phù hợp với tổ chức Các hiệp hội doanh nghiệp hay hiệp hội nhân sự cũng là địa chỉ đáng tin cậy, có thể cung cấp nhiều thông tin xác thực cho những người làm công tác nhân sự

Căn cứ quan trọng nhất để xác định nguồn cung nhân sự nội bộ chính là xác định tỷ lệ nghỉ việc (tự nguyện và không tự nguyện của nhân viên) Tỷ lệ nghỉ việc (turnover) là chỉ số quan trọng nhất thể hiện sự suy giảm về mặt số lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức Bên cạnh đó, chuyên viên nhân sự cần có những thống kê chi tiết hơn để đánh giá được sự suy giảm về mặt chất lượng nguồn nhân lực để làm cơ sở cho những chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ trong doanh nghiệp

* Dự báo cầu:

Đánh giá và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho các kế hoạch phát triển kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng cần thiết để đảm bảo tiến độ và chất lượng hoạt động của một doanh nghiệp Nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức được xác định dựa trên các thông tin căn bản:

Kế hoạch và mục tiêu phát triển chiến lược của doanh nghiệp

Kỳ vọng doanh số bán sản phẩm/dịch vụ

Áp lực cạnh tranh từ môi trường bên ngoài

Kỳ vọng năng suất lao động (năng suất tăng lên, giảm đi hay ổn định)

Thay đổi trong cơ cấu tổ chức do yêu cầu về quản trị hay tiến bộ công nghệ

Nguồn quỹ dự kiến dành cho chi phí nhân sự và hoạt động nhân sự

Các dự án công ty dự định tiến hành (sản phẩm mới, quy trình mới, liên doanh, vv…)

Do có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nguồn nhân lực trong một tổ chức nên việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một công việc khá thách thức Việc này đòi hỏi phải sử dụng các công cụ định tính và định lượng trong phần sau

1.2.2 Xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Sau khi dự báo cung cầu, bước thứ hai là xác định các mục tiêu về mặt quản trị nguồn nhân lực dựa trên sự chênh lệch giữa dự báo cầu và dự báo cung nhân sự về cả hai khía cạnh số lượng

và chất lượng Các mục tiêu chiến lược kinh doanh của tổ chức hay doanh nghiệp mang tính quyết định đối với việc xác định các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và các kế hoạch nguồn nhân lực được xây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân sự để thực hiện các chiến lược kinh doanh Công cụ hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực bao gồm: phân tích chênh lệch cung cầu nhân sự (gap analysis) và phân tích giải pháp (solution analysis)

Phân tích chênh lệch cung cầu nhân sự dựa trên việc so sánh dự báo cung nhân lực và cầu nhân lực trong tương lai Lý tưởng nhất là các dự báo cung cầu bằng nhau, như vậy doanh nghiệp có thể đạt được sự tin cậy và an toàn về mặt nhân sự trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, điều này hiếm khi xảy ra, các tổ chức thường phải đối mặt với tình trạng chênh lệch giữa cung nhân lực và cầu nhân lực trong quá trình phát triển: khi phát triển mạnh, các doanh nghiệp có thể gặp tình trạng thiếu hụt nhân lực (do cung không đáp ứng được cầu nhân lực tăng lên), hoặc doanh nghiệp gặp tình trạng dư thừa nhân lực khi hoạt động kinh doanh chững lại và đi xuống (cung nhân lực vượt quá cầu nhân lực) Do đó, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là đánh giá chính xác sự chênh lệch cung cầu nhân lực trong tương lai để có những kế hoạch điều chỉnh phù hợp (tuyển dụng, đào tạo)

Bảng 1.1: Mẫu phân tích chênh lệch cung cầu tại doanh nghiệp Cấp bậc Dự báo cung 2016 Dự báo cầu 2016 Chênh lệch

(Nguồn: Bulmash và đồng nghiệp, 2010)

Sau khi thực hiện phân tích chênh lệch, lựa chọn các giải pháp đáp ứng nhân lực là nhiệm vụ tiếp theo thông qua phân tích giải pháp Phân tích này dựa trên việc đề xuất các giải pháp để giải quyết chênh lệch về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, sau đó đánh giá tính khả thi và hợp

lý của mỗi giải pháp trong điều kiện doanh nghiệp để lựa chọn giải pháp tối ưu nhất

1.2.3 Thiết kế và thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực

Bước thứ ba trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực là thiết kế và thực hiện các kế hoạch, chính sách nhân sự để đạt được mục tiêu nhân sự đề ra Từ các giải pháp được xem xét và lựa

chọn ở bước hai (xác định mục tiêu quản trị nguồn nhân lực), bộ phận quản trị nguồn nhân lực xây dựng các chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và các kế hoạch nhân sự phù hợp để đảm bảo được sự cân bằng cung cầu trong tương lai Quá trình thiết kế và thực hiện các kế hoạch nguồn nhân lực là kết quả tất yếu của quá trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra của tổ chức, tránh các rủi ro về dư thưa hay thiếu hụt nhân lực trong quá trình hoạt động

1.2.4 Đánh giá chính sách/kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

Bước thứ tư và cũng là bước cuối cùng của quá trình hoạch định là đánh giá tính hiệu quả của những kế hoạch/chính sách quản trị nguồn nhân lực đã áp dụng Bước này là hết sức cần thiết bởi lẽ mọi dự báo dựa trên các số liệu và thông tin tin cậy không thể đạt mức độ chính xác 100%

mà vẫn có những sai lệch do những biến động bất ngờ trên thị trường hay từ đối thủ cạnh tranh Mặt khác, các chính sách nhân sự được áp dụng có thể dẫn đến những phản ứng không mong muốn từ phía nhân viên Vì thế, việc đánh giá tính hiệu quả các chính sách và kế hoạch đã được xây dựng và thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cho phép các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực có những điều chỉnh kịp thời Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt ngày nay, những sự điều chỉnh này là vô cùng quan trọng giúp tổ chức có được sự linh hoạt cần thiết để tổn tại và phát triển

Như vậy, quá trình hoạch định nguồn nhân lực là một vòng tròn khép kín, cho phép nhà quản trị nguồn nhân lực có những cơ sở xác thực để ra các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực trong một tổ chức Những kinh nghiệm thu được từ quá trình hoạch định nhân sự trong năm trước sẽ là bài học quý giá giúp ích cho các nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định chính xác và tốt hơn trong tương lai

2 Một số công cụ dự báo trong hoạch định nguồn nhân lực

Để có được những dự báo tin cậy làm cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch, chính sách nhân

sự, các nhà quản trị cần sử dụng nhiều công cụ dự báo định tính và định lượng Thông tin cần dự báo được chia làm hai loại: dự báo cung nhân lực và cầu nhân lực Mỗi loại hình dự báo này lại

đi cùng với các công cụ dự báo khác nhau

2.1 Dự báo cung nhân lực

Nguồn cung nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hai nguồn chính: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài (tuyển dụng thêm) Trong đó, các nguồn cung này phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau Thông thường, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thường nắm được nhiều thông tin về nguồn cung nội

bộ hơn là nguồn cung bên ngoài

2.1.1 Dự báo cung nhân lực bên ngoài

Đối với một tổ chức, nguồn cung nhân lực bên ngoài là vô cùng quan trọng để bù đắp cho sự suy giảm nhân sự qua các năm do nhiều lý do (nghỉ hưu, nghỉ việc tự nguyện, nghỉ thai sản, tai nạn, vv.) Thông tin về nguồn cung nhân lực bên ngoài cũng là cơ sở để nhà quản trị xác định các yếu

tố liên quan đến nguồn nhân lực như mức đãi ngộ, chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân sự Các thông tin giúp cho nhà quản trị nắm được nguồn cung nhân lực bên ngoài bao gồm:

 Tổng quan cung cầu thị trường đối với các vị trí công việc, các yêu cầu kĩ năng chuyên môn trong doanh nghiệp

 Trình độ đào tạo trong khu vực, đặc biệt đối với các kĩ năng yêu cầu trong doanh nghiệp

 Mức đãi ngộ trung bình trên thị trường dựa trên kinh nghiệm, trình độ học vấn và vị trí

 Dự báo phát triển kinh tế của quốc gia, vùng và ngành kinh doanh

 Cạnh tranh thu hút nhân tài trên thị trường

 Thay đổi trong chính sách quản lý, pháp luật của nhà nước, cơ quan quản lý

 Xu hướng lao động gia nhập thị trường (vào và ra) và xu hướng xuất nhập cảnh lao động trong khu vực

 Các yếu tố liên quan đến sự phát triển công nghệ

Các thông tin nêu trên có thể được thu thập dựa vào những nguồn thống kê chính thức của quốc gia, như số liệu của Tổng cục thống kê hay thông tin của các hiệp hội, báo cáo nghiên cứu thị trường của một số doanh nghiệp tư vấn Những biến động về lượng cung nhân lực trên thị trường giúp nhà quản trị có thể xây dựng các kế hoạch nhân sự trong nhiều năm

2.1.2 Dự báo cung nhân lực nội bộ

Nhờ vào việc kiểm toán nhân sự hàng năm, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể đánh giá khá chính xác về nguồn cung nhân lực nội bộ của doanh nghiệp mình Số liệu đầy đủ và tin cậy về sự suy giảm số lượng nhân sự qua các năm cho phép các nhà quản trị áp dụng các công cụ dự báo trong việc xác định số lượng và chất lượng nhân lực trong các năm tiếp theo Sự suy giảm nhân lực trong một tổ chức do rất nhiều nguyên nhân và được đo lường bằng chỉ số Tỷ lệ nghỉ việc (turnover) Tỷ lệ này được tính bằng số lượng nhân viên rời khỏi tổ chức do nhiều lý do (tự nguyện hay bắt buộc) chia cho tổng số nhân viên của doanh nghiệp Dựa trên các thông tin về tỷ

lệ nghỉ việc của nhân viên, các nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ dự báo để thu thập thông tin từ cấp độ đơn giản đến cấp độ phức tạp bao gồm: phân tích xu hướng (trend analysis), sơ đồ thay thế (remplacement charts) và phân tích Markov

Phân tích xu hướng (trend analysis):

Đây là công cụ đơn giản nhất trong việc dự báo nguồn cung nhân lực nội bộ Công cụ này được

sử dụng nếu tỷ lệ thuyên chuyển và nghỉ việc của nhân viên trong các năm trước là ổn định và có khả năng giữ nguyên trong các năm tiếp theo Việc sử dụng công cụ phân tích xu hướng này phù hợp với các doanh nghiệp đã có sự phát triển ổn định trên thị trường và không có biến động nào lớn liên quan đến sự phát triển của tổ chức, của ngành hay của nền kinh tế Ví dụ, số liệu thống

kê nhân sự qua các năm của một doanh nghiệp cho thấy: trung bình mỗi năm có 5% nhân viên nghỉ hưu, 6% từ chức và 3% xin nghỉ việc Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm trung bình trong doanh nghiệp là 14% Số liệu này cho phép dự báo trong các năm tới, doanh nghiệp có thể đối mặt với tình trạng suy giảm nhân lực 14% mỗi năm

Sơ đồ thay thế (Remplacement charts):

Sơ đồ thay thế được sử dụng để đánh giá các vị trí công việc quan trọng (key jobs) trong một tổ chức Bởi lẽ các vị trí trong doanh nghiệp có tầm quan trọng khác nhau đến sự vận hành trơn tru của doanh nghiệp nên việc đảm bảo nhân sự ở các vị trí then chốt có thể coi là một trong những

ưu tiên trong quản trị nguồn nhân lực Sơ đồ thay thế thể hiện các thông tin cần thiết để đánh giá việc thuyên chuyển nhân sự theo chiều ngang (cùng cấp) hay theo chiều dọc (thăng cấp hoặc hạ

cấp) Do vậy, sơ đồ thay thế phải bao gồm các thông tin về năng lực, trình độ và khả năng đáp

ứng vị trí cao hơn (thăng tiến)

Hình 2.1: Mẫu sơ đồ thay thế cho các vị trí chủ chốt

Đánh giá năng lực hiện tại: A = Xuất sắc; B = Đạt yêu cầu; C = Cần cải thiện

Khả năng thăng tiến: 1 = Sẵn sàng đảm nhiệm công việc ngay

2 = Cần đào tạo thêm

3 = Cần xem xét Trình độ học vấn TS = Tiến sĩ

ThS = Thạc sĩ

CN = Cử nhân đại học

CĐ = Cao đẳng hoặc thấp hơn

(Nguồn: Bulmash và đồng nghiệp, 2010)

Phân tích Markov (Markov analysis):

Số liệu thống kê về nhân sự thuyên chuyển vị trí hoặc nghỉ việc qua các năm có thể được sử

dụng để dự báo biến động cung nhân lực nội bộ thông qua một công cụ dự báo đắc lực là phân

tích Markov Phân tích Markov cho phép thống kê và hình ảnh hóa sự luân chuyển lao động trong

nội bộ doanh nghiệp, và đưa ra những dự báo rõ ràng cho các năm tiếp theo Công cụ này không

chỉ cho phép đánh giá số lượng nhân viên hiện có cho mỗi vị trí mà còn cho phép đánh giá mức

độ luân chuyển nhân viên trong một giai đoạn nghiên cứu nhất định Hình 2.2 bên dưới là một

kiểu mẫu về phân tích Markov dựa trên số liệu thống kê về nhân sự năm trước đó để dự báo về

việc luân chuyển nhân sự năm 2016 Ma trân Markov cho phép các nhà quản trị nguồn nhân lực

đánh giá về nguồn cung nhân lực cho mỗi vị trí công việc trong một giai đoạn

Hình 2.2: Mẫu phân tích Markov cho một doanh nghiệp sản xuất

(Nguồn: Bulmash và đồng nghiệp, 2010)

Bằng việc sử dụng phân tích Markov, nhà quản trị có thể dễ dàng xác định số lượng lao động luân chuyển trong năm qua dựa trên hàng ngang của bảng phân tích Ví dụ, số lao động phổ thông được thăng chức lên làm nhân viên vận hành là 31 người, 205 lao động phổ thông vẫn giữ nguyên vị trí làm việc và 70 người nghỉ việc Từ đó, nhà quản trị có thể dễ dàng dự báo số lượng cung nhân lực tại mỗi vị trí cho năm tới dựa trên số lượng nhân viên luân chuyển và nghỉ việc cho mỗi vị trí (tổng theo cột dọc trong bảng phân tích) Trong trường hợp không có đủ các vị trí cấp cao hơn cho số lượng nhân sự được quy hoạch thăng tiến, doanh nghiệp cần có các chính sách phù hợp để duy trì mức độ hài lòng của nhân viên, năng suất và hiệu quả làm việc cũng như giữ nhân các nhân sự chủ chốt

Phân tích Markov cho phép đánh giá các vị trí có tỷ lệ nghỉ việc cao trong doanh nghiệp, ví dụ như trong trường hợp này là lao động phổ thông Từ đó, các chuyên viên nhân sự có thể tập trung vào đánh giá nguyên nhân nghỉ việc và có các giải pháp phù hợp để làm giảm tỷ lệ nghỉ việc

Mặc dù phân tích Markov được coi là một cách tiếp cận rất rõ ràng trong dự báo nguồn cung nhân lực nội bộ, có hai vấn đề cần lưu tâm khi sử dụng công cụ này là quy mô doanh nghiệp và mức độ thay đổi nhân sự Thứ nhất, quy mô doanh nghiệp phải vừa đủ để thu thập số liệu về số lượng nhân sự tại mỗi vị trí qua các năm Thứ hai, những doanh nghiệp trong thời gian tái cơ cấu

03

hay có các dự án phát triển/thu nhỏ hoạt động kinh doanh với tỷ lệ nghỉ việc và luân chuyển nhân viên cao không nên sử dụng mô hình này để dự báo cung nhân lực nội bộ Phân tích Markow chỉ phù hợp với các doanh nghiệp có hoạt động tương đối ổn định trong điều kiện môi trường kinh doanh tương đối ổn định

2.2 Dự báo cầu nhân lực

Dự báo cầu nhân lực nhằm xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đạt được tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức Kết quả của việc dự báo cầu là việc xác định được số lượng nhân viên cần thiết ở mỗi một vị trí đi kèm với chức năng nhiệm vụ để hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực, dự báo cầu phải tách biệt với dự báo cung bởi lẽ cầu nhân lực chịu ảnh hưởng của các yếu tố khác cung nhân lực, bao gồm:

 Áp lực cạnh tranh, môi trường kinh tế, chính trị pháp luật

 Mục tiêu và kế hoạch phát triển chiến lược của tổ chức

 Kỳ vọng nhu cầu sản phẩm/dịch vụ, bao gồm cả doanh thu bán hàng kỳ vọng (cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc cho từng đơn vị)

 Kì vọng năng suất lao động của doanh nghiệp (tăng lên, ổn định hay giảm)

 Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc của mỗi vị trí, bao gồm cả ảnh hưởng của tiến bộ công nghệ và thay đổi về cách thức quản lý

 Quỹ lương và chi phí nhân sự dự kiến

 Dự án sản phẩm/quy trình/liên doanh mà doanh nghiệp dự định tiến hành

Do chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau nên việc dự báo cầu nhân lực được coi là khó khăn hơn so với dự báo cung, và không có một công cụ nào được coi là hoàn hảo để dự báo cầu nhân lực Thay vào đó, các nhà quản trị có thể lựa chọn trong rổ các công cụ dự báo định tính và định lượng sẵn có tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp mình (bảng 2.2) Các công cụ định tính bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp định danh, phân tích tình huống Các công cụ định lượng bao gồm: phân tích xu hướng, phân tích tỷ lệ, phân tích hồi quy

Bảng 2.1: Các công cụ dự báo cầu nhân lực

(Nguồn: Deressler và đồng nghiệp, 2008) 2.2.1 Công cụ dự báo định lượng trong dự báo cầu nhân lực

Các công cụ định lượng bao gồm: phân tích xu hướng, phân tích tỷ lệ, phân tích hồi quy Điểm mạnh của các công cụ định lượng là dựa trên những căn cứ xác thực về tình hình nhân sự hiện tại và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho những dự báo trong tương lai Tuy vậy, dự báo cầu bằng công cụ định lượng thường mang tính cứng nhắc, ít linh hoạt khi có những thay đổi quan trọng về môi trường kinh doanh và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích xu hướng

Phân tích xu hướng, công cụ đã được giới thiệu trong phần dự báo cung, rất được ưa chuộng sử dụng do tính đơn giản, tiện lợi Nếu như trong dự báo cung nhân lực, phân tích xu hướng sử dụng các dữ liệu về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên làm cơ sở thì đối với dự báo cầu nhân lực, các nhà quản trị phải chú ý hơn trong việc lựa chọn tiêu chí đánh giá Nhà quản trị phải dựa trên mối quan hệ giữa hai tiêu chí: một tiêu chí hoạt động (doanh thu trên mỗi lao động, năng suất trên mỗi lao động, vv…) và số lượng nhân lực cần thiết (số lượng lao động) Phân tích xu hướng chỉ đơn giản đưa ra dự báo về số lượng nhân lực yêu cầu dựa trên mối tương quan (tỷ lệ) với một tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp mà bỏ qua các yếu tố ảnh hưởng khác

Vì tính đơn giản của công cụ này, việc lựa chọn đúng tiêu chí hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Ví dụ, một khách sạn có thể lựa chọn tiêu chí là số lượng phòng trung bình một nhân viên dọn phòng có thể dọn để dự báo số lượng nhân viên cần thiết Một nhà cung cấp dịch vụ có thể dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên số lượng khách hàng mà mỗi tư vấn viên có thể phục vụ Một công ty thương mại có thể sử dụng tiêu chí doanh thu trên mỗi người bán hàng để xác định số lượng nhân viên kinh doanh cần thiết Sau khi xác định được tiêu chí đánh giá (đối chiếu), để các dự báo được chính xác, các nhà quản trị cần có dữ liệu thống kê của nhiều năm Dựa trên số liệu thu thập được, nhà quản trị có thể tính toán chỉ số trung bình giữa kết quả kinh doanh và quy mô nguồn nhân lực trong quá khứ, để từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho tương lai Ví dụ, nếu một khách sạn dựa trên định mức lao động: mỗi nhân viên dọn phòng làm sạch được 20 phòng/ngày Khách sạn này có 1000 phòng với 100% công suất vào mùa hè và 80% và mùa thu Như vậy, khách sạn có thể dự tính số lượng nhân viên dọn phòng cần thiết là 50 vào mùa hè và 40 vào mùa đông

Phân tích tỷ lệ (Ratio analysis)

Phân tích tỷ lệ dựa trên tỷ lệ giữa các nhân tố ảnh hưởng với số lượng nhân viên cần thiết Mặc

dù phân tích tỷ lệ có vẻ giống như phân tích xu hướng nhưng phân tích tỷ lệ không cần có dữ liệu thống kê của các năm trước mà chỉ dựa trên tỷ lệ hiện tại để dự báo tương lai Nếu phân tích xu hướng dựa trên chỉ một tiêu chí đánh giá được chọn về hoạt động sản xuất kinh doanh làm cơ sở

để dự báo cầu nhân lực, phân tích tỷ lệ cho phép sử dụng nhiều tiêu chí để dự báo nhu cầu Càng sử dụng nhiều tiêu chí, kết quả dự báo càng mang tính chính xác cao hơn Bảng 2.2 cung cấp một ví dụ phân tích tỷ lệ phức tạp hơn cho cùng doanh nghiệp, tuy nhiên nếu doanh nghiệp

dự kiến năng suất lao động năm tới sẽ tăng trung bình 10% do áp dụng dây chuyền công nghệ mới Lúc đó, số lượng lao động cần cho mỗi vị trí sẽ giảm đi tương ứng Kết quả là các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể thu được số liệu cầu nhân lực chính xác và bám sát thực tế hơn

Bảng 2.2: Mẫu phân tích tỷ lệ cho doanh nghiệp sản xuất sử dụng hai tiêu chí

(Đơn vị: người)

Cấp bậc Số lượng

năm 2015

Dự báo 2016 (tăng trưởng 25%)

Dự kiến năng suất lao động tăng 10%

Cấp bậc Số lượng

năm 2015

Dự báo 2016 (tăng trưởng 25%)

Dự kiến năng suất lao động tăng 10%

Phân tích hồi quy (regression analysis)

Phân tích hồi quy là loại hình phân tích mang tính phức tạp nhất để dự báo nhu cầu Phân tích hồi quy dựa trên nhiều thông tin thống kê và các thuật toán để xác định giá trị đầu ra dựa trên các yếu tố/tiêu chí lựa chọn làm yếu tố đầu vào Phân tích hồi quy dựa trên mối quan hệ giữa các giá trị trong mô hình, nếu không tồn tại mối liên hệ giữa hai biến thì sẽ không thể xây dựng đượng

mô hình hồi quy Hồi quy giữa một giá trị đầu ra (biến phụ thuộc) và một/một vài giá trị đầu vào (biến độc lập) có thể là mô hình trực tuyến (đường thẳng), không trực tuyến (hình parabol, hình chóp, vv…) Ví dụ về phân tích hồi quy trong một doanh nghiệp thương mại, sau khi thống kê, các nhà quản trị tính ra giá trị liên quan giữa doanh thu và số lượng nhân viên bán hàng là 0.8 Như vậy, nếu doanh nghiệp muốn tăng doanh thu lên 100% thì phải tăng số lượng nhân viên bán hàng lên 80%

Để sử dụng phân tích hồi quy, doanh nghiệp phải có các chuyên viên giỏi về thống kê, có đầy đủ

cơ sở dữ liệu Do vậy, phân tích hồi quy chủ yếu được sử dụng trong các doanh nghiệp lớn và hoạt động ổn định Bởi lẽ phân tích hồi quy sử dụng các dữ liệu trong quá khứ để dự báo tương lai, doanh nghiệp nào có những thay đổi lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh (phát triển sản phẩm mới, dự án công nghệ mới, liên doanh,…) thì không thể áp dụng kĩ thuật phân tích hồi quy này

2.2.2 Công cụ dự báo định tính trong dự báo cầu nhân lực

Các công cụ định tính bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp định danh, phân tích tình huống Khác với các phương pháp nghiên cứu định lượng, các phương pháp nghiên cứu định tính không sử dụng dữ liệu thống kê hiện tại hay quá khứ mà dựa trên đánh giá cảm quan của các nhà quản trị Những người tham gia dự báo cầu nhân lực phải nắm vững các thông tin về kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội bên ngoài doanh nghiệp cũng như tình hình sản xuất kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc, trình độ học vấn và kinh nghiệm của cán bộ nhân viên trong mỗi doanh nghiệp Số lượng người tham gia dự báo và sự đồng thuận giữa những thành viên tham gia là hết sức quan trọng để mang lại kết quả dự báo đạt yêu cầu

Phương pháp Delphi

Phương pháp Delphi ra đời từ những năm 1940 khi Tập đoàn RAND sử dụng để dự báo cầu nhân lực trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực Kể từ đó, phương pháp Delphi đã và đang được các nhà quản trị nguồn nhân lực sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau Phương pháp Delphi bao gồm nhiều bước, điểm quan trọng là trong quá trình dự báo cầu nhân lực, các chuyên gia tham gia dự báo không được phép gặp trực tiếp hay liên lạc với nhau Điều này nhằm hạn chế suy nghĩ theo nhóm, ảnh hưởng của người khác hay sự đối nghịch quan điểm của chuyên gian – những yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả dự báo

 Bước 1: Xác định các chuyên gia tham gia vào việc dự báo cầu nhân lực

 Bước 2: Các chuyên gia được yêu cầu dự báo cầu nhân lực đi kèm với các căn cứ thông tin và giả thuyết để tính toán nhu cầu

 Bước 3: Bộ phận quản trị nguồn nhân lực tổng hợp và tóm tắt kết quả dự báo của các chuyên gia

 Bước 4: Kết quả tổng hợp ngắn gọp được gửi tới các chuyên gia và họ được yêu cầu điều chỉnh lại dự báo của mình dựa trên thông tin nhân được và quan điểm cá nhân

 Bước 5: Sử dụng kết quả dự báo được đồng thuận của các chuyên gia làm cơ sở dự báo cầu nhân lực (Lưu ý: bước 3 và 4 có thể được lặp lại nhiều lần cho đến khi đạt được một

sự đồng thuận)

Phương pháp định danh (Nominal Group Technique)

Khác với phương pháp Delphi, phương pháp định danh được phát triển bởi hai nhà nghiên cứu Delbecq và VandeVen như là một công cụ thay thế cho cách tư duy cá nhân Phương pháp dự báo này cũng cần sự tham gia của nhiều chuyên gia (chủ yếu là các cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung) gặp mặt trực tiếp để thảo luận về việc thiết kế các vị trí công việc cho những thay đổi lớn của doanh nghiệp (phát triển sản phẩm mới, áp dụng quy trình mới, vv…) Phương pháp này khác với phương pháp Delphi ở chỗ là yêu cầu sự tham gia họp mặt và thảo luận trực tiếp của các chuyên gia như là một bước then chốt cho quá trình ra quyết định Bốn bước của phương pháp định danh bao gồm:

 Bước 1: Năm hoặc sáu chuyên gia được lựa chọn tham gia dự báo cầu nhân lực Mỗi chuyên gia được yêu cầu trả lời cá nhân các câu hỏi giống nhau và trình bày câu trả lời, giải pháp, câu hỏi của họ ra giấy

 Bước 2: Các chuyên gia gặp mặt trực tiếp và trình bày giải pháp của họ, các chuyên gia khác thảo luận và phản biện

 Bước 3: Chủ tọa yêu cầu các chuyên gia làm rõ thông tin và thảo luận nhóm hướng tới sự đồng thuận

 Bước 4: Các chuyên gia đánh giá các giải pháp một cách bí mật trên các phiếu đánh giá không ghi tên Dự báo nào được đánh giá cáo nhất sẽ được lựa chọn làm dự báo chính thức về cầu nhân sự cho tổ chức (Chú ý: bước 3 và 4 có thể lặp lại nhiều lần cho đến đi đạt được sự đồng thuận)

Phân tích tình huống (Senario analysis)

Do có nhiều yếu tố tác động đến cầu nhân lực trong một doanh nghiệp, việc dự báo cầu nhân lực đôi khi không phản ánh hay cảnh báo được những biến động bất ngờ có thể diễn ra Do vậy, việc

sử dụng phân tích tình huống là một công cụ hữu ích, giúp cung cấp dự báo nhiều chiều cho các nhà quản trị nguồn nhân lực dựa trên các giả thuyết/kịch bản khác nhau và giải pháp về nhân lực cho từng kịch bản Điểm mạnh của công cụ này là ghi nhận và tính đến các tình huống bất ổn trong tương lai để bộ phận quản trị nguồn nhân lực có được sự linh hoạt khi đối phó với những thay đổi của nền kinh tế (khủng hoảng, tăng trưởng hay bình ổn) Vẫn dựa trên việc tư duy và thảo luận nhóm của các chuyên gia (brainstorming), phân tích tình huống yêu cầu các chuyên gia đánh giá khả năng xảy ra các kịch bản khác nhau, và xây dựng dự báo cầu nhân lực cho ba kịch

bản có nhiều khả năng nhất Ba kịch bản này sẽ bao gồm một kịch bản tốt nhất (tăng trưởng), kịch bản bình thường (duy trì ổn định) và một kịch bản xấu nhất (suy thoái)

Mặc dù đây là công cụ dự báo cầu nhân lực ít hiệu quả nhất trong việc dự báo nhu cầu, phân tích tình huống vẫn được đánh giá là cung cấp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực một bức tranh toàn cảnh về các khả năng khác nhau của nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp và giúp họ dự tính các phương án phản ứng kịp thời

3 Một số lưu ý khi sử dụng các công cụ dự báo trong lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trong quá trình phát triển của hoạt động quản trị nguồn nhân lực, rất nhiều công cụ dự báo cung

và cầu nhân lực đã được phát triển và áp dụng Việc sử dụng các công cụ dự báo này sẽ giúp ích rất nhiều cho các nhà quản trị nguồn nhân lực chủ động trong việc xây dựng mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, lập các kế hoạch nhân sự hàng năm và chủ động trong việc đối phó với các tình huống bất ngờ Để sử dụng các công cụ dự báo này đạt kết quả tốt nhất, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các điểm sau: lựa chọn công cụ phù hợp để sử dụng phù hợp với đặc thù doanh nghiệp và thời điểm, sử dụng phối hợp các công cụ, ưu tiên các vị trí chủ chốt và xây dựng kế hoạch nhân lực phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

3.1 Lựa chọn công cụ dự báo phù hợp

Các công cụ dự báo cung và cầu nhân lực cần được lựa chọn để sử dụng tùy theo mục đích dự báo của bộ phận quản trị nguồn nhân lực và đặc thù của doanh nghiệp Về dự báo cung nhân lực, phân tích xu hướng đòi hỏi phải có số liệu thống kê các năm trước để dự báo tương lai, số liệu càng đầy đủ thì kết quả dự báo càng có tính tin cậy cao Tuy vậy, thông tin thu được chỉ mang tính chung chung và mang ít giá trị thông tin cho việc xây dựng chính sách Sơ đồ thay thế

là một công cụ rất đắc lực dùng để dự báo nguồn cung thay thế cho các vị trí chủ chốt, tuy vậy đòi hỏi nhiều thời gian và công sức nghiên cứu, chỉ thích hợp cho đánh giá nhân sự cấp cao và cấp trung chứ không thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp Phân tích Markov cho phép đánh giá chi tiết cho từng vị trí công việc để có cái nhìn toàn cảnh về nguồn cung ở mỗi vị trí trong tương lai, tuy vậy chỉ mang tính dự báo ngắn hạn, khó có giá trị trong dài hạn

Về dự báo cầu nhân lực, cần lựa chọn công cụ định tính hay định lượng tùy theo bối cảnh của doanh nghiệp: phân tích định lượng phù hợp với điều kiện doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

ổn định, phân tích định tính phù hợp với những trường hợp doanh nghiệp có các thay đổi lớn về sản phẩm/dịch vụ, ngành nghề kinh doanh hay dự án liên doanh/liên kết Lưu ý thêm là trong số các công cụ đó, phân tích hồi quy chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp có quy mô đủ lớn, thông tin

và số liệu thống kê đầy đủ, hoạt động trong môi trường kinh doanh ổn định không có nhiều biến động bất ngờ Để sử dụng được công cụ phức tạp này đòi hỏi phải có hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại, trình độ chuyên môn thống kê cao của đội ngũ quản trị nguồn nhân lực Đổi lại kết quả dự báo thường có tính tin cậy cao, giá trị thông tin lớn

Do những ưu nhược điểm của từng loại công cụ dự báo, không thể có một công cụ dự báo nào

ưu việt cho mọi doanh nghiệp Việc hiểu rõ các công cụ và sử dụng đúng hoàn cảnh, mục đích

để đạt được kết quả dự báo như mong muốn là yếu tố then chốt để bộ phận quản trị nguồn nhân lực thực hiện tốt quá trình hoạch định nguồn nhân lực

3.2 Sử dụng phối hợp các công cụ dự báo để đạt kết quả dự báo tốt nhất