Tiểu luận môn lãnh đạo lý thuyết về lãnh đạo trong tình huống

Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG ********************* BÀI TIỂU LUẬN Đề tài: “Lý thuyết về lãnh đạo tì nh huống” Giảng viên: GS.TS BÙI XUÂN PHONG Lớp: CHQTKD-Đợt 2-2014 Nhóm 2: Nguyễn Thanh Tuấn Vũ Thị Lại Huyền Nguyễn Thị Hải Nguyễn Thu Vân Nguyễn Thị Mai Phạm Thị Hoa Nguyễn Thị Tố Quỳnh Hà Nội 08/ 2015 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng LỜI NÓI ĐẦU Lãnh đạo chức quản trị, tất chức quản trị không hoàn thành tốt nhà quản trị không hiểu đƣợc yếu tố ngƣời hoạt động họ lãnh đạo ngƣời để đạt đƣợc kết nhƣ mong muốn Nhà quản trị giỏi ngƣời có khả ứng biến tài tình tình để đƣa quyết đị nh các tì nh huống cụ thể Sau thời gian nghiên cứu tìm hiểu lý thuyết lãnh đạo, nhóm nhận thấy Lý thuyết lãnh đạo theo tì nh huống mang đ ến cho nhà quản trị sở lý thuyết cần thiết hoạt động lãnh đạo mình Do làm để nghiên cứu hiểu đƣợc lý thuyết việc làm cần thiết Đây lý mà nhóm chọn đề tài “ Lý thuyết lãnh đạo theo tì nh huống ” làm đề tài nghiên cứu mình Nội dung bài tiểu luận, bao gồm: Phần 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Phần 2: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Phần 3: ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 1 Định nghĩa đặc trƣng lãnh đạo Phân biệt lãnh đạo quản trị Phong cách lãnh đạo CHƢƠNG 2: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Các phong cách quản lý lãnh đạo theo tình Học thuyết lãnh đạo theo tình 2.1 Học thuyết Fiedler 2.2 Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu 11 2.3 Học thuyết tình Hersey Blanchard 13 2.4 Học thuyết tình Vrom – Yetton - Jago 14 Lãnh đạo theo tình 16 3.1 Các yêu cầu với lãnh đạo tình 17 3.2 Các yêu tố ảnh hƣởng đến phong cách lãnh đạo 17 3.3 Các tình lãnh đạo cụ thể 17 CHƢƠNG : ỨNG DỤNG TRONG DOANH NGHIỆP Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Định nghĩa đặc trƣng lãnh đạo Có nhiều quan niệm cách định nghĩa khác lãnh đạo Mỗi quan niệm có cách tiếp cận khác lãnh đạo vai trò ngƣời lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo trình tạo ảnh hưởng người làm việc thông qua họ đạt các mục tiêu đặt môi trường làm việc tốt” Còn theo Szilagyi Wallace (1983) lại cho “Lãnh đạo mối liên hệ hai người trở lên người cố gắng ảnh hưởng đến người để đạt hay số mục đích đó” Theo quan điểm học giả phƣơng Đông thì “Lãnh đạo thu phục nhân tâm” Có thể đƣa nhiều quan niệm khác Lãnh đạo Tuy nhiên, dù lãnh đạo đƣợc định nghĩa theo cách thì khẳng định lãnh đạo có đặc trƣng nhƣ sau: - Lãnh đạo thể mối quan hệ ngƣời với ngƣời mối quan hệ ngƣời với công việc cụ thể đó Hay nói cách khác, ngƣời làm việc độc lập không liên quan đến ngƣời khác thì không có hoạt động Lãnh đạo Nói đến lãnh đạo nói đến mối quan hệ ngƣời lãnh đạo ngƣời bị lãnh đạo - Lãnh đạo thể tác động, gây ảnh hƣởng lôi ngƣời khác Đây đặc trƣng quan trọng lãnh đạo Cụ thể có hai ngƣời trở lên làm việc có mối quan hệ với nhau, ngƣời có tác động đến ngƣời khác, gây ảnh hƣởng đến hành vi làm việc ngƣời khác nhƣ lôi cuốn, động viên ngƣời khác làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề thì có hoạt động lãnh đạo - Sự tác động, ảnh hƣởng lôi ngƣời khác Lãnh đạo mang tính tự nguyện, không ép buộc Điều có nghĩa ngƣời bị lãnh đạo bị lôi sẵn sàng làm việc vì lợi ích thân mình Ngƣời bị ảnh hƣởng tự giác làm việc bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì đƣợc đáp ứng nhu cầu cá nhân thực công việc nhƣ phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến nhu cầu đƣợc tôn trọng… Phân biệt lãnh đạo quản trị Khi nói Lãnh đạo trình gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhằm đạt đƣợc mục đích đề thì Lãnh đạo Quản lý có phải không? Quản lý trình đạt mục đích đề thông qua người khác” Vậy, khác Quản lý Lãnh đạo gì? Có thể khẳng định ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp cấp khác phải thực vai trò đó vai trò Lãnh đạo vai trò Quản lý Hay nói cách khác, Lãnh đạo Quản lý vai trò quan trọng nhà quản lý, ngƣời lãnh đạo tổ chức dù ngƣời đó Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc cán quản lý cấp trung, tổ trƣởng doanh nghiệp Tuy nhiên vai trò có phạm vi mức độ khác nhà quản lý cấp độ khác doanh nghiệp Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mô hình tổ chức doanh nghiệp Cùng đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác nhƣng cách thức đạt đƣợc mục đích thông qua ngƣời khác thực vai trò Lãnh đạo khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua ngƣời khác thực vai trò Quản lý Khi thể vai trò Quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp thƣờng đạt đƣợc kết thông qua ngƣời khác nhờ hoạt động sau: - Xác định chi tiết việc cần phải làm Nói cách chi tiết với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp liệt kê rõ ràng bƣớc công việc mình cần phải làm gì, phải xong - Giao việc cho nhân viên cách chi tiết Cụ thể giao việc cho nhân viên yêu cầu họ làm theo cách, qui trình mà mình muốn? làm thực công việc đó đâu? Khi cần hoàn thành? - Theo dõi, giám sát việc thực công việc Khi bắt đầu công việc thì cần thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc nhân viên để có thể phát sai sót kịp thời điều chỉnh Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh điều kiện làm việc thay đổi thì phải xếp bố trí lại nguồn lực Khi nhân viên cấp dƣới không hoàn thành công việc đƣợc giao, cần áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp ngƣợc lại, công việc đƣợc hoàn thành cách tốt đẹp thì nhân viên đƣợc khen thƣởng Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt đƣợc mục tiêu thông qua ngƣời khác” nhờ thực hoạt động sau: - Làm rõ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dƣới Giúp cho cấp dƣới hiểu rõ mục tiêu chung cho cấp dƣới mối quan hệ mật thiết mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc mục tiêu phấn đấu cho cấp dƣới - Thừa nhận nhu cầu cấp dƣới Chủ động tìm hiểu nhạy cảm với mong muốn cấp dƣới Tôn trọng nhu cầu cấp dƣới định hƣớng nhu cầu cấp dƣới cách chủ động cần thiết - Tạo điều kiện giúp cấp dƣới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt đƣợc mục tiêu đề tổ chức Để làm đƣợc điều cần phải tạo đƣợc nhu cầu khác cho cấp dƣới thƣởng kịp thời cho nỗ lực cấp dƣới Thừa nhận đóng góp cấp dƣới việc đạt đƣợc mục tiêu chung - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dƣới tạo đƣợc nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dƣới thông qua mục tiêu phát triển đổi tổ chức, doanh nghiệp - Đào tạo, kèm cặp phát triển nhân viên dƣới quyền Hƣớng dẫn nhân viên thực công việc, hỗ trợ tƣ vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên Cho nhân viên hội để phát triển nghề nghiệp Xây dựng đội ngũ nhân viên dƣới quyền tinh nhuệ chuyên nghiệp Nhó m 2 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Nhƣ vậy, Lãnh đạo Quản lý có khác rõ ràng Nói đến vai trò Quản lý ngƣời ta thƣờng nói đến việc trì ổn định trật tự tổ chức thông qua giám sát Hay nói cách khác, để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng hệ thống qui định, sách, thủ tục đƣợc ban hành, Lãnh đạo lại đạt đƣợc mục tiêu dựa động viên, lôi kéo khuyến khích ngƣời khác làm việc cách tự nguyện Và nhƣ vậy, Quản lý trì ổn định tổ chức Lãnh đạo lại hƣớng tới phát triển tạo đổi tổ chức Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng” Trong đó, Lãnh đạo “Làm đúng” Có nghĩa Lãnh đạo đạt đƣợc kết thông qua ngƣời khác nhờ việc định rõ mục tiêu Quản lý thì cụ thể hoá mục tiêu đó thành bƣớc cụ thể Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dƣới vai trò Quản lý nhƣng phân công ĐÚNG NGƢỜI ĐÚNG VIỆC vai trò Lãnh đạo Lãnh đạo Quản lý khác nhƣ nhƣng hai vai trò nhà quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Có ngƣời đặt câu hỏi doanh nghiệp, ngƣời có vai trò lãnh đạo nhiều ngƣời có vai trò quản lý nhiều hơn? Câu hỏi hoàn toàn không dễ trả lời không đặt ngữ cảnh cụ thể, doanh nghiệp cụ thể đó Nhƣng, có thể nói rằng, dù hoàn cảnh thì tất cấp quản lý doanh nghiệp vừa có vai trò Lãnh đạo vừa có vai trò Quản lý Hay nói cách khác, nhà quản lý cấp độ có hai vai trò vai trò Lãnh đạo vai trò quản lý Khi nhà quản lý đƣa định hƣớng mục tiêu phát triển doanh nghiệp động viên Cán công nhân viên doanh nghiệp làm việc thì lúc đó họ thực vai trò Lãnh đạo Còn nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu thành hoạt động cụ thể, phân công công việc cho ngƣời DN giám sát việc thực công việc ngƣời thì họ thực vai trò Quản lý Điều quan trọng nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đóng vai trò gì công việc định Vai trò Lãnh đạo vai trò Quản lý cán quản lý đƣợc thể rõ thông qua loại công việc khác nhƣ bảng sau: - Vai trò lãnh đạo Vai trò quản lý giám sát Đƣa định hƣớng, mục tiêu - Cụ thể hóa mục tiêu hƣớng phát triển phát triển thành bƣớc cụ thể Tạo động lực làm việc mục tiêu - Lập kế hoạch chi tiết phấn đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát Hỗ trợ, kèm cặp giao quyền cho - Tổ chức điều phối công việc hàng nhân viên ngày Đánh giá thừa nhận đóng góp - Tiến hành khen thƣởng kỳ luật nhân viên nhân viên Khởi sƣớng trình doanh - Duy trì ổn định tổ chức nghiệp - Đặt trả lời câu hỏi: điều Đặt trả lời câu hỏi: làm chƣa? cho tốt hơn? Bảng 1.1: So sánh khác quản lý lãnh đạo Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo nhân tố quan trọng việc thành bại ngƣời lãnh đạo, quản lý Trong tập thể lao động, phản ứng ngƣời việc quản lý phản ứng phong cách ngƣời lãnh đạo Phƣơng pháp, cách thức làm việc ngƣời lãnh đạo có thể làm cho ngƣời tham gia hoạt động chung, vì họ xác định đƣợc mục tiêu chung Phƣơng pháp, cách thức làm viejc đó làm cho ngƣời đoàn kết, khuyến khích họ nâng cao bồi dƣỡng chuyên môn Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng nhƣ vậy, đó có nhiều công trình nghiên cứu nó để tìm đặc trƣng, biểu hiện, nhƣ lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình Có nhiều quan điểm khác phong cách lãnh đạo: - Theo số tác giả ngƣời Nga, phong cách làm việc ngƣời lãnh đạo, quản lý tổng thể phƣơng pháp đạc trƣng ổn định nhằm giải nhiệm vụ nảy sinh trình thực chức lãnh đạo Có thể nói phong cách lãnh đạo hệ thống định gồm phƣơng pháp lãnh đạo thƣờng xuyên đƣợc áp dụng - Theo A.I.Panov nêu: phong cách hệ thống biện pháp mà ngƣời ta thƣờng dùng hoạt động thƣờng ngày Những phẩm chất cá nhân cần có ngƣời lãnh đạo ảnh hƣởng lớn đến phong cách làm việc ngƣời lãnh đạo Nói đến phong cách lãnh đạo bao hàm nguyên tắc phƣơng pháp lãnh đạo - Tác giả Trần Ngọc Khuê: phong cách lãnh đạo nói đến hệ thống hành vi cá nhân ngƣời lãnh đạo, quản lý việc sử dụng quyền hạn, quyền lực, tri thức trách nhiệm đƣợc giao - Phong cách lãnh đạo khái niệm thƣờng gặp,còn hay gọi kiểu lãnh đạo hay lối làm việc ngƣời lãnh đạo Có quan niệm cho phong cách lãnh đạo đƣợc giải thích nhƣ hệ thống mục đích mà ngƣời lãnh đạo sử dụng công tác quản lý Trên giới nói chung Việt Nam nói riêng, có nhiều cách phân loại khác Mục đích việc phân loại tìm phƣơng thức, phong cách quản lý nhà lãnh đạo giới để viết quy luật phát triển khoa học quản lý, đồng thời nêu gƣơng tiêu biểu cho nhân loại Cách phân loại thông thƣờng K.Lewn đề xƣớng Ông phân phong cách lãnh đạo ba loại: phong cách độc đoán, phong cách dân chủ, phong cách tự a Phong cách độc đoán, gia trưởng Ngƣời lãnh đạo nắm bắt tất quan hệ thông tin, tập trung quyền lực tay Cấp dƣới đƣợc cấp cung cấp thông tin tối thiểu, cần thiết để thực nhiệm vụ Các định, mệnh lệnh đƣợc đề sở kiến thức, kinh nghiệm ngƣời lãnh Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng đạo, không quan tâm ngƣời dƣới quyền Ngƣời dƣới quyền phải chấp hnahf thị, mệnh lệnh cách tập trung, xác, ngƣời lãnh đạo kiểm tra nghiêm ngặt hành vi ngƣời dƣới quyền Ƣu điểm phong cách cho phép giải công việc nhanh chóng sở kinh nghiệm ý chí cá nhân ngƣời lãnh đạo, không có tham gia tập thể Hạn chế: Do không để cấp dƣới, tập thể tham gia vào trình bàn bạc, định nên phong cách không tập trung đƣợc sáng tạo, kinh nghiệm ngƣời dƣới quyền, hiệu công việc không cao, không kích thích đƣợc ngƣời tổ chức làm việc Nguyên nhân dẫn đến nhà lãnh đạo sử dụng phong cách có thể xuất phát từ tự tin, tự chủ nhƣng có thể tính cứng nhắc, máy móc cá tính ngƣời lãnh đạo Thƣờng thì tập thể hình thành, chƣa có thống tập thể quan điểm chung, có tƣợng bè phái tập thể…thì nhà lãnh đạo cần phải sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, gia trƣởng Nhƣng tập thể trƣởng thành, quy tắc tập thể đƣợc công nhận thì phong cách lãnh đạo độc đoán biểu chỗ định ngƣời lãnh đạo đƣa thực đƣợc b Phong cách dân chủ Ngƣời lãnh đạo thu hút đông đảo lao động tham gia vào việc thảo luận lựa chọn phƣơng án định nhƣ giải nhiệm vụ tập thể Công việc đƣợc phân công, giải đánh giá sở có tham gia tập thể Ngƣời lãnh đạo dân chủ lắng nghe ý kiến phê bình góp ý ngƣời để tự điều chỉnh chƣơng trình., kế hoạch hành vi mình Ƣu điểm phong cách khai thác đƣợc kiến thức, kinh nghiệm ngƣời dƣới quyền, ngƣời dƣới quyền cảm thấy thoải mái, đƣợc tham gia việc định có tính sáng tạo cao, cho bầu không khí tổ chức tốt, có môi trƣờng tích cực nên hiệu công việc cao Hạn chế: Quá trình dân chủ gây tốn thời gian Trong nhiều trƣờng hợp, việc bàn bạc kéo dài mà không tới đƣợc định thời gian giải nhiệm vụ không cho phép kéo dài Ví dụ cụ thể nhƣ họp quan hành nhà nƣớc ta nay, có nhiều họp kéo dài vừa tốn thời gian kinh phí, hay nhƣ dự án việc giảm ùn tắc giao thông Hà Nội, định định lại mà chƣa đạt hiệu c Phong cách tự Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Ngƣời lãnh đạo có phong cách lãnh đạo tự thƣờng giao hết quyền hạn trách nhiệm cho ngƣời thành viên đƣợc phép tự hành động theo điều họ nghĩ, theo cách thức mà họ cho tốt Mọi công việc tập thể đem tự bàn bạc ban lãnh đạo biểu để tránh khuyết điểm cá nhân Ƣu điểm phong phát huy tối đa lực ngƣời dƣới quyền, bầu không khí tổ chức thoải mái Nhƣng hạn chế dễ dẫn đến hỗn loạn, vô phủ tổ chức thiếu vắng dẫn ngƣời lãnh đạo nên suất, hiệu công việc thƣờng thấp Nhƣ vậy, loại phong cách có mặt tốt mặt hạn chế, vấn đề đặt nhà lãnh đạo phải linh hoạt trình quản lý, lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng CHƢƠNG II: KĨ NĂNG LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG Các phong cách quản lý lãnh đạo theo tình Lãnh đạo theo tình bao gồm việc sử dụng bốn phong cách quản lýkhác nhau:  Quản lý kiểu hƣớng dẫn  Quản lý kiểu tƣ vấn hay kiểu “ông bầu"  Quản lý kiểu hỗ trợ  Phong cách phân cấp hay uỷ quyền a Quản lý kiểu hướng dẫn Nhà quản lý hƣớng dẫn nhân viên làm để hoàn thành côngviệc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động nhân viên tự mình đƣa hầuhết định Đây phong cách thích hợp để quản lý nhân viên vào nghềhoặc ngƣời thực công việc không tốt.Tuy nhiên, nhà quản lý sử dụng phong cách thì trởthành tiểu tiết, độc đoán b Quản lý kiểu tư vấn hay kiểu “ông bầu” Nhà quản lý liên tục đƣa định hƣớng buộc nhân viên cùngtham gia giải vấn đề tham gia vào trình định.Để thực đƣợc điều này, cần lôi kéo ý kiến nhân viên, trả lời cáccâu hỏi đƣợc nêu thể hứng thú bàn bạc công việc với từngcá nhân Phong cách thích hợp nhân viên không ngƣời đối vớicông việc nhƣng chƣa đủ khả tự tin khả thựchiện công việc mình c Quản lý kiểu hỗ trợ Nhà quản lý sử dụng phong cách nhân viên có khảnăng thực công việc đƣợc giao nhƣng thiếu tự tin.Theo phong cách này, nhà quản lý nơi để nhân viên nêu longại để bàn bạc khó khăn.Tuy nhiên, thay vì giải hộ, nhà quản lý hỗ trợ họ Làm nhƣ vậysẽ tăng cƣờng tính độc lập tự tin nhân viên d Phong cách phân cấp hay uỷ quyền Sử dụng nhân viên có kỹ tự tin việc xử lýcông việc.Tuy nhiên, bạn sử dụng phong cách trƣớc nhân viên bạnsẵn sàng cho công việc thì họ có thể cảm thấy rằng, bạn bỏ rơi họ Các phong cách lãnh đạo có thể đƣợc trình bày hình sau (hay gọi Miền lựa chọn liên tục) Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Nhà lãnh đạo phải biết sử dụng quyền lực linh hoạt: Tùy tình mà sử dụng cách định vị trí bên trái bên phải mô hình Học thuyết lãnh đạo theo tình 2.1 Học thuyết Fiedler Fred Fiedler phát triển mô hình lãnh đạo theo tình Ông cho hiệu hoạt động nhóm phụ thuộc vào hòa hợp nhà lãnh đạo với nhân viên mức độ ảnh hƣởng điều kiện bên Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả, ngƣời ta phải xác định phong cách lãnh đạo ngƣời đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó Với quan điểm trên, nghiên cứu Fiedler có thê đƣợc chia thành giai đoạn: + Giai đoạn 1: Xác định phong cách ngƣời lãnh đạo Fiedler cho phong cách lãnh đạo cá nhân chìa khóa dẫn tới thành công nhà lãnh đạo Một cá nhân thƣờng có phong cách lãnh đạo cố định lấy ngƣời làm trọng tâm lấy công việc làm trọng tâm Để xác định phong cách ngƣời lãnh đạo, Fiedler thiết kế bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà mình có thiện cảm nhất” yêu cầu đối tƣợng phỏng vấn mô tả lại đồng nghiệp mà chị ta ghét Giả thiết Fiedler là: Thông qua điều mà ngƣời trả lời mô tả, nhà nghiên cứu đánh giá đƣợc thân ngƣời đó ngƣời mà cá nhân đó mô Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng tả Vì vậy, dựa vào câu trả lời đối tƣợng phỏng vấn, ông xác định đƣợc phong cách lãnh đạo họ Nếu ngƣời đồng nghiệp có thiện cảm đƣợc mô tả góc độ tích cực thì có nghĩa đối tƣợng phỏng vấn thích có quan hệ tốt với đồng nghiệp Fiedler gán cho phong cách định hƣớng quan hệ Trong trƣờng hợp ngƣợc lại, Fiedler gán cho đối tƣợng phỏng vấn phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng Fiedler cho phong cách lãnh đạo khả bẩ sinh ngƣời thay đổi đƣợc Vì có tình phù hợp với phong cách lãnh đạo định hƣớng công việc mà ngƣời vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách định hƣớng quan hệ, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh thay đổi ngƣời lãnh đạo để nhóm đạt đƣợc hiệu làm việc tối ƣu Điều cần thiết phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh + Giai đoạn 2: Xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo Đó mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền ngƣời lãnh đạo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên mức độ tin cậy, trung thực tôn trọng cấp dƣới nhà lãnh đạo Cấu trúc nhiệm vụ mức độ có tổ chức phân công công việc cho cấp dƣới Thẩm quyền ngƣời lãnh đạo mức độ ảnh hƣởng ngƣời lãnh đạo việc kỷ luật, thăng cấp tăng lƣơng cho nhân viên Fiedler tin có thể điều chỉnh yếu tố để chúng phù hợp với hành vi nhà lãnh đạo Có thể thấy mô hình lãnh đạo Fiedler phát triển tự nhiên học thuyết cá tính điển hình, vì bảng câu hỏi mà ông sử dụng trắc nghiệm tâm lý đơn giản Tuy nhiên ƣu điểm nó so với học thuyết cá tính điển hình hành vi tập trung chỗ cho tính hiệu lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo loại hoàn cảnh + Giai đoạn 3: Đánh giá tình theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tốt xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao thấp, thẩm quyền lãnh đạo mạnh yếu Bằng cách tổ hợp ba biến số hoàn cảnh này, có thể tồn tám tình nhóm tình khác mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải Nhó m Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng + Giai đoạn 4: Lựa chọn tình (hoàn cảnh) phù hợp với phong cách lãnh đạo Nhó m 10 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Fiedler nghiên cứu 1200 nhóm, so sánh hiệu phong cách định hƣớng quan hệ định hƣớng nhiệm vụ loại tình Ông kết luận nhà lãnh đạo theo định hƣớng nhiệm vụ hoạt động tốt nhà lãnh đạo theo định hƣớng quan hệ trƣờng hợp thuận lợi họ trƣờng hợp không thuận lợi Chẳng hạn, Fiedler dự đoán gặp hoàn cảnh I VIII, nhà lãnh đạo theo định hƣớng nhiệm vụ thành công Tuy nhiên nhà lãnh đạo theo định hƣớng quan hệ hoạt động tốt trƣờng hợp tƣơng đối thuận lợi, chẳng hạn – loại IV, loại VI Tóm lại, quan điểm Fiedler tập trung chỗ: Phong cách lãnh đạo không thay đổi tình đƣợc xác định giá trị ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ thẩm quyền lãnh đạo Nhƣ vậy, để lãnh đạo có hiệu ngƣời ta có thể có hai cách: - Cách thứ nhất: lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình Chẳng hạn, tình hình nhóm không thuận lợi nhƣng có ngƣời quản lý theo định hƣớng quan hệ thì công việc nhóm đó có thể đƣợc cải thiện cách thay ngƣời quản lý hành ngƣời quản lý khác theo định hƣớng nhiệm vụ - Cách thứ hai: thay đổi tình để phù hợp với nhà lãnh đạo Điều có thể thực đƣợc cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ tăng/giảm thẩm quyền ngƣời lãnh đạo việc tăng lƣơng, thăng chức kỷ luật Mô hình Fiedler không cho phép trả lời tất câu hỏi tính hiệu lãnh đạo Trên thực tế, yếu tố bên nhƣ quan hệ lãnh đạo nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền ngƣời lãnh đạo phức tạp lúc có thể đánh giá cách xác Hơn nữa, logic bảng hỏi chƣa thật rõ ràng câu trả lời đối tƣợng phỏng vấn không ổn định Tuy nhiên, ƣu điểm nó so với học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi tập trung chỗ: Mô hình coi tính hiệu lãnh đạo nhƣ hàm số phong cách lãnh đạo cac yếu tố môi trƣờng 2.2 Học thuyết Con đường – Mục tiêu Thuyết đƣờng – Mục tiêu Robert House phát triển, mô hình lãnh đạo theo tình đƣợc quan tâm Thuyết đƣợc xây dựng sở nghiên cứu lãnh đạo Trƣờng Đại học Ohio (khả tổ chức quan tâm) học thuyết kỳ vọng tạo động lực Nội dung học thuyết là: Công việc nhà lãnh đạo giúp cấp dƣới đạt đƣợc mục tiêu mình Các nhà lãnh đạo phải ngƣời đƣa phƣơng hƣớng hành động hỗ trợ hai để đảm bảo mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể nhóm tổ chức Thuật ngữ “Con đƣờng – Mục tiêu” xuất phát từ tin tƣởng nhà lãnh đạo hành động hiệu mở đƣờng giúp ngƣời dƣới quyền đạt đƣợc mục tiêu công việc làm cho Nhó m 11 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng hành trình đƣờng trở nên dễ dàng cách giảm bớt cản trở trình thực công việc House chia hành vi ngƣời lãnh đạo thành loại: (1) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dƣới biết đƣợc kỳ vọng cấp lãnh đạo họ, xây dựng kế hoạch thực công việc hƣớng dẫn cách cụ thể c.ách thức hoàn thành nhiệm vụ Loại lãnh đạo gần tƣơng tự với khả tổ chức trƣờng phái Ohio (2) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể quan tâm tới nhu cầu nhân viên Loại lãnh đạo đồng nghĩa với quan tâm nghiên cứu Ohio State (3) Lãnh đạo tham gia tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trƣớc đến định (4) Lãnh đạo định hướng thành tích đề mục tiêu thách thức hy vọng cấp dƣới thực công việc với nỗ lực cao họ Trái với quan điểm Fiedler hành vi nhà lãnh đạo, House khẳng định nhà lãnh đạo ngƣời hành động cách cứng nhắc Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu rằng: Tùy tình huống, nhà lãnh đạo có thể có tất hành vi Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu đƣa hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu lãnh đạo: đó yếu tố môi trƣờng (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực thức nhóm làm việc) yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm nhận thức) Các yếu tố ngoại cảnh nằm kiểm soát nhà lãnh đạo Vì nhà lãnh đạo hành động không có hiệu hành vi không phù hợp với yếu tố môi trƣờng đặc điểm cấp dƣới Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu đƣa số nhận định sau: - Lãnh đạo định hƣớng dẫn đến thỏa mãn lớn nhiệm vụ mơ hồ Khi nhiệm vụ rõ ràng kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hƣớng làm ngƣời lao động cảm thấy căng thẳng - Lãnh đạo định hƣớng có thể trở thành thừa ngƣời cấp dƣới có lực cao có nhiều kinh nghiệm - Cấp dƣới không có khả làm việc độc lập hay chịu ảnh hƣởng yếu tố bên thƣờng hài lòng với kiểu lãnh đạo định hƣớng - Lãnh đạo định hƣớng đem lại thỏa mãn cao cho nhân viên nhóm có va chạm mâu thuẫn - Lãnh đạo hỗ trợ mang lại tính tích cực thỏa mãn cho nhân viên trình thực công việc - Cấp dƣới có khả làm việc độc lập thỏa mãn cao với kiểu lãnh đạo tham gia Nhó m 12 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng - Lãnh đạo định hƣớng thành tích làm tăng kỳ vọng cấp dƣới cố gắng dẫn đến kết thực công việc tốt nhiệm vụ có trình tự cách thức thực không rõ ràng Các nhà nghiên cứu đánh giá cao giả thuyết Điều đó có nghĩa hoạt động thỏa mãn nhân viên có thể cao ngƣời lãnh đạo bù đắp gì thiếu nhân viên nhƣ công việc Tuy nhiên, thừa ngƣời lãnh đạo dành thời gian giải thích nhiệm vụ rõ ràng nhân viên có khả kinh nghiệm để thực nhiệm vụ cách dễ dàng Học thuyết đƣờng dẫn tới đích đƣợc kiểm nghiệm đánh giá cao 2.3 Học thuyết tình Hersey Blanchard Trong học thuyết này, tình liên quan đến mức độ 'sẵn sàng' cấp dƣới Tính sẵn sàng đƣợc định nghĩa mức độ mà cấp dƣới có khả hoàn thành nhiệm vụ sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ Về phong cách lãnh đạo, giống mô hình Fiedler có dạng phong cách lãnh đạo trọng nhiệm vụ trọng quan hệ Tuy nhiên, Hersey Blanchard lại tiếp tục chia dạng lãnh đạo thành hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng nhân viên - Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp) Ngƣời lãnh đạo xác định vai trò đạo cho nhân viên cách thực nhiệm vụ theo vai trò Cách lãnh đạo nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc - Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao) Ngƣời lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp hành vi tham gia có tính hỗ trợ - Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao) Ngƣời lãnh đạo cấp dƣới định Vai trò ngƣời lãnh đạo áp dụng phong cách khuyến khích truyền thông chủ yếu - Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp) Ngƣời lãnh đạo hƣớng dẫn hỗ trợ Đối với tính sẵn sàng (SS) cấp dƣới, có tình nhƣ sau: - SS1 Cấp dƣới không có khả không sẵn lòng làm việc Họ không đủ lực tự tin - SS2 Cấp dƣới không có khả nhƣng sẵn lòng làm việc Họ có động lực nhƣng thiếu kỹ phù hợp - SS3 Cấp dƣới có khả nhƣng không sẵn lòng làm điều ngƣời lãnh đạo muốn - SS4 Cấp dƣới vừa có khả lại sẵn lòng làm việc đƣợc yêu cầu Nhƣ tùy theo mức độ sẵn sàng cấp dƣới mà ngƣời lãnh đạo có thể áp dụng hình thức đạo, hƣớng dẫn, tham gia hay ủy quyền Trong hình 2, Hersey Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng cấp dƣới cao thì ngƣời lãnh đạo giảm giám sát công việc giảm quan hệ hành vi Ví dụ, tình SS1, ngƣời nhân viên cần đạo rõ ràng cụ thể vì họ không có khả nhƣ không sẵn lòng làm Nhó m 13 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng việc Đối với trƣờng hợp SS2, ngƣời lãnh đạo cần trọng đến hành vi quan hệ nhiệm vụ mức cao để hỗ trợ nhân viên không có khả làm việc tăng ủng hộ họ ngƣời lãnh đạo Ngƣời lãnh đạo tham gia hỗ trợ cho nhân viên mình tính sẵn sàng họ mức SS3 Ở trƣờng hợp SS4, ngƣời lãnh đạo cần ủy quyền, nhân viên làm việc vì họ vừa có khả lại vừa sẵn lòng làm việc Ƣu điểm mô hình • Là mô hình hữu dụng, Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt việc lựa chọn phong cách lãnh đạo • Ngƣời lãnh đạo phải luôn theo dõi mức đọ trƣởng thành cấp dƣới để xác định mức đọ kết hợp giũa hành vi trực tiếp hành vi hỗ trợ thích hợp • Nếu phong cách nhà lãnh đạo phù hợp nó gúp nhân viên gia tăng mức trƣởng thành họ.Do đó nhà lãnh đạo hƣớng dẫn cấp dƣới hƣớng tới mức trƣởng thành cao thì phong cách lãnh đạo cảu công ty phát triển theo có mức độ ủy nhiệm ngày cao Tuy nhiên, có nhƣợc điểm sau: • Giả thuyết mô hình nhóm dƣờng nhƣ bao gồm nhân viên có mức trƣởng thành Thực tế mức độ trƣởng thành nhân viển khác Vậy có phong cách lãnh đạo phù hợp cho đối tƣợng không ? • Công việc thay đổi, công việc đơn giản, cộng việc phức tạp… Đông thời mô hình ko phân biệt giũa nguyên nhân dẫn đến mức độ trƣởng thành nhân viên (do thiếu động lực hay thiếu lực hai nguyên nhân.) 2.4 Học thuyết tình Vrom – Yetton - Jago Mô hình Vroom-Yetton lý thuyết tình tâm lý học công nghiệp tổ chức cấu đƣợc phát triển Victor Vroom, phối hợp với Phillip Yetton (1973) sau đó với Arthur Jago (1988) Nhó m 14 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Vroom & Yetton, sau đó Vroom & Jago đề nghị câu hỏi hữu ích trình tự dƣới đây:  Quality Requirement (QR) - Yêu cầu chất lƣợng Chất lƣợng kỹ thuật định quan trọng nào?  Commitment Requirement (CR) - Cam kết Đáp ứng nhân viên định quan trọng nào?  Leader's Information (LI) - Thông tin cho lãnh đạo Lãnh đạo có đầy đủ thông tin để đƣa định quan trọng không?  Problem Structure (ST) - Giải vấn đề Vấn đề có định hình rõ nét, hợp lý, gợi mở giải pháp không ?  Commitment Probability (CP) - Khả cam kết Nếu lãnh đạo phải tự mình định, liệu tất nhân viên có đồng thuận không ?  Goal Congruence (GC) - Chia sẻ mục tiêu Liệu nhân viên có chia sẻ mục tiêu chung cách tham gia giải vấn đề không ?  Follower information (SI) - Thông tin cho nhân viên Nhó m 15 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Nhân viên có đầy đủ thông tin để đƣa định phù hợp không ?  Follower conflict (CO) - Xung khắc vòng nhân viên Mức độ xung khắc vòng nhân viên có “che khuất ” giải pháp ƣu tiên không ? Vroom Yetton xác định năm yếu tố định mô hình nhƣ sau Chuyênchính A1: Ngƣời lãnh đạo sử dụng thông tin có sẵn tự mình giải vấn đề đƣa định A2: Ngƣời lãnh đạo sử dụng thông tin cần thiết từ nhân viên cung cấp tự mình định giải pháp cho vấn đề Ngƣời lãnh đạo có quyền không cần chia sẻ vấn đề yêu cầu nhân viên cung cấp thông tin Vai trò nhân viên định rõ ràng cung cấp thông tin cần thiết, thay vì tham gia đề xuất hay đánh giá giải pháp thay Tham vấn C1: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với nhân viên liên quan, tham khảo ý tƣởng đề xuất mà không cần nhóm họ lại với Sau đó, ngƣời lãnh đạo tự định dù có hay không chia sẻ ý tƣởng tƣ vấn nhân viên C2: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, tham khảo ý tƣởng đề xuất chung Sau đó, ngƣời lãnh đạo tự định dù có hay không chia sẻ ý tƣởng tƣ vấn nhóm nhân viên Nhóm biểu G2: Ngƣời lãnh đạo chia sẻ vấn đề với nhân viên theo nhóm, thảo luận đánh giá lựa chọn hợp lý, cố gắng để đạt đƣợc đồng thuận giải pháp Vai trò ngƣời lãnh đọa quản lý điều phối ý tƣởng Ngƣời lãnh đạo không nên “gán ghép” ảnh hƣởng cá nhân để “tác động” cách giải quyết, mà cần để nhóm sẵn sàng chấp thuận thực giải pháp theo định chung ngƣời Lãnh đạo theo tình Lý thuyết lãnh đạo theo tình nghiên cứu tổ chức dạng lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo mô hình lãnh đạo mà theo đó ngƣời ta luận chứng phong cách lãnh đạo khác tốt tình khác nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo mình Nhó m 16 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng cho phù hợp với tình cụ thể Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi ngƣời có thể nhanh chóng thay đổi phong cách lãnh đạo tình hình thay đổi 3.1 Các yêu cầu với lãnh đạo tình Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với phát triển kĩ năng, kinh nghiệm tự tin nhân viên Nếu không khiến nhân viên phát triển đƣợc Sẵn sàng sử dụng phong cách khác với ngƣời có thể tự tin có khả thực việc thì việc giao cho lại đòi hỏi phong cách quản lý khác Luôn thực quản lý với mục tiêu làm cho nhân viên mình phát triển kỹ tăng tính độc lập Lãnh đạo theo tình trở thành cách tiếp cận phổ biến quản lý ngƣời nó tính đến khác biệt nhân viên Học cách tiếp cận này, công việc bạn trôi chảy vì nhân viên bạn học đƣợc cách tự quản lý mình 3.2 Các yêu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo - Thời gian bao nhiêu? Các quan hệ đƣợc dựa tôn trọng tin tƣởng hay dựa thiếu tôn trọng? Ai ngƣời nắm giữ thông tin – bạn nhân viên, hay hai? Các nhân viên đƣợc huấn luyện bạn hiểu rõ nhiệm vụ nhƣ nào? Các mâu thuẫn nội Mức độ sức ép Kiểu nhiệm vụ Đó kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản? Luật lệ hay quy trình thủ tục đƣợc thiết lập 3.3 Các tình lãnh đạo cụ thể Theo thâm niên công tác: Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán nhân viên mới, ngƣời giai đoạn học việc, nhà lãnh đạo huấn luyện viên tốt với đầy đủ lực trình độ Nhờ đó, nhân viên đƣợc động viên học hỏi thêm kỹ Đây môi trƣờng hoàn toàn dành cho nhân viên Theo giai đoạn phát triển tập thể: Giai đoạn bắt đầu hình thành Là giai đoạn tập thể chƣa ổn định, thành viên thƣờng thực công việc đƣợc giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán Giai đoạn tƣơng đối ổn định.Khi Nhó m 17 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng thành viên chƣa có thống nhất, tự giác hoạt động, tính tích cực, đoàn kết chƣa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dâu chủ tự Theo đặc điểm nhân viên: - - Dựa vào tính khí nhân viên: tính khí nóng nảy thƣờng sôi tính khí trầm tƣ thƣờng nhút nhát Dựa vào giới tính: Phụ nữ thƣờng hay làm việc tốt dƣới huy độc đoán Dựa vào trình độ nhân viên: Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác nhân viên hiểu rõ công việc thân nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo ôm đồm tất thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc họ Cũng nhƣ vậy, trƣờng hợp giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm công việc khác cần thiết Dựa theo tuổi: Nên dùng kiểu lãnh đạo tự ngƣời tuổi Trái lại ngƣời nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán Nhà lãnh đạo cần độc đoán với ngƣời ƣa chống đối, không có tính tự chủ, thiếu nghị lực, sáng tạo; cần dân chủ với ngƣời có tinh thần hợp tác, có lối sống tập thể; nên tự với ngƣời không thích giao thiệp, hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa Với số tình bất trắc đòi hỏi ngƣời lãnh đạo phải hành động khẩn trƣơng kịp thời, chẳng hạn nhƣ hoả hoạn Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình Doanh nghiệp cần lãnh đạo cứng rắn uy quyền Khi có bất đồng tập thể, trƣớc thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực mình Thỉnh thoảng xáo trộn tập thể nhƣ thay đổi, cải tổ…không biết nên phải làm gì, ngƣời hoang mang Nhà quản trị phải tỏ gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên Nhó m 18 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng CHƢƠNG III: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT TÌNH HUỐNG TRONG DOANH NGHIỆP Theo ông Nguyễn Anh Huy, Giám đốc Talentlink Center, tình hình kinh tế khó khăn, lạm phát, tỷ giá thay đổi liên tục, điều hành DN có nhiều rủi ro Nhƣ vậy, kinh tế khủng hoảng, thực vai trò quản lý nhiều vai trò lãnh đạo, nhƣng để thiết lập hệ thống quản lý tốt, ngƣời làm theo quản lý đó thì cần thực vai trò lãnh đạo để hƣớng ngƣời đến thay đổi đó Cũng thời buổi kinh tế khó khăn, vai trò ngƣời lãnh đạo phải thay đổi cho phù hợp Trƣớc đây, khuyến khích nhân viên làm việc, nhƣng phải theo sát phận, ngành kinh doanh, giám sát lãi lỗ, thu mua, tổn thất, dòng tiền tệ, vay ngân hàng nhƣ từ đó có thể quản lý chặt mang lại hiệu kinh doanh Bằng kinh nghiệm mình, ông John Vong, Cố vấn cấp cao Tập đoàn Sacombank, khuyên ngƣời lãnh đạo giữ vai trò Chủ tịch HĐQT tìm ngƣời tổng giám đốc giỏi “đứng sau” vị Vì Chủ tịch HĐQT, lãnh đạo nên đóng vai trò trọng tài đóng vai trò cầu thủ sân bóng Nếu lãnh đạo muốn tham gia vào cầu thủ thì xảy việc vừa đá bóng vừa thổi còi thì tình nó khó khăn Đó lý hoạt động công ty Việt Nam trở nên rắc rối vì công ty Việt Nam thì trọng tài cầu thủ Thực tế, có nhiều trƣờng hợp công ty nhỏ, nhân viên với kinh nghiệm non trẻ, chƣa cọ xát với thực tế nhiều, thƣờng làm việc với sếp sở vừa tôn trọng, vừa sợ sếp Sau đó, quy trình làm việc vào quy củ, nhân viên có kinh nghiệm, đƣợc giao quyền, chủ động công việc thì bắt đầu “lạc lối” Theo ông John Vong, tình này, công ty có mình bạn lãnh đạo, thì cần tạo nhóm nhà lãnh đạo nhỏ để củng hỗ trợ Nếu công ty có ngƣời nhân viên khác thì việc quản lý phụ thuộc vào cấp nhân viên với phẩm chất khác Nếu họ có kiến thức, có thái độ tốt, thì nên giao quyền để họ làm việc Trong đó, nhân viên thiếu kiến thức, chƣa có thái độ tốt thì cần phải giám sát, theo dõi công việc họ Nhó m 19 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng Vị trí quản lý lãnh đạo DN Việt Nam phụ thuộc nhiều vào ý thức, chất lƣợng nguồn nhân lực Nếu nhân viên giỏi, tôn trọng cam kết thì thuận tiện để giao việc, giao quyền Nhƣng nhân viên chƣa nhân thức rõ đƣợc công việc, không có tính cam kết thì bắt buộc, ngƣời sếp phải đóng vai trò ngƣời quản lý, vừa phải hối thúc, kiểm soát, kiểm tra gắt gao hiệu công việc Ông John Vong cho biết quản lý DN quốc gia Ông Vong ngƣời lớn tuổi thứ DN này, nhƣng ông chuyển giao quyền lực cho nhân viên nhỏ ông từ 15 - 20 tuổi Ông chia sẻ: “Khi muốn DN phát triển thì cần phải mạnh dạn tin tƣởng vào nhân viên, giao quyền cho họ Cố tập trung quyền lực vào tay mình, thì cuối hoạt động kinh doanh tồn đến hệ mình mà Cần phải chuyển giao công việc, quyền lực, huấn luyện nhân viên để họ có thể tiếp quản công việc tốt không có mặt mình Song, điều quan trọng ngƣời lãnh đạo cần phải thích nghi với thay đổi hoàn cảnh thực tế để có thể thực tốt vai trò mình” Nhó m 20 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng KẾT LUẬN Lãnh đạo theo tình trở thành cách tiếp cận phổ biến quản lý ngƣời nó tính đến khác biệt nhân viên Học cách tiếp cận này, công việc bạn trôi chảy vì nhân viên bạn học đƣợc cách tự quản lý mình Sƣ̣ đa dạng hóa phong cách lãnh đạo theo trƣờng phái tình giúp nhà quản trị đối mặt với các tì nh huống một cách an toàn và hiệu quả , tạ o đƣợc sƣ̣ an tâm và tin tƣởng của nhân viên vào vai trò lãnh đạo của nhà quản trị Học thuyết lãnh đạo theo tình phức tạp đòi hỏi nghiên cứu tƣ có chiều sâu Phong cách lãnh đạo theo tì nh huống đƣợc đề cao vai trò lãnh đạo Nhó m 21 [...]... tƣởng Ngƣời lãnh đạo không nên “gán ghép” ảnh hƣởng cá nhân để “tác động” cách giải quyết, mà cần để các nhóm sẵn sàng chấp thuận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào theo quyết định chung của mọi ngƣời 3 Lãnh đạo theo tình huống Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu về tổ chức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó ngƣời ta luận chứng... học thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình nãy đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo nhƣ hàm số của phong cách lãnh đạo và cac yếu tố môi trƣờng 2.2 Học thuyết Con đường – Mục tiêu Thuyết con đƣờng – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống đƣợc quan tâm nhất hiện nay Thuyết này đƣợc xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo. .. thêo tình huó ng Nhà lãnh đạo phải biết sử dụng quyền lực linh hoạt: Tùy tình huống mà sử dụng cách ra quyết định ở vị trí bên trái hoặc bên phải mô hình 2 Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống 2.1 Học thuyết Fiedler Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống Ông cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hòa hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và... cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnh đạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình Nhó m 2 16 Lý thuyế t về lã nh đạ o thêo tình huó ng sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là ngƣời có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi 3.1 Các yêu cầu với lãnh đạo tình. .. hƣớng nhiệm vụ trong mỗi loại tình huống Ông kết luận rằng các nhà lãnh đạo theo định hƣớng nhiệm vụ hoạt động tốt hơn những nhà lãnh đạo theo định hƣớng quan hệ trong trƣờng hợp rất thuận lợi đối với họ và trong trƣờng hợp rất không thuận lợi Chẳng hạn, Fiedler dự đoán khi gặp hoàn cảnh I hoặc VIII, những nhà lãnh đạo theo định hƣớng nhiệm vụ sẽ thành công hơn Tuy nhiên những nhà lãnh đạo theo định... của họ Trái với quan điểm của Fiedler về hành vi của một nhà lãnh đạo, House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là ngƣời hành động một cách cứng nhắc Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu chỉ ra rằng: Tùy từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này Học thuyết Con đƣờng – Mục tiêu đã đƣa ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả lãnh đạo: đó là các yếu tố môi trƣờng (cấu... Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên - Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp) Ngƣời lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc - Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao) Ngƣời lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực... quan hệ Trong trƣờng hợp ngƣợc lại, Fiedler sẽ gán cho đối tƣợng phỏng vấn phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩ sinh của con ngƣời và không thể thay đổi đƣợc Vì vậy nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo định hƣớng công việc mà ngƣời hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại... đổi ngƣời lãnh đạo để nhóm đạt đƣợc hiệu quả làm việc tối ƣu Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh + Giai đoạn 2: Xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo Đó là các mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của ngƣời lãnh đạo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dƣới của nhà lãnh đạo Cấu... nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dƣới Thẩm quyền của ngƣời lãnh đạo là mức độ ảnh hƣởng của ngƣời lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lƣơng cho nhân viên Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo Có thể thấy rằng mô hình lãnh đạo của Fiedler là một sự phát triển tự nhiên của học thuyết cá tính điển hình,