Giáo trình quản trị học phần 2

Chương VIII- Động thúc đẩy CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Mục tiêu nghiên cứu chương: Sau học chương sinh viên Hiểu rõ khái niệm động thúc đẩy mô hình động thúc đẩy tảng việc động viên nhân viên Phân biệt cách tiếp cận khác động thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận mối quan hệ người, cách tiếp cận nguồn lực người, cách tiếp cận đại; hiểu rõ cách thức mà nhà quản trị thúc đẩy động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc - I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Định nghĩa động thúc đẩy: Động thúc đẩy ám nỗ lực bên lẫn bên người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định Động viên tác động hướng đích tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích giúp họ hoàn thành nhiệm vụ cách hiệu Một mô hình đơn giản động lực thúc đẩy người minh hoạ sơ đồ VIII-1 NHU CẦU tạo mong muốn để thoả mãn đòi hỏi thực phẩm, quan hệ, thừa nhận … HÀNH VI thể qua đành động để thoả mãn nhu cầu PHẦN THƯỞNG thoả mãn nhu cầu: bên & bên PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp nên sử dụng lại Hình VIII-1: Mô hình đơn giản động thúc đẩy Phần thưởng bên bên Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên phần thưởng từ bên Những phần thưởng bên thoả mãn mà người cảm nhận từ việc thực hành động cụ thể Phần thưởng bên tạo người khác, chẳng hạn thăng tiến trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … ví dụ phần thưởng bên Các nhà quản trị phải tìm nghệ thuật kết hợp động phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên thoả mãn tham gia vào sản xuất có hiệu tình khác tổ chức II CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Cách tiếp cận truyền thống Nghiên cứu động thúc đẩy nhân viên thực bắt đầu nghiên cứu Frederick Winslow Taylor quản trị theo khoa học Sự nhấn mạnh đến việc trả lương quan niệm người lý kinh tế - có nghĩa nỗ lực họ để nhằm trả lương cao Cách tiếp cận dẫn đến phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo nhân viên trả lương dựa theo số lượng chất lượng công việc hoàn thành Quản trị học Cách tiếp cận dựa mối quan hệ với người Bắt đầu ghi nhận nghiên cứu nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, mô tả chương II, phần thưởng không thuộc kinh tế, chẳng hạn làm việc nhóm có chung nhu cầu xã hội dường quan trọng vấn đề tiền bạc, yếu tố yếu tạo nên động lực hành vi công việc Lần công nhân nhìn nhận với tư cách người, khái niệm người xã hội đời từ Cách tiếp cận nguồn nhân lực Cách tiếp cận nguồn nhân lực phát triển khái niệm người kinh tế người xã hội trình độ cao nhằm đưa cách nhìn toàn diện người Thuyết nguồn nhân lực người thực thể phức tạp thúc đẩy nhiều yếu tố Cách tiếp cận đại động thúc đẩy Cách tiếp cận đại động thúc đẩy thể qua ba học thuyết Thứ học thuyết nội dung động thúc đẩy, thứ hai học thuyết tiến trình động thúc đẩy thứ ba học thuyết tăng cường động thúc III CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Những thuyết nội dung động thúc đẩy nhấn mạnh đến nhu cầu, chúng xem yếu tố tạo động lực thúc đẩy người Từ việc hiểu biết nhu cầu nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu họ, qua hướng nỗ lực họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Thuyết phân cấp nhu cầu Thuyết phân cấp nhu cầu Maslow cho người thúc đẩy nhiều nhu cầu khác nhu cầu phân cấp theo thứ bậc mô hình VIII-2 Maslow chia nhu cầu thành cấp bậc theo trật tự xác định Sự thoả mãn công việc Giáo dục, tôn giáo, sở thích, phát triển cá nhân Sự thừa nhân gia đình, bạn bè cộng đồng Gia đình, bạn bè, xã hội Không chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực Ăn, uống, không khí Cấp bậc nhu cầu Tự hoàn thiện Được tôn trọng Quan hệ giao tiếp Sự an toàn Sinh lý Sự thoả mãn công việc Cơ hội đào tạo, phát triển, trưởng thành tự chủ Sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow Chương VIII- Động thúc đẩy Theo học thuyết Maslow nhu cầu cần phải thoả mãn trước nhu cầu bậc cao hơn, mà nhu cầu thoả mãn trở nên quan trọng người ta lại hướng đến nhu cầu bậc cao Thuyết ERG Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết Maslow, học thuyết cho thiếu kiểm nghiệm thực tế, thuyết động thúc đẩy gọi tên ERG (viết tắt từ Existence, Relatedness, Growth) § Những nhu cầu sinh tồn (Existence needs): đòi hỏi sống vật chất đầy đủ § Những nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): nhu cầu thoả mãn tạo lập mối quan hệ với người khác § Những nhu cầu phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy tiềm người nhằm phát triển cá nhân nâng cao lực làm việc Mô hình ERG hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow giống nhau, nhiên, Alderfer giảm số bậc nhu cầu có cấp mô hình ERG trở nên cứng nhắc so với hệ thống phân cấp nhu cầu Maslow, tức cá nhân linh hoạt việc lựa chọn thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả Thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg phát triển thuyết động thúc đẩy phổ biến khác thuyết hai yếu tố Nằm hai yếu tố trung lập, điều có nghĩa công nhân rõ hài lòng hay không hài lòng Thứ yếu tố trì, liên quan đến có mặt mặt yếu tố không hài lòng công việc như: điều kiện làm việc,lương, chế độ công ty, mối quan hệ cá nhân Thứ hai yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhu cầu cấp cao, bao gồm: thành đạt, thừa nhận, trách nhiệm hội thăng tiến Nhân tố thúc đẩy Nhân tố trì Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Lương Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Thành tựu Sự công nhận Ý nghĩa công việc Tính trách nhiệm Sự thăng tiến Sự phát triển Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg Ngụ ý thuyết hai yếu tố nhà quản trị rõ ràng Cho dù yếu tố trì loại bỏ không hài lòng (bất bình) nhân viên, không kích thích nhân Quản trị học viên đạt thành tựu cao Mặt khác thừa nhận, thử thách hội cho thăng tiến cá nhân động lực mạnh mẽ đem lại hài lòng thực thi công việc tốt Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết nội dung cuối phát triển David Mc Clelland lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Ba nhu cầu thường gặp là: § Nhu cầu đạt thành công Là mong muốn hoàn thành việc khó khăn đó, đạt thành công lớn, thực thi nhiệm vụ phức tạp vượt qua vấn đề khác § Nhu cầu hội nhập Mong muốn hình thành mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột thiết lập tình bạn thân thiết § Nhu cầu quyền lực Mong muốn gây ảnh hưởng hoăc kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác có quyền người khác Tóm lại, thuyết nội dung tập trung vào nhu cầu thiết yếu người liệt vào loại nhu cầu tạo động lực cho hành vi Dựa hiểu biết này, nhà quản trị tạo công việc phù hợp đáp ứng nhu cầu nhờ khuyến khích nhân viên thực hành vi công việc phù hợp thành công IV CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH Các thuyết thúc đẩy theo tiến trình giải thích làm nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu họ, xác định liệu lựa chọn họ có thành công hay không Có hai thuyết tiến trình bản: thuyết công thuyết hy vọng Thuyết công Được phát triển J Stacy Adams, thuyết công cho người kích thích để tìm kiếm công xã hội qua phần thưởng mà họ muốn đạt Theo thuyết công bằng, người nhận đãi ngộ công với người khác mức đóng góp, họ tin đối xử công Người ta đánh giá công qua tỷ lệ đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, nỗ lực kỹ năng) kết nhận (bao gồm việc trả lương, công nhận, lợi nhuận, thăng tiến) Tỷ lệ so sánh với người khác nhóm làm việc mức trung bình nhóm Sự không công xảy tỷ lệ đóng góp kết nhận không ngang Sự không công tạo căng thẳng người điều kích thích họ lập lại công Những phương pháp chung để giảm không công bằng: - Thay đổi đóng góp công việc (đầu vào) - Thay kết nhận (đầu ra) - Thay đổi cảm nhận - Rời bỏ công việc Thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đề xuất động thúc đẩy phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ họ việc nhận phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng biết đến qua công trình Victor Vroom, có nhiều Chương VIII- Động thúc đẩy học giả đóng góp vào lĩnh vực Thuyết kỳ vọng không quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà nghiên cứu trình để cá nhân nhận phần thưởng a Các yếu tố thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng dựa mối quan hệ nổ lực cá nhân, thực (hành động) cá nhân kết đầu mà họ mong muốn kết hợp với việc thực tốt công việc Các yếu tố mối quan hệ chúng minh hoạ hình VIII.4 Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến thực - performance) bao hàm việc nỗ lực công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao Để kì vọng đạt đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, công cụ, máy móc cần thiết hội để thực Kỳ vọng P→O ( O: outcomes) có nghĩa hành động thành công dẫn đến kết đầu mong muốn Trong trường hợp người thúc đẩy để có phần thưởng công việc kỳ vọng liên quan đến niềm tin rằng: suất làm việc cao thực dẫn đến phần thưởng Nếu kỳ vọng P→O cao cá nhân thúc đẩy mạnh (sẽ có hành động cao hơn) Nếu kỳ vọng suất làm việc cao không đem lại hiệu mong muốn động lực giảm Kỳ vọng E→P triển vọng nỗ lực dẫn đến hành động mong muốn Nỗ lực Hoá trị ( giá trị đầu ra) muốn Sự thực Kết đầu ( tiền lương, công nhận, phần thưởng khác ) Kỳ vọng P→O triển vọng việc thực cho kết mong muốn Hình VIII-4: Các yếu tố thuyết kỳ vọng1 Khả kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố với yếu tố khác giá trị đầu hấp dẫn kết đầu cá nhân Nếu kết đầu có sẵn từ nỗ lực cao, suất làm việc tốt mà không coi trọng động lực thấp b Những gợi ý dành cho nhà lãnh đạo Trách nhiệm nhà lãnh đạo giúp đỡ cấp thỏa mãn nhu cầu họ lúc đạt mục tiêu tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm phù hợp lực nhu cầu công việc cấp Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu sẵn có từ tổ chức đảm bảo cá nhân Richard L Daft, Management, 7th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 556 Quản trị học có khả hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian máy móc thiết bị) để đạt kết đầu Mô hình kỳ vọng Porter - Lawler Theo L.Porter E.Lawler thoả mãn công việc hệ nguyên nhân thành tích Với mức độ khác thành tích dẫn đến phần thưởng khác Sơ đồ VIII.5 cho thấy toàn mô hình kỳ vọng L.Porter E.Lawler thể lúc đặc điểm người, công việc tổ chức nhằm lý giải trình thúc đẩy nhân viên Giá trị phần thưởng Phần thưởng hợp lý theo nhận thức Cá tính lực Sự nỗ lực nhân viên Phần thưởng nội Thành tích Nhận thức vai trò Sự thỏa mãn Phần thưởng bên ngòai Sự nỗ lực nhận thức phần thưởng Hình VII0-5: Mô hình kỳ vọng L.Porter E.Lawler V LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Thuyết tăng cường (củng cố) hành vi chức chịu chi phối hậu (phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi khen thưởng hành vi khuyến khích lặp lại, hành vi bị phạt hành vi cần tránh Như vậy, thuyết tăng cường trọng mối quan hệ hành vi kết quả, tập trung vào việc thay đối sửa chữa hành vi nhân viên công việc qua việc sử dụng phần thưởng hay hình phạt cách thích hợp Chương VIII- Động thúc đẩy Các công cụ tăng cường: Sự thay đổi hành vi tên gọi tập hợp kỹ thuật mà thuyết tăng cường sử dụng để sửa đổi hành vi người Bốn công cụ tăng cường tăng cường tích cực, tăng cường né tránh, trừng phạt hay triệt tiêu hình thức tăng cường Mỗi loại tăng cường kết hài lòng không hài lòng áp dụng hay loại bỏ theo hành vi người Bốn loại tăng cường tóm tắt hình VIII.6 a Tăng cường tích cực Là việc đưa phần thưởng nhằm gia tăng khả lặp lại hành động mong muốn Kết hài lòng tăng khả làm việc chu đáo làm lặp lại hành vi tốt b Học cách tránh né (tránh khỏi tác động tiêu cực) Là nỗ lực nhằm tránh khỏi hậu không mong muốn cách trì hoạt động mong muốn Học cách tránh né gọi tăng cường tiêu cực (phủ định) Chẳng hạn, nhiều nhân viên làm nhằm tránh khiển trách quản trị viên tương tự, đa số nhân viên không muốn lạm dụng nghỉ giải lao hay nghỉ trưa hành động người phụ trách tán thành c Trừng phạt Là áp đặt hậu không vừa ý lên nhân viên Trừng phạt thường xuất theo sau hành vi không mong muốn Ví dụ, người giám sát trách mắng nhân viên việc thực công việc không Người giám sát mong đợi hậu tiêu cực trừng phạt hy vọng giảm lặp lại hành vi d Sự triệt tiêu hình thức tăng cường Là kỹ thuật không sử dụng hình thức tăng cường nào, dù tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi không mong muốn Tức trường hợp hành vi không mong muốn thuộc loại bỏ qua, cuối tự chấm dứt Nhân viên tăng cường làm việc Mức độ làm việc chậm Người giám sát yêu cầu làm nhanh Nhân viên tiếp tục làm việc chậm Khen ngợi nhân viên Đề cử tăng lương Tăng cường tích cực Tăng tin tưởng hành vi lặp lại Tránh khiển trách, tuyên bố tiêu cực Học cách tránh né Tăng tin tưởng hành động lặp lại Khiển trách nhân viên, đưa tuyên bố tiêu cực Trừng phạt Giảm tin tưởng hành động lặp lại Giữ lại phần tăng lương, phần thưởng Sự triệt tiêu Giảm tin tưởng hành động lặp lại Hình VIII-6: Thay đổi hành vi tăng cường Quản trị học Chương trình củng cố (tăng cường) Tính hiệu trình tăng cường nhằm thúc đẩy nhân viên không phụ thuộc vào kỹ thuật tăng cường mà tuỳ thuộc vào thường xuyên tạo loại tăng cường Chương trình tăng cường gắn liền với tần số khoảng cách lần xuất Thời hạn tăng cường lựa chọn cho tạo ảnh hưởng lớn tác phong làm việc nhân viên Có kiểu chương trình tăng cường bao gồm kiểu tăng cường liên tục kiểu tăng cường phần ( chương trình khoảng cách ổn định, chương trình tỷ lệ cố định, chương trình khoảng cách thay đổi chương trình tỷ lệ thay đổi) Các chương trình tăng cường minh hoạ cách tổng hợp bảng VIII.1 Bảng VIII.1 Các chương trình tăng cường Chương trình tăng cường Liên tục Bản chất tăng cường Tăng tiền thưởng sau hành động mong muốn Tặng tiền thưởng Khoảng cách cố thời gian cố định định Tỷ lệ cố định Tặng tiền thưởng với số lượng sản phẩm cố định Tặng tiền thưởng thời gian có Khoảng cách thay thể thay đổi đổi Tỷ lệ thay đổi Tặng tiền thưởng với lượng sản phẩm thay đổi Ảnh hưởng lên hành vi ứng dụng Dẫn đến học nhanh chóng hành vi Dẫn đến thực trung bình không thường xuyên Nhanh chóng dẫn đến thực cao vừa phải ổn định Dẫn đến thực cao vừa phải ổn định Ảnh hưởng lên hành vi huỷ bỏ Dập tắt nhanh Khen ngợi Dập tắt nhanh Thưởng hàng tuần Dập tắt nhanh Hệ thống thưởng theo tỷ lệ Dập tắt chậm Tiến hành đánh giá tặng thưởng vào thời gian ngẫu nhiên tháng Tiền thưởng bán hàng ràng buộc với số gọi bán hàng, với lần kiểm tra ngẫu nhiên Dẫn đến Dập tắt chậm thực cao Ví dụ VI THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY Thiết kế công việc việc ứng dụng lý thuyết thúc đẩy để cấu trúc công việc hỗ trợ cho việc cải thiện suất thoả mãn Phương pháp tiếp cận để thiết kế công việc thông thường phân loại thành đơn giản hoá công việc, luân phiên công việc, mở rộng công việc làm phong phú công việc Đơn giản hoá công việc Đơn giản hoá công việc thực cách cắt giảm bớt số lượng nhiệm vụ người phải làm Công việc thiết kế để đơn giản, lặp lặp lại tiêu chuẩn hoá Khi phức tạp bị loại bỏ khỏi công việc, công nhân có nhiều thời gian để tập trung làm nhiều Chương VIII- Động thúc đẩy Tuy nhiên, đơn giản hoá công việc không đảm bảo thành công với tư cách phương pháp thúc đẩy Mọi người không thích làm công việc chán ngắt, lặp lại phản ứng lại số cách tiêu cực, chẳng hạn phá hoại, chống đối hay vắng mặt không lý Sự luân chuyển công việc Sự luân chuyển công việc thực cách di chuyển cách có hệ thống nhân viên từ công việc sang công việc khác, làm tăng thêm số nhiệm vụ khác mà nhân viên thực mà không tăng thêm mức độ phức tạp công việc Sự luân chuyển công việc mang lại lợi hiệu kỹ thuật, tạo nên đa dạng kích thích nhân viên Sự mở rộng công việc Sự mở rộng công việc kết hợp loạt thao tác vào công việc rộng Đây phương pháp để đáp ứng lại bất mãn nhân viên đơn giản hóa công việc Sự mở rộng công việc cung cấp đa dạng cho công việc tạo nên thách thức lớn cho nhân viên Làm phong phú công việc Làm phong phú công việc làm cho công việc có ý nghĩa mang tính thử thách hơn, thực chất tạo động lực cấp độ cao công việc bao gồm: tăng trách nhiệm công việc, thừa nhận hội thăng tiến, hội học hỏi, hội thành đạt Mô hình đặc điểm công việc Một cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc mô hình đặc điểm công việc, phát triển Richard Hackman Greg Oldham Mô hình gồm phần chính: yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lý chuẩn mực, kết cá nhân công việc a Những yếu tố cốt lõi công việc Hackman & Oldham xác định yếu tố định đến tiềm tạo động lực công việc: Sự đa dạng kĩ năng: Trong dây chuyền lắp ráp, công việc lặp lặp lại hàng ngày mang lại tính đa dạng thấp, công việc nghiên cứu ứng dụng liên quan đến việc giải vấn đề hàng ngày lại mang lại tính đa dạng cao Nhiệm vụ xác định Là yếu tố mà nhân viên thừa nhận thực công việc từ đầu đến cuối cách hoàn chỉnh Một đầu bếp chuẩn bị bữa ăn hoàn chỉnh có xác định nhiệm vụ cao so với nhân viên làm việc tiệm ăn chuyên múc khoai tây nghiền Ý nghĩa công việc Yếu tố công việc nhận thấy quan trọng có liên quan đến công ty tới khách hàng Quyền tự chủ Yếu tố nhân viên có tự chủ, riêng biệt quyền tự việc lập kế hoạch việc thực công việc Người sơn nhà định việc sơn nhà nào, thợ phun sơn dây chuyền lắp ráp có quyền tự quản Quản trị học Sự phản hồi Là phạm vi mà việc thực thi công việc cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết khả thực công việc họ Huấn luyện viên đội bóng biết đội họ thắng hay thua, nhà khoa học nghiên cứu phải đợi đến nhiều năm biết đề án nghiên cứu họ có thành công hay không Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng nhiều đặc điểm cốt lõi vào công việc, nhân viên kích thích nhiều việc thực công việc tốt hơn, chất lượng thoả mãn công việc cao b Trạng thái tâm lý chuẩn mực Mô hình cho yếu tố công việc cốt lõi có tính tưởng thưởng cao cá nhân có trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc Tự thân công việc làm thoả mãn cung cấp phần thưởng bên cho nhân viên Đặc tính tự quản công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm nhân viên Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết kết thực họ Do đó, nhân viên biết họ làm việc thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt kết mong muốn tốt c Kết cá nhân công việc Tác động đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý ý nghĩa, trách nhiệm, nhận biết kết thực đem lại động làm việc cao, thực công việc tốt hơn, thoả mãn cao vắng mặt ít, tốc độ thay nhân viên chậm d Sức mạnh nhu cầu thăng tiến nhân viên Yếu tố cuối mô hình đặc điểm công việc sức mạnh nhu cầu thăng tiến nhân viên, có nghĩa người có nhu cầu phát triển thăng tiến khác Nếu người muốn thoả mãn nhu cầu mức độ thấp an toàn, quyền sở hữu mô hình đặc tính công việc có hiệu thấp Nếu người có nhu cầu cao thăng tiến phát triển, bao gồm mong muốn có thử thách cá nhân, thành đạt, thử thách công việc mô hình đặc tính công việc có hiệu cao Những người có nhu cầu phát triển mở rộng khả họ cao tán thành với việc ứng dụng mô hình đặc tính công việc với phát triển yếu tố công việc cốt lõi 10 - 296 - Quản trị học Chẩn đoán hiệu chỉnh vấn đề Chẩn đoán liên quan đến việc đánh giá loại, mức độ nguyên nhân sai biệt so với tiêu chuẩn Sau thực hành động nhằm loại bỏ sai biệt hiệu chỉnh vấn đề Tuy nhiên, thật đặc điểm kiểm soát không thiết nghĩa nên kiểm tra Hệ thống thông tin quản trị dựa máy tính thường trợ giúp cho kiểm tra hiệu chỉnh IV CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH Xuyên suốt sách, thảo luận khía cạnh khác kiểm tra giới thiệu cách thức chiến lược tổ chức hỗ trợ, tập trung vào hành vi nhân viên Trong phần này, khám phá sáu phương pháp kiểm tra tổ chức Hai phương pháp cho loại tổ chức: giới hữu Một phương pháp phản ánh việc xem xét bên ngoài: kiểm tra thị trường Hai phương pháp chức năng: kiểm tra tài kế toán Và phương pháp công nghệ: kiểm tra tự động Một số ví dụ trình bày để minh họa phương pháp kiểm tra Kiểm tra hữu giới Kiểm tra giới liên quan đến việc sử dụng nhiều quy tắc thủ tục, quyền hành trênxuống, mô tả công việc kỹ lưỡng, phương pháp thống khác nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Kiểm tra giới phận quan trọng quản trị quan liêu Ngược lại, kiểm tra hữu liên quan đến việc sử dụng linh hoạt quyền hành, mô tả công việc không rõ ràng, cá nhân tự kiểm tra, phương pháp phi thức khác nhằm ngăn chặn hiệu chỉnh sai biệt so với kết hành vi mong muốn Kiểm tra hữu phản ánh quản trị hữu Kiểm tra thị trường Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập đánh giá liệu liên quan đến doanh số, giá, chi phí, lợi nhuận để hướng dẫn cho việc định đánh giá kết Để đảm bảo hiệu quả, chế kiểm tra thị trường thường yêu cầu:  Chi phí nguồn lực sử dụng việc sản xuất kết phải đo lường góc độ tiền tệ  Giá trị hàng hóa dịch vụ sản xuất phải xác định rõ ràng định giá  Giá hàng hóa dịch vụ sản xuất phải thiết lập có tính cạnh tranh Hai chế kiểm tra đáp ứng yêu cầu kế hoạch phân chia lợi nhuận quản lý khách hàng  Các kế hoạch phân chia lợi nhuận Các kế hoạch phân chia lợi nhuận đem lại cho nhân viên thu nhập bổ sung dựa lợi nhuận toàn tổ chức đơn vị nhỏ Tiểu đơn vị đơn vị kinh doanh chiến lược, phận, cửa hiệu chuỗi dây chuyền, thực thể khác tổ chức Tối thiểu ba nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu kế hoạch phân chia lợi nhuận Trước tiên, nhân viên phải tin kế hoạch dựa công thức hợp lý, xác phản ánh công Đổi lại, công thức phải dựa thông tin tài sản xuất đảm bảo trung thực, quán hiệu lực Thứ hai, nhân viên phải tin nỗ lực thành tích họ đóng góp vào lợi nhuận Thứ ba, nhân viên phải tin mức phần thưởng Chương XIII- Kiểm tra - 297 - khuyến khích dựa lợi nhuận gia tăng tỷ lệ lợi nhuận gia tăng Những nhân tố yếu việc xác đinh tính hữu hiệu kế hoạch Lưu ý kế hoạch phân chia lợi nhuận tiếp tục lợi ích hiệu suất gia tăng, cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng Quản lý khách hàng Quản lý khách hàng bao gồm nỗ lực liên tục thu thông tin phản hồi từ khách hàng liên quan đến chất lượng sản phẩm dịch vụ Những kiểm tra nhằm ngăn chặn vấn đề nảy sinh, nhận thức giải vấn đề Quản lý khách hàng ngày sử dụng kiểm tra hiệu chỉnh, với nỗ lực đánh giá đo lường nhận thức khách hàng dịch vụ chất lượng Dựa đánh giá đó, giới quản trị tiến hành hoạt động để ngăn chặn sụt giảm kinh doanh khách hàng không thỏa mãn Kiểm tra tài Kiểm tra tài bao gồm chế ngăn chặn hiệu chỉnh phân bổ nguồn lực sai Các nhân viên kiểm toán bên ngoài, thường có giấy chứng nhận công ty kế toán công (ví dụ Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG) và/hoặc phận kiểm tra bên (chẳng hạn kế toán, kiểm tra, thủ quỹ), kiểm tra tính hiệu của hoạt động tài Trách nhiệm kiểm toán viên bên cổ đông Vai trò kiểm toán viên nhằm đảm bảo cho cổ đông biết báo cáo tài phản ánh thực tuân thủ nguyên tắc kế toán hành Bởi có nhiều chế kiểm tra tài chính, tập trung vào ba chế bản: phân tích tài so sánh, ngân sách kiểm soát chi phí hoạt động a Phân tích tài so sánh Đánh giá tình trạng tài công ty cho hai hay nhiều giai đoạn gọi phân tích tài so sánh Khi liệu thu thập cho công ty tương tự, chúng sử dụng để so sánh Các hiệp hội thương mại ngành thường thu thập thông tin thành viên xuất hình thức tóm tắt Các công ty nhà nước sở hữu công bố báo cáo thu nhập, cân đối kế toán văn tài khác Kỹ thuật sử dụng rộng rãi phân tích tỷ lệ Phân tích tỷ lệ liên quan đến việc chọn lựa hai số liệu quan trọng, biểu diễn mối quan hệ chúng phân số so sánh giá trị cho hai giai đoạn khác với tỷ lệ với tổ chức tương tự Có nhiều tỷ lệ để so sánh, tỷ lệ sử dụng nhiều để so sánh tính sinh lợi, khả toán nhanh, hoạt động đòn bẩy b Ngân sách Ngân sách tiến trình phân loại khoản chi đề nghị kết nối chúng với mục tiêu Ngân sách thường biểu diễn chi phí tiền công việc nguồn lực khác Những loại ngân sách thông thường bao gồm lao động, nguyên vật liệu, sở vật chất (đất đai, nhà xưởng thiết bị) Ngân sách có ba mục đích chính: (1) hỗ trợ việc hoạch định công việc cách hiệu quả; (2) trợ giúp việc phân bổ nguồn lực; (3) trợ giúp việc kiểm soát quản lý nguồn lực sử dụng suốt giai đoạn ngân sách Khi nhà quản trị phân chia chi phí tiền cho nguồn lực cần thiết, họ phát công việc đề nghị không đáng chi phí, họ hiệu chỉnh bác bỏ đề nghị c Kiểm soát chi phí hoạt động Kiểm soát chi phí hoạt động (ABC) hệ thống tập trung vào hoạt động trung tâm chi phí Một hoạt động kiện tạo chi phí bao gồm chi phí lượng, chi - 298 - Quản trị học phí lại, chi phí sử dụng máy tính, chi phí kiểm tra chất lượng, chi phí vận chuyển chi phí đặt hàng Ngược lại với hầu hết chế tài chính, ABC tập trung vào hoạt động công việc liên quan đến việc vận hành kinh doanh Số lượng hoạt động thường lệ thuộc vào tính phức tạp hoạt động Mức độ phức tạp hoạt động tổ chức lớn, hoạt động phát sinh chi phí có khả xảy lớn Ở mức quan trọng tương tự, nhà quản trị khám phá tất sản phẩm có hoạt động Nếu sản phẩm không cần sử dụng hoạt động, chi phí không cho hoạt động Nhìn nhận chi phí Nguồn lực Điều tạo chi phí Phân bổ chi phí nguồn lực Nhìn nhận tiến trình Thông tin đầu vào Phân bổ chi phí nguồn lực Đánh giá thành tích Phân bổ chi phí hoạt động Hàng hóa dịch vụ Tại điều tốn Ra định tốt Hình XIII-3: Mô hình kiểm soát chi phí theo hoạt động Hình XIII-4 mô tả mô hình dòng thông tin kiểm tra chi phí theo hoạt động nhìn nhận theo hai khía cạnh: chi phí tiến trình Nhìn nhận chi phí phản ánh luồng chi phí nguồn lực sản phẩm dịch vụ thông qua hoạt động hình thành sản phẩm dịch vụ Nhìn nhận chi phí khái niệm kiểm tra chi phí theo hoạt động Nguồn lực dùng cho hoạt động, hoạt động để tạo sản phẩm dịch vụ Nhìn nhận tiến trình phản ánh dòng thứ hai từ chi phí thông tin đầu vào đến hoạt động từ hoạt động đến đánh giá mức độ thực hiện, giao dịch quan sát liên quan đến hoạt động Sử dụng kiểm sóat chi phí theo hoạt động mang lại nhiều lợi ích, tối thiểu bốn lợi ích Trước nhất, tất chi phí xác định hoạt động thay nhiều hoạt động tính cho chi phí cố định Thứ hai, phân bổ chi phí dựa tỷ lệ hoạt động hướng trực tiếp đến sản phẩm hoàn thành, tương phản với sản lượng sản xuất Thứ ba, chi phí tương ứng với họat động cho Chương XIII- Kiểm tra - 299 - sản phẩm cụ thể theo dõi, kiểm tra Cuối cùng, sử dụng ABC dịch chuyển suy nghĩ nhà quản trị từ phân tích chi phí truyền thống sang định quản trị Công nghệ thông tin tảng việc thu thập thông tin ABC kết hợp không thông tin chi phí mà thông tin phi tài đo lường thành tích Khi nhà quản trị nhân viên nhận thức nhiều kiểm sóat chi phí theo hoạt động thông tin liên quan, họ phân biệt hoạt động tạo lợi nhuận hoạt động phi lợi nhuận cách hiệu Kiểm tra sở tự động hóa Sự tự động hóa liên quan đến việc sử dụng công cụ quy trình tự điều chỉnh vận hành độc lập theo người sử dụng Tự động hóa thường bao gồm việc liên kết máy móc lại với để thực công việc Kiểm soát máy hóc sử dụng thiết bị công cụ tự điều chỉnh nhằm ngăn ngừa hiệu chỉnh sai lệch so với tiêu chuẩn thiết lập Kiểm tra máy đóng vai trò lớn cho chức kiểm tra quản trị Đó là, máy móc tham gia vào tiến trình kiểm soát với nhà quản trị Ví dụ, máy vi tính nhà máy lọc dầu thu thập thông tin, kiểm tra tiến hành điều chỉnh tự động suốt tiền trình lọc dầu Đã có dịch chuyển mạnh mẽ sang kiểm tra máy hoạt động sản xuất Bắt đầu với số máy móc áp dụng để kiểm tra vài hoạt động sản xuất, máy cảm ứng tự động thay kiểm tra mắt thường ngành sản xuất thép Khi sản xuất dây chuyền công nghệ sản xuất hàng loạt, máy móc thay bổ sung quy tắc cách thức kiểm sóat trực tiếp công nhân sản xuất Ở tiến trình sản xuất liên tục hoạt động robot, máy móc thực kiểm soát máy móc khác Chương XIII- Quản trị thay đổi - 287 - CHƯƠNG XIII: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Mục tiêu chương: Sau học chương này, người học có thể: 1- Mô tả bốn loại thay đổi tổ chức 2- Giải thích tiến trình lên kế hoạch cho thay đổi tổ chức 3- Xác định bốn phương pháp thay đổi tổ chức giải thích làm chúng kết hợp với 4- Mô tả đổi liên quan với thay đổi tổ chức 5- Thảo luận việc học hỏi tổ chức phối hợp với thay đổi ************** I CÁC KIỂU THAY ĐỔI TỔ CHỨC Mô tả bốn kiểu thay đổi tổ chức Thay đổi tổ chức đề cập đến chuyển đổi thiết kế vận hành tổ chức Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ tổ chức cần thay đổi họ phải có khả để định hướng tổ chức suốt tiến trình thay đổi Khi phương pháp sản xuất tốt lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp đòi hỏi thay đổi quan trọng tổ chức Sự phát triển Internet năm gần thúc đẩy nhà quản trị hầu hết ngành công nghiệp phải tư lại thay đổi cách hợp lý cách thức vận hành tổ chức họ Thách thức quản trị viên không nhận thức cần thiết phải thay đổi tổ chức để thích ứng với thay đổi môi trường mà khả quản trị thay đổi Khả để quản trị thay đổi nhận diện đặc trưng chất thay đổi tổ chức Có nhiều cách để phân loại thay đổi, tài liệu sử dụng cách phân loại S.Jackson dựa hai tiêu chí chính: mức độ thay đổi thời điểm thực thay đổi Mức độ thay đổi Những thay đổi tổ chức xét theo mức độ chia thành hai loại thay đổi triệt để thay đổi có tính cải tiến tiến triển Thường thay đổi lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành tổ chức diễn ra, thay đổi nhỏ, diễn thường gặp Những tổ chức thành công thường kết hợp sử dụng mức độ thay đổi này, từ thay đổi đến thay đổi tận gốc, triệt để a Thay đổi triệt để Diễn tổ chức thực điều chỉnh bản, yếu cách thức kinh doanh.Hình minh họa XIII-1 thể khuôn mẫu chung mô tả giai đoạn việc thay đổi triệt để tổ chức Mặc dầu xây dựng giới thiệu cách 50 năm, vấn đề thay đổi tổ chức phản ánh ý tưởng Được phát triển nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi phân chia cách khái quát thành ba giai đoạn Trong giai đoạn I, phá vỡ trạng, nhà quản trị tiến hành lập kế hoạch chuẩn bị cho thành viên tổ chức thực thi chuyến đổi tổ chức Trong giai đoạn II, chuyển đổi, hầu hết thay đổi thực giai đoạn Giai đoạn thường mô tả tiến trình thực Cuối cùng, giai đoạn III, xây dựng lại, - 288 - Quản trị học giai đoạn mà thay đổi củng cố Phá vỡ trạng Chuyển đổi Xây dựng lại Hình XIII-1: Ba giai đoạn thay đổi triệt để1 b Thay đổi Như trình bày, thay đổi triệt để thực dựa lập luận cho "vụ nổ lớn"(big bang) làm chuyển đổi tổ chức thành mẻ Ngược lại, thay đổi tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà nhiều thay đổi nhỏ xuất đặn Sau thời gian đủ dài, hiệu tích lũy thay đổi làm chuyển đổi tổ chức cách tổng quát Trong diễn thay đổi dường xem xét lại số khía cạnh cải thiện cách làm việc trước Cách thức thực thay đổi Ngoài khác mức độ thay đổi trình bày khác biệt cách thức thực thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước Hình XIII-2 thể kết hợp mức độ thay đổi cách thức phản ứng với thay đổi để hình thành nên kiểu thay đổi khác Những điều chỉnh nhỏ Thay đổi đón đầu Thay đổi phản ứng lại Thay đổi đón đầu triệt để Thay đổi phản ứng lại triệt để Mức độ thay đổi Chuyển đổi yếu Cách thức thay đổi Trước thay đổi Sau thay đổi của môi trường môi trường Hình XIII-2: Các kiểu thay đổi tổ chức2 Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 317 Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th Chương XIII- Quản trị thay đổi - 289 - a Thay đổi phản ứng lại Thay đổi diễn tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp ứng lại vài kiện diễn môi trường bên bên Những thay đổi chiến lược đối thủ cạnh tranh hay khám phá công nghệ khoa học ví dụ tác động môi trường khiến tổ chức thực thay đổi phản ứng lại Thay đổi phản ứng lại thực triệt để Nếu tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường mà thực định hướng lại mang tính quan trọng chiến lược giá trị, thay đổi se diễn theo cách phản ứng lại Đôi khi, thay đổi phản ứng lại tạo nên thiết kế tổ chức Để đáp ứng lại khủng hoảng, nhà lãnh đạo cấp cao đánh giá lại cách tiếp cận họ định thay đổi b Thay đổi đón đầu Thay đổi xuất nhà quản trị thực thay đổi tổ chức nhằm đón trước kiện xảy tổ chức bước vào chu kỳ đầu xu hướng Các tổ chức vận hành tốt tìm kiếm cách tốt để thực công việc nhằm giữ vị trí dẫn đầu cạnh tranh Họ thường thực cải thiện công nghệ, thiết lập tiêu chuẩn để gia tăng hài lòng khách hàng II HOẠCH ĐỊNH SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC Thay đổi tổ chức không hoạch định trước lộn xộn, hỗn loạn hoạnh định Những thay đổi tổ chức phạm vi rộng thường xảy mà biến động lớn Do vậy, để hạn chế hỗn loạn, biến động lớn đó, tổ chức thường nỗ lực hoạch định thay đổi cách áp đặt số trật tự cho trình thay đổi Sự thay đổi thường có trật tự hoạch định Đánh giá thay đổi môi trường Như trình bày chương trước, mức độ tốc độ thay đổi môi trường có liên quan đến tổ chức Bốn yếu tổ môi trường quan trọng định thay đổi tổ chức khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh đội ngũ nhân viên Những thay đổi cần dự đoán đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức để nhận dạng phân tích mức độ thay đổi cần thực tổ chức đề ứng phó Xác định khoảng cách kết mục tiêu Thực chất xác định khác biệt tổ chức mong muốn thực thực làm Bằng việc xác định chênh lệch này, nhà quản trị đưa câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều xảy ra? Chẩn đoán vấn đề tổ chức Mục đích việc chẩn đoán tổ chức nhằm xác định chất phạm vi vấn đề trước hành động Thông qua việc chẩn đoán, nhà quản trị phát triển hiểu biết lý đằng sau chênh lệch thành tích Họ trả lời câu hỏi: lại gặp phải chênh lệch thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích hay bắt đầu cách vội vã trình thay đổi thúc đẩy giải pháp trước xác định cách rõ ràng chất vấn đề Các kỹ thuật thu thập liệu thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, vấn không thức thường sử dụng để chẩn đoán vấn đề ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 318 - 290 - Quản trị học Phối hợp truyền thông tầm nhìn (quan điểm) tương lai Những nỗ lực thay đổi thành công cần hướng dẫn tầm nhìn rõ ràng tương lai Một nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng thuyết phục người khác phối hợp với họ việc nỗ lực thực quan điểm họ tạo nhiệt tình nguồn lực cần thiết cho thay đổi phạm vi rộng Phát triển thực kế hoạch chiến lược cho thay đổi Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược tổ chức phức tạp không dễ hiểu đội ngũ nhân viên bao gồm kiến nghị cho tất cấp tất đơn vị có liên quan đến nỗ lực thay đổi Kế hoạch chiến lược nên tiếp nhận sau xem xét hàng loạt phương án khác nhằm dự đoán thay đổi a Đánh giá phương án Khi phát triển kế hoạch chiến lược cho thay đổi, nhà quản trị phải xem xét tất phương án khả thi, với ưu điểm nhược điểm chúng Những vấn đề phức tạp thường đòi hỏi giải pháp theo nhiều hướng Tất giải pháp thường thực thời điểm, phải thiết lập trật tự ưu tiên tính đến nhu cầu ngắn hạn dài hạn b Thiết lập mục tiêu Để thay đổi hiệu quả, mục tiêu phải thiết lập trước nỗ lực thay đổi bắt đầu Nếu có thể, mục tiêu phải (1) đạt tới cách thiết thực, (2) phát biểu cách rõ ràng đo lường được, (3) hài hòa với sách mục tiêu chung tổ chức (4) đạt Dự đoán chống đối hành động để hạn chế Rất nỗ lực thay đổi tổ chức hoạch định vận hành suôn sẻ nhà quản trị mong muốn Hầu hết thực với số chống đối Vì vậy, để vượt qua giải thành công chống đối, nhà quản trị phải học để dự phòng chúng sau chặn tránh chúng, Các nhà quản trị cần nhận thức hình thức khác chống đối: phê phán lập tức, phá hoại, đồng ý giả dối, im lặng, kháng cự mặt số ví dụ chống đối Một số nhà quản trị chí không dám khởi động thay đổi họ cảm thấy khả chế ngự chống đối xảy Các nhà quản trị thành công phải nhận thức người ta phản đối thay đổi cần phải làm để chế ngự phản đối Nhìn chung, cá nhân, chí tổ chức, có khuynh hướng chống đối lại thay đổi bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích hưởng, hiểu sai tính hoài nghi a Sự sợ hãi Để giảm chống đối lại thay đổi, nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi chống đối, sau giúp nhân viên không sợ thay đổi hậu Cản trở thường gặp thay đổi tổ chức miễn cưỡng nhà quản trị nhân viên thay đổi thái độ họ học hỏi hành vi mà tổ chức yêu cầu Thậm chí nhân viên hiểu chấp nhận họ cần phải thay đổi, việc thực khó khăn họ sợ hậu b Lợi ích hưởng Chương XIII- Quản trị thay đổi - 291 - Sự sợ hãi thường liền với lo ngại lợi ích hưởng Những hưởng lợi với thứ tồn họ thường phản đổi lại thay đổi Con người tiếp tục chống đối lại thay đổi họ tin mâu thuẫn với lợi ích thân họ Một số nhà quản trị khởi đầu thay đổi tin người với lượng thông tin phải định Giả thuyết luôn Những nhà quản trị cấp cao thường nhìn thay đổi cách thức để cải tiến tổ chức Họ tin thay đổi đưa đến cho họ hội để phát triển lực cá nhân khắc phục thách thức Ngược lại, nhân viên xem thay đổi đưa phá vỡ thỏa thuận họ người chủ Đặc biệt, họ nghĩ khối lượng công việc tăng lên làm việc nhiều kết việc thực thay đổi quan trọng tổ chức c Sự hiểu lầm Người ta chống đối lại thay đổi họ không hiểu rõ tác dụng Nếu không quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm thiếu tin tưởng hình thành chống đối Các nhà quản trị cấp cao phải diện trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng tổ chức có ý nghĩa người có liên quan Tập hợp người lại để thảo luận vấn đề họ cách cởi mở tảng để chế ngự chống đối lại thay đổi d Sự nghi ngờ Trong số tổ chức, việc bắt đầu nỗ lực thay đổi dường đơn giản việc nhà quản trị nỗ lực thể danh tiếng họ Qua thời gian, nhân viên nhìn thấy nỗ lực thay đổi đến giống mùa năm Cuối cùng, nghi ngờ xuất nhân viên từ chối hỗ trợ chương trình thay đổi khác Không có hỗ trợ nhân viên nỗ lực thay đổi thất bại, lại góp phần cho nghi ngờ Lập kế hoạch giám sát thực thi thay đổi Trong trình thực thi thay đổi, nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng nhân viên kết họ Việc đo lường hài lòng nhân viên khách hàng, việc phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận kết khác phải kết nối với nhằm đánh giá hậu dài hạn lẫn ngắn hạn Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát theo dõi phải kết nối chặc chẽ với mục tiêu lịch trình thiết lập kế hoạch chiến lược cho thay đổi Thêm nữa, kết trình thay đổi phải giám sát cách liên tục Tuy nhiên, thường tốn thời gian, việc đánh giá mẫu thực vào thời điểm tạm gián đoạn xác định trước III THỰC THI SỰ THAY ĐỔI Sau định thay đổi cần thiết, nhà quản trị cần áp dụng số phương pháp để thực Ở thảo luận bốn phương pháp bản, việc mô tả thực riêng cho phương pháp, nỗ lực thay đổi tổ chức lớn cần sử dụng kết hợp phương pháp Phương pháp dựa công nghệ Khi tổ chức lựa chọn phương pháp dựa công nghệ để tạo thay đổi, tập trung ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu hệ thống thông tin Ngày nay, tổ chức đại sử dụng công nghệ thông tin để đạt - 292 - Quản trị học thay đổi ngoạn mục tương tự Vì công nghệ thông tin tiếp tục tiến triển ngày dễ dàng cho tổ chức việc xây dựng liên kết nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối khách hàng Với tổ chức có web sites, công nghệ thông tin cung cấp phương pháp hiệu để thông tin với khách hàng Ngoài việc cung cấp nhận xét phản hồi cho công ty, web site sử dụng để thông tin cho khách hàng thay đổi sản phẩm dịch vụ tổ chức Công nghệ thông tin hữu dụng việc dỡ bỏ rào cản phòng ban, cải thiện việc kiểm tra chất lượng, giảm thiểu chi phí tăng tính hiệu Phương pháp thiết kế lại tổ chức Phương pháp tập trung vào thay đổi cấu bên trong: tổ chức lại phòng ban, thay đổi người phụ trách hợp tổ chức lại phận bán hàng tổ chức Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho thay đổi đơn giản có nghĩa di chuyển từ hình thức tổ chức sang hình thức khác Đôi nhu cầu việc thiết kế lại nảy sinh sau việc thực công nghệ Hai cách tiếp cận cho việc thiết kế lại tổ chức thay đổi cấu tổ chức thay đổi qui trình tổ chức a Thiết kế lại cấu Cơ cấu lại có nghĩa định dạng lại phân phối quyền lực, trách nhiệm kiểm soát tổ chức Quyền lực, trách nhiệm kiểm soát thay đổi cách sâu sắc toàn bộ phận đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại tách để phát triển hay loại bỏ xếp lại chồng chéo nhiệm vụ Giảm qui mô cách tiếp cận quen thuộc phương pháp thiết kế lại cấu Việc giảm qui mô thường phản ứng đáp lại với kết hoạt động cỏi tổ chức Không tính đến tính hiệu dài hạn, phương pháp giảm qui mô kinh nghiệm khó khăn cho thành viên người tồn Những người lại thường khó khăn việc trì tận tâm tổ chức mà họ phải chịu áp lực lớn chu kỳ cắt giảm tuyên bố b Thiết kế lại qui trình Phương pháp gọi tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo cách thức để làm việc Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến tổ chức cung ứng, sản xuất phân phối Mục tiêu thiết kế lại qui trình hiệu để sản xuất phân phối sản phẩm Qui trình hiệu qui trình mà chi phí thấp với thời gian sản xuất hàng hóa cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo Việc thiết kế lại làm giảm số lượng “công việc không can thiệp” phận cách tăng cường số lượng nguồn lực nhóm gọp lại lúc để đáp ứng nhu cầu khách hàng Các lợi ích bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, quảng cáo xác sản phẩm phẩm chất thấp bị trả lại Phương pháp dựa công việc Phương pháp tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm công việc cụ thể nhân viên Bất công việc thay đổi, dù công nghệ hay nỗ lực thiết kế lại, công việc thay đổi Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác đơn giản hóa công việc làm phong phú công việc a Đơn giản hóa công việc Chương XIII- Quản trị thay đổi - 293 - Cách tiếp cận công việc cũ xưa để thay đổi đơn giản hóa công việc Đơn giản hóa công việc liên quan đến việc phân tích cách khoa học công việc thực nhân viên nhằm khám phá tiến trình sản xuất tối ưu đầu với đầu vào Sự chuyên môn hóa công việc công việc cần phải thực hiện, phương pháp làm việc cần sử dụng lưu lượng công việc cần đạt Việc đơn giản hóa hướng đến giảm nỗ lực nhân viên tăng thu nhập Hầu hết thách thức cạnh tranh đòi hỏi đội ngũ nhân viên nhiệt tình tận tâm để định thử nghiệm cách thức thực công việc b Làm phong phú công việc Việc làm tăng ý nghĩa công việc làm cho công việc thêm thách thức cho công việc nhằm tăng suất gọi làm phong phú công việc Có bốn phương diện làm phong phú công việc cần ý Trước hết, thay đổi mối quan hệ nhân viên công việc họ; Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi cách trực tiếp hành vi nhân viên theo cách hướng đến thái độ tích cực tổ chức hình ảnh thân tốt đẹp hơn; Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều hội cho việc bắt đầu loại thay đổi tổ chức khác; Cuối cùng, việc làm phong phú công việc giúp tổ chức mang tính nhân văn Phương pháp định hướng vào người Phương pháp định hướng vào người bao gồm loạt hoạt động nhằm cải thiện lực cá nhân, thái độ mức độ thành tích Cách tiếp cận định hướng vào người sử dụng để tạo thay đổi tổ chức cách tập trung vào việc thay đổi nhận thức nhân viên, thái độ, lực họ kỳ vọng họ Vì yếu tố thay đổi, nhân viên sau tìm kiếm thay đổi công nghệ, thiết kế tổ chức công việc công ty Theo quan điểm này, nhân viên người dẫn đầu thay đổi, không người thực thay đổi Nhiều phương pháp định hướng vào người cho tổ chức thay đổi thường nhóm gộp lại tên gọi rộng phát triển tổ chức Sự phát triển tổ chức (OD) chiến lược khoa học hành vi dài hạn hoạch định để nhận thức, thay đổi phát triển đội ngũ nhân viên cho tổ chức nhằm cải thiện hiệu Mặc dầu phương pháp OD thường bao gồm thay đổi công việc, công nghệ thiết kế, tập trung hàng đầu chúng thay đổi người Ba nhóm giá trị nòng cốt định nghĩa cách tiếp cận OD cho phát triển tổ chức bao gồm:  Các giá trị cá nhân  Các giá trị nhóm  Các giá trị tổ chức Kết hợp phương pháp thay đổi Sự thay đổi tổ chức nhiệm vụ phức tạp Thông thường, nỗ lực thay đổi phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp Vì thông tin tích hợp để vận hành hầu hết tổ chức, nên nỗ lực tái cấu có liên đới đến việc thiết kế lại sử dụng hệ thống thông tin Thật vậy, thuật ngữ mới, eengineering, đề nghị mô tả nỗ lực tái lập tổ chức, sử dụng công nghệ trình duyệt phương pháp hàng đầu để quản trị trình B2B (quản trị việc mua hàng khách hàng) - 294 - IV Quản trị học VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC Sự đổi tiến trình sáng tạo thực ý tưởng Khi Jeff Bezos sáng lập Amazon.com, ông phát minh cách thức để người mua sách, qua mạng Internet Mặc dầu chúng không hẳn thay đổi đổi quan hệ chặt chẽ với Sự thay đổi thường liên quan đến ý tưởng Ý tưởng sáng tạo qui trình sản phẩm mới, ý tưởng làm để thay đổi hoàn toàn cách thức kinh doanh Những tổ chức thành công hiểu thay đổi đổi đòi hỏi phải thỏa mãn nhân tố quan trọng tổ chức Các loại đổi Vì ý tưởng tồn nhiều hình thức, nên có nhiều loại đổi Chúng ta xem xét ba loại đổi kỹ thuật, qui trình quản trị a Kỹ thuật: Sự sáng tạo sản phẩm dịch vụ kiểu đổi thường dựa vào đổi kỹ thuật b Qui trình: Sự đổi qui trình liên quan đến việc tạo cách thức sản xuất , bán hàng phân phối sản phẩm dịch vụ có c Quản trị: Sự đổi quản trị xuất sáng tạo thiết kế tổ chức hỗ trợ tốt cho sáng tạo, sản xuất cung ứng hàng hóa dịch vụ d Sự hội tụ hình thức: Nhiều dạng đổi thường liền với Ví dụ, phát triển nhanh chóng thương mại điện tử cho B2B điển hình cho đổi qui trình Những qui trình đòi hỏi nhiều đổi kỹ thuật phần cứng phần mềm máy tính Vì tổ chức bắt đầu sử dụng thương mại điện tử, đổi quản trị nhanh chóng nối tiếp Hơn nữa, việc thực đổi qui trình đòi hỏi thay đổi tổ chức Làm việc cần thiết phải đồng nghĩa với làm khác biệt Do đổi thay đổi tổ chức gắn liền với Cấu trúc đổi Vì đổi quan trọng thành công nhiều ngành, nên nhà quản trị tổ chức cần có khả để xây dựng sở hạ tầng nhằm khuyến khích hỗ trợ cho đổi thay đổi Nếu sở hạ tầng tảng tổ chức thiết lập trước nỗ lực thay đổi cụ thể vạch ra, tổ chức chuẩn bị để tự chuyển đổi theo nhu cầu Một quan tâm hàng đầu nhà quản trị đảm bảo tổ chức trì tình trạng sẵn sàng để vận động cách nhanh chóng hiệu cần phải đổi Xây dựng sở hạ tầng trì tình trạng sẵn sàng đòi hỏi cấu trúc cho đổi Một cách ngắn gọn, nhà quản trị phải:  Phát triển định hướng học tập đội ngũ nhân viên  Cổ vũ tính kiên cường đội ngũ nhân viên,  Cung ứng hệ thống hỗ trợ cho đổi Chương XIII- Quản trị thay đổi - 295 - V TỔ CHỨC HỌC TẬP Sự thay đổi tổ chức học tập Một tổ chức học tập có nỗ lực khả cải thiện lực cách liên tục Tổ chức học tập từ kinh nghiệm khứ, từ khách hàng, từ nhiều phận công ty học tập từ công ty khác Trong tổ chức học tập, đổi thay đổi thành công kiện với việc bắt đầu kết thúc rõ ràng Thực tế chúng tiến trình kết thúc trở thành phần công việc hàng ngày tổ chức Sự đổi thay đổi không ngừng xem cách sống tổ chức, cách sống giúp tổ chức học tập tránh ngớ ngẩn tổ chức Thông qua thay đổi đổi liên tục, tổ chức học tập tạo lợi cạnh tranh lâu dài ngành Năm đặc điểm khác biệt tổ chức học hỏi mô tả hình XIII-5 (ở trang sau)  Sự lãnh đạo chia sẻ  Văn hóa đổi  Chiến lược tập trung vào khách hàng  Thiết kế tổ chức hữu  Cường độ sử dụng thông tin Lãnh đạo chia sẻ Văn hoá đổi Thiết kế tổ chức hữu Tổ chức học tập Chiến lược định hướng khách hàng Cường độ sử dụng thông tin Hình XIII-3: Các đặc điểm tổ chức học tập1 Sự lãnh đạo chia sẻ Trong tổ chức học tập, trách nhiệm định, điều khiển hoạt động hoàn thành mục tiêu tổ chức chia sẻ tất nhân viên Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 335 - 296 - Quản trị học Văn hóa đổi Phong cách lãnh đạo chia sẻ liền với đổi Đối với tổ chức học tập, đổi thành công tiến trình đoạn kết mà trở thành phần hoạt động hàng ngày Thay chí dịp đặc biệt thu hút quan tâm người đổi với công việc tập trung tổ chức, phải công việc trung tâm thường xuyên tổ chức a Cộng đồng: Các tổ chức học tập phát triển ý thức cộng đồng niềm tin Mọi người làm việc với nhau, tôn trọng lẫn giao tiếp cách cởi mở thẳng thắn Các vấn đề cần giải tránh né hành xử theo cách chuyển cho phận khác đưa lên cấp Các mâu thuẫn tranh cải chấp nhận hình thức có trách nhiệm giao tiếp b Sự học hỏi liên tục: Rõ ràng rằng, tổ chức học tập thành công nhân viên sẵn sàng học hỏi thay đổi Do tổ chức học tập khuyến khích việc học hỏi cá nhân nhiều cách Một cách thành công thông qua việc trao quyền, theo giao trách nhiệm cho nhân viên tìm kiếm giải vấn đề Việc đào tạo thức cách khác để đảm bảo việc học hỏi liên tục Đặc biệt, nhà quản trị, việc học hỏi liên tục quan trọng để phát triển lực cần thiết cho nhà quản trị tổng quát, người hiểu biết nhiều lĩnh vực, trái ngược với nhà chuyên môn, người hiểu chức tài chính, sản xuất, marketing vài chức khác Chiến lược định hướng khách hàng Các tổ chức học tập tăng giá trị cho khách hàng việc xác định nhu cầu, vài trường hợp, chí trước khách hàng yêu cầu, sau phát triển cách thức thỏa mãn nhu cầu họ Chiến lược định hướng khách hàng phản ánh hiểu biết rõ ràng khách hàng quan trọng thành công dài hạn tổ chức Thiết kế tổ chức hữu Việc thiết kế tổ chức học tập thường thể tập trung vào phần hữu hệ thống học Đặc biệt, tổ chức học tập nhấn mạnh việc sử dụng nhóm làm việc, liên kết chiến lược mạng lưới không biên giới a Nhóm làm việc Trong tổ chức học tập, nhân viên với kinh nghiệm không giống hình thành nhóm đa chuyên môn Để khuyến khách dòng ý tưởng tự do, nhóm làm việc hình thành cần thiết, sở dự án b Các liên minh chiến lược Ngoài việc thử nghiệm tổ chức, nhiều tổ chức học tập sử dụng liên minh chiến lược với nhà cung cấp, khách hàng chí đối thủ cạnh tranh phương pháp học hỏi c Mạng lưới không biên giới Cấu trúc mạng mô tả chương VI tối đa hóa mối liên kết tổ chức Những mối liên kết ngược lại cung cấp hội học hỏi tạo đổi cho sản phẩm dịch vụ Bản thân cấu trúc mạng dường Chương XIII- Quản trị thay đổi - 297 - làm việc phần chúng tạo ý thức cộng đồng nhóm người để chia sẻ kiến thức kinh nghiệm đa dạng họ, sử dụng mạng lưới để tìm phương án sáng tạo cho vấn đề khó khăn Cường độ sử dụng thông tin Thông tin nhân tố định tổ chức học tập, chúng trở nên hiệu phải cam kết rà soát diện rộng, định hướng cho việc đo lường thúc đẩy chia sẻ giải pháp vấn đề a Rà soát môi trường Trong tổ chức học tập, nhà quản trị cố gắng để trở thành nhà sáng tạo thay đổi Để đảm bảo họ không bỏ qua xu hướng thay đổi quan trọng, tổ chức học tập chủ động khảo sát môi trường bên bên để thu thập thông tin Kết thu số lượng lớn thông tin thu thập từ môi trường bên việc khách hàng phản ứng hàng hóa dịch vụ tại, khách hàng so sánh sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh khác liệu đối thủ cạnh tranh xuất hay không Những thông tin tảng ý tưởng liên quan đến đòi hỏi sáng tạo sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Những thông tin thu từ môi trường bên nhân viên cảm nhận tổ chức, liệu ý họ có tập trung vào khách hàng hay không, liệu họ có cảm thấy tiếp sức để giải vấn đề khó khăn liệu nhân viên nòng cốt có khả đào ngũ sang đối thủ cạnh tranh không b Định hướng theo đo lường Các tổ chức học tập để cải tiến hoạt động Để phán đoán cải tiến, tổ chức cần phải biết đâu trước đâu Sự đo lường cách hệ thống làm cho việc đánh giá cải tiến trở nên khả thi Trong tổ chức học tập, nhân viên tiếp cận với liệu hài lòng khách hàng, tình hình lợi nhuận lỗ lãi, thị phần, cam kết nhân viên chiến lược đối thủ cạnh tranh vấn đề khác Các liệu thu thập, kiểm soát, phổ biến sử dụng khắp tổ chức Các nhân viên tin có nhiều thông tin tốt có ít, họ mổ xẻ chọn họ cần để thực công việc họ cách hiệu c Truyền thông Những thông tin số hóa không loại thông tin xem quan trọng tổ chức học tập Các thông tin “mềm”, liên quan đến kiến thức ngầm định chuyện lượm lặt, có giá trị Các nhân viên phục vụ khách hàng hàng ngày không cần phải đọc kết thăm dò hàng tháng hài lòng khách hàng để biết vấn đề đâu Những chứng vặt vãnh, mang tính giai thoại mà họ thu thập thông qua hàng loạt va chạm cung ứng dịch vụ đủ để bắt đầu xem xét mảng phận mà tất chúng dường kết nối với kiến nghị cải tiến cần thiết Bằng việc chia xẻ thông tin vấn đề mà họ phải đối mặt giải pháp mà họ tìm ra, nhân viên giảm thiểu thời gian vòng vòng tăng tốc độ trình học hỏi tổ chức [...]... của nhà quản trị Tư vấn Không can thiệp Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thông báo nó Nhà quản trị “bán” quyết định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cấu câu trả lời Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dò cho sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định Nhà quản trị cho... (Houston, Gulf Publishing, 1984) Quản trị học - 23 4 - 9 Quan tâm đến con người 8 (1,9) Quản trị câu lạc bộ Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái 7 6 (5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên 5 4 3 (1,1) Quản trị nghèo nàn 2 (9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn... Comments: Creation Date: 8/11/04 9: 02 PM Change Number: 2 Last Saved On: 9 /28 /04 3:07 PM Last Saved By: Administrator Total Editing Time: 379 Minutes Last Printed On: 9 /28 /05 3 :28 PM As of Last Complete Printing Number of Pages: 10 Number of Words: 3,131 (approx.) Number of Characters: 17,848 (approx.) Quản trị học - 23 0 - CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có... Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58 Quản trị học - 23 2 - Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất 2 Các hành vi lãnh đạo Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4 Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá... hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng 5 Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây dựng và phát triển Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo... nhà lãnh đạo nhóm là nhà quản trị mâu thuẫn Khi có sự bất đồng xảy ra, họ trợ giúp xử lý mâu thuẫn Cuối cùng, nhà lãnh đạo là huấn luyện 17 W H Decker and D M Rotondo, “Relationships Among Gender, Types of Humor, and Perceived Leader Effectiveness,” Journal of Managerial Issues (Winter 20 01), pp.450-66 Quản trị học - 24 0 - Huấn luyện Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Nhà quản trị mâu thuẫn Người dàn xếp... tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm 2 Nhà quản trị và người lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo Các học giả thường sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau Nhà quản trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền... những người khác giành cho trong các cuộc họp nhóm Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-line) và những chuyên gia có thể mất từ 20 -50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm 2 Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành những... 20 05 by Thomson South-Western, p 521 - 29 4 - Quản trị học Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát 2 Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu... phi công thay đổi độ cao và định hướng để khỏi phải va vào các máy bay khác 2 Nguồn kiểm tra Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các tổ chức là giới hữu quan, bản thân tổ chức, nhóm và cá nhân Các nguồn này được trình bày ở biểu XIII-1, với ví dụ về kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh cho mỗi nguồn - 29 2 - Quản trị học Biểu XIII-1: Ví dụ về nguồn và loại kiểm tra1 Nguồn kiểm tra Giới hữu quan ... dụng công nghệ trình duyệt phương pháp hàng đầu để quản trị trình B2B (quản trị việc mua hàng khách hàng) - 29 4 - IV Quản trị học VAI TRÒ ĐỔI MỚI TRONG THAY ĐỔI TỔ CHỨC Sự đổi tiến trình sáng tạo... quyền hành nhà quản trị Tư vấn Không can thiệp Dân chủ Vùng tự nhân viên Nhà quản trị định thông báo Nhà quản trị “bán” định Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng yêu cấu câu trả lời Nhà quản trị đưa định... “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright 20 05 by Thomson South-Western, p 521 - 29 4 - Quản trị học Những nhà quản trị phải cân nhắc đến cân chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng