Bài thảo luận quản trị chiến lược

Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tố ưu hơn máy bay loại máy bay nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích hoặc là tính năng t

BÀI TẬP THẢO LUẬN

I Lý thuyết

1 Mô hình cạnh tranh của M.Porter:

1.1.Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản cần gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn

(1) Kỹ thuật

(2) Vốn

(3) Các yếu tố thương mại: hệ thống phân phối thương hiệu, khách hàng (4) Các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu đầu vào ( bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ rành sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đó đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ ưa chuộng nhất Chính

Sony đó tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá quý trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tý hon Apple thâm nhập

và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony thành gánh nặng cho chính họ

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sảnxuất máy bay Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có hai hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Air Bus và Boeing Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tố

ưu hơn máy bay ( loại máy bay nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích ) hoặc là tính năng tương đương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắc chắn rào cản của gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác

1.2 Xu hướng xuất hiện của sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế:

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đó uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đông nghiệp, đối tác để biện cớ cho việc mình thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hãng bia Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì:

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân

tố về giá, chất lượng, các yếu tố kahcs của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệcũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP

sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như: Linux hay như ở Việt Nam là Vietkey Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hàng khác là rất cao và có thẻ ảnh hưởng tới hoạt động các công việc trên máy tính

1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố dau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh là

những yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành

- Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay phân tán

+ Ngành phân tán: là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

+ Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là

yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp trở nên khó khăn:+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

+ Ràng buộc với người lao động

+ Ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan

+ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vinaphone, Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui làcao áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bịgia nhập vào thị trường này Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch

vụ viễn thông như: các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây

là xem giá chứng khoán qua mạng di động Với xu hướng này, sức mạnh nội bộ ngành

sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng

1.4 Phân tích sức ép của nhà cung cấp

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ với nhành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổinhà cung cấp.

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip (bộ vi xử lý - CPU) cho máy tính AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của

2 hãng này là chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

Một trường hợp nữa là trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựachọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, các nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

1.5 Phân tích sự thay đổi của khách hàng

- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

+ Quy mô

+ Tầm quan trọng

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Walmart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Walmart có ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện từ, các hàng hóa tiêu dùng hàng ngày Walmart có đủ quyền lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệthống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá

và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối

1.6 Phân tích xu hướng chuyển dịch ngành kinh doanh

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp trong mô hình nhưng nó cũng có những áp lực từ các bên liên quan mật thiết

- Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó

sẽ có hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không thuộc về nội bộ

- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào một môi trường thì nó càng phải tập trungphân tích và phán đoán môi trường đó

- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt

- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình (phân tích môi trường bên trong) và biết người (phân tích môi trường bên ngoài)

2 Yếu tố thành công cốt lõi ( FKS )

Sau khi đã nhận dạng và đánh giá được các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài, nhiêm vụ của nhà chiến lược là xác định các nhân tố bắt buộc doanh nghiệp phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành và trên thị trường Các nhân tố này được gọi là các nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success) Các nhân tố

thành công chủ yếu trong ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng cạnhtranh trên thị trường của Doanh nghiệp trong một ngành nhất định.

+ Định nghĩa: KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các Doanh nghiệp trong một ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh tranh Hay KFS cũng chính là những rào cản gia nhạp của 1 ngành.

+ Ví dụ: Các KFS trong ngành đồ uống giải khát.

- Khả năng đạt mức giá cạnh tranh

- Kênh phân phối mở rộng

- Khả năng tăng cường nhận thức của Khách hàng

- Có Sản phẩm hỗn hợp đủ rộng

- Định vị tốt trong ngành CN nước đóng chai.

Trên thực tế, các nhân tố thành công chủ yếu thực chất là những nhân tố cho phép vượt qua được tác động của các lực lượng cạnh tranh trong ngành Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế có thể được hạn chế bằng cách tăng cường mối quan hệ chất lượng / giá thành của các chào hang hiện có hoặc phát triển một công nghệ mới hay tăng cường dịch vụ khách hàng

Dưới đây là Bảng tóm tắt một số nhân tố cho phép hạn chế tác động của từng lực lượng trong 5 lực lượng cạnh tranh, mỗi nhân tố này đều có thể cấu thành một KFS

Lực lượng Các nhân tố cho phép hạn chế tác động

Đe dọa thay thế

- Cải thiện mối quan hệ chất lượng / giá thành

- Đổi mới công nghệ

- Marketing quan hệ khách hàng

- Khả năng tự cung ứng các sản phẩm thay thế

Đe dọa gia nhập mới

- Định giá thấp hơn mức sinh lời

- Marketing quan hệ khách hàng

- Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm

Quyền lực thương lượng của

- Thiết lập các chi phí chuyển đổi

- Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sang chế)

- Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm

- Thông thường một số ít các nhóm thể hiện đc bản chất của những khác biệt giữacác công ty trong ngành Ví dụ, trong ngành dược phẩm mỹ có 2 nhóm chiến lược nổi bật lên Một nhóm bao gồm các công ty như Merck, Pfizer và Eli Lily được xem là nhóm đầu tư mạnh vào R và D và tập trung phát triển bản quyền mới các loại thuốc có doanh thu khổng lồ Các công ty trong nhóm bản quyền này đang theo đuổi các chiến lược rủi ro cao, thu nhập cao.Gọi là chiến lược rủi

ro cao là bởi vì nghiên cứu thuốc cơ bản là rất khó khăn và tốn kém Để đưa ra thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ 100 đến 300 triệu USD Chiến lược cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một thành công có thể được cấp bản quyền , cho phép người phát minh thời gian độc quyền 17 năm về sản xuất và bán sản

phẩm đó Điều này để nguwoif phát minh đặt giá rất cao với thuốc có bản quyền.Cho phép công ty có thu nhập hang triệu nếu không muốn nói hang tỷ USD trong suốt thồi gian giữ bản quyền.

- Nhóm thứ 2 có thể xem là nhóm thuốc chung Nhóm này gồm các công ty Marion Labs, Carter, tập trung vào sản xuất các loại thuốc copy với chi phí thấp

từ những người đi tiên phong trong nhóm bản quyền, sở hữu bản quyền giờ đây

đã hết hạn Các công ty này có chi phí R và D thấp và nhấn mạnh vào cạnh tranhgiá Họ theo đuổi chiến lược thấp, rủi ro thấp Thu nhập thấp vì họ không thể đòihỏi giá cao

- B, hàm ý của nhóm chiến lược trong ngành

- Khái niệm về nhóm chiến lược có một số hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội

và đe dọa trong một ngành

- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác

Do tất cả công ty trong cùng một nhóm chiến lược cùng theo đuổi các chiến lượctương tự, khách hang có khuynh hương coi các sản phẩm của công ty như vậy làsản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau Như vậy đe dọa chính với khả năng sinh lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó

- Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khaaác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh Nói cách khác rủi ro nhập cuộcbởi các đối thủ tiềm năng, mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của người cung cấp và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường

độ giữa các nhóm chiến lược trong 1 ngành

- Ví dụ, trong ngành dược phẩm, các công ty trong bản quyền về phương diện lịch

sử, đã có tiềm lực rất mạnh đối với người mua, bởi vì sản phẩm của họ có bản quyền Bên cnahj đó sự ganh đua trong nhóm này chỉ là để trở thành người đầu tiên có bản quyền về loại thuốc mới Sự cạnh tranh về giá hiếm khi xảy ra Không có cạnh tranh giá các công ty trong nhóm này có thể đòi hỏi giá cao và thu dduwwocj lợi nhuận cao Ngược lại các công ty trong nhóm đều là những người có vị thế yếu trên quan điểm của người mua bởi vì họ thiếu bản quyền veefv sản phẩm của minhfvaf bởi vì người mua có thể chọn giữa 2 loại thuốc cạnh tranh tương tự Hơn nữa cạnh tranh về giá giữa các công ty trong nhóm nàyrất mãnh liệt, phản ánh sự thiếu phân biệt sản phẩm Như vậy các công ty trong nhóm này có thu nhập khá thấp so với các công ty trong nhóm bản quyền

- Một số nhóm chiến lược dễ chịu hơn so với nhóm khác vì họ có mức độ đe dọa thấp hơn và cơ hội lớn hơn Các nhà quản trị phải đánh giá xem liệu công ty của

họ cạnh tranh có khả năng hơn trong một nhóm chiến lược khác hay không Nếu môi trường của nhóm chiến lược khác ôn hòa hơn thì việc dịch chuyển đến nhóm đó có thể được xem như là cơ hội Tuy nhiên, cơ hội này không phải không tốn kém, bởi vì có rào cản di động giữa các nhóm Các rào cản di động

là các nhân tố ngăn cản việc di chuyển của các công ty giữa các nhóm trong một ngành Nó bao gồm cả rào cản gia nhập nhóm và rào cản rời khỏi nhóm hiện tại

Ví dụ, Marion nên tính đến rào cản di động nếu nó cố gắng gia nhập nhóm bản quyền trong ngành dược Các rào cản đi động này phát sinh từ thực tế là Marion thiếu kỹ năng R VÀ d như các công ty thuộc nhóm bản quyền đang có và việc tạo dựng kỹ năng này là một vấn đề tốn kém Như vậy, một công ty dự tính gia nhập vào một nhóm chiến lược khác phải đánh giá chiều cao của rào cản di độngtrước khi có đáng dịch chuyển hay không.

- Rào cản di động cũng hàm ý nghĩa rằng các công ty trong một nhóm nào đó có thể ít nhiều được bảo vệ trước các đe dọa nhập cuộc của các công ty thuộc nhómkhác Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc của công ty trong một nhóm khác có thể sẽ cao, gây ra sựu hạn chế hữu hiệu đến khả năng tăng giá và lợi nhuận công ty có thể đạt được Ngược lại, nếu rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấp các công ty trong nhóm dduwwocj bảo vệ có cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn không có sự hấp dẫn những đối thủ cạnh tranh

- C, Hạn chế của nhóm chiến lược trong ngành

- CẠNH tranh trong nhiều ngành có thể xem như một quá trình thúc đẩy bằng cải tiến Các công ty đi đầu về sản phẩm mới , qui trình công nghệ mới, hoặc các chiến lược mới có thể thường xuyên gặt hái lợi nhuận đáng kể Viễn cảnh này khích lệ mạnh mẽ các công ty tìm kiếm sản phẩm quá trình công nghệ và các chiến lược cải tiến

- Cải tiến thành công có thể cách mạng cấu trúc hóa ngành Trong những thập kỷ gần đây một trong những hệ quả phổ biến nhất của cải tiến là hạ thấp chi phí cố định trong sản xuất , do đó làm giảm rào cản nhập cuộc và cho phép các doanh nghiệp nhỏ và mới gia nhập vào cuộc cạnh tranh với các công ty lớn hiện hành

- Các ngành siêu cạnh tranh được xác định bởi sự cải tiến thường xuyên và lien tục Cấu trúc như thế này bị cách mạng hóa lien tục bởi cải tiến, không có thời

kỳ cân bằng Trong trường hợp này một số người cho rằng,nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế vì rằng chúng chỉ hiện ra không gì hơn các bức ảnh chụp nhanhcủa một bức tranh chuyển động

- Nhóm chiến lược quá nhấn mạnh vào tầm quan trọng của cấu trúc ngành như là một yếu tố quyết định hiệu suất công ty và ít coi trọng những khác biệt giữa các công ty trong ngành hay nhóm chiến lược Các nghiên cứu chỉ ra rằng các nguồnlực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều để xác định khả năng sinh lợi của họ hơn là ngành hơn nhóm chiến lược mà trong đó công ty là một chiến lưowcj trở nên kém ý nghĩa, song nó chỉ hàm ý nghĩa rằng

nó chỉ có tính hữa ích một cách hạn chế Một công ty không phải sinh lợi chỉ bởi

vì nó ở trong ngành hấp dẫn

- Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ nếu nó không theo dõi hoạt động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, dự kiến các bước dịch chuyển tiếp theocủa họ Vì thế những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ và cố gắng dự kiến các bước đitiếp theo của họ

- Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành

Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành.

II Vận dụng

TÌNH HUỐNG 2: PHÂN TÍCH NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM

1 Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược Việt Nam.

1.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành

- Đặc điểm các doanh nghiệp dược phẩm trên thị trường Việt Nam:

Cả nước có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc, trong đó 100 công ty sảnxuất tân dược và 78 doanh nghiệp sản xuất Đông dược, ngoài ra còn có khoảng 300 cơ

sở sản xuất Đông dược và thực phẩm chức năng nhỏ lẻ Thị trường Dược phẩm ViệtNam là thị trường tăng trưởng mạnh và có tính cạnh tranh

- Phân loại các doanh nghiệp dược phẩm trên thị trường Việt Nam:

Chia làm 3 loại:

+ Loại 1: Các sản phẩm Tân dược: đi đầu là Dược Hậu Giang

+ Loại 2: Các sản phẩm Đông dược: Trapaco, Dược OPC…

+ Loại 3: Các doanh nghiệp chuyên phân phối: Dược Hà Tây, Vimedimex…

Mỗi loại đều có các doanh nghiệp lớn đi đầu trong loại sản phẩm đó