Tiểu luận quản trị quá trình quốc tế hóa

CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA THƯƠNG MẠI  QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG Quản trị trình quốc tế hóa GVHD: TS Nguyễn Hiệp Lớp: CLTC_2 Nhóm thực hiện: Phạm Đỗ Bích Trâm 37k01.1 Lê Phương Thảo 37k01.1 Nguyễn Hoàng Oanh 37k01.1 Võ Hoàng Tần Giao 37k01.1 Trần Thị Lan Như 37k01.1 Hà Hồ Nhật Phương 37k01.1 Huỳnh Thị Hạnh Nguyên 37k01.1 Nguyễn Thị Phương Loan 37k01.1 Đà Nẵng, tháng 10/2014 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA CHƯƠNG QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Mục tiêu học tập Sau đọc chương này, người đọc ➤ Hiểu động trình quốc tế hóa ➤ Áp dụng lý thuyết làm sở cho trình quốc tế hóa ➤ Giải thích khoảng cách trừu tượng lý thuyết khai sinh toàn cầu ➤ Tư vấn cho công ty đa quốc gia việc lựa chọn cách thức thâm nhập phù hợp với trình quốc tế hóa ➤ Tư vấn cho công ty đa quốc gia việc từ bỏ trình quốc tế hóa QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Tình nghiên cứu mở đầu: Quốc tế hóa nhà bán lẻ Pháp Carrefour Năm 1960, Carrefour mở siêu thị Pháp Năm 1963, Carrefour phát minh cửa hàng với khái niệm siêu thị Khái niệm siêu thị lạ cách mạng hóa cách người Pháp mua sắm Nó thay đổi việc mua sắm hàng ngày từ cửa hàng nhỏ đến cửa hàng lớn - nơi khách hàng tìm thấy tất thứ họ muốn mái nhà, thêm vào việc tự phục vụ, giảm giá, chỗ đậu xe miễn phí Các cửa hàng siêu thị Carrefour thành lập giao điểm năm đường, tên, Carrefour, có nghĩa 'Ngã tư' Carrefour nhà bán lẻ hàng đầu châu Âu lớn thứ hai toàn giới, 15.000 cửa hàng ba mươi quốc gia Trong năm 2009, gần 55 % doanh thu đến từ cửa hàng quốc tế Năm 1969, Carrefour mở cửa hàng siêu thị bên nước Pháp, Bỉ Mặc dù người tiêu dùng Pháp thích thú với siêu thị, nhiên cửa hàng nhỏ lại vận động chống lại lây lan cửa hàng siêu thị cuối năm 1960 đầu năm 1970, năm 1973, quan lập pháp Pháp thông qua Luật Royer, hạn chế đời siêu thị Carrefour lựa chọn việc mở rộng quốc tế Bước đầu tiên, họ chuyển hoạt động kinh doanh đến nước châu Âu láng giềng : Thụy Sĩ vào năm 1970 ; Anh Ý vào năm 1972 , Tây Ban Nha năm 1973 Tuy nhiên, Carrefour sớm rút khỏi thị trường Bỉ Anh, tập trung chủ yếu vào nước miền nam châu Âu Mỹ La Tinh nơi mà hệ thống phân phối chưa đại hóa Vào năm 1975, họ mở rộng khuôn thức bên châu Âu, Brazil Chiến lược quốc tế Carrefour tiếp tục tăng nhanh năm 1980 1990 ( xem thích A) Hình A: Sự phát triển quốc tế Carrefour Năm Quốc gia loại thâm nhập Số lượng Khuôn thức cửa hàng 1969 Belgium—Lần Carrefour thâm nhập thị trường nước Pháp 120 57(HM), 63(SM) 1973 Tây Ban Nha 2,241 162(HM), 96(SM), 1,972(HD), 11(CS) 1975 Brazil—Lần thâm nhập Châu Mỹ 476 162(HM), 39(SM), 267(HD), 8(CS) QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 1982 Argentina 518 67(HM), 339(HD) 112(SM), 1989 Taiwan—Lần thâm nhập thị trường Châu Á 59 HM 1991 Đức 544 31(HM), 209 (SM), 271 (HD), 33(CS) 1993 I-ta-li-a 494 66(HM), 236(SM), 178(CS), 14(C&C) 1993 Turkey 578 22(HM), 431(HD 1994 Malaysia 16 HM 1995 China 443 134(HM), 309(HD) 1996 Thailand 31 HM 1997 Phần Lan 303 78 (HM), 225(SM) 1997 Singapore HM 1998 Colombia 59 HM 1998 Indonesia 43 HM 2000 Nhật Bản 125(SM), Chú thích: HM = hypermarkets, SM = supermarkets, HD = hard discount stores, CS = convenience stores, C&C = cash and carry stores Nguồn: P Kamath and C Codin (2001), ‘French Carrefour in South-East Asia’, British Food Journal103(7): 479–94; E Colla and M Dupuis (2002), ‘Research and managerial issues on global retail competition: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Carrefour/Wal-Mart’, International Journal of Retail and Distribution Management30(2): 103–11; and Website Carrefour http://www.carrefour.com/ Chiến lược quốc tế Carrefour dựa khuôn thức siêu thị khác phối hợp với khả thích ứng địa phương Ví dụ, kiểu cửa hàng giống nơi giới, công ty bán bữa ăn nóng cho khách hàng Pháp Pháp mì ống Argentina Ý, có quán sushi hầu châu Á Sự thành công việc xuất khái niệm siêu thị Carrefour do, phần, lựa chọn cẩn thận nước chủ nhà cân nhắc khả thích ứng khuôn thức với môi trường kinh doanh địa phương Như thể hình A, hầu có kinh tế với dân số tầng lớp trung lưu cao có hấp dẫn với siêu thị Khái niệm quốc tế Carrefour dựa : • Một ý tưởng đơn giản rõ ràng Người dân thành phố lớn thích thực tất mua sắm họ mái nhà Logic Carrefour dựa niềm tin lựa chọn, tự phục vụ, bãi đậu xe miễn phí giá thấp có hấp dẫn toàn giới Mặc dù nguyên tắc đơn giản, đời bãi đậu xe miễn phí Hàn Quốc Singapore coi mang tính cách mạng chi phí đất cao quốc gia • Phát triển ý tưởng Mỗi siêu thị toàn giới dự kiến tiếp tục tự phát triển để đáp ứng nhu cầu khách hàng địa phương Ví dụ, công ty giới thiệu thực phẩm hữu Pháp, cửa hàng quang học lắp lốp xe Đài Loan, trạm xăng Argentina Như thể hình A, khuôn thức siêu thị khác có mặt nước khác Trong mô hình siêu thị khuôn thức kinh tế Nam Mỹ (ngoại trừ Brazil Argentina ) châu Á, định dạng khác tồn nước châu Âu Điều chủ yếu do: ( ) hạn chế quy hoạch xây dựng siêu thị nước Tây Âu, (2 ) phát triển thông qua việc mua lại cửa hàng nhỏ Ngoài ra, trái ngược với tiêu chuẩn thâm nhập hình thức sở hữu, Carrefour thâm nhập vào số quốc gia: United Arab Emirates, Madagascar, Qatar, Romania, Cộng hòa Dominic, Tunisia thông qua hình thức nhượng quyền thương mại QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Hầu hết cửa hàng Carrefour nằm châu Âu Tuy nhiên, tầm quan trọng thị trường châu Âu tăng đặn Ví dụ, số lượng cửa hàng Carrefour Bỉ giảm từ 483 đến 120 khoảng thời gian mười năm 19992009, số lượng cửa hàng Ý giảm từ 912 đến 494 Đồng thời, số lượng cửa hàng Carrefour Brazil tăng từ 193 đến 476, số lượng cửa hàng Trung Quốc tăng từ 23 đến 443 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.1 Giới thiệu Tìm hiểu động đằng sau định công ty tham gia vào trình quốc tế hóa hoạt động kinh doanh giúp giải thích lý công ty nên tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế cách thức thực Ví dụ, Carrefour buộc phải thực quốc tế hóa lần năm 1970 đời Luật Royer, theo hạn chế phát triển công ty Pháp Sau đó, họ bị thu hút hội thị trường Nam Mỹ, châu Á thị trường Trung Đông Trong chương này, thảo luận yếu tố đẩy kéo công ty việc quốc tế hóa hoạt động kinh doanh công ty Ngoài động cho tiến trình quốc tế hóa, cần phải hiểu phương thức khác việc thâm nhập thị trường nước khu vực Không có cách cho tốt để thâm nhập thị trường nước Ví dụ, cách thức thâm nhập Carrefour khác quốc gia khu vực Công ty bắt đầu kinh nghiệm quốc tế cách thận trọng, mở rộng sang nước mà am hiểu rõ có rủi ro liên quan nhỏ Khi đạt nhiều kinh nghiệm thị trường nước tự tin khả để hoạt động cách hiệu bên thị trường nội địa, thái độ hoạt động rủi ro thị trường nước thay đổi Việc quốc tế hóa tiếp tục mở rộng vào thị trường khó khăn chưa biết rõ, chẳng hạn Trung Đông thị trường châu Á 5.2 Quyết định động quốc tế hóa Trong việc giải câu hỏi số công ty tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế công ty khác lại không, nhà QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA nghiên cứu tập trung vào yếu tố kích thích định công ty bắt đầu gia nhập thị trường nước (Albaum 1983) Sự kích thích quốc tế hóa định nghĩa yếu tố bên bên ảnh hưởng đến định công ty để bắt đầu, phát triển trì hoạt động kinh doanh quốc tế Hai tập hợp yếu tố định hướng công ty việc xem xét khả hoạt động thị trường nội địa họ: yếu tố tổ chức phát sinh từ bên công ty, yếu tố môi trường nằm kiểm soát công ty (xem Bảng 5.1) (Aharoni 1966) Bảng 5.1 Các yếu tố đằng sau định quốc tế hóa Quyết định doanh nghiệp thực quốc tế hóa Các yếu tố tổ chức Các yếu tố môi trường Đặc điểm người định Yếu tố công ty cụ thể Đề xuất bất ngờ Hiệu ứng “Bandwagon” Sự hấp dẫn nước chủ nhà 5.2.1 Các yếu tố tổ chức Các yếu tố tổ chức chia thành hai lực lượng: đặc điểm người định yếu tố cụ thể công ty + Đặc điểm người định Sự nhận thức người quản lý cấp cao, hay gọi đội ngũ quản lý hàng đầu tầm quan trọng hoạt động quốc tế phần thiết yếu trình quốc tế hóa Top người quản lý (hoặc đội ngũ quản lý cấp QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA cao) có tiếp xúc với thị trường nước thành phần quan trọng việc định quốc tế hóa (Karafakioglu 1986; Hàm Lin 2009) Đặc điểm quản lý nhận thức rủi ro hoạt động nước có ảnh hưởng lớn đến nhận thức quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế Reid (1981) tìm thấy đặc điểm sau có ảnh hưởng đến định quốc tế hóa: • Du lịch nước kinh nghiệm nước Những Quản lý du lịch nước có nhìn rộng mở quan tâm đến vấn đề đối ngoại, sẵn sàng đáp ứng nhà quản lý nước quan hệ đối tác hình thức kinh doanh Họ có nhiều hội để quan sát lợi mà đối tác nước nước cung cấp, có mạng lưới kinh doanh nước chỗ, có khả thu hút đàm phán với nhà quản lý từ văn hóa khác • Thông thạo ngôn ngữ nước Số lượng thứ tiếng sử dụng người quản lý hàng đầu dấu hiệu tốt quan tâm hoạt động quốc tế Những người quản lý nói nhiều ngôn ngữ có xu hướng du lịch nước nhiều có nhiều khả thiết lập quan hệ xã hội, kinh doanh, hiểu tập quán kinh doanh nước tốt hơn, vị trí cao để thương lượng thỏa thuận tốt cho công ty, giao tiếp không với nhà quản lý hàng đầu nước ngoài, người mà sử dụng ngôn ngữ nước họ, mà giao tiếp tốt với cấp quản lý nhân viên • Bối cảnh người định Sau sinh nước ngoài, sống nước ngoài, làm việc nước ảnh hưởng đến quan điểm rủi ro hội thị trường nước Ví dụ, kinh nghiệm làm việc quốc tế cho nhà quản lý hội quốc tế, giúp dễ dàng cho họ để có bước vào thị trường nước QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA • Đặc điểm cá nhân Người chấp nhận mạo hiểm tự nhiên có nhiều khả tham gia vào hoạt động quốc tế so với nhà quản lý sợ rủi ro Tương tự vậy, nhà quản lý có tham vọng cao có xu hướng quốc tế hóa nhà quản lý với tham vọng cá nhân thấp + Yếu tố công ty cụ thể Có hai yếu tố cụ thể • Qui mô công ty Như thảo luận phần sau, vấn đề quy mô,các công ty lớn có xu hướng quốc tế hóa nhiều công ty nhỏ Bởi công ty lớn có nguồn lực tài quản lý cao hơn, có lực sản xuất lớn hơn, đạt mức độ cao kinh tế theo quy mô, có xu hướng liên kết với cấp thấp rủi ro nhận thức hoạt động quốc tế Các công ty lớn Trung Quốc Tập đoàn Haier (xem nghiên cứu trường hợp kết thúc) công ty dầu khí Sinopec quốc tế hóa nhanh nhiều so với công ty nhỏ Trung Quốc • Sức hấp dẫn quốc tế Sản xuất sản phẩm hay dịch vụ độc đáo với hấp dẫn quốc tế xem tác nhân kích thích cho việc mở rộng quốc tế Điều thường thể qua tốc độ mà doanh số bán hàng có sau bắt đầu kinh doanh Nguồn gốc sức hấp dẫn khái niệm thấy trường hợp mở đầu chương, sản phẩm dịch vụ cung cấp công ty sở tính độc đáo chất lượng họ, xúc tiến thông qua quảng cáo rầm rộ, khuyến mại, quan hệ công chúng Các sản phẩm giày Nike, quần jean Levi, Pepsi, McDonald, sản phẩm điện tử vượt qua đường biên toàn cầu sức hấp dẫn quốc tế họ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 10 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA trường nước (Hopkins 1999: 212) Synergy có sức mạnh tiềm hai công ty thành công hơn, kết việc sáp nhập mua lại Nếu sức mạnh tổng hợp thực hiện, giá trị công ty kết hợp sau sáp nhập, mua lại cao so với giá trị kết hợp hai công ty hoạt động độc lập • Động kinh tế bao gồm mong muốn đạt tính kinh tế theo quy mô cách tham gia lực lượng sản xuất, giảm chi phí cách loại bỏ nguồn lực dư thừa sau M & A, xâm nhập công ty từ kinh tế phát triển chậm vào kinh tế tăng trưởng cao (Gonzalez et al 1998) • Động cá nhân dẫn dắt doanh nghiệp đưa định lợi ích kinh tế đáng kể từ M & A quốc tế cho công ty Một đội ngũ quản lý hàng đầu hay giám đốc điều hành công ty đa quốc gia đơn giản xin M & A để đáp ứng ngạo mạn thông qua “xây dựng đế chế, động tư lợi tăng gói phần thưởng đảm bảo công việc họ” Rủi ro chiến lược M & A: Những rủi ro lớn liên quan đến chiến lược M & A (xem Bảng 5.4) bao gồm: • Các văn hóa khác công ty quốc gia, cấu trúc, công nghệ, thủ tục gây vấn đề lớn cho việc tích hợp công ty mua lại vào hệ thống công ty mẹ Điều dẫn đến hiệu suất hơn, số trường hợp, dẫn đến thất bại công ty mua lại • Các nhà quản lý công ty nước mua lại không chấp nhận công ty mẹ, mà kết gắn kết nhà quản lý công ty nước mua công ty mẹ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 43 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.6 Phương thức thâm nhập kiểm soát rủi ro Mỗi năm phương thức thâm nhập có ưu điểm nhược điểm Vì vậy, công ty đa quốc gia phải thực đánh đổi họ định chiến lược chế độ thâm nhập phù hợp Kiểm soát mong muốn ảnh hưởng đến định, hệ thống, hoạt động chi nhánh nước rủi ro hai yếu tố quan trọng theo công thức lựa chọn định vào loại chế độ thâm nhập (xem thích 5.5) Hai yếu tố thường đôi với Để có kiểm soát, công ty đa quốc gia phải cam kết nguồn lực chịu trách nhiệm, quản lý nhà máy nước Nói cách khác, kiểm soát nhiều yêu cầu có nguy cao ngược lại (Anderson Gatignon 1986) Khi lựa chọn chế độ thâm nhập phù hợp, công ty đa quốc gia phải trả lời hai câu hỏi: mức độ cam kết nguồn lực mà họ sẵn sàng để thực hiện? Và, mức độ kiểm soát hoạt động họ muốn làm gì? Các công ty phải xem xét rủi ro môi trường nói chung, rủi ro ngành công nghiệp, rủi ro cụ thể công ty Hình 5.5 Mô hình thâm nhập kiểm soát rủi ro cao Thấpp cao Chấp nhận rủi ro Kiểm soát Xuất Cấp phép Nhượng quyền Liên doanh quốc tế Sở hữu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 44 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Đối với thị trường nơi mà tổng số rủi ro nhận thức thấp, doanh nghiệp sử dụng chiến lược thâm nhập có liên quan đến mức độ cam kết nguồn lực, chẳng hạn chiến lược sở hữu hoàn toàn liên doanh (Brouthers 1995) Trong thị trường mà nhận thức rủi ro cao, nhiên, việc quản lý không tin kiểm soát rủi ro Trong trường hợp này, việc quản lý phải từ bỏ tham vọng để kiểm soát áp dụng chiến lược cam kết nguồn lực hạn chế cách chia sẻ rủi ro với công ty khác thông qua liên doanh, nhượng quyền thương mại, thông qua việc quản lý rủi ro công ty để cấp giấy phép đối tác nhượng quyền thương mại, mà có đủ điều kiện tốt để quản lý rủi ro (xem thích 5.5) Nghiên cứu gần cho thấy nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến lựa chọn phương thức thâm nhập công ty Một công ty đa quốc gia có thể, ví dụ, sẵn sàng chấp nhận rủi ro lớn mở rộng quốc tế thông qua đầu tư nước nếu: có nhiều kinh nghiệm trước hoạt động quốc tế (Dikova Văn Witteloostuijn 2007); tìm kiếm thị trường động (Paul Wooster 2008); có lợi cạnh tranh đáng kể so với đối thủ cạnh tranh (Brown cộng năm 2003.); thông qua chiến lược toàn cầu chiến lược quốc tế (Cui Jiang 2009) KHÁI NIỆM CHÍNH Các công ty đa quốc gia phải thực đánh đổi họ định phương thức thâm nhập phù hợp Nhiều kiểm soát liên quan đến rủi ro cao ngược lại Khi rủi ro nhận thức thấp, công ty đa quốc gia nên sử dụng chiến lược thâm nhập có liên quan đến mức độ cam kết nguồn lực, chẳng hạn chiến lược sở hữu hoàn toàn liên doanh Ngược lại, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 45 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA nhận thức nguy cao, công ty đa quốc gia cần có chiến lược cam kết nguồn lực hạn chế cách chia sẻ rủi ro với công ty khác thông qua liên doanh, nhượng quyền thương mại, thông qua việc quản lý rủi ro cho công ty địa phương thông qua giấy phép thỏa thuận nhượng quyền thương mại QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 46 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.7 Từ bỏ trình quốc tế hóa (De-internationalization) Quốc tế hóa đường hai chiều Các công ty đa quốc gia không vào thị trường Họ phải giảm bớt hoạt động quốc tế họ cách khỏi quốc gia khu vực, đặt dấu chấm hết cho tham vọng quốc tế cần thiết Chúng đề cập đến tượng "từ bỏ trình quốc tế hóa" hay "thoái vốn quốc tế” Từ bỏ trình quốc tế hóa đề cập đến hành động tự nguyện hay bị ép buộc làm giảm tham gia công ty tiếp xúc với hoạt động xuyên biên giới (Benito Welch 1997: 8) Nó bao gồm toàn phần thu hồi công ty từ diện hoạt động quốc gia khu vực nước Sự rút lui kết thất bại công ty, cấu tổ chức, so với số người khác Sự rút lui thực thông qua bán tài sản, hợp đồng hoán đổi cửa hàng quốc tế, phá sản, kiện liên quan (Burt et al 2002; Alexander cộng năm 2005; Cairns cộng 2008) Quyết định từ bỏ quốc tế hóa kết hai trình khác nhau: thất bại công ty (một trình bắt buộc) định chiến lược (một trình tự nguyện) Một công ty đa quốc gia bị buộc phải bỏ quốc tế, công ty yếu toàn thể, công ty công ty quốc gia cụ thể yếu Ví dụ, Marks & Spencer buộc phải rút lui khỏi hầu châu Âu vào năm 2001 hiệu công ty Ngoài ra, công ty đa quốc gia đưa định tự nguyện để từ bỏ quốc tế hóa lý chiến lược, ví dụ, để nâng cao hiệu thông qua tập trung vào công ty để đầu tư vào liên doanh khác có lợi Ví dụ, Tesco thực định chiến lược vào năm 1997 để rút lui khỏi Pháp, thị trường nhà Carrefour; QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 47 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA năm 2005, Tesco rút khỏi Đài Loan tài sản trao đổi thỏa thuận với Carrefour lại cho cửa hàng Carrefour Cộng hòa Séc Slovakia Tesco từ bỏ quốc tế hóa vào năm 1997 năm 2005 phần chiến lược tổng thể công ty để tập trung nguồn lực công ty vào nước nơi Tesco có vị trí thống lĩnh thị trường Tương tự vậy, Carrefour rút khỏi Nga năm 2009 công ty có vị trí thống lĩnh thị trường nước Quá trình từ bỏ quốc tế hóa phức tạp trình thâm nhập quốc tế Trong nước có xu hướng chào đón công ty đa quốc gia, phủ nhóm lợi ích không cảm thấy công ty nước định rút lui Ví dụ, rút lui Marks & Spencer Pháp vào năm 2001 dẫn đến đình công người lao động Pháp công ty, vụ kiện chống lại công ty tổ chức công đoàn Pháp, lời trích phủ Pháp Các công ty đa quốc gia phải phát triển thực chiến lược từ bỏ trình quốc tế hóa cẩn thận Lựa chọn chiến lược từ bỏ quốc tế hóa, thực chiến lược hiệu đắn, làm tăng chi phí rút lui Việc thu hồi Marks & Spencer Pháp cho thấy kết xấu trình từ bỏ quốc tế hóa tốn (Burt et al 2002) KHÁI NIỆM CHÍNH Từ bỏ quốc tế hóa định nghĩa hành động tự nguyện hay bị ép buộc làm giảm tham gia công ty tiếp xúc với hoạt động xuyên biên giới Từ bỏ hoạt động quốc tế hóa liên quan đến toàn phần thu hồi công ty từ diện hoạt động quốc gia khu vực nước QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 48 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.8 Kết luận Các loại khác tác nhân kích thích quốc tế hóa dẫn công ty đến việc xem xét khả hoạt động thị trường nội địa họ: yếu tố tổ chức phát sinh từ bên công ty, yếu tố môi trường nằm kiểm soát tổ chức Ngoài ra, công ty có bốn động khác để thiết lập đầu tư nước ngoài: (1) động lực tìm kiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên; (2) Động tìm kiếm thị trường; (3) Động tìm kiếm hiệu quả; (4) động tìm kiếm tài sản chiến lược Những yếu tố khác kết hợp lại khiến cho công ty dẫn đến định quốc tế hóa hoạt động kinh doanh Ngoài định ban đầu động quốc tế hóa, cần hiểu chế độ khác thâm nhập vào quốc gia nước khu vực Khi công ty định thâm nhập vào thị trường nước ngoài, họ phải đối mặt với vấn đề lớn lựa chọn phương thức thâm nhập, từ xuất sang hoạt động sở hữu hoàn toàn Không có cách tốt để vào thị trường nước phương thức thâm nhập khác quốc gia khu vực khác, trường hợp Carrefour Các công ty đa quốc gia phải thực đánh đổi họ định chiến lược phương thức thâm nhập phù hợp Kiểm soát mong muốn ảnh hưởng đến định, hệ thống, hoạt động chi nhánh nước rủi ro hai yếu tố quan trọng theo công thức lựa chọn định vào loại chế độ thâm nhập Mô hình Uppsala tìm cách giải thích trình quốc tế cách cho quốc tế hóa công ty tiến hành qua giai đoạn giảm khoảng cách trừu tượng Lập luận doanh nghiệp thường tiến hành dọc theo đường quốc tế theo hình thức hợp lý, sở mua lại sử dụng thông tin thu thập từ thị trường nước hoạt động, xác định mức độ liên tục lớn cam kết hoạt động kinh doanh quốc tế QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 49 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Họ bắt đầu việc chưa có hoạt động xuất thường xuyên, sau chuyển sang hoạt động xuất thông qua đại diện độc lập đại lý; sau đó, họ có xu hướng thiết lập công ty nước ngoài; cuối cùng, họ cam kết với đơn vị sản xuất sản xuất nước Các công ty đa quốc gia không vào thị trường Đôi họ rút tiền từ nước khu vực, từ bỏ quán trình quốc tế hóa, kết thất bại công ty (một trình bắt buộc) định chiến lược (một trình tự nguyện) Quá trình từ bỏ quốc tế hóa phức tạp so với trình quốc tế hóa CÂU HỎI THẢO LUẬN Chọn công ty đa quốc gia, từ xác định thảo luận tác nhân thúc đẩy trình quốc tế hóa Công ty tự động tham gia hay bị hút vào? 2.Ở mức độ công ty đa quốc gia theo mô hình Uppsala? Giải thích cho câu trả lời bạn với ví dụ Xác định công ty toàn cầu bẩm sinh ( Born Global) thảo luận trình quốc tế 'Không có cách tốt để thâm nhập thị trường nước ngoài.” Hãy thảo luận tuyên bố Tại trình chối bỏ quốc tế hóa lại phức tạp trình quốc tế hóa? QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 50 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Tình nghiên cứu kết luận: Quốc tế hóa công ty Trung Quốc - Tập đoàn Haier Haier Group bắt đầu công ty gần phá sản tủ lạnh gọi Thanh Đảo chung Tủ lạnh Thanh Đảo, Trung Quốc Năm 1984, Zhang Ruimin bổ nhiệm làm giám đốc nhà máy ông Giám đốc điều hành công ty đến ngày hôm Năm 1992, công ty đổi tên thành Tập đoàn Haier Dưới lãnh đạo Zhang Ruimin, Tập đoàn Haier vươn lên trở thành nhà sản xuất thiết bị gia dụng lớn thứ ba giới, với 240 công ty 50.000 nhân viên toàn giới Trong giai đoạn 1995-2005, doanh thu toàn cầu công ty tăng từ RMB4.3 tỷ đồng RMB103.4 tỷ (hình B) Trong năm 2008, Tập đoàn Haier xếp hạng thứ 13 Forbes danh tiếng toàn cầu Viện 200 danh sách Công ty xếp hạng số số doanh nghiệp Trung Quốc tờ Financial Times 2008 danh sách công ty toàn cầu kính trọng Zhang Ruimin có tầm nhìn quốc tế từ đầu Ngay từ năm 1984, sau trở thành giám đốc công ty, ông giới thiệu công nghệ thiết bị từ công ty Đức, Liebherr, để sản xuất tủ lạnh Trung Quốc Năm 1990, công ty bắt đầu xuất sản phẩm đến châu Âu nhà sản xuất hợp đồng cho thương hiệu đa quốc gia thương hiệu Blue Line 'Liebherr Zhang Ruimin cho biết: "Chúng bắt đầu xuất sang thị trường phát triển sản phẩm bạn đủ tốt cho người tiêu dùng châu Âu Mỹ, bạn có sản phẩm tốt thị trường phát triển Tham vọng Zhang Ruimin để tạo công ty đa quốc gia Trung Quốc Xuất công ty sang Hoa Kỳ bắt đầu vào năm 1994 Michael Jemal, đối tác công ty nhập khẩu, gia dụng WELBILT, liên lạc với Haier để mua 150.000 tủ lạnh cho thị trường Mỹ Tất tủ lạnh bán vòng năm, giúp Haier để nắm bắt 10% thị trường Mỹ cho tủ lạnh nhỏ gọn nhỏ Sau ngày từ thành công này, công ty hợp tác với Jemal thị trường phạm vi rộng sản phẩm thị trường Mỹ Trong năm 1990, công ty mua lại nhiều công ty khác Trung Quốc Các sản phẩm mở rộng vượt tủ lạnh để bao gồm đồ gia dụng khác QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 51 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA máy giặt, ti vi, điều hòa nhiệt độ thiết bị viễn thông Công ty cải thiện sản phẩm cách mua công nghệ nước thông qua liên doanh với công ty Mitsubishi Nhật Bản Merloni Ý Zhang Ruimin cho biết: "Trước tiên quan sát tiêu chuẩn hóa Sau đó, bắt chước Cuối cùng, hiểu đủ để thiết kế cách độc lập " Vào năm 1998, Tập đoàn Haier có thị phần 30% tủ lạnh, máy giặt điều hòa không khí thị trường Trung Quốc Tuy nhiên, thị trường đồ gia dụng Trung Quốc bão hòa có hội để tiếp tục mở rộng nước Chính phủ Trung Quốc khuyến khích công ty mở rộng quốc tế Hơn nữa, công ty phải đối mặt với cạnh tranh nước lớn hơn, công ty nước bắt đầu mở rộng mạnh mẽ thị trường Trung Quốc Vào năm 1990, chiến giá khốc liệt nổ nhà sản xuất thiết bị gia dụng Trung Quốc Giám đốc điều hành Tập đoàn Haier, Zhang Ruimin, nhìn thấy nhu cầu cấp thiết cho việc mở rộng quốc tế năm 1996: "Chỉ cách nhập vào thị trường quốc tế biết đối thủ cạnh tranh làm, nâng cao lợi cạnh tranh Nếu không, thị trường Trung Quốc cho người nước "Vì vậy, Tập đoàn Haier bắt đầu thiết lập hoạt động nước Zhang Ruimin theo đuổi chiến lược quốc tế khác cho công ty khác Trung Quốc, mà hài lòng với sản phẩm xuất giá rẻ từ Trung Quốc nhà sản xuất hợp đồng cho thương hiệu đa quốc gia công ty nước Ngược lại với công ty khác Trung Quốc, Tập đoàn Haier mô chiến lược công ty thành công Nhật Bản Hàn Quốc Sony, Samsung, LG việc thương hiệu riêng để thị trường nước điều kiện xây dựng sản xuất thị trường nước Zhang Ruimin tin rằng, cách thiết lập nhà máy sản xuất nước ngoài, Tập đoàn Haier đạt lợi từ tránh thuế nhập giảm chi phí vận chuyển Ông tin sản phẩm công ty thu hút nhiều cho người tiêu dùng nước phát triển, sản phẩm không coi hàng nhập Trung Quốc 'Tất thành công dựa điều QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 52 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA thị trường nước - tạo thương hiệu nội Chúng ta phải làm cho người Mỹ cảm thấy Haier thương hiệu Mỹ địa thay thương hiệu Trung Quốc nhập ", Zhang Ruimin cho biết Hình B: Doanh thu Haier Group Haier Group bắt đầu mở rộng quốc tế nước phát triển Năm 1996, công ty thành lập nhà máy sản xuất cho tủ lạnh điều hòa không khí Indonesia Năm 1997, mở rộng diễn Philippines, Malaysia, Iran, Nam Tư Một công ty đạt số kinh nghiệm quốc tế, định mở rộng sang nước phát triển Năm 1999, Tập đoàn Haier mở rộng sang Hoa Kỳ: nhà máy tủ lạnh thành lập Nam Carolina trung tâm thiết kế thành lập Los Angeles, California Đầu tư công ty 30 triệu USD vốn đầu tư nước lớn công ty Trung Quốc Hoa Kỳ Năm 2001, Tập đoàn Haier mua nhà máy tủ lạnh Ý công ty mở trung tâm nghiên cứu phát triển (R & D) Đức, Đan Mạch Hà Lan Trong năm 2006, công ty mở rộng sang Nhật Bản (xem thích C) Ban đầu, Tập đoàn Haier mở rộng quốc tế thông qua liên doanh với doanh nghiệp nước Indonesia, Nam Tư, nước khác Trong thời hạn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 53 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA ba năm, công ty định mở rộng thông qua đầu tư sở hữu hoàn toàn (hình C) Tuy nhiên, giám đốc điều hành công ty linh hoạt đưa định gia nhập thị trường quốc tế Sự xâm nhập vào thị trường Nhật Bản thông qua đầu tư thuộc sở hữu khó khăn, công ty thiết lập liên doanh với Công ty Nhật Bản Sanyo vào tháng Mười năm 2006 phương tiện để gia nhập thị trường Nhật Bản Bảng C: đầu từ trực tiếp nước tạp đoàn Haier Country Indonesia Philippines Malaysia Iran Yugoslavia India United States Bangladesh Pakistan Italy Germany Denmark Netherlands Jordan Japan Year of entry 1996 1997 1997 1997 1997 1999 1999 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2005 2006 Mode of entry Joint venture Joint venture Joint venture Joint venture Joint venture Joint venture Wholly-owned Joint venture Wholly-owned Wholly-owned Wholly-owned Wholly-owned Wholly-owned Wholly-owned Joint venture Các Tập đoàn Haier sử dụng mở rộng quốc tế mình, không để bán sản phẩm nước ngoài, mà để học hỏi kiến thức kỹ thị trường nước Công ty thành lập trung tâm nghiên cứu thiết kế Mỹ, Canada, Nhật Bản Pháp, số người khác Nó tham gia vào liên minh chiến lược với công ty Mitsubishi, Philips, Sanyo Zhang Ruimin có tham vọng tạo công ty thực sáng tạo toàn cầu cạnh tranh sở sản phẩm mới, sở chi phí thấp Như kết thành công quốc tế Tập đoàn Haier, công ty phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh toàn cầu Khi Tập đoàn Haier mở rộng sang Mỹ, tập trung vào thị trường ngách nhỏ, tủ lạnh nhỏ gọn cho sinh viên QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 54 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA văn phòng, để tránh cạnh tranh trực tiếp với công ty Whirlpool GE Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh nước xây dựng chiến lược để chống lại mở rộng quốc tế Tập đoàn Haier Whirlpool Electrolux đầu tư hàng chục triệu đô la để thiết lập sở sản xuất phân phối Trung Quốc Những đối thủ cạnh tranh hy vọng động thái cạnh tranh tích cực thị trường Trung Quốc ngăn chặn đoàn Haier có thu nhập từ lợi nhuận mà công ty không sử dụng để tiếp tục mở rộng quốc tế Các giám đốc điều hành Tập đoàn Haier sẵn sàng để đối mặt với thách thức cạnh tranh toàn cầu "Chúng thứ ba giới hàng trắng", Yang Mianmian, chủ tịch công ty nói.: "Chúng muốn số một." Câu hỏi thảo luận: Tại Tập đoàn Haier mở rộng quốc tế? Mức độ mở rộng Tập đoàn Haier theo mô hình Uppsala? QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 55 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA MỤC LỤC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 56 [...]... tìm kiếm nguồn tài sản về chiến lược vừa tìm kiếm thị trường 5.3 Quá trình quốc tế hóa Phần trước đã lý giải lý do tại sao các công ty lại tiến hành quốc tế hóa (các tác nhân kích thích quốc tế hóa) Khi một công ty quyết định mở rộng thị trường quốc tế, công ty đó phải quyết định khi nào và làm thế nào để quốc tế hóa (quá trình quốc tế hóa) 5.3.1 Thời điểm gia nhập thị trường Các yếu tố môi trường đề... đồ 5.3 Quá trình quốc tế hóa của ba doanh nghiệp Hồng Kông vừa và nhỏ SME #1 SME #2 SME #3 HONG KONG PR CHINA TAIWAN THAILAND INDIA UK UNITED STATES SINGAPORE PR CHINA HONG KONG MALAYSIA PR CHINA UNITED STATES HONG KONG Electric Utilities Banking Food processing QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 29 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Hình trên cho thấy bước đầu tiên trong quá trình quốc tế hóa của... và sự quốc tế hóa Các nhà nghiên cứu Thụy Điển (Johanson và Wiedersheim - Paul năm 1975; Johanson và Vahlne 1977, 1990) đã đưa ra những lời giải thích cho sư ảnh hưởng của quá trình quốc tế hóa Johanson và cộng sự đã phát triển các đề xuất về việc hóa tiến hành quốc tế qua các giai đoạn giảm dần khoảng cách trừu tượng QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 20 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA Johanson... với một vài đối thủ lớn trong ngành Mở rộng quốc tế có thể giúp một công ty có lợi thế cạnh tranh trước mặt đối thủ cạnh tranh của mình trong QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 11 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA thị trường nội địa, ví dụ, bằng cách lấy vật liệu rẻ hơn, kiến thức mới, hoặc nền kinh tế quy mô lớn hơn Nếu một công ty tham gia quá trình quốc tế hóa, đối thủ cạnh tranh của họ có lẽ lo ngại... các chính sách của chính phủ nước sở tại (Isobe et al 2000; Goerzen and Makino 2007; Frynas et al 2006) QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 16 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.3.2 Trở ngại đối với việc quốc tế hóa Nhiều công ty phát hiện ra rằng có thể rất khó khăn để mở rộng kinh doanh quốc tế, ngay cả khi họ cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cao cấp và rẻ hơn so với các đối thủ cạnh tranh Ví dụ,... phẩm từ nhiều quốc gia Nét đặc trưng giúp phân biệt của các công ty khởi nghiệp này là khởi nguồn của chúng là quốc tế hóa, như đã được chứng tỏ qua các cam kết quan trọng và dễ nhận thấy (ví dụ như về vật liệu, nhân công, tài chính, thời gian)ở nhiều hơn một quốc gia Công ty toàn cầu bẩm sinh nhìn chung có ba đặc điểm sau: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 26 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA • Quy... 2007.) Những khó khăn của các công ty quốc tế hóa có thể là kết quả của ít nhất bốn loại trở ngại dưới đây: • Sự cản trở của người nước ngoài: Những khó khăn do hậu quả của các tiêu chuẩn và các quy tắc khác nhau làm hạn chế hành vi của con người, bao QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 17 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA gồm cả văn hóa, ngôn ngữ, tôn giáo và chính trị; các công ty có thể thiếu kiến... gồm liên doanh quốc tế mới, quốc tế bẩm sinh và các công ty quốc tế hóa sớm Về bản chất, thuật ngữ công ty toàn cầu bẩm sinh hay liên doanh quốc tế mới mô tả công ty mà ngay từ khi mới thành lập đã tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng việc sử dụng các tài nguyên từ các quốc gia khác nhau và bằng cách bán sản phẩm của họ ra nhiều quốc gia Thuật ngữ công ty toàn cầu bẩm sinh hay liên doanh quốc tế mới có thể... động quốc tế từng bước Nói cách khác, sự mở rộng quốc tế của doanh nghiệp xảy ra như là kết quả của các quyết định gia tăng Johanson và Wiedersheim-Paul (1975) đã nghiên cứu quá trình quốc tế của bốn công ty đa quốc gia lớn Thụy Điển, và phát hiện rằng các mô hình quốc tế hóa của các công ty này được đánh dấu bằng một số thay đổi gia tăng nhỏ Họ đã xác định bốn giai đoạn kế tiếp trong việc mở rộng quốc. .. nghiệm quốc tế và các hoạt động trên toàn thế giới (Melin 1992) Tóm lại, mô hình Uppsala không thể giải thích tại sao một số công ty không tuân theo trình tự hợp lý các bước gợi ý trong mô hình và lý do tại sao một số công ty được sinh ra trên toàn cầu từ đầu QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 24 CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC TẾ HÓA 5.4.1 Các doanh nghiệp không theo đuổi mô hình Uppsala Các công ty đa quốc