San xuat tinh gon LEAN

LEAN PRODUCTION- LEAN MANUFACTURING Giới thiệu chung 1.1 Giới thiệu Lean Manufacturing Lean Manufacturing (tạm dịch Sản Xuất Tinh Gọn) nhóm phương pháp, áp dụng ngày rộng rãi khắp giới, nhằm loại bỏ lãng phí bất hợp lý quy trình sản xuất, để có chi phí thấp tính cạnh tranh cao cho nhà sản xuất 1.2 Lịch sử Lean Manufacturing: Nhiều khái niệm Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xun suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT).ua72 Ngày nay, Toyota thường xem cơng ty sản xuất hiệu giới cơng ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất năm 1990 Lean Manufacturing áp dụng ngày rộng rãi cơng ty sản xuất hàng đầu tồn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ơtơ lớn nhà cung cấp thiết bị cho cơng ty Lean Manufacturing trở thành đề tài ngày quan tâm cơng ty sản xuất nước phát triển cơng ty tìm cách cạnh tranh hiệu Mục đích Là nhận thức loại bỏ loại lãng phí (lãng phí: cơng việc khơng mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng), sử dụng vượt mức ngun liệu đầu vào, phế phẩm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm khơng khách hàng u cầu Lợi ích 3.1 Giảm chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chờ đợi cơng đoạn, thời gian chuyển đổi nhanh, thời gian chuẩn bị, thời gian từ kho đến kho, thời gian làm sản phẩm 3.2 Giảm tồn kho: mức tối thiểu an tồn sản xuất, vốn lưu động hơn, giảm mặt sản xuất, lưu kho thành phẩm bán thành phẩm 3.3 Tăng suất lao động: khơng thực thao tác khơng cần thiết, giảm thời gian chờ đợi khâu, dòng chảy sản phẩm liên tục 3.4 Sử dụng thiết bị mặt hiệu quả: bố trí theo sơ đồ truyền Lean, xếp cơng nhân theo hình Sẽ tận dụng số cơng nhân mặt sản xuất Sơ đồ bố trí mặt trước sau cải tiến Hiệu áp dụng Lean 3.5 Tính linh động: có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động hơn, chuyển đổi sản phẩm nhanh, thay đổi sản xuất nhanh 3.6 Tăng sản lượng: giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Triết lý Chất lượng thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng với chi phí thấp Làm tối đa hóa giá trị gia tăng tối thiểu hóa lãng phí Sản xuất theo u cầu khách hàng tiến đến lơ sản xuất đơn để đáp ứng u cầu khách hàng Tiến đến nhân viên kiểm sốt viên chất lượng Các Ngun Tắc Chính 5.1 Nhận thức lãng phí – Bước nhận thức có khơng làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính khơng tạo thêm giá trị theo quan điểm khách hàng xem thừa nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển vật liệu phân xưởng lãng phí có khả loại bỏ Các loại lãng phí thường gặp 5.2 Sản xuất "Pull": gọi Just In Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương sản xuất cần vào lúc cần đến Sản xuất lúc, kịp thời Sản xuất diễn tác động cơng đoạn sau Kế hoạch khâu biết lệnh sản xuất khâu sau Khâu sau kéo khâu trước, u cầu khâu trước sản xuất loại, số lượng, thời gian giao khơng có u cầu khơng sản xuất 5.3 Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc việc kiểm sốt chất lượng thực cơng nhân phần cơng việc quy trình sản xuất Cơng nhân khâu phát sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại, cơng nhân KCS 5.4 Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi cố gắng đạt đến hồn thiện cách khơng ngừng loại bỏ lãng phí phát chúng Điều đòi hỏi tham gia tích cực cơng nhân nhân viên q trình cải tiến liên tục Nội dung cơng cụ Lean Lean nhóm phương pháp, cơng cụ nhằm giảm lãng phí, giảm tồn kho, dòng chảy sản phẩm liên tục…., quản lý hiệu mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng Các loại lãng phí: để áp dụng cơng cụ Lean cách hiệu phải nhận biết đuợc loại lãng phí, thao tác khơng mang lại giá trị cho khách hàng, từ lựa chọn cơng cụ thích hợp để loại bỏ lãng phí nhận biết  Hàng sữa, hàng tái chế, phế phẩm: (Correction) Sửa sai hay gia cơng lại, việc phải làm lại khơng làm lần Q trình khơng gây nên việc sử dụng lao động thiết bị hiệu mà làm gián đoạn luồng sản xuất, dẫn đến ách tắc đình trệ quy trình Ngồi ra, vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể cấp quản lý, làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, ảnh hưởng đến hình ảnh cơng ty Lãng phí khuyết tật  Lãng phí vận chuyển: (Transportation) Di chuyển nói đến chuyển động ngun vật liệu khơng tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn việc vận chuyển ngun vật liệu cơng đoạn sản xuất Việc di chuyển ngun vật liệu cơng đoạn sản xuất nên nhắm tới mơ hình lý tưởng sản phẩm đầu cơng đoạn sử dụng tức thời cơng đoạn Việc di chuyển cơng đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động mặt hiệu gây nên đình trệ sản xuất Đây loại lãng phí dài Lãng phí vận chuyển  Lãng phí chờ đợi (Waiting) Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản xuất xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia cơng chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân cơng khấu hao đơn vị sản lượng bị tăng lên Đây loại lãng phí lâu Lãng phí chờ đợi  Lãng phí tồn kho (Inventory) Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ q mức cần thiết ngun vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài cao tồn kho, chi phí bảo quản cao tỷ lệ khuyết tật cao Lãng phí tồng kho  Lãng phí thao tác (Motion) Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc lại khơng cần thiết cơng nhân khơng gắn liền với việc gia cơng sản phẩm Chẳng hạn việc lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay chí chuyển động thể khơng cần thiết hay bất tiện quy trình thao tác thiết kế làm chậm tốc độ làm việc cơng nhân Đây loại lãng phí nhiều  Lãng phí gia cơng thừa (Over-processing) Gia cơng thừa tức tiến hành nhiều cơng việc gia cơng mức khách hàng u cầu hình thức chất lượng hay cơng sản phẩm – ví dụ đánh bóng hay làm láng thật kỹ điểm sản phẩm mà khách hàng khơng u cầu khơng quan tâm  Lãng phí sản xuất thừa: Sản xuất dư thừa (Over-production) tức sản xuất nhiều hay q sớm u cầu cách khơng cần thiết Việc làm gia tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm, tăng rủi ro sản xuất sai chủng loại sản phẩm có nhiều khả phải bán sản phẩm với giá chiết khấu hay bỏ dạng phế liệu Tuy nhiên, số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội trì nhiều cách có chủ ý, kể quy trình sản xuất áp dụng Lean Đây loại lãng phí xấu kéo theo lãng phí khác Để loại bỏ lãng phí nên sử dụng cơng cụ sau: 6.1 Tiêu chuẩn hóa (Standard Work): Chuẩn hóa quy trình có nghĩa quy trình hướng dẫn sản xuất quy định truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh thiếu qn giả định sai cách thức thực cơng việc Mục tiêu việc chuẩn hóa để hoạt động sản xuất ln thực theo cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất điều chỉnh cách có chủ ý Khi thủ tục quy trình khơng chuẩn hóa mức độ cao, cơng nhân có ý nghĩ khác cách làm cho thủ tục quy trình dễ đưa đến giả định sai Mức độ chuẩn hóa cao quy trình giúp cơng ty mở rộng sản xuất dễ dàng nhờ tránh gián đoạn gặp phải thiếu quy trình chuẩn hóa Thường áp dụng tiêu chuẩn cho số cơng việc sau: Thời gian takt time (thời gian khách hàng u cầu), Lead time (Thời gian từ kho đến kho, thời gian từ cơng đoạn A đến cơng đoạn B) Mức tồn kho, số lượng, thời gian giao hàng, chủng loại, vị trí máy, cách vận hành máy, trình tự cơng việc… 6.2 Chuyển đổi nhanh (Quick change over): Là hoạt động rút ngắn thời gian chuẩn bị chuyển đổi Chuyển đổi xem kết thúc cơng đoạn chuyển đổi hàng tốt tiến độ Các bước chuyển đổi nhanh: chuẩn bị ngun vật liệu dụng cụ, thay dụng cụ cũ dụng cụ mới, chuẩn hóa xếp cho phù hợp dụng cụ cũ Phân cơng trách nhiệm rõ ràng, làm chuẩn bị 6.3 5S quản lý trực quan (5S and Visual Management) 6.3.1 Phương pháp 5S bao gồm số hướng dẫn tổ chức nơi làm việc nhằm xếp khu vực làm việc cơng nhân tối ưu hiệu cơng việc: a Sàng lọc (Sort): phân loại cần thiết khơng cần thiết để thứ thường cần đến ln có sẵn gần kề thật dễ tìm thấy Những vật hay khơng cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ b Sắp xếp (Straighten/Set in order): xếp thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu u cầu giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà cơng nhân thực cho cơng việc Ví dụ, hộp cơng cụ cho cơng nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều cơng cụ khác Trong hộp cơng cụ, dụng cụ xếp nơi cố định để người sử dụng nhanh chóng lấy cơng cụ cần mà khơng thời gian tìm kiếm Cách xếp giúp người sử dụng biết dụng cụ bị thất lạc Định vị vật di chuyển c Sạch (Scrub/Shine): giữ máy móc khu vực làm việc nhằm ngăn ngừa vấn đề phát sinh vệ sinh Trong số ngành, bụi bẩn tác nhân gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu sản phẩm d Săn sóc (Stabilize/Standardize): đưa cơng việc trở thành việc áp dụng thường xun cách quy định rõ thủ tục thực cơng việc sàng lọc, xếp giữ e Sẵn sàng (Sustain): khuyến khích, truyền đạt huấn luyện 5S để biến việc áp dụng trở thành phần văn hóa cơng ty Ngồi việc trì bao gồm phân cơng trách nhiệm cho nhóm giám sát việc tn thủ quy định 5S 6.3.2 Các hệ thống quản lý cơng cụ trực quan cho phép cơng nhân xưởng thơng tin đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ thơng tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu Các bảng hiển thị lớn nói chung thường cơng cụ thơng tin hiệu cho cơng nhân chuyền sản xuất so với báo cáo thị, nên sử dụng nhiều tốt Trong trường hợp cần cải thiện tn thủ quy trình, việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ quy trình phức tạp bao gồm bước thao tác đúng, cách thực cho động tác, mối quan hệ bên bên ngồi hoạt động với tác nhân khác Các cơng cụ trực quan thường hình thức sau: a Các bảng hiển thị trực quan: biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, thủ tục tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng hiệu suất thực hiện, % dao động tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng tháng, v.v b Các bảng kiểm sốt trực quan: số dùng để kiểm sốt hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu bao gồm thơng tin tiến độ sản xuất, thơng tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ bảng màu thị giới hạn kiểm sốt nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban ví dụ khác kiểm sốt trực quan c Các dẫn hình ảnh: cơng cụ giúp truyền đạt quy trình sản xuất hay luồng vật tư quy định Chẳng hạn, việc sử dụng vẽ nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩm hay dẫn luồng di chuyển ngun vật liệu bán thành phẩm mặt xưởng 6.4 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping) Sơ đồ chuỗi giá trị tập hợp phương pháp giúp thể trực quan luồng sản phẩm thơng tin qua quy trình sản xuất Mục đích phương pháp xác định hoạt động làm tăng giá trị hoạt động khơng làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị mơ tả dòng thơng tin dòng vật tư chạy nhà máy, phản ánh thực diễn mong muốn xảy ra, nhờ hội cải tiến xác định Sơ đồ chuỗi giá trị thường sử dụng dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình thể xác cách thức hoạt động quy trình với u cầu thời gian bước cơng việc chi tiết Phương pháp dùng phân tích cải tiến quy trình cách xác định loại trừ khoảng thời gian liên quan đến hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm 6.5 Kanban "Kanban" hệ thống cung cấp vật tư theo mơ hình hệ thống kéo sử dụng dấu hiệu tượng hình, thẻ treo phân biệt màu sắc, để hiệu cho khâu phía trước khâu sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban cơng cụ thơng tin hỗ trợ sản xuất theo mơ hình hệ thống kéo Một thẻ Kanban thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay hình thức gợi nhắc trực quan thích hợp Có hai loại Kanban đặc trưng: a Kanban Cung Cấp: dấu hiệu từ khách hàng nội đến nguồn cung cấp nội cho biết loại vật tư cần cung cấp b Kanban Tiêu Thụ: dấu hiệu từ nơi cung cấp nội đến khách hàng nội cho biết vật tư sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội khơng sản xuất thêm việc tiêu thụ thực khách hàng bên Có nhiều biến thể hệ thống Kanban thực tế có nhiều sách viết riêng cách áp dụng Kanban hiệu 6.6 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance) Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) phân cơng cơng việc bảo dưỡng thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bơi trơn, cân chỉnh cho cơng nhân sản xuất người vận hành thiết bị TPM phân rõ trách nhiệm để cơng nhân chủ động có trách nhiệm việc xác định, giám sát khắc phục ngun nhân gây cố đứng máy khơng cần thiết Bằng cách phân cơng trách nhiệm cho nhân viên vận hành máy, cơng tác bảo trì thời gian dừng máy giảm thiểu Việc đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xun cập nhật cho nhóm bảo trì biết tình trạng thiết bị để vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm phát ngăn ngừa Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều cải thiện, đại tu cải tiến hiệu thiết bị, sửa chữa hư hỏng huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành Cách thức áp dụng Để áp dụng thành cơng cơng cụ Lean phải có tham gia cam kết lãnh đạo cấp cao Triển khai Lean theo phần: áp dụng thử cho số phận, nhà máy, triển khai cơng cụ Lean tùy theo tình hình thực tế mà áp dụng cơng cụ khác theo giai đoạn Lập kế hoạch thời gian tiến độ thực hiệc cơng cụ Đánh giá kết sau thực Lean Ví dụ minh họa Khi cơng ty Lantech, cơng ty sản xuất thiết bị Mỹ hồn tất việc triển khai Lean năm 1995, cơng ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lơ sản phẩm năm 1991 (theo James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos: "The Machine that Changed the World"):  Mặt sản xuất máy giảm 45%,  Phế phẩm giảm 90%,  Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày,  Thời gian giao hàng giảm từ 4- 20 tuần 1- tuần Hệ thống kanban sản xuất Tài liệu tham khảo  http://www.nangsuatchatluong.vn/  http://www.lantabrand.com/cat1news3173.html  http://www.leansigmavn.com QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN – TQM Giới thiệu chung Từ 1950 đến 1980 hình thành nhiều quan điểm, trường phái, kỹ thuật, cơng cụ Quản lý chất lượng Trong đó, TQM cách quản lý tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào tham gia tất thành viên, nhằm đạt tới thành cơng lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng đem lại lợi ích cho thành viên cho xã hội Nói cách khác, TQM hệ thống hữu hiệu tích hợp nỗ lực trì, phát triển cải tiến chất lượng nhiều tổ nhóm tổ chức để tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hồn tồn nhu cầu khách hàng cách kinh tế TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thơng qua việc huy động hết tâm trí tất thành viên nhằm tạo chất lượng cách kinh tế theo u cầu khách hàng Tóm lại, TQM phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng để thỏa mãn khách hàng, dựa vào thành viên, mang lại thành cơng lâu dài cho nhân viên, tổ chức xã hội Sau chiến tranh giới II, Nhật dự báo “Cải tiến chất lượng” mở thị trường mới, Âu-Mỹ tập trung nâng cao sản lượng, bỏ qn quản lý chất lượng Vào thập niên 40 kỷ 20, W.Edward Deming xây dựng phương pháp TQM dựa 14 ngun tắc quản lý chất lượng, đưa vào áp dụng Nhật tạo thành cơng vang dội Tiếp sau đó, Juran đưa Kế họach chiến lược tồn diện với việc phát triển “Bộ ba chất lượng”: Hoạch định chất lượng, Kiểm sốt chất lượng Cải tiến chất lượng Vào thập niên 70 kỷ 20, Crosby nghiên cứu, phát triển Chi phí chất lượng Ishikawa đơn giản hóa cơng cụ thống kê để kiểm sốt chất lượng sáng tạo “Chu trình chất lượng” Đến thập niên 70-80 kỷ 20, Mỹ bắt đầu áp dụng TQM TQM có đặc điểm sau:  Khách hàng tiêu điểm số 1, thực hành PDCA (Plan – Do – Check – Action)  Chất lượng tổng hợp số ưu tiên để cạnh tranh  Con người nguồn lực số 1, cần phân quyền thích hợp, thực hành QCC (Quality Control Circle)  Cơ cấu tổ chức linh hoạt Quản lý chéo  Đảm bảo thơng tin áp dụng SPC (quản lý chất lượng cơng cụ thống kê) để liên tục cải tiến  Chất lượng tạo nên tham gia người  Chất lượng bắt đầu đào tạo kết thúc đào tạo  Đảo bảo người xã hội có lợi 10  Chất lượng tạo tự giác, ý thức tự quản, chia sẻ, hợp tác tích cực, có lợi  Quản lý cách triển khai hệ thống sách tồn cơng ty  Cơ cấu tổ chức linh hoạt, quản lý chức chéo  Quản lý dựa kiện có thống kê thơng tin xác, kịp thời  Khuyến khích ý tưởng cải tiến, sáng tạo  Gạt bỏ sợ hãi, e dè; Tự hào nghề nghiệp  Thường xun xem xét, đánh giá nội cấp Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý Nhóm chất lượng, Kiểm sốt qúa trình thống kê, TQM áp dụng khởi đầu Nhật, sau lan truyền sang Đài loan, Hàn quốc, TQM phong cách Nhật phổ biến Mỹ từ thập niên 70 kỷ 20 Phương pháp làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay số lượng) phổ biến tồn giới TQM giới thiệu, triển khai Việt Nam từ 1996 chưa phát triển DN tập trung vào ISO 9001 Sau đạt ISO, số doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam bắt đầu áp dụng TQM theo mơ hình Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Mục đích Nhằm tối ưu hố cho tổng hợp yếu tố:  Chất lượng  Chi phí  Giao hàng: thời gian, địa điểm, số lượng, chủng loại  An tồn cho nhân viên, xã hội mơi trường Lợi ích  Giảm chi phí  Thỏa mãn nhu cầu khách hàng xã hội  Cải tiến dịch vụ  Gia tăng thị phần  Thỏa mãn khách hàng nội  Đạt cam kết thực từ nhân viên  Liên tục cải tiến  Thành cơng bền vững 11 Triết lý  Chất lượng khả thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp Hãy sáng tạo chất lượng theo đuổi sản phẩm tốt để vượt qúa mong mỏi khách hàng làm vui thích họ  Trách nhiệm chất lượng trước hết lãnh đạo  Hướng đến khách hàng, Chiếm giữ nâng cao lòng tin khách hàng thường xun & trung thành mang lại thị phần lợi nhuận  Quản lý theo q trình, Linh hoạt tổ chức, Ủy quyền mạnh mẽ, Phát huy sáng tạo, Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có trách nhiệm, đạo đức đa Ngun tắc Khởi nguồn từ 14 ngun tắc Deming:  Phải tạo lập mục đích vững  Thực thi triết lý phát triển  Khơng lệ thuộc vào kiểm tra  Chấm dứt việc quan tâm đến giá mua  Cải tiến liên tục mãi hệ thống sản xuất dịch vụ  Đào tạo đào tạo lại  Đưa khái niệm lãnh đạo  Gạt bỏ sợ hãi, e dè  Xố bỏ hàng rào cản trở đồn kết nội cán bộ, cơng nhân viên  Khơng nên nêu hiệu sng hay mục tiêu khơng thực tế  Khơng nên đề tiêu số  Khích lệ niềm tự hào nghề nghiệp  Cần có kế hoạch học tập đào tạo đến nơi đến chốn  Có biện pháp, hành động cụ thể để có chuyển biến cơng việc Ngun tắc TQM có tương đồng với ngun tắc quản lý chất lượng nói chung:  Tập trung vào khách hàng  Trách nhiệm lãnh đạo  Sự tham gia nhân viên 12  Quan hệ với nhà cung cấp  Phương pháp hệ thống  Quản lý qúa trình  Quyết định dựa liệu  Cải tiến liên tục TQM kết hợp áp dụng với ngun tắc đặc thù:  Chất lượng thỏa mãn u cầu khách hàng  Mỗi người tổ chức phải thỏa mãn khách hàng nội  Cải tiến liên tục cách áp dụng PDCA (Chu trình Deming)  Giảm thiểu tổn thất chất lượng dựa kiện (có từ liệu, thơng tin, thống kê phân tích)  Ý thức, trách nhiệm, tính tự giác cao chất lượng Các cơng cụ thường áp dụng TQM:  Tiêu chuẩn hóa  Đào tạo cơng việc  Quản lý chức ngang  Nhóm chất lượng (QCC)  Công cụ thống kê (SPC)  Phương pháp 5S  Đánh giá chất lượng  Kiểm tra  JIT (Hệ thống vừa lúc sản xuất không kho)  Kaizen (Cải tiến)  Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ thống  Bảo trì suất toàn diện (TPM)  LEAN - Sản xuất tinh gọn  Giải thưởng chất lượng quốc gia  QFD (Quality Function Development) 13 u cầu phương pháp: gồm 10 u cầu sau: Biết rõ khách hàng bạn Biết rõ đối thủ cạnh tranh, tự đánh giá Biết rõ chi phí khơng chất lượng Nhân viên hiểu tự nguyện tham gia vào mục tiêu chung doanh nghiệp Lãnh đạo tâm cải tiến liên tục chất lượng tồn doanh nghiệp Xác định cơng việc đơn vị để thỏa mãn u cầu khách hàng trong/ngồi Giúp nhân viên đạt tâm qua việc tác động tới chương trình liên tục cải tiến chất lượng Thay dần biện pháp kiểm tra khắc phục biện pháp phòng ngừa Khơng chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ khơng đạt chất lượng khách hàng trong/ngồi doanh nghiệp 10 Lập kế hoạch tỉ mỉ trước thực Cách thức áp dụng: gồm bước sau: Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết tâm áp dụng TQM Cần lãnh đạo cao nhất, thống cao độ ban lãnh đạo cán chủ chốt thực cam kết chất lượng cấp thơng qua: sách, mục tiêu, chiến lược, sách, chương trình, kế hoạch hành động chung TQM Bước 2: Tổ chức nhân sự: để chuẩn bị cơng tác tổ chức, xây dựng ban triển khai tổ chun trách TQM Đào tạo nhận thức, kỹ xây dựng áp dụng hệ thống TQM Cần có chiến lược đào tạo, tự chủ, liên tục, đủ kỹ cho cấp phương thức đào tạo theo cơng việc Từng bước xây dựng phát triển ý thức chất lượng: thấu hiểu khách hàng, chất lượng Phải xây dựng được ý thức-trách nhiệm chất lượng phù hợp cho cấp, trước tiên lãnh đạo, quản lý, chức khách hàng, thiết kế, huấn luyện, đo lường, kiểm sốt thực Bước 3: Xây dựng chương trình TQM: để hoạch định tổng thể chương trình triển khai TQM với nhiều giai đoạn, bước thích hợp Cần có kế hoạch chi tiết, u cầu nguồn lực cần thiết phân cơng trách nhiệm cụ thể Bước 4: Phát động chương trình kế hoạch thực TQM: để truyền thơng rộng rãi Cần hình thành văn hóa chất lượng động viên, thu hút tồn tổ chức tham gia để thực thành cơng chương trình Bước 5: Đánh giá chất lượng: 14 Đo lường chi phí doanh nghiệp; Xác định vấn đề chất lượng; hiệu nỗ lực chất lượng giai đoạn Chương trình TQM Cần xác định Chi phí ẩn chi phí khác; Đánh giá hiệu kinh tế TQM đề xuất Kế hoạch hành động Bước 6: Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa sách, mục tiêu, chiến lược, chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho tồn hệ thống doanh nghiệp phù hợp Chính sách, chiến lược chung doanh nghiệp Cần thiết lập Chương trình, Kế hoạch có tính tồn diện, bao trùm lên hoạt động doanh nghiệp Bước 7: Thiết kế chất lượng: Thiết kế q trình liên quan để “đúng từ đầu” “đáp ứng tồn diện u cầu khách hàng” bao gồm Thiết kế Sản phẩm, Q trình sản xuất-kinh doanh Q trình kiểm sốt chất lượng Cần:  Diễn giải xác u cầu khách hàng thành u cầu, đặc tính chất lượng sản phẩm cách gắn chặt q trình Nghiên cứu thị trường/ Khách hàng với q trình Thiết kế cơng cụ Triển khai chức chất lượng QFD  Xác định u cầu, q trình, quy định khác nhằm đảm bảo “Chất lượng sản phẩm dịch vụ thực tế” giống với “Chất lượng thiết kế kỳ vọng” Bước 8: Tái cấu trúc Hệ thống: Thay đổi cấu tổ chức phù hợp theo Mơ hình TQM Cần có chế mỏng, quản lý chức chéo, tăng hiệu ủy quyền tự chủ Bước 9: Xây dựng Hệ thống chất lượng: Từng bước xây dựng, trì hồn thiện hệ thống chất lượng theo TQM Cần thực tiêu chuẩn hóa hệ thống chất lượng tùy vào lực doanh nghiệp (tính chất trình độ lực lượng sản xuất doanh nghiệp) Bước 10: Phát triển Hệ thống chất lượng TQM: đảm bảo hệ thống chất lượng thực chiến lược, sách, mục tiêu chất lượng tồn diện đề Cần thực đồng biện pháp, thành viên để theo dõi, phát hiện, ngăn chặn sai sót, giảm thiểu chi phí đề xuất biện pháp hồn thiện chất lượng khơng ngừng Bước 11: Duy trì cải tiến: tiếp tục hồn thiện Hệ thống theo triết lý, quan điểm ngun tắc TQM Cần lựa chọn phương pháp, cơng cụ suất chất lượng thích hợp để hồn thiện hệ thống TQM 15 Ví dụ minh họa CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯNG Marketing nghiên cứu thò trường Xử lý cuối chu kỳ sử dụng Thiết kế phát triển Hoạch đònh trình triển khai Dòch vụ hậu CHU TRÌNH CHẤT LƯNG Trợ giúp kỹ thuật Cung ứng Sản xuất hay Cung cấp dòch vụ Lắp đặt, đưa vào sử dụng Bán, phân phối HÀNH ĐỘNG KHẮC PHỤC, PHÒNG NGỪA XEM XÉT LẠI TOÀN BỘ QÚA TRÌNH VÀ CẢI TIẾN Kiểm tra xác nhận Đóng gói, lưu kho CHÍNH SÁCH VÀ MỤC TIÊU KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THIẾT LẬP ĐIỂM KIỂM SOÁT TÌM NGUYÊN NHÂN CỦA VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO THEO DÕI – ĐO LƯỜNG, HÀNH ĐỘNG SỬA CHỮA THỰC HIỆN 16 Thơng tin tham khảo  Khi áp dụng TQM ? Theo kinh nghiệm Nhật bản, họ áp dụng TQM từ năm 1950- thời điểm chưa có tiêu chuẩn quốc tế hệ thống quản lý ISO 9000 Tuy nhiên, vào thời đó, doanh nghiệp cơng nghiệp Nhật thục kiểm sốt quản lý q trình Kinh nghiệm Việt nam, với giai đoạn đầu cơng nghiệp hóa, số doanh nghiệp đầu việc áp dụng quản lý chất lượng theo ISO 9001 chọn TQM bước họ tiếp tục phát triển tốt đẹp Tuy nhiên, mà doanh nghiệp đạt trình độ tương đối tiêu chuẩn hóa cơng ty, họ áp dụng TQM mà khơng cần phải có ISO 9000  Con đường áp dụng TQM DN Việt Nam nào?  Chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn  ISO 9001  5S QCC  SPC  Giải thưởng Chất lượng Quốc gia theo Malcolm Baldrige  Đo lường suất, hiệu suất quản lý chiến lược KPI BSC  Sigma Lean Production  Bí thành cơng áp dụng TQM gì?  Bắt đầu từ lãnh đạo phải kiên trì  Có phân quyền thích hợp  Có chiến lược đào tạo hiệu qủa  Mạnh dạn thay đổi cấu tổ chức chế quản lý  Có tham gia tích cực người  Có hệ thống thơng tin nội bộ, thống kê, đo lường đánh giá có hiệu qủa  Thật hướng vào “khách hàng nội bộ”  Nên tránh gì? Tránh suy nghĩ “làm lần xong” TQM gần với ý nghĩa phương thức quản lý cơng cụ, kỹ thuật cụ thể Vì áp dụng TQM đòi hỏi thời gian dài, với giai đoạn, bước phù hợp với trình độ quản lý văn hóa kinh doanh doanh nghiệp 17 10 Tài liệu tham khảo  Cơ sở tiêu chuẩn hóa Trung tâm đào tạo - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Hà nội, 1999  Quản lý chất lượng (Những vấn đề bản), Trung tâm đào tạo - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Hà nội, 1999  Tư vấn quản lý: Một quan điểm mới, Dr Koenraad Tommissen,2009  TQM & ISO 9000, Thiết lập hệ thống quản lý hướng vào chất lượng - Nguyễn Quang Toản, NXB Thống kê,2001  Đảm bảo chất lượng, Phạm Ngọc Tuấn - Nguyễn Như Mai, NXB ĐHQG TPHCM  Quản lý chất lượng doanh nghiệp,Đặng Minh Trang, NXB Khoa học kỹ thuật, 2003  Quản lý chất lượng tồn diện, Stephen George & Arnold Weimerskirch, NXB Tổng hợp TP.HCM, 2009  Các văn quy phạm pháp luật Tiêu chuẩn & quy chuẩn kỹ thuật, Quản lý đo lường, Quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa  TCVN 9000:2000; ISO 9001:2008; ISO 9000-2:1994  Quản lý chất lượng tồn diện, Nguyễn song Bình - Trần thị thu Hà, NXB KH&KT, 2006  Tiêu chuẩn hóa cơng, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Quản lý chất lượng cơng ty, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Tài liệu đào tạo tổng quan LEAN lãng ý – Chi cục TC-ĐL-CL Tp HCM 18 [...]... 5S  Đánh giá chất lượng  Kiểm tra  JIT (Hệ thống vừa đúng lúc và sản xuất không kho)  Kaizen (Cải tiến)  Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn hệ thống  Bảo trì năng suất toàn diện (TPM)  LEAN - Sản xuất tinh gọn  Giải thưởng chất lượng quốc gia  QFD (Quality Function Development) 13 6 u cầu của phương pháp: gồm 10 u cầu như sau: 1 Biết rõ khách hàng của bạn 2 Biết rõ đối thủ cạnh tranh, tự đánh... đánh giá nội bộ bởi các cấp Cùng với việc áp dụng triết lý Deming, nhiều kỹ thuật quản lý như Nhóm chất lượng, Kiểm sốt qúa trình bằng thống kê, TQM đã được áp dụng khởi đầu ở Nhật, sau đó lan truyền sang Đài loan, Hàn quốc, TQM phong cách Nhật bản được phổ biến tại Mỹ từ thập niên 70 thế kỷ 20 Phương pháp này đã làm thay đổi chiến lược chất lượng (thay vì số lượng) và nay đã được phổ biến trên tồn...  Chứng nhận sản phẩm hợp chuẩn  ISO 9001  5S và QCC  SPC  Giải thưởng Chất lượng Quốc gia theo Malcolm Baldrige  Đo lường năng suất, hiệu suất và quản lý chiến lược bằng KPI và BSC  6 Sigma và Lean Production  Bí quyết thành cơng khi áp dụng TQM là gì?  Bắt đầu từ lãnh đạo và phải kiên trì  Có sự phân quyền thích hợp  Có chiến lược đào tạo hiệu qủa  Mạnh dạn thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ... 2006  Tiêu chuẩn hóa trong cơng, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Quản lý chất lượng trong cơng ty, Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng TP.HCM, 2009  Tài liệu đào tạo tổng quan LEAN và 7 lãng ý – Chi cục TC-ĐL-CL Tp HCM 18