Chiến lược đầu tư mua lại EVN Telecom của Viettel

Khái niệm mua lại Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay 100% lợiích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành 1 đơn vị kinh doanhp

LỜI MỞ ĐẦU

Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phốitất cả các nền kinh tế trên thế giới Việc gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanhnghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao Để tồn tại và pháttriển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phảixác định cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn

Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập củangười dân ngày càng cao, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn.Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý,

kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Với thị trường 86 triệu dân, tỷ

lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tạo ra nhu cầu lớn và một thị trường rộnglớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năngnày

Việc Tập đoàn viễn thông Quân đội tiếp nhận thành công toàn bộ cơ sở vật chất,

hạ tầng EVN Telecom đã đem lại rất nhiều lợi ích cho cả 2 phía Viettel và EVN Bêncạnh đó cũng còn rất nhiều bất cập và khó khăn hậu sáp nhập mà Viettel cần phải giảiquyết Nhằm tìm hiểu kỹ hơn về vấn đề mua lại và góp phần vào sự phát triển của Tập

đoàn viễn thông Quân đội, nhóm chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược mua lại thương hiệu EVN Telecom của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel” để nghiên cứu.

Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về chiến lược mua lại

Chương II: Phân tích môi trường của Tập đoàn viễn thông Quân đội Viettel

Chương III: Chiến lược mua lại EVN Telecom của Viettel

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MUA LẠI

1.1 Khái niệm mua lại

Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay 100% lợiích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành 1 đơn vị kinh doanhphụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó Trong trường hợp này, ngườiquản trị của công ty bị mua phải báo cáo với người quản trị công ty mua Nếu hầu hết cáccuộc sáp nhập là quan hệ giao dịch hữu nghị, thì các cuộc mua lại là những thủ đoạnchiếm quyền kiểm soát không thân thiện

Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó mục tiêu mua lạicủa doanh nghiệp là không thể thu hút được việc đấu giá mua lại

1.2 Lợi ích và khó khăn của việc mua lại

1.2.1 Lợi ích của việc mua lại

a Tăng sức mạnh thị trường

Lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh thị trường Chúng ta biết rằng sứcmạnh chỉ tồn tại khi công ty có khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ trên mức cạnh tranhhay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ Sứcmạnh thị trường sinh ra từ quy mô của doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năngcạnh tranh trên thị trường Sức mạnh của thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần củacông ty Do vậy, hầu hết các cuộc mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trườngthông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp hay một nhà phân phối hay mộthoạt động kinh doanh trong ngành có liên quan cao để sử dụng các năng lực cốt lõi và đểgiành lợi thế trong thị trường chủ yếu của công ty mua Mục đích chính trong việc giànhsức mạnh thị trường là người dẫn đạo thị trường

b Vượt qua các rào cản nhập cuộc

Các rào cản nhập cuộc là các nhân tố liên quan đến thị trường hay các doanh nghiệphiện tại đang hoạt động trong ngành làm tăng chi phí và khó khăn đối với những ngườimới thâm nhập

Khi các rào cản như vậy là đáng kể, công ty khó có thể tìm được con đường để thâmnhập thông qua đầu tư mới từ bên trong Để thâm nhập công ty có thể phải tạo ra các nhàxưởng ở mức qui mô kinh tế, thực hiện quảng cáo với qui mô lớn để phá vỡ lòng trungthành nhãn hiệu đã được thiết lập và nhanh chóng tạo lập hệ thống phân phối-tất cả điều

đó rất khó đạt được và dường như sẽ yêu cầu những chi tiêu đáng kể Ngược lại, việc mualại doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản Công ty có thể mua một

người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về tính kinh tế qui mô và lòng trung thành nhãnhiệu Vì vậy, rào cản nhập cuộc càng cao việc mua lại càng trở thành một cách thức thâmnhập hấp dẫn cho công ty Mặc dù mua lại rất tốn kém nhưng nó lại cung cấp khả năng lậptức thâm nhập thị trường trực tiếp Đối với công ty đang cố gắng thâm nhập vào thị trườngquốc tế thì, họ thường phải đối mặt với một rào cản rất cao Tuy nhiên, với họ mua lại làhình thức được sử dụng nhất để vượt qua rào cản này

c Tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh

Mua lại được sử dụng để thâm nhập một lĩnh vực kinh doanh mới đối với họ trongkhi họ thiếu các năng lực quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực đó Mua lạinhư là một cách thức thâm nhập khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh, là cách thứcnhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi

d Tăng cường đa dạng hóa

Mua lại là cách thức nhanh nhất, và nói chung là dễ nhất để công ty thay đổi danhmục các đơn vị kinh doanh của mình Mua lại có thể áp dụng cho các chiến lược đa dạnghóa liên quan lẫn không liên quan Tuy nhiên mua lại hàng ngang (mua lại các đối thủcạnh tranh) và mua lại liên quan có ảnh hưởng nhiều hơn đến tính cạnh tranh chiến lượccủa công ty hơn là việc mua lại một công ty hoạt động trong những thị trường quá khácbiệt so với thị hoạt động hiện tại của công ty

e Tái xác định phạm vi cạnh tranh của công ty

Cường độ cạnh tranh là một đặc tính ngành tác động lên khả năng sinh lợi của công

ty Để giảm các tác động này lên hiệu suất tài chính của doanh nghiệp, các doanh nghiệp

có thể sử dụng mua lại để giảm sự phụ thuộc vào một hay nhiều sản phẩm, thị trường.Việc giảm sự phụ thuộc vào các thị trường cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnh tranh củacông ty

f Học tập và phát triển các khả năng mới

Nhiều cuộc mua lại nhằm mục đích giành được các khả năng mà công ty không có,

ví dụ như chiếm khả năng công nghệ Các nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp mởrộng kiến thức của mình và giảm tính ì thông qua mua lại Do đó, việc mua lại các doanhnghiệp với kỹ năng và khả năng khác với các kỹ năng và khả năng của doanh nghiệp giúp

họ học hỏi thêm các kiến thức và duy trì sự linh hoạt của mình Tất nhiên, việc học đượccác khả năng này sẽ tốt hơn nếu chúng có gì đó tương tự với khả năng hiện tại của công

ty Như vậy, các doanh nghiệp nên tìm mua các công ty với những khác biệt nhưng có liênquan ít nhiều với các năng lực bổ sung để tạo dựng nền tảng hiểu biết của mình

1.2.2 Khó khăn của việc mua lại

a Sự tích hợp sau khi mua lại

Sau khi mua lại, công ty mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấutrúc tổ chức của mình Việc tích hợp có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung

và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của công ty mua và công ty bị mualại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự Trong khi cố gắngtích hợp như vây, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể nảy sinh Thông thường, cácvấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hóa giữa các công ty Sau một cuộc mua lại,nhiều công ty bị mua lại có mức luân chuyển quản trị rất cao có thể các nhân viên trongcông ty không thích cách thức làm của công ty mua lại

b Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu

Đánh giá là quá trình doanh nghiệp tiến hành hoạt động mua lại xem xét hàng loạtcác vấn đề như nguồn tài trợ mua lại, những khác biệt văn hóa, hậu quả thuế của các giaodịch cũng như các hoạt động cần thiết để pha trộn các lực lượng lao động một cách thànhcông

Ngay cả khi công ty tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượngquá cao tiềm năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau Chính vìcác ước lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên công ty mua lại đã trảquá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó

Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trả giá quá cao để mua công tymục tiêu Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy việc định giá thường là so sánh với cáccuộc mua lại khác chứ ít khi đánh giá khi nào, ở đâu, và cách thức quản trị nào để đạt hiệuquả Do đó, sau khi mua lại, họ mới thấm thía về những phiền toái cho tổ chức chứ khôngphải hoạt động kinh doanh tốt

c Phí tổn mua lại

Việc mua lại của các công ty mà cổ phiếu của họ đang mua bán công khai rất đắt.Khi một công ty đấu giá để mua cổ phiếu của một công ty khác, giá cổ phiếu thường đặtrất cao trong quá trình mua lại Đặc biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà cóhai hay nhiều công ty đồng thời muốn mua để kiểm soát một công ty Do vậy, việc mua lạithường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của công ty đang muốnmua

d Tỷ lệ nợ cao hay bất thường

Để tài trợ cho các cuộc mua lại có thể công ty sẽ tăng mức độ nợ Duy trì mức độ nợcao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty như tăng khả năng vỡ nợ, giảmchất lượng tín dụng Hơn nữa, tỉ lệ nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạtđộng góp phần vào thành công lâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn nhân lực vàmarketing

Việc sử dụng các hiệu ứng đòn bẩy cao, cho phép công ty giành lợi thế với các cơhội bành trướng hấp dẫn Tuy nhiên, mức đòn bẩy quá cao có thể cho những hiệu quả tiêucực, như trì hoãn và tránh đầu tư, đặc biệt là đầu tư cho R&D - một loại đầu tư rất cần đểduy trì ưu thế cạnh tranh chiến lược trong dài hạn

f Đa dạng hóa quá mức

Các chiến lược đa dạng hóa có thể đem đến khả năng cạnh tranh chiến lược và thunhập trên trung bình Đôi khi các công ty trở nên đa dạng hóa quá mức Bất kể công ty sửdụng chiến lược đa dạng hóa nào, việc suy giảm hiệu suất do đa dạng hóa khiến cho doanhnghiệp phải loại bỏ bớt các đơn vị kinh doanh

Một vấn đề khác nữa có thể nảy sinh từ việc đa dạng hóa quá mức đó là khuynhhướng sử dụng mua lại thay thế cho cải tiến Chi phí liên quan đến các vụ mua lại cao làmgiảm sự phân bổ vốn cho các hoạt động R&D, mà cuối cùng liên quan đến nguồn cải tiến.Không có sự hỗ trợ đầy đủ, các kỹ thuật cải tiến bắt đầu giảm dần Không có kỹ năng cảitiến nội bộ, chỉ có một lựa chọn là công ty phải tiếp tục mua lại để nhận được sự cải tiến.Các công ty sử dụng mua lại như một sự thay thế cho các cải tiến nội bộ rốt cuộc sẽ gặpcác vấn đề về năng suất

g Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại

Nói chung, các nhà quản trị phải tốn đáng kể thời gian và công suất của mình choviệc mua lại để gây tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty Khi sử dụng chiến lượcmua lại các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các ứng viên

để mua lại, thực hiên quá trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị sự tích hợp saukhi mua lại Dù cho, các nhà quản trị cấp cao không đích thân thu thập tất cả các thông tinthu thập và thông tin cần thiết cho việc mua lại Kinh nghiệm của công ty cho thấy việctham gia và theo dõi các hoạt động cần thiết cho việc mua lại đang làm phân tán sự chú ýcủa các nhà quản trị khỏi các vấn đề chính liên quan đến cạnh tranh thành công trong dàihạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội khác, tương tác với các bên hữu quan bênngoài quan trọng.

h Quy mô quá lớn

Hầu hết các cuộc mua lại làm cho công ty lớn hơn, qua đó có thể giúp công ty đạtđược tính kinh tế theo qui mô Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó có thể làm cho hoạtđộng hiệu quả hơn Nhiều công ty tìm cách tăng qui mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh

tế về qui mô, và tăng năng lực thị trường Đến một mức độ nào đó, chi phí tăng thêm vềquản lí công ty lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế qui mô và sức mạnh thị trường đemlại

Hơn nữa, cũng có thể việc tăng qui mô là cách để chống lại các cuộc chiếm quyềnkiểm soát Vì công ty càng lớn, càng ít nhuy cơ gặp phải tình thế như vậy Tuy nhiên, tínhphức tạp nảy sinh từ qui mô lớn thường đưa các nhà quản trị đến việc sử dụng các kiểmsoát quan liêu hơn để quản trị công ty phức hợp Các hoạt động kiểm soát hành chính làcác qui tắc sử sự giám sát được chính thức hóa, các chính thức để đảm bảo sự đồng nhấtcủa các quyết định ở tất cả các bộ phận khác nhau Theo thời gian các kiểm soát chínhthức hóa dẫn đến các hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hóa Về lâu dài chắc chắn

nó sẽ làm giảm tính linh hoạt và giảm đi sựu cải tiến

1.3 Phân tích điều kiện và sự lựa chọn ưu tiên mua lại hoặc đầu tư mới từ bên trong khi thâm nhập thị trường

Để tránh những khó khăn và thực hiện việc mua lại thành công, các công ty cần thựchiện cách tiếp cận có cấu trúc với ba bộ phận chính:

- Kiểm duyệt Việc kiểm tra kỹ lưỡng trước khi mua sẽ làm tăng nhận thức của công

ty về các mục tiêu giành quyền kiểm soát, từ đó có các đánh giá thực tế hơn những vấn đềtrong khi mua lại và tích hợp một đơn vị kinh doanh mới vào cấu trúc tổ chức của công ty.Việc kiểm duyệt nên bắt đầu bằng một đánh giá rất chi tiết về các luận cứ chiến lược chohoạt động mua lại và xác định rõ đặc tính được xem là lý tưởng của doanh nghiệp đượcmua lại

- Chiến lược đấu giá Mục tiêu của chiến lược đấu giá là làm giảm giá phải trả cho

một ứng viên mua lại Yếu tố chủ yếu của một chiến lược đấu giá tốt là định thời hạn Họluôn tìm kiếm các đơn vị kinh doanh về cơ bản là lành mạnh nhưng đang gặp phải nhữngvấn đề trong ngắn hạn do các yếu tố ngành có tính chu kì hoặc do các vấn đề hạn chế cục

bộ trong một lĩnh vực

- Tích hợp Mặc dù định thời hạn và đấu giá tốt, việc mua lại cũng có thể thất bại,

nếu không thực hiện được các bước đi tích cực để tích hợp công ty bị mua lại vào cấu trúc

tổ chức của công ty mua lại Việc tích hợp nên tập trung vào các nguồn lợi thế chiến lượctiềm tàng, như là các cơ hội để chia sẻ các nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm, R&D,tài chính hay quản trị Việc tích hợp cũng nên kết hợp bằng các bước hợp lý để tránh bất

kì sự trùng lắp nào về nhà xưởng hay chức năng Cuối cùng, nếu các hoạt động kinhdoanh có liên quan, nó cần được tích hợp ở mức độ cao

Mua một doanh nghiệp có sẵn là sự đầu tư ít rủi ro hơn và mang lại lợi nhuận nhanhhơn so với việc tạo dựng một doanh nghiệp từ con số không Nhưng nó cũng không phảihoàn toàn không có rủi ro và sự thành công của bạn sẽ phụ thuộc rất nhiều vào sự lựachọn và đánh giá khôn ngoan của bạn về doanh nghiệp mà bạn định mua

Dưới đây là những yếu tố mà bạn cần xem xét khi bắt đầu tính đến khả năng mua lạidoanh nghiệp

1.3.1 Các báo cáo tài chính

Hãy xem xét cả các báo cáo tài chính và các bản khai thuế của công ty trong vòng từ3-5 năm qua để đánh giá được tình trạng tài chính hiện tại và các xu hướng tài chính trongtương lai của công ty Công ty đó có ở trong tình trạng tài chính lành mạnh không? Cácbáo cáo tài chính có khớp với các bản khai thuế không? Tỷ số vận hành và bán hàng củacông ty có phù hợp với mức trung bình trong ngành kinh doanh đó không?

1.3.2 Các khoản phải chi và phải thu

Hãy kiểm tra ngày tháng trên các hoá đơn để xem liệu công ty có thanh toán kịpkhông Đồng thời, hãy tìm hiểu xem công ty có bị đặt dưới quyền xiết nợ do không thanhtoán được các hoá đơn hay không Hãy kiểm tra số tiền sẽ thu được với thái độ thận trọng;bởi giá trị mà các công ty khai thường bị thổi phồng lên Điều này rất quan trọng bởikhoản phải thu quá hạn càng lâu thì giá trị của nó càng thấp và khả năng nó không đượcthanh toán càng cao Nếu các khách hàng của công ty có tình hình tài chính không ổn địnhthì bạn nên tìm ngay phương án mua một công ty khác

1.3.3 Đội ngũ nhân viên

Những nhân viên chủ chốt là tài sản quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp Bạn cầnxác định xem đội ngũ nhân viên có tầm quan trọng như thế nào đối với sự thành công củadoanh nghiệp Bạn cũng cần xem xét các thói quen làm việc của họ để biết liệu đây cóphải là những người bạn có thể làm việc cùng hay không Đồng thời, bạn còn nên xem xétvai trò của người chủ sở hữu hiện thời trong công ty Liệu đây có phải là vai trò bạn muốnđảm trách hay không? Có nhân viên hiện thời nào có thể đảm đương những trách nhiệm

ấy khi cần không?

1.3.5 Địa điểm kinh doanh

Điều này đặc biệt quan trọng nếu như bạn sẽ mua một công ty bán lẻ Địa điểm củacông ty bạn định mua tốt như thế nào? Ở đó có đủ chỗ đỗ xe để tạo thuận tiện cho kháchhàng đến với công ty không? Công ty phụ thuộc như thế nào vào việc bán hàng cho cáckhách hàng trong khu vực? Triển vọng kinh doanh trong tương lai ở khu vực này ra sao?Liệu nơi này có đang trong quá trình thay đổi nhanh chóng từ khu chung cư mới sang toànhà văn phòng hay không? Địa điểm kinh doanh này liệu có trở nên cuốn hút hơn hay ítcuốn hút hơn do có những thay đổi ở khu vực lân cận hay không?

1.3.6 Tình trạng cơ sở vật chất

Môi trường hoạt động của một công ty có thể cho bạn biết rất nhiều về công ty đó.Địa điểm này được bảo dưỡng tốt như thế nào? Có cần phải tiến hành việc sửa chữa lớnnào không - ví dụ như mái nhà dột, sơn phai màu, biển hiệu nghèo nàn không? Nơi này cóđược sắp xếp hợp lý từ trong ra ngoài và ở phần kho hàng không?

1.3.7 Các đối thủ cạnh tranh

Khi bạn định mua một doanh nghiệp, bạn cần hiểu rõ môi trường cạnh tranh của nó.Hãy chú ý đến các xu hướng của ngành kinh doanh đó, và các xu hướng này có thể ảnhhưởng công ty bạn đang xem xét như thế nào Ngành kinh doanh này có khả năng cạnhtranh ra sao? Các đối thủ cạnh tranh của bạn là ai và những chiến thuật của họ là gì?

Trong việc kinh doanh này có thường xảy ra các cuộc chiến về giá cả không? Thời giangần đây môi trường cạnh tranh đã thay đổi như thế nào? Có đối thủ cạnh tranh nào đã phải

bỏ cuộc không?

1.3.8 Đăng ký kinh doanh, giấy phép và phân chia khu vực kinh doanh

Hãy chắc chắn là các giấy phép kinh doanh chính và các văn bản pháp lý khác có thểđược chuyển giao lại cho bạn một cách dễ dàng Hãy tìm hiểu xem quá trình chuyển giao

sẽ như thế nào, và phí tổn là bao nhiêu, bằng cách liên hệ với các nhà chức trách địaphương có thẩm quyền

1.3.9 Hình ảnh công ty

Cách thức mà một công ty được công chúng biết đến có thể là một tài sản đáng kểhoặc một khoản nợ phải trả mà không thể đánh giá được trên bản quyết toán Có rất nhiềuyếu tố vô hình mà bạn cần xem xét khi đánh giá một công ty - mọi thứ kể từ cách thứccông ty phục vụ khách hàng cho đến cách thức nhân viên công ty trả lời điện thoại và việc

nó có hỗ trợ cộng đồng hay ngành kinh doanh đó không

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI VIETTEL2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

Điện thoại: 04 62556789

Fax: 04 62996789

Email: gopy@viettel.com.vn

Website: www viettel c o m v n

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tướng Chính Phủ phêduyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng công

ty Viễn thông Quân đội Hoạt động kinh doanh:

- Cung cấp dịch vụ viễn thông;

- Truyễn dẫn;

- Bưu chính

- Phân phối thiết bị đầu cuối;

- Đầu tư tài chính;

1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Mbps có côngnghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi

2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài 178, làdoanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trêntoàn quốc

2003: Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định (PSTN), cổng

vệ tinh quốc tế vào hoạt động kinh doanh trên thị trường

2004: Cung cấp điện thoại di động, khai trương vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu

098 Cung cấp cổng cáp quang quốc tế

2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 Cung cấp dịch

vụ mạng riêng ảo

2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

2007: Doanh thu đạt 1 tỷ USD, có 12 triệu thuê bao Hội tụ 3 dịch vụ cố đinh – diđộng - Internet

2008: Doanh thu đạt 2 tỷ USD Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thếgiới Số1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông

2010: Doanh thu 4 tỷ USD Viettel trở thành Tập đoàn

2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

2.1.3 Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel

2.1.3.1 Quan điểm phát triển

Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng

Đầu tư vào cơ sở hạ tầng

Kinh doanh định hướng khách hàng

Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định

Lấy con người làm yếu tố cốt lõi

2.1.3.2 Tầm nhìn thương hiệu của Viettel

Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng đã thể hiện sự tôn trọng kháchhàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn” (Say it your way)

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quantâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới, cùng kháchhàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Vietel cam kết tái đầu tư cho xãhội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt đông xã hội, hoạt

động nhân đạo.

Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chungViettel

2.1.3.3 Sứ mệnh của Viettel

Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến củamọi người như những cá thể riêng biệt – các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác đểcùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Triết lý thương hiệu: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm,dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có tráchnhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp

Đem những gì tốt nhất của Việt Nam ra nước ngoài Viettel sinh ra từ khó khăn và vớitinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có "địa tô" thấp Vì khó khăn nên Viettelđêm không ngủ được và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn Viettel có triết lý vănhoá là vào "chỗ chết để tìm đường sống", đây là nhận thức rất quan trọng của Viettel

2.1.3.4 Giá trị cốt lõi

Thực tiễn là tiêu chuẫn để kiểm nghiệm chân lýTrưởng thành qua những thách thức và thất bạiThích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranhSáng tạo là sức sống

Tư duy hệ thốngKết hợp Đông TâyTruyền thống và cách làm người línhViettel là ngôi nhà chung

2.1.4 Triết lý kinh doanh

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sang tạo đưa racác giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, giá cước phù hợp đápứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài Viettel sinh ra từ khó khăn vớitinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp Vì khó khăn nênViettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn Viettel cótriết lý văn hóa là “vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng

củaViettel

2.1.5 Tình hình kinh doanh

Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã cóbước phát triển nhảy vọt Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mứccao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008

Năm 2010, Viettel tiếp tục đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng nhanh, thấpnhất là 60% tương đương với doanh thu đạt 75-78 nghìn tỷ đồng Tiếp tục lắp đặt gần10.000 trạm BTS, trong đó chủ yếu là trạm 3G tại thị trường Việt Nam Đẩy mạnh đầu

tư về hạ tầng viễn thông, đặc biệt là vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, đầu tư cho côngnghệ mới…

Dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone,Sfone… nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những bước pháttriển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước

mà phát triển cả thị trường nước ngoài

2.1.6 Mục tiêu của Tập Đoàn Viettel

Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vịthế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin mà còn có khát vọng trởthành Tập đoàn đa quốc gia, nằm trong top 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhấtthế giới Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng Tốc độ tăngtrưởng bình quân từ 15-17%/năm Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn trong giai đoạn2011-2015 là hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoàinước) chiếm 70%, sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông; đầu tư bất động sản

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô

2.2.1.1 Tình hình kinh tế

Cũng như nhiều ngành khác, ngành điện tử viễn thông cũng chịu ảnh hưởng nhiều

từ những biến đông của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ranhiều của cải hơn, hàng hóa lưu thông, thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễnthông cũng gia tăng Và ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảmcũng sẽ ảnh hưởng tới ngành viễn thông

Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây:

(Theo nguồn http://www.indexmundi.com/vietnam/)

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hưởng lớn đếnhoạt động của công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát tăng cao kỷ lục, đến năm 2009

có giảm nhưng lại có xu hướng gia tăng vào năm 2010 Người dân giảm chi tiêu, lợinhuận của doanh nghiệp cũng không đạt được mục đích đề ra Chính sách thắt chặt tiền

tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệpkhó khăn trong hoạt động và Viettel cũng gặp không ít khó khăn

2.2.1.2 Tình hình văn hoá xã hội

Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lựccủa mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môitrường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá

Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnhhưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xửcủa người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ

mà họ cần mua Nhu cầu liên lạc tăng, nhu cầu dịch vụ Ngày nay, hầu hết mỗi nguời từcác nhà doanh nghiệp, người nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhucầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ khác…Như vậy, việc này sẽ kích cầu dịch vụcủa Viettel

Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một đượcnâng cao hơn Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động cótrình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao Với thịtrường 86 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, tạo ra nhu cầu lớn

và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và chiếm lĩnh thịtrường giàu tiềm năng này

2.2.1.3 Tình hình chính trị

Chính trị nước ta hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sựhoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư khitham gia vào thị trường Việt Nam

Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàncầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hộicủa Viettel tham gia vào thị truờng toàn cầu Các quy định về thủ tục hành chính ngàycàng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn Chính phủ rấtquan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh.Đây là một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành

Được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng, với tư cách là các người lính tham gia hoạtđộng kinh tế thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và thách thức của Vietteltrên thương trường quốc tế

2.2.1.4 Các yếu tố pháp luật

Hệ thống văn bản pháp luật của Việt Nam trước kia còn nhưa được hoàn thiện,chưa đồng bộ và ổn định Nhưng từ khi gia nhập vào WTO thì nhà nước đã có những