Tiểu luận môn lãnh đạo đánh giá và khuyến nghị đối với hoạt động lãnh đạo và quản lý tại doanh nghiệp việt nam

Mở đầu Thông thường, cán doanh nghiệp giai đoạn phát triển doanh nghiệp trải qua vị trí làm việc khác với vai trò khác nhau: nhân viên tập sự, quản lý công việc, giám đốc điều hành hay thành viên hội đồng quản trị Khi doanh nghiệp phát triến đến quy mô tương đối: có thương hiệu, có chế độ quản lý riêng, phân tầng quản lý rõ ràng, hình thành dần văn hóa công sở, việc ý thức đắn vai trò lãnh đạo quản lý trở nên quan trọng Quản lý phụ trách việc xếp, điều hành cho khâu sản xuất tiến hành thuận lợi theo trình tự quy định Còn lãnh đạo định hướng cho tập thể hoạt động tích cực, tiến lên CEO người quản lý điều hành cao công ty thường người đại diện cho công ty mặt pháp luật Cấp CEO hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu công ty cổ phần) hội đồng thành viên (nếu công ty TNHH) Cấp CEO giám đốc chức toàn bộ máy nhân công ty Với vai trò người lãnh đạo cao công ty, CEO cần nhận thức rõ hoạt động vai trò nhà lãnh đạo hay nhà quản lý để có phương hướng lãnh đạo quản lý doanh nghiệp đắn Chương 1: Hoạt động CEO vai trò người lãnh đạo người quản lý 1.1 Phân biệt lãnh đạo quản lý Lãnh đạo quản lý (hay quản trị) hai khái niệm dễ gây nhầm lẫn Khi chưa hiểu chất khái niệm này, cho chúng gần nghĩa với nhau, muốn nói đến công việc, hay vai trò người đứng đầu Khi người nắm giữ chức vụ tổ chức hay nhóm, nói họ nhà quản lý nhà lãnh đạo, không hẳn Chúng ta phân tích để làm rõ khác biệt hai khái niệm Trước hết, lãnh đạo trọng đến kết đạt quản lý trọng đến hoàn thành công việc theo khuôn khổ Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng phát triển người khác, thách thức trạng, đặt câu hỏi gì, sao, có tầm nhìn xa Còn nhà quản lý quản lý công viêc, kiểm soát ngân sách chi phí, trì trạng Lãnh đạo liên quan đến đổi mới, quản trị liên quan đến trì tình trạng Trong On Becoming a Leader (tạm dịch Để trở thành lãnh đạo), tác giả Warren Bennis điểm khác chủ yếu lãnh đạo quản lý Dưới điểm khác trích từ sách chiêm nghiệm thực tế Gene Wade - sáng lập viên CEO UniversityNow người quản lý công ty - Peter Drucker 1.1.1 Lãnh đạo người đưa ý tưởng quản lý người thực thi ý tưởng Điều có nghĩa lãnh đạo người công ty có nhiệm vụ nghĩ ý tưởng đưa vào kế hoạch công ty giai đoạn Người lãnh đạo phải có tầm nhìn phát triển chiến lược chiến thuật Do họ cần phải có hiểu biết xu hướng hay nghiên cứu kỹ Trong đó, người quản lý trì vận hành thiết lập để hoạt động trơn tru kế hoạch Người quản lý phải để mắt tới nhân viên cấp trì kiểm soát thường xuyên để nhằm đảm bảo hoạt động phận công ty Vì trực tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên mình, biết rõ người phù hợp với nhiệm vụ cụ thể 1.1.2 Lãnh đạo củng cố niềm tin quản lý dựa vào kiểm soát Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo người truyền cảm hứng cho nhân viên, để nhân viên biết tốt làm để đẩy nhanh tiến độ “Lãnh đạo bạn làm mà mà người khác làm cho bạn Nếu thực thi ý tưởng bạn bạn thực lãnh đạo”, ông nói Nếu người hào hứng với ý tưởng bạn họ bạn truyền cảm hứng Điều có nghĩa bạn tạo tin tưởng nhân viên, điều đặc biệt cần thiết hoạt động kinh doanh thay đổi nhanh chóng cần thiết xốc vác lại niềm tin nhân viên vào sứ mệnh công ty Ở vai trò người quản lý, Drucker lại cho rằng, nghề họ trì việc kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy khả lực lớn từ tạo sản phẩm tăng doanh thu/lợi nhuận cho công ty Để làm điều cách hiệu quả, người quản lý cần phải am hiểu rõ cấp hiểu đam mê mong muốn lương bổng nhân viên 1.1.3 Lãnh đạo hỏi “Cái gì?" "Tại sao?” quản lý hỏi “Như nào?" "Bao giờ?” Để đặt câu hỏi “cái gì” “tại sao”, bạn phải hỏi điều xảy câu hỏi khiến người nghe có cảm giác bạn thách thức cấp bạn Ông Wade cho “Điều có nghĩa họ leo lên lớp cấp quản lý cao nghĩ cần phải hoàn thành việc cho công ty” “Tôi bảo với nhân viên rằng, không mong tất nói mà mong có nhiều điểm sai” Và công ty vấp phải sai lầm đó, lãnh đạo người hỏi “chúng ta học điều sau sai lầm này?” “Làm để sử dụng thông tin để làm rõ thực tốt mục tiêu chúng ta?” Tuy nhiên, theo Wade, người quản lý lại không thực nghĩ nhiều sai lầm Nghề họ hỏi “như nào”, “bao giờ” chắn kế hoạch thực phù hợp Còn Drucker cho rằng, nhà quản lý thường chấp nhận trạng Họ biết đơn đặt hàng kế hoạch quan trọng công việc họ thực thi mục tiêu công ty 1.2 Hoạt động CEO vai trò người lãnh đạo người quản lý CEO người quản lý điều hành cao công ty thường người đại diện cho công ty mặt pháp luật Cấp CEO hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu công ty cổ phần) hội đồng thành viên (nếu công ty TNHH) Cấp CEO giám đốc chức toàn bộ máy nhân công ty Với vị trí quyền hạn cao thế, công việc CEO lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, đạo thực đánh giá chiến lược), thiết lập máy quản lý, xây dựng văn hóa công ty, thực hoạt động tài (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn) nhiệm vụ quan trọng CEO dụng nhân, xây dựng vận hành máy nhân hiệu quả… Nói cách ví von, công ty cỗ máy CEO người vận hành, sửa chữa, bảo trì, nâng cấp để máy hoạt động cách trơn tru hướng đến số công suất cao Theo mô hình quản trị truyền thống CEO chủ yếu làm công tác quản lý, Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo Tuy nhiên, đến đầu kỷ 21, thất bại hàng loạt thương hiệu toàn cầu, mà điển hình General Motor - GM, cho thấy khả quản lý tốt CEO chưa điều kiện đủ giúp doanh nghiệp thích nghi với biến động chóng mặt môi trường kinh doanh ngày CEO kỷ 21 không cần có lực quản lý tốt, mà họ phải nhà lãnh đạo xuất sắc, cảm nhận, dự báo đánh giá chuẩn xác biến động môi trường kinh doanh bên mầm mống vấn đề bên tổ chức để chủ động đề xuất thay đổi thích hợp lên HĐQT trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp suốt trình thay đổi Theo tư vấn McKinsey tổng kết mô hình quản trị điều hành công ty nước giới, công việc cụ thể CEO phải làm công ty bao gồm: a) Đảm bảo mối quan hệ với Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị: Thiết lập mối quan hệ gần gũi hiệu với Chủ tịch Hội đồng quản trị; Tương tác với Hội đồng quản trị để xác nhận nắm bắt hội kinh doanh mới; Thảo luận với Chủ tịch Hội đồng quản trị để chuẩn bị họp Hội đồng quản trị hàng năm, lịch trình công văn, tài liệu họp Hội đồng quản trị; Cung cấp cho Chủ tịch Hội đồng quản trị thông tin xác, thời điểm thích hợp để phổ biến đến Hội đồng quản trị, qua thông báo quan tâm hoạt động triển vọng công ty Thực chức quyền hạn Hội đồng quản trị ủy nhiệm Chuyển giao định vấn đề nằm phạm vi quyền hạn cho Hội đồng quản trị duyệt; Sẵn sàng tư vấn Hội đồng quản trị dự án phát triển mang tính đối lập mối quan hệ công ty và/hoặc với môi trường pháp luật môi trường hoạt động b) Phát triển lực lãnh đạo: Cung cấp ý kiến tư vấn sáng suốt đầy đủ thông tin cho Hội đồng quản trị hỗ trợ Hội đồng quản trị hoạt động quản trị công ty; Thi hành hiệu định Hội đồng quản trị; Đề bạt cán ủng hộ thay đổi tổ chức cổ phần theo định hướng thực sứ mệnh công ty; Khuyến khích sáng tạo công ty; Hoạt động điều hành phù hợp với chiến lược công ty, sứ mệnh, giá trị, mục tiêu, quy tắc quy trình mà Hội đồng quản trị duyệt đồng thời khuyến khích đóng góp trao đổi mở từ cấp theo định hướng giúp CEO hoàn thành mục tiêu Không ngừng phát triển lực thân nhằm nâng tầm khả lãnh đạo công ty đạt mục tiêu sứ mệnh đề c) Chia sẻ kiến thức truyền thông: Thực quan hệ CEO nhân viên; Đảm bảo Hội đồng quản trị nhân viên nhận thông tin thời điểm, có giá trị, xác thích hợp; Tuân thủ hài hòa mối quan hệ công ty với thị trường cộng đồng; Đảm bảo tổ chức yếu tố công ty sứ mệnh, chương trình, sản phẩm, dịch vụ phải thống thể hình ảnh mạnh mẽ xác thực cho tất bên liên quan d) Ra định: Hệ thống sách nội hoạch định hướng cho công ty; Đảm nhận ký duyệt tất hoạt động sáng kiến định thực hiện; Bổ nhiệm nhân công ty; Quyết định hướng dấn công tác chuẩn bị hành động cho nhân viên e) Lập kế hoạch sản xuất, phân phối hàng hóa, dịch vụ: Duyệt giám sát thiết kế, dây chuyền sản xuất/ dịch vụ, tiếp thị, phân phối chất lượng chương trình, sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp; Chuẩn bị nhân nguồn lực cho hoạt động công ty, chuẩn bị đủ tài chinh cho sản phẩm dịch vụ tương ứng; Đảm bảo thương hiệu danh tiếng công ty củng cố f) Quản trị chiến lược kinh doanh: Dẫn dắt trình xây dựng dự án chiến lược, sách lược kinh doanh công ty; Giám sát hoạt động tổ chức đảm bảo hoạt động thực với quy trình, sách, mục tiêu, giá trị, sứ mệnh chiến lược Hội đồng quản trị duyệt Giám sát môi trường hoạt động thị trường bên thay đổi xu hướng mang lại hội hay đe dọa cho tổ chức tư vấn cho Hội đồng quản trị; Đảm bảo đội ngũ nhân viên thừa hành làm việc tự chủ, tin cậy, chia sẻ thông tin cho nhau, sử dụng kỹ nhân viên loại trừ trở ngại khó khăn việc phối hợp hoạt động nhóm g) Quản trị nhân sự: Đảm bảo quản trị hiệu nhân tổ chức dựa với sách quy trình nhân thông qua phù hợp với điều lệ pháp luật hành; Khuyến khích/ động viên nhân viên làm việc hợp tác tốt Thu hút lưu giữ nhân có trình độ cao để đáp ứng yêu cầu tương lai công ty; Duy trì môi trường làm việc phát triển khả kỹ cá nhân để khuyến khích cá nhân tiến h) Quản trị tài chính, thuế, rủi ro tài sản: Đề nghị ngân sách dự đoán kinh phí tương tự hàng năm cho Hội đồng quản trị duyệt; Quản lý nguồn nhân lực tổ chức hiệu có suất thích ứng với điều lệ, quy định pháp luật, ngân sách hàng năm, dự án chiến lược duyệt; Giám sát hoạt động kinh doanh tài chính, đảm bảo tất báo cáo phải phù hợp với đòi hỏi Hội đồng quản trị pháp luật; Thực quản trị rủi ro cách hệ thống, chiến lược thích hợp phạm vi công ty Có thể thấy, hoạt động cụ thể CEO bao hàm vai trò nhà lãnh đạo nhà quản trị Tùy thuộc vào quy mô doanh nghiệp mà vai trò lãnh đạo hay quản trị trội Chương Hoạt động Steve Jobs vai trò người lãnh đạo người quản lý 2.1 Tìm hiểu Steve Jobs Steve Jobs sinh thành phố San Francisco, bang California, Hoa Kỳ, vị CEO cố tập đoàn danh tiếng Apple, mệnh danh người đàn ông phấn đấu để tạo nên vết lõm vũ trụ Theo nhận xét Tổng thống Barack Obama “Steve Jobs nhà phát minh vĩ đại nước Mỹ Ông người đầy kiêu hãnh để tư khác biệt, thật mạnh mẽ để tin thay đổi giới, thật tài để thực điều Steve làm lay động tình cảm tất nói ông sống giây phút đời vuột khỏi tay Ông thay đổi cách nhìn giới” Không người sáng lập Apple, Steve Jobs người đưa Apple trở thành công ty tầm cỡ quốc tế, thương hiệu Apple ông khổng lồ vững chãi mà khó có đối thủ đánh bại Ở vị trí CEO, Steve Jobs đóng vai trò người lãnh đạo, vạch đường lối cho Apple, đồng thời quản lý trình thực phận công ty Dưới số hoạt động Steve Jobs vai trò người lãnh đạo quản lý Nghệ thuật lãnh đạo quản lý Steve Jobs thể rõ qua việc quản lý người, văn hóa đối xử với khách hàng với đối thủ cạnh tranh 2.2 Steve Jobs vai trò người lãnh đạo quản lý 2.2.1 Tác động lên người theo phương pháp: Phương pháp hành chính phương pháp kinh tế a) PP hành chính: sử dụng điều lệ, kỷ luật công ty để giám sát, quản lý hoạt động nhân viên - Thời hạn thiết yếu: Steve Jobs độc đoán đưa thời hạn làm việc cách khắt khe Ông đòi hỏi nhân viên công ty phải tập trung cao vào công việc hoàn thành nhanh yêu cầu - Văn hóa tôn trọng lẫn nhà quản lý nhân viên: Tại Apple, hầu hết nhà quản lý có kinh nghiệm kiến thức công nghệ nên hoàn toàn không tồn khái niệm “cấp phục tùng cấp dưới” Chính tôn trọng lẫn thúc đẩy đóng góp nhân viên hoạt động công ty làm nên thành công Apple hôm - Tạo tự cho nhân viên việc xây dựng cải tiến sản phẩm: Tại Apple, nhân viên có đủ tự để nghiên cứu khắc phục sai sót sản phẩm mà phát Steve có tính đòi hỏi người khác cao sẵn sàng làm tổn thương họ, ông người bảo thủ Ngược lại, ông khuyến khích nhân viên tư khác biệt biết bảo vệ kiến họ hướng Chính điều tạo nên văn hóa riêng Apple mà sáng tạo đột phá luôn coi trọng b) Phương pháp kinh tế: Chế độ thưởng phạt cho nhân viên - Khả phân loại thứ: Steve có khả cảm nhận thấu hiểu nhân viên cao Dựa vào mà ông chọn lựa công việc cho nhân viên biết rõ họ làm việc mức độ Steve nhanh chóng nhận định xếp loại nhân viên làm việc theo cấp độ A, B, C khác nhau, phù hợp với chiến lược mang lại hiệu cao việc sử dụng nhân Apple - Chú trọng cân sống công việc: Tại Apple, việc chăm sóc sức khỏe quan tâm tới đời sống nhân viên trọng Nhờ mà Steve tạo lòng trung thành tận tâm cống hiến nhân viên công ty Từ tạo đột biến hiệu công việc 2.2.2 Kích thích khách hàng qua: quảng cáo; bán hàng trực tiếp; bán hàng qua mạng a) Quảng cáo “Giấc mơ người giới có máy tính Apple riêng Để làm vậy, phải công ty tiếp thị vĩ đại” Đó quan điểm Steve Job vai trò quảng cáo Nếu Steve có thuyết trình sản phẩm, có quảng cáo kèm sản phẩm Jobs muốn quảng cáo với mục đích cho giới biết giá trị trọng tâm Apple khả sáng tạo, độc đáo hoài bão b) Bán hàng trực tiếp Steve Jobs biết tuyển chọn người tốt có thể: Jobs kêu gọi Mickey Drexler Chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành The Gap, sau Ron Johnson, đại thụ lĩnh vực bán lẻ với việc trọng vào kinh nghiệm khách hàng, Apple có 200 cửa hàng có tốc độ phát triển nóng ngành kinh doanh bán lẻ c) Bán hàng qua mạng: Tung chiến dịch đặc biệt thu hút người tiêu dùng: Jobs đưa ưu đãi đặc biệt cho khách hàng tạo kỷ lục chưa có lĩnh vực bán hàng qua mạng 2.2.3 Cạnh tranh với đối thủ bằng: sản phẩm; giá bán sản phẩm; nghê thuật tiêu thụ sản phẩm; công cụ khác a) Cạnh tranh bằng sản phẩm: Dưới cương vị CEO công ty, Steve Jobs vạch định hướng cạnh tranh cho sản phẩm Apple điều hành trình thực đó: - Nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, bán dòng sản phẩm có công nghệ cao, thiết kế đẹp, giá rẻ đòi hỏi lòng trung thành có khách hàng - Đơn giản hóa triệt để dòng sản phẩm nhắm vào số tập khách hàng chuyên biệt - Sản phẩm Apple cạnh tranh phân khúc thị trường cao với công nghệ vô tinh vi khách hàng lại dễ dàng nắm bắt b) Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm: - Steve Jobs điều hành sách giá công ty biến Apple giường trở thành độc quyền lĩnh vực cách tận dụng nguồn vốn khổng lồ sẵn có mình, trói chân đơn vị cung ứng thiết bị, khiến cho đối thủ phải đấu đá lẫn nhau, khiến chi phí họ bị đội lên - Song song đó, Steve sử dụng chiến lược trợ giá từ phía nhà mạng trói buộc khách hàng vào hợp đồng với mục đích thu lợi nhuận c) Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm: Với cương vị CEO Apple, Steve người kết nối khách hàng nhà đầu tư Apple Cũng ông người nhận thấy cần thiết kiểm soát khách hàng gian hàng bán lẻ riêng Apple đặt dấu ấn xóa mờ kiến trúc mô hình đại lý bán lẻ Apple - Mạng lưới bán hàng, kênh tiêu thụ rộng khắp; - Cửa hàng bán lẻ xây dựng bóng bảy, lung linh, tạo cảm giác hi – tech, trở nên bật độc đáo so với đối thủ VD: Dùng kính suốt tạo cảm giác tốt cho khách hàng bước vào lần đầu; - Quan hệ tốt với hãng bán lẻ có uy tín giới ủy quyền phân phối độc quyền quốc gia; - Đưa sản phẩm lên trang chủ web bestbuy.com d) Cạnh tranh bằng công cụ khác Steve coi trọng việc xây dựng thương hiệu mạnh Apple toàn cầu, cách tạo trào lưu dẫn dắt thị trường - Thương hiệu: Dưới lãnh đạo vị CEO tài ba, Apple trọng vào yếu tố thời trang sản phẩm; đội ngũ PR Marketing chuyên nghiệp giúp Apple đặt dấu ấn mạnh với khách hàng - Là người tiên phong, dẫn dắt thị trường việc tạo xu thị trường công nghệ Nhận xét: Steve Jobs không đơn giản CEO Apple mà giống linh hồn Apple Apple Steve Jobs Steve Jobs Apple Người tiêu dùng có cảm giác giống họ có mối quan hệ cá nhân với Apple Steve Jobs chiếm vị trí tâm trí họ Quá trình hoạt động kinh doanh Steve Jobs đóng góp nhiều cho hình ảnh biểu tượng mang phong cách riêng, nhà doanh nghiệp tiêu biểu Thung lũng Silicon, cho thấy khả lãnh đạo tài ba CEO “thay đổi cách nhìn giới” – Barack Obama Chương Đánh giá khuyến nghị hoạt động lãnh đạo quản lý doanh nghiệp Việt Nam 3.1 Một số đánh giá tổng quan: 3.1.1 Vấn đề quản lý sử dụng người DN Viêt Nam Ở Việt Nam, việc quản trị người chưa trọng mức Hiện nay, DN Việt Nam trung bình sử dụng khoảng 40% suất nguồn nhân lực mà họ sở hữu tỷ lệ khó lý giải nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân vấn đề nằm yếu công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn hạn chế chủ yếu mà phần lớn DN Việt Nam hay gặp phải là: - Nhận thức chưa nhiều cán lãnh đạo, nhân viên vai trò then chốt nguồn nhân lực người quản trị nguồn nhân lực thành công DN - Trình độ chuyên môn kỹ thuật người lao động chưa cao, thiếu cán quản lý giỏi chuyên gia quản trị nguồn nhân lực - Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc DN phải giải tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao lại thừa lao động trình độ lành nghề có kỹ đào tạo không phù hợp với yêu cầu tại, dẫn đến suất lao động thấp - Nhiều DN hiệu sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình hiệu làm việc người lao động - Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp thực chưa nghiêm minh - Chưa có tác phong làm việc công nghiệp - Chưa xác lập quan hệ bình đẳng, hợp tác người lao động chủ doanh nghiệp - Một số quy chế đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không phù hợp với điều kiện kinh doanh DN - Nhiều DN chưa trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi cạnh tranh cao 3.1.2 Vấn đề chiến lược kinh doanh Sức khỏe công ty đo lường qua ba chân kiềng: hoạt động kinh doanh, hệ thống nguồn lực Trong triển vọng phát triển lớn mạnh công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược Tuy nhiên, việc xây dựng hoạch định chiến lược DN Việt Nam nhiều vấn đề vướng mắc - Thứ nhất, công tác nghiên cứu thị trường Nhiều DN không thực nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu Cho nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa xác đáng - Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, lực (vốn tự có, nhân lực…) đủ khả kinh doanh ngành cốt lõi Trong trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát hoạt động DN - Thứ ba, DN chưa trọng xây dựng lợi cạnh tranh Trong dài hạn, không trọng tạo khác biệt công ty; dễ bị cạnh tranh; thời gian thua đơn vị ngành - Thứ tư, kế hoạch sử dụng vốn Từ việc kế hoạch kinh doanh, dẫn đến doanh nghiệp kế hoạch sử dụng vốn cụ thể chủ động nguồn vốn Trên số thiếu sót nhà lãnh đạo doanh nghiệp VN trình hoạch định chiến lược hoạt động kinh doanh 3.1.3 Vấn đề xây dựng thương hiêu mới bắt đầu quan tâm chưa mức Trong hoạt động điều hành, quản lý CEO, thương hiệu doanh nghiệp bắt đầu nhìn nhận quan trọng tài sản mạnh kinh doanh DN Tuy nhiên, tài sản vô hình nhìn chung quan tâm thích đáng Điều phản ánh thông qua tỷ lệ phần trăm giá trị tài sản vô hình so với tổng giá trị doanh nghiệp tính thị trường – chiếm khoảng 20% chí thấp doanh nghiệp Danh sách 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam doanh thu (VNR500) Khác hẳn với đồng họ phương Tây, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam bảo thủ việc đầu tư vào tài sản vô thương hiệu Công tác xây dựng thương hiệu bị đánh đồng với “truyền thông tiếp thị” (quảng cáo), bị hiểu khoản chi phí thuộc ngân sách tiếp thị báo cáo lãi lỗ, bị coi nằm thường chịu quản lý phận marketing vốn không đề cao cấu trúc doanh nghiệp Một trở ngại lớn xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp lớn Việt Nam đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp cách chồng chéo thiếu đồng Cách tiếp cận phổ biến lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam trọng việc kinh doanh xây dựng thương hiệu, trọng đến doanh thu lợi nhuận Quả thật, khó để tạo chiến lược thương hiệu hợp lý, rõ ràng mang tính khác biệt, xây dựng thương hiệu có tầm cỡ khu vực doanh nghiệp tham gia cách dàn trải vào đủ loại lĩnh vực kinh doanh 3.2 Khuyến nghị: 3.2.1 Giải pháp quản trị người Từ việc tìm hiểu phương pháp quản trị Steve, có số giải pháp người cần học tập: - Tổ chức lại phòng ban cho hợp lý, phòng ban có quan hệ chặt chẽ với nhau, làm cho máy gọn nhẹ, tốn chi phí - Phân công người, việc, chọn người có đủ lực Ở Việt Nam, vấn đề ông cháu cha, trọng số lượng chất lượng, nạn chảy máu chất xám thường xuyên diễn nguyên nhân cản trở phát triển DN Vì doanh nghiệp muốn mạnh phát triển bền vững, phải trọng vấn đề nhân sự, nguồn nhân lực, đào tạo - Tìm hiểu, lắng nghe, thấu hiểu giải nguyện vọng nhân viên, cần đề cao vai trò nhân viên, khen thưởng xử phạt công minh, có chế độ khen thưởng, đãi ngộ nhân tài Như khuyến khích khả sáng tạo nâng cao trách nhiệm, lực làm việc nhân viên - Khuyến khích niềm đam mê khơi nguồn sáng tạo cho nhân viên - Là nhà lãnh đạo, phải biết thu thập đầy đủ thông tin trước đưa định, không đoán dựa vào cảm tính “Tiến hành điều tra kỹ lưỡng tình hình công ty đưa định dựa thông tin thu thập được, linh cảm Điều khó khăn lại xác.”_Steve Jobs - Trao dồi, tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm nâng cao lực lãnh đạo nhà quản trị Xây dựng một văn hóa tôn trọng vị trí quản lý cá nhân khác nhóm : - Trong Việt Nam nay, tồn tình trạng nể chức quyền cấp không xuất phát từ tôn trọng mà sợ sệt, từ dẫn đến việc không tập trung cống hiến toàn sức cho công việc Một số nguyên nhân xuất phát từ cấp trên, họ lạm dụng quyền lực hay họ thiếu quan tâm giúp đỡ nhân viên cấp dưới… Như vậy, cần xây dựng lại văn hóa tôn trọng từ người lãnh đạo cấp cao vị trí thấp cấu tổ chức Để làm điều này, doanh nghiệp phải mạnh tay công tác đào tạo chuyên môn lẫn văn hóa công sở, học hỏi phương thức quản trị công ty nước ngoài, sẵn sàng “thay máu” vị trí quan trọng có tiêu cực… Thử thách để phát triển : - Người quản lý thường thách thức giao nhiệm vụ khó khả cá nhân Nhưng họ học hỏi nhiều Ở Việt Nam, số lĩnh vực tiếp thu điều cách thức đo lường khả cá nhân chưa xác hay thật người Việt Nam chưa thoát khỏi sức ỳ thân thiếu niềm tin để thực nhiệm vụ khó sức Lời giải cho toán khó cần cung cấp buổi hội thảo phát triển thân để xây dựng niềm tin, có niềm tin vững nhà quản trị tạo điều kiện tốt cho nhân viên thể khả mình, đồng thời tin tưởng sát cánh họ Thời hạn (deadlines) quan trọng : - Một khái niệm không xa lạ với người Việt Nam Chúng ta chưa thực biến thành thói quen, chủ yếu đối phó Nguyên nhân việc quản lý thời gian tuân thủ kỷ luật người VN chưa tốt Vậy cần bổ sung thêm khóa học phát triển thân kỹ phục vụ cho việc học từ ta nhỏ 3.2.2 Chuyển đổi tư hành động lãnh đạo doanh nghiêp xây dựng thương hiêu Điều cần thiết doanh nghiệp Việt Nam khát khao lãnh đạo cạnh tranh thành công tương lai, đạt tổng lợi nhuận nhiều gia tăng trung thành khách hàng Chọn thương hiệu khâu mấu chốt để nâng tầm doanh nghiệp, nhận thức vấn đề nêu trên, thay đổi phải xuất phát từ tư hành động lãnh đạo doanh nghiệp Trước hết cần để có bước chuyển đổi tư thương hiệu: từ nhìn chiến thuật đến tầm nhìn dài hạn mang tính chiến lược; từ hoạt động marketing nhỏ lẻ đến hoạt động xây dựng thương hiệu tổng thể; từ cách nhìn thương hiệu thuộc trách nhiệm phận marketing đến coi xây dựng thương hiệu nhiệm vụ quan trọng dẫn dắt trực tiếp lãnh đạo doanh nghiệp Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam thường ngại xuất phương tiện truyền thông, ngoại trừ trường hợp bất khả kháng Thay đổi tư hành động, lãnh đạo doanh nghiệp tận dụng tối đa hội để giới thiệu quảng bá cho thương hiệu doanh nghiệp mình, nước nước Với cách tư đắn niềm tin vào thương hiệu, hành trình tiến lên phía trước doanh nghiệp lãnh đạo dẫn dắt có nhiều khả thành công Việt Nam trọng đầu tư cho thương hiệu doanh nghiệp làm đại sứ thương hiệu cho thương hiệu quốc gia Kinh nghiệm Malaysia với thương hiệu Petronas ví dụ điển hình Kết luận Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò lãnh đạo vô quan trọng, có ảnh hưởng định tới sống còn, thành công doanh nghiệp Một lần nữa, muốn nhấn mạnh công tác điều hành doanh nghiệp, giữ cho doanh nghiệp hoạt động ổn định hướng quan trọng để doanh nghiệp có bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò lãnh đạo điều hành Lãnh đạo cấp xác định tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp để thực tầm nhìn, phải xây dựng chiến lược phát triển lâu dài Hình ảnh nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm Tầm thể nhìn xa trông rộng; tài thể trình độ, khả lãnh đạo thông minh; tâm thể trách nhiệm, niềm tin với người khác Vì vậy, để trở thành CEO giỏi, việc điều hành doanh nghiệp phải vượt tầm quản lý, CEO phải hoạch định đường tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp trở thành nhà lãnh đạo thực hội tụ đủ: Tầm, tài, tâm Bảng điểm đánh giá đóng góp thành viên nhóm cho thảo luận STT 10 11 Tên thành viên Nguyễn Thị Thủy Nguyễn Thị Thương Nguyễn Thị Thư Phạm Thị Thu Trang Nguyễn Ngọc Trâm Nguyễn Đức Trung Nguyễn Thành Trung Nguyễn Xuân Trường Phạm Văn Tự Đỗ Anh Tuấn Bùi Thị Viên Điểm số Điểm chữ Chữ ký [...]... CEO có thể “thay đổi cách nhìn của chúng ta đối với thế giới” – Barack Obama Chương 3 Đánh giá và khuyến nghị đối với hoạt động lãnh đạo và quản lý tại doanh nghiệp Việt Nam 3.1 Một số đánh giá tổng quan: 3.1.1 Vấn đề về quản lý và sử dụng con người ở các DN Viêt Nam Ở Việt Nam, việc quản trị con người vẫn chưa được chú trọng đúng mức Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng... trực tiếp bởi lãnh đạo doanh nghiệp Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam thường ngại xuất hiện trên các phương tiện truyền thông, ngoại trừ những trường hợp bất khả kháng Thay đổi tư duy và hành động, lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa các cơ hội để giới thiệu và quảng bá cho thương hiệu của doanh nghiệp mình, cả ở trong nước và ngoài nước Với cách tư duy đúng đắn và niềm tin vào thương... trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ Cách tiếp cận phổ biến ở các lãnh đạo doanh nghiệp lớn Việt Nam là chú trọng việc kinh doanh hơn là xây dựng thương hiệu, chú trọng đến doanh thu hơn là lợi nhuận Quả thật, rất khó... hoạch kinh doanh, dẫn đến doanh nghiệp không có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn Trên đây là một số thiếu sót của nhà lãnh đạo ở các doanh nghiệp VN trong quá trình hoạch định chiến lược và hoạt động kinh doanh 3.1.3 Vấn đề về xây dựng thương hiêu mới bắt đầu được quan tâm nhưng chưa đúng mức Trong hoạt động điều hành, quản lý của CEO, thương hiệu của doanh nghiệp bắt... định tới sự sống còn, thành công của doanh nghiệp Một lần nữa, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng mặc dù công tác điều hành doanh nghiệp, giữ cho doanh nghiệp hoạt động ổn định và đi đúng hướng cũng rất quan trọng nhưng để doanh nghiệp có những bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp và để thực hiện tầm nhìn, phải xây dựng... sản và thế mạnh kinh doanh của DN Tuy nhiên, những tài sản vô hình này nhìn chung ít được quan tâm thích đáng Điều này được phản ánh thông qua tỷ lệ phần trăm giá trị tài sản vô hình so với tổng giá trị của doanh nghiệp tính trên thị trường – chỉ chiếm khoảng dưới 20% hoặc thậm chí thấp ngay cả tại những doanh nghiệp trong Danh sách 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu (VNR500) Khác hẳn với. .. và hành động của lãnh đạo doanh nghiêp về xây dựng thương hiêu Điều cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là khát khao của lãnh đạo cạnh tranh thành công trong tương lai, đạt được tổng lợi nhuận nhiều hơn và gia tăng sự trung thành của khách hàng Chọn thương hiệu chính là khâu mấu chốt để nâng tầm doanh nghiệp, nhận thức được các vấn đề như đã nêu trên, sự thay đổi phải xuất phát từ tư duy và. .. nhà lãnh đạo doanh nghiệp lớn phải hội tụ đủ ba yếu tố: tầm, tài, tâm Tầm thể hiện được sự nhìn xa trông rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh đạo thông minh; tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác Vì vậy, để trở thành một CEO giỏi, thì việc điều hành doanh nghiệp phải vượt trên tầm quản lý, CEO phải hoạch định đường tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp và trở thành một nhà lãnh đạo. .. nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vẫn rất bảo thủ trong việc đầu tư vào các tài sản vô hình như thương hiệu Công tác xây dựng thương hiệu bị đánh đồng với “truyền thông tiếp thị” (quảng cáo), bị hiểu như một khoản chi phí thuộc ngân sách tiếp thị trong báo cáo lãi lỗ, bị coi là nằm trong và thường chịu sự quản lý của bộ phận marketing vốn không được đề cao lắm trong cấu trúc doanh nghiệp Một... doanh nghiệp do lãnh đạo dẫn dắt sẽ có nhiều khả năng thành công Việt Nam cũng đang chú trọng đầu tư cho các thương hiệu doanh nghiệp làm đại sứ thương hiệu cho thương hiệu quốc gia Kinh nghiệm của Malaysia với thương hiệu Petronas là một ví dụ điển hình Kết luận Là người đứng đầu doanh nghiệp nên vai trò của lãnh đạo là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống còn, thành công của doanh