Bài thảo luận Quản trị chiến lược (môn của thầy Nghiến, ĐH Bách khoa HN), chuyên đề thực thi chiến lược, lựa chọn cấu trúc tổ chức

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ CÔNG TY Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và chuyển những nỗ lực của nhân viên để những người này có t

Trang 1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CHUYÊN ĐỀ: THỰC THI CHIẾN LƯỢC, LỰA

CHỌN CẤU TRÚC TỔ CHỨC

GVHD: TS Nguyễn Văn Nghiến

Trang 2

1 Trần Thị Kim Oanh

2 Nguyễn Thu Hương

3 Linh Thu Hường

4 Phạm Thị Hoa

5 Ngô Tuấn Anh

Nhóm học viên thực hiện

Trang 3

Bạn sẽ học gì?

• Tại sao thực thi chiến lược lại quan trọng?

• Thực thi chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty như thế nào?

• Tại sao các quan điểm tổ chức là một phần quan trọng trong thực thi chiến lược?

• Cấu trúc tổ chức đặt nền móng cho thực thi chiến lược như thế nào?

• Tại sao lại không một cấu trúc đơn lẻ nào lại phù hợp với tất cả các công ty?

Trang 4

1 Tại sao phải nghiên cứu thực thi chiến lược?

2 Khuôn khổ cho sự hiểu biết về cấu trúc tổ chức

Trang 5

7 Không có cấu trúc đơn lẻ nào là hoàn hảo

Trang 6

TÌNH HUỐNG

Trang 7

TÌNH HUỐNG 1: CÔNG TY Ô TÔ FORD

• Thành lập năm 1903, trải qua 90

năm phát triển đã trở thành một trong những công ty sản xuất ô tô lớn nhất thế giới

• Năm 1997

• Doanh thu: 153 tỷ USD

• Lợi nhuận: 6,9 tỷ USD

• Trong vòng 20 năm sau chiến tranh thế giới thứ 2, ngành công nghiệp ô tô của Mỹ phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới

Trang 8

TÌNH HUỐNG 1: Công ty ô tô Ford

Trang 9

Chuyên gia cơ khí

Đầu tư vào thị trường Châu Âu

Thiết kế và phát triển những chiếc xe có động cơ nhỏ hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn, bộ truyền lực và hệ thống giảm sóc thường “chặt” hơn

Trang 10

Cấu trúc tổ chức sơ khai

Hai trung tâm hoàn toàn tách biệt

Trang 11

XÂY DỰNG MỘT TỔ CHỨC TOÀN CẦU

- Tháng 4/1994, Ford đã tái tổ chức, sáp nhập Ford tại Châu Âu và Bắc Mỹ thành một Bộ phận ô tô đơn lẻ sẽ được thiết lập gồm 5 trung tâm Mỗi trung tâm phát triển sẽ chịu trách nhiệm một loại xe

- Công ty đầu tư vào công nghệ thiết kế và sản xuất có sự hỗ trợ của máy vi tính có thể giúp kiểm tra các mẫu thử nghiệm

Với xu hướng hợp nhất của nền công nghiệp

ô tô toàn cầu, Ford đã bắt đầu đưa ra những bước chuyển mạnh mẽ, mang lại cho công ty

sức mạnh mới ở Châu Âu, Châu Á.

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

SƠ KHA I

- Qua thời gian: Việc

tách biệt giữa các chi

nhánh Ford dẫn đến

việc trùng lặp những nỗ

lực và hoạt động của

hai bộ phận này.

- Sự cải tiến được tạo

ra tại nơi này không thể

Trang 12

ASEA-Brown-Boveri (ABB) là một trong những nhà sản xuất hàng đầu châu Âu thiết bị phát điện, hệ thống tự động hóa nhà máy, người máy và máy công cụ, xe lửa tốc độ cao, và hệ thống giám sát Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)

ABB ra đời vào năm 1987 do sự sáp

nhập hai công ty ASEA và Brown-Boveri

Trang 13

Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)

• Trong vòng 10 năm sau khi sắp nhập, ABB đã

cấu trúc lại hoạt động tại châu Âu để đạt được

tính kinh tế quy mô về chi phí thấp cho sản

phẩm của mình

• Thực hiện chiến lược mua lại một cách tích cực

để xây dựng thị phần ở nước ngoài:

– Năm 1989, ABB mua bộ phận truyền tải và phân

phối điện Westinghouse Electric.

– Trong cùng năm đó, mua Combustion

Engineering

– Năm 1991, mua lại lĩnh vực robot từ Cincinnati

Milacron

• Giữa những năm 1990, ABB đã mở rộng thị

trường trên khắp thế giới bằng cách hình thành

liên minh chiến lược và quan hệ đối tác khác với

các chính phủ và các công ty khác để khai thác

thị trường phát và phân phối điện đang tăng

trưởng ở Mỹ Latin và Đông Nam Á

Trang 14

Tình huống 2: Asea-Brown-Boveri (ABB)

Nhiệm vụ và áp lực đặt ra: ABB phải cân bằng nhu cầu sản xuất chi phí thấp với khả năng phản ứng nhanh với thị trường địa phương

Để đáp ứng 2 mục tiêu: chi phí thấp và phản ứng nhanh, ABB đã áp dụng cấu trúc ma trận toàn cầu

• Ưu điểm của ma trận toàn cầu:

- Phát triển công nghệ cốt lõi và sản xuất chi phí thấp mà không bị mất khả năng của công ty để đáp ứng thị trường địa phương

- Các định dạng ma trận cho phép ABB điều phối hoạt động của nó chống lại General Electric, Siemens, Toshiba, Hitachi và Mitsubishi

- Ma trận khuyến khích một sự đa dạng của những quan điểm, ý tưởng, và nền văn hóa Sự đa dạng này trở thành quan trọng để thúc đẩy sản phẩm mới và ý tưởng thị trường

  Bằng việc sử dụng ma trận một cách cẩn thận, ABB đang cố gắng để trở thành một công ty toàn cầu thực sự với sự dẫn đầu về công nghệ và sự hiện diện mạnh mẽ tại địa phương

Trang 15

Thế nào là thực thi chiến lược?

 Thực thi chiến lược: là quá trình

mà các chiến lược được chuyển thành những hành động và kết quả mong muốn.

Trang 16

- Thực thi chiến lược là một chủ đề

quan trọng các nhà quản lý và nhân viên ở các cấp cần phải hiểu.

- Thực thi chiến lược thành công phụ

thuộc vào cả hai: một tổ chức quản

lý tốt và một cơ sở vững chắc các nhân sự tận tâm và có năng lực

- Hiệu quả của việc thực thi là yếu tố

chủ yếu quyết định sự thành bại của bất kỳ chiến lược nào

TẠI SAO PHẢI THỰC THI CHIẾN LƯỢC ?

I TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Trang 17

1 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG NGƯỜI QUẢN LÝ CÔNG

TY

Thông qua một tổ chức được thiết kế tốt, quản lý cấp cao có thể hướng dẫn và chuyển những nỗ lực của nhân viên để những người này có thể làm việc cùng nhau theo một cách thức tích hợp gắn kết, và hỗ trợ tốt nhất chiến lược của công ty

Đảm bảo rằng

sự lựa chọn của họ về một hình thức thiết lập tổ chức nào đó là nhất quán từ bên trong

Thực hiện các bước để hiểu các loại hình chiến lược khác nhau sẽ yêu cầu những cấu trúc hoặc thiết kế cụ thể của tổ chức, để đạt được thành công trong thực hiện

Nhiệm vụ của người quản lý

Trang 18

2 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN VIÊN CÔNG TY

Đối với nhân viên, giá trị của các doanh nghiệp khớp nối trực tiếp việc họ hiểu và hỗ trợ chiến lược của công ty như thế nào khi tiến hành công việc của mình Nhân viên có năng lực và có tài là nền tảng của mọi tổ chức

Sự gần gũi với khách hàng và các hoạt động trong công việc giúp nhân viên có một kho kiến thức và ý tưởng cho công ty

Có thể nhanh chóng xác định các khu vực tiềm năng có thể cải tiến trong các hoạt động của công ty

Việc liên lạc hàng ngày của họ với khách hàng tạo cho họ một lợi thế trong việc cảm nhận liệu công ty có đang dịch chuyển đúng hướng hay không

Vai trò của nhân viên công ty

Trang 19

II KHUÔN KHỔ CHO SỰ HIÊU BIẾT VỀ CẤU

Người làm việc trong một tổ chức phải hiểu hành động của họ

có mối liên hệ với các hành động của người khác như thế nào

để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của công ty

Người làm việc trong một tổ chức phải hiểu hành động của họ

có mối liên hệ với các hành động của người khác như thế nào

để hỗ trợ và thực hiện chiến lược của công ty

Phát triển một cơ cấu phù hợp để vừa khít và hỗ trợ chiến lược của công ty là một trong những nhiệm vụ chính của ban quản lý cấp cao

Cơ cấu tổ chức rất quan tâm đến các mối quan hệ giữa các hoạt động Gộp nhóm cùng nhau các hoạt động cốt lõi quan trọng thành các đơn vị tổ chức hình thành nên cơ sở cho một chiến lược bền vững

 Bất kỳ chiến lược nào cũng cần đòi hỏi một hình thức cụ thể của cấu

trúc tổ chức để hỗ trợ tốt nhất việc thực hiện

Trang 20

•

NGUYỄN THU HƯƠNG

Trang 21

III THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA

Trang 22

Thành phần cơ bản của một cấu

trúc tổ chức

Chuyên môn hóa

Gắn các hoạt động với những người

có khả năng thực hiện tốt nhất

Được tìm ở tất cả các cấp độ trong

tổ chức

III THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA

Trang 23

Thành phần cơ bản của một

cấu trúc tổ chức III THÀNH PHẦN CƠ BẢN CỦA

Trang 25

IV CÁC HÌNH THỨC KHÁI

QUÁT CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Trang 26

1 Cấu trúc chức năng

sở phân tách các hoạt động của doanh nghiệp theo chức năng kinh doanh cụ thể

nhân viên theo chuyên môn của họ

Trang 28

(tiếp)

Cấu trúc chức năng thể hiện một mức độ cao của

sự tiêu chuẩn hóa các thủ tục: Kiểm soát chi phí

chặt chẽ, báo cáo thường xuyên, chi tiết và hiệu

quả hoạt động và phân công rõ ràng trách nhiệm

Cấu trúc chức năng trong công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp có xu hướng tập trung cao Quản lý cấp cao theo dõi, giám sát và ra các quyết định liên quan đến tất cả các hoạt động chức năng xảy ra trong công ty

Trang 29

(tiếp)

 Cấu trúc chức năng cũng có thể được sử dụng để

hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa, nhưng ứng dụng của nó trong việc thiết lập như vậy không giống như việc sử dụng trong các công ty thực hiện theo chiến lược chi phí phí thấp

 Các chiến lược khác biệt hóa mang lại giá trị gia tăng cao cho chất lượng, kỹ năng thiếp thị mạnh

mẽ, tinh tế, sáng tạo, công nghệ tiên tiến và thường

là một công ty đặc biệt danh tiếng

Trang 30

(tiếp)

Công ty

Hình 9-1: Sơ đồ của một cấu trúc chức năng tiêu biểu

• Mỗi chức năng có trách nhiệm thiết lập riêng các nhiệm vụ

và các hoạt động

• Mỗi chức năng đã thiết lập có riêng các mục đích và mục đích đó đòi hỏi sự phối hợp với các chức năng khác

Trang 31

(tiếp)

 Cấu trúc chức năng đặc biệt phổ biến trong dầu khí, khai thác mỏ và các ngành công nghiệp khai thác tài nguyên khác

Trang 32

(tiếp)

 Cấu trúc chức năng cũng rất phổ biến trong các công ty khác mà có mức độ liên kết cao theo chiều dọc như thép, thủy tinh và các công ty cao su

 Cấu trúc chức năng đặc biệt thích hợp cho các công

ty nhỏ

Trang 33

• Thúc đẩy sự tập trung cao của các quyết định đề ra

• Đẩy mạnh nhiệm vụ và hoạt động chuyên môn hóa cao hoạt động

• Hỗ trợ một chiến lược quản lý chi phí thấp

• Hỗ trợ hội nhập theo chiều dọc trong một bộ phận kinh doanh

• Tốt nhất cho các công ty không hoạt động đa dạng trong nhiều lĩnh vực

Trang 34

• Cần phải sửa đổi để hỗ trợ các chiến lược khác biệt hóa

• Kém phù hợp với các công ty đa dạng hóa cao

Trang 35

•

Linh Thu Hường

Trang 36

2 Cấu trúc bộ phận sản phẩm

• Để đáp ứng với việc mở rộng và đa dạng hóa sản phẩm, nhà quản lý thường sẽ sử dụng cấu trúc bộ phận sản phẩm

• Bộ phận sản phẩm là những cấu trúc mà chia tổ chức thành các bộ phận khép kín, chịu trách nhiệm phát triển, sản xuất, phân phối, bán sản phẩm và dịch vụ cho các thị trường riêng của họ

Trang 38

2 Cấu trúc bộ phận sản phẩm (tiếp)

Thuận lợi Khó khăn

• Quyền tự chủ cao của các bộ

Trang 39

3 Các biến thể của cấu trúc bộ phận sản

phẩm

Các biến thể

Sử dụng các bộ phận kinh doanh chiến lược

Sử dụng các bộ phận kinh doanh chiến lược Các nhóm và các ngành

Cấu trúc tập đoàn hoặc công ty cổ phần

Trang 40

3 Các biến thể của cấu trúc bộ phận sản phẩm

(tiếp)

• Các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBUs – Strategic

Business Units ): Là đại diện cho một tập hợp các đơn vị sản

phẩm sản xuất sản phẩm liên quan SBUs được sử dụng ở nhiều công ty đa ngành như General Electric, American Express, Motorola, Texas Intrusments

SBU

Thúc đẩy việc chia sẻ và chuyển giao hoạt động giữa các mảng kinh doanh trong công ty có liên quan

Cùng nhau chia sẻ các đặc tính công nghệ đặc điểm thị trường tương

đồng

Trang 41

phẩm (tiếp)

Sơ đồ của một đơn vị kinh doanh chiến lược

Công ty

SBU 2

SBU 1

SBU 3

Sản phẩm 2

Sản phẩm 1

Sản phẩm 3

Trang 42

• Cơ cấu SBU là một tập hợp các đơn vị sản phẩm sản xuất sản phẩm liên quan hoặc tương tự.

• Hỗ trợ liên quan đến đa dạng hóa, tương tự như sản phẩm được nhóm lại với nhau chia sẻ một công nghệ phổ biến cơ bản, thị trường, kỹ năng, hoặc nguồn

Ví Dụ : Ford, việc tổ chức lại gần

đây của công ty trong chương trình

năm 2000 của For dđặt một sự nhấn

mạnh rất lớn về sử dụng một biến

thể của loại đơn vị chiến lược kinh

doanh để giúp công ty đạt được tính

kinh tế quy mô lớn hơn và hiệu quả

chi phí trong việc thiết kế thế hệ tiếp

theo của công nghệ ô tô

Trang 43

Nhóm và các ngành

phẩm (tiếp)

Trang 44

Sơ đồ cơ cấu tổ chức một ngành/nhóm

Công Ty

Ngành 1

Ngành 2

Ngành 3

SBU 1

SBU 2

SBU 3

Sản phẩm 2

Sản phẩm 1

Sản phẩm 3

Trang 45

• Cơ cấu phân ngành/nhóm gắn kết các SBUs khác nhau mà đại diện cho một ngành công nghiệp thông thường, công nghệ, hoặc

kỹ năng quan trọng

• Giúp quản lý cấp cao quản lý sự đa dạng các ngành nghề có liên quan với nhau

Trang 46

Cấu trúc tập đoàn / tổng công ty

Sơ đồ cấu trúc tập đoàn, tổng công ty

• Mỗi đơn vị kinh doanh được quản lý độc lập với những người khác Mỗi đơn vị kinh doanh cũng là một công ty có thể dễ dàng bán ra

• Hỗ trợ không liên quan đa dạng hóa rất tốt

Công ty

Trang 47

•

Phạm Thị Hoa

Trang 48

Cấu trúc bộ phận địa lý

4 Cấu trúc bộ phận địa lý

Cấu trúc bộ phận địa lý còn được gọi là cấu trúc địa điểm hoặc khu vực, cấu trúc bộ phận địa lý cho phép các công ty phát triển lợi thế cạnh tranh trong các khu vực cụ thể theo khách hàng, đối thủ cạnh tranh của khu vực, và các yếu tố khác

Trang 49

4 Cấu trúc bộ phận địa lý (tiếp)

Trang 50

Trang 51

Ưu

điểm

Tạo điều kiện thích ứng các hoạt động của công ty mà không đòi hỏi các nhà quản lý phải đi ra ngoài khu vực tìm các nguồn lực

Là nguồn sức mạnh chính khi các công

ty muốn gắn bó chặt chẽ với nhu cầu của khách hàng

Đặt hoạt động của công ty gần với khách hàng hoặc nhà cung cấp

Phát triển được những người quản lý cực

kỳ dày dạn

Phát huy chuyên môn và kiến thức về

thị trường cụ thể một cách xuất sắc.

Có tính linh hoạt

Trang 52

3 Cấu trúc địa lý (tiếp)

Nhược

điểm

Nó trùng lặp trong từng khu vực địa lý tất

cả các hoạt động chức năng cần thiết để phục vụ một khu vực cụ thể

Thúc đẩy cuộc xung đột giữa người quản lý khu vực và trụ sở công ty, dẫn đến bất đồng

về mục tiêu giữa các vùng và trụ sở công ty

Có thể bị bất lợi khi nói đến việc thiết lập tiêu chuẩn và chất lượng và hình ảnh trên thị trường và khu vực

Phân mảnh các phần từng hoạt động chức năng các khu vực địa lý khác nhau làm giảm khả năng đạt được tính kinh tế quy mô

Trang 53

Đặc điểm chính của cấu trúc địa lý Thuận lợi

• Chuyên môn hóa cao theo nhu cầu

tài năng/nhà quản lý địa phương.

• Hỗ trợ tuyệt vời cho các chiến lược

• Có thể không hoạt động tốt trong các ngành hoặc lĩnh vực công nghệ chuyên sâu hoặc thay đổi nhanh

3 Cấu trúc địa lý (tiếp)

Trang 54

5 Cấu trúc ma trận

• Cấu trúc ma trận kết hợp hai tuyến quyền hạn thành một hệ thống.Vì vậy, tất cả các cấu trúc ma trận yêu cầu quản lý cấp dưới báo cáo với cấp trên trực tiếp đại diện cho các định hướng khác nhau về sản phẩm, khu vực, hoặc chức năng Thuật ngữ ma trận xuất hiện từ sự chằng chéo của các mối quan hệ báo cáo mối quan hệ cấu trúc ma trận có thể che phủ một bộ phận sản phẩm với một bộ phận địa lý, hay có thể pha trộn một bộ phận sản phẩm với một cấu trúc chức năng

Định dạng
Số trang	82
Dung lượng	3,13 MB