Ôn thi cuối môn Văn hóa doanh nghiệp

cho rằng điều gì là đúng, hiệu quả được áp dụng trong tổ chức, được thử thách, chứng minh trên thực tế là đúng, được chia sẻ cho toàn thể nhân viên, cá nhân trong tổ chức và được toàn th

Ôn thi cuối môn Văn hóa doanh nghiệp Câu 1: Hãy giải thích các khái niệm giá trị (values); ( espoused values: sự đồng về các giá trị) các chuẩn mực hành xử (norms); lập trình tâm thức (mind programming) ? underlying assumptions quan niệm ẩn và cho ví dụ minh họa?

Giá trị (Values): là những đối tượng, điều được xem là đúng, phù hợp, hữu ích, đẹp, là quan trọng, đáng được mong ước, cần phải được đề cao, được giữ gìn, và được thừa nhận hoặc chia sẻ bởi một cộng đồng người

Giá trị mang tính tương đối về thời gian và không gian, theo cộng đồng người và tổ chức

Ví dụ: Công ty UPS đề cao giá trị là “Mở những chân trời mới” Akio Morita của Sony thì đề cao giá trị “Hãy biết nhục”

Các giá trị được đồng thuận ( espoused values) : Các giá trị chia sẻ của công ty khởi đầu từ niềm tin, quan niệm giá trị của người sáng lập hoặc của người lãnh đạo nối tiếp cho rằng điều gì là đúng, hiệu quả được áp dụng trong tổ chức, được thử thách, chứng minh trên thực tế là đúng, được chia sẻ cho toàn thể nhân viên, cá nhân trong tổ chức và được toàn thể mọi người đồng thuận và tin tưởng.Các giá trị được đồng thuận bao gồm sứ mạng, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, mục tiêu, chiến lược và triết lý của tổ chức…

Ví dụ: Sony đưa ra tầm nhìn là “Trải nghiệm niềm vui của sự phát triển và ứng dụng công nghệ cho lợi ích cộng đồng”

Phillip Morris đưa ra tầm nhìn “Đánh bại RJR để trở thành công ty thuốc lá hàng đầu thế giới” (1950)

Giá trị cốt lõi của Disney là “ sự tưởng tượng và sự lành mạnh”

Mục tiêu cốt lõi của Nike là “Trãi nghiệm những cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng, đè bẹp đối thủ”

Các chuẩn mực hành xử (Norms): Giá trị có vai trò quy định ra các chuẩn mực hành xử của con người là điều gì được xem là cho phép, điều gì là không nên hoặc cấm kỵ và các chuẩn mực này trên thực tế điều chỉnh hành xử (behaviors) của con người

Ví dụ: Hành vi ăn cắp là vi phạm chuẩn mực đạo đức, ngoài việc bị xã hội phản ứng một cách mạnh mẽ, luật pháp còn quy định những hình phạt có tính chất cưỡng chế Chuẩn mực đạo đức là cái mà xã hội Việt Nam đã cài đặt từ rất lâu trong tâm trí mọi người, khi hành động điều gì người ta thường bị chuẩn mực đạo đức chi phối.

Lập trình tâm thức (mind programming) : là quá trình các giá trị được cài đặt vào tâm trí của con người, quy định và điều chỉnh hành vi ứng xử của con người từ lúc nhỏ tới lúc trưởng thành qua quá trình tương tác với các định chế xã hội: các câu chuyện cổ tích, ngụ ngôn, gia đình, nhà trường, tôn giáo, truyền thông, âm nhạc…

Quan niệm ẩn ( underlying assumptions) : là sau khi các giá trị được cài đặt trong tâm trí

cá nhân thì sẽ điều chỉnh hành động của cá nhân một cách tự nhiên, mặc định mà cá nhân

đó không biết cơ chế mặc định đó Các quan niệm ẩn này bắt rễ rất sâu từ tâm lý dân tộc, rất khó nhận biết và khó thay đổi

Ví dụ: vấn đề “trọng nam khinh nữ” tồn tại lâu đời từ thời phong kiến và vẫn còn chi phối hành vi ứng xử của con người trong thời hiện đại, mặc dù người ta không nói ra và xã hội cũng không còn đề cao việc trong nam khinh nữ nhưng trong tiềm thức con người ta vẫn

bị quan điểm này ảnh hưởng,

Câu 2

2.1 Phân tích định nghĩa văn hóa doanh nghiệp:

Các giá trị đươc chia sẻ trong công ty, những điều được thử thách, áp dụng trên thực tế cho là đúng, thành công, hiệu quả, được áp dụng cho toàn thể nhân viên, ứng dụng lăp lại trong công ty Sau đó, được chia sẻ trong toàn bộ công ty và trở thành các giả định cơ sở (basic assumption), nó được khám phá bởi một nhóm người khi họ học cách ứng phó và thích nghi, xử lý những vấn đề nảy sinh từ sự tương tác với môi trường bên ngoài ( thị trường, khách hàng, cạnh tranh ), và trong nội bộ; khởi đầu từ niềm tin, quan niêm giá trị của người sáng lập hoặc của những người lãnh đạo tiếp nối, thể hiện ra các chuẩn mực

về hành xử của công ty, trong khi các giá trị, niềm tin của người sáng lập lại chịu ảnh hưởng bởi tính cách (personality) của họ và bởi các giá trị văn hóa dân tộc

Văn hóa tổ chức được xem là phương thức hoạt động hiệu quả, đủ hiệu lực để truyền đạt cho những thành viên mới như cách thức ứng xử đúng đắn, kim chỉ nam để nhận thức, suy nghĩ, cảm nhận, định hướng cho các mục tiêu và hoạt động của mình đối với những vấn đề tương tự Nhân viên trong công ty không chỉ biết mà còn cảm và ngộ các giá trị cốt lõi tức là giá trị đã ngấm vào máu và thực sự điều chỉnh hành xử của họ một cách tự nguyện thì các giá trị mới thực sự được chia sẻ tức phát huy cơ chế tự điều chỉnh mặc định của nó và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới

2.2 Kết luận: Các giá trị chia sẻ (share values) là vấn đề trung tâm của văn hóa tổ chức Người chủ doanh nghiệp phải làm sao xây dựng những giá trị hài hoà với đa số thành viên biến chúng thành giá trị được thật sự chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó

chứ không phải là giá trị áp đặt Đó chính là phần hồn và động lực tinh thần cho toàn nhân viên

Hành xử của tổ chức có đặc điểm là theo một mô hình được quy định bởi các giá trị đã được lập trình tâm thức (mind propramming), cài đặt vào tổ chức trong quá trình hình thành và phát triển của nó mà tiên quyết là vào tâm thức của người sáng lập và thế hệ người lãnh đạo, “không bao giờ có nền văn hóa doanh nghiệp tốt nếu nó không được khơi nguồn từ những người lãnh đạo tốt”, để xây dựng văn hóa tổ chức phải thay đổi các giá trị cài đặt thật sâu trong tâm thức người lãnh đạo, tránh sức ì, và phải biết quản trị sự thay đổi trong tổ chức, nhận biết trạng thái của văn hóa doanh nghiệp mình nhằm điều chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp

Câu 3: 3 lớp VHDN

Cấu trúc của văn hóa tổ chức bao gồm 3 mức độ :

Lớp thứ nhất, Đó là các đối tượng hữu hình hay tạo tác hữu hình (artifacts): thiết kế văn phòng, logo, đồng phục, cách thức chào hỏi, các quy trình làm việc, các quy định về hành vi ứng xử, tiếng lóng, bầu không khí, các câu chuyện kể, truyền thống, nghi thức, nghi lễ…

Khi nhìn hoặc nghe những đối tượng này (ví dụ bầu không khí trang nghiêm, thân thiện…) người ta chỉ có thể cảm nhận phần nào về văn hóa của tổ chức ấy chứ chưa thể biết thực chất văn hóa của tổ chức ấy

Theo Edgar H Schein: tất cả các khái niệm nằm trong lớp thứ nhất này có liên quan đến văn hóa hoặc phản ánh văn hóa tổ chức nhưng không có yếu tố nào kể trên là văn hóa tổ chức cả

Văn hóa tổ chức bao gồm truyền thống, các chuẩn mực hành xử, các giá trị có tính sâu sắc, ổn định, và được chia sẻ bởi tất cả các thành viên của tổ chức Ở đây cần lưu ý các thuật ngữ: sâu sắc “deep”, ổn định “stable” và chia sẻ “shared” ở những điểm sau:

Thứ nhất, không nên nhầm lẫn một hành xử bột phát, ngẫu nhiên của một nhân viên mới nào đó của tổ chức mà vội vàng kết luận đó là văn hóa của tổ chức ấy Tương tự, cũng đừng vội vàng, hời hợt xem một câu khẩu hiệu rất hay, rất kêu, hoặc nghe lời phát biểu

rất “tử tế” của người lãnh đạo đối với nội bộ và đối với các giới hữu quan mà cho đó là văn hóa của tổ chức ấy!

Thứ hai, khi hỏi các nhân viên về các giá trị mà công ty đề cao họ trả lời rất thành thục cũng chưa thể nói rằng các nhân viên ấy đã chia sẻ các gía trị với lãnh đạo của tổ chức

đó Chỉ khi nào nhân viên không chỉ “biết” mà còn “cảm” và “ngộ” các giá trị cốt lõi tức

là các gía trị đã ngấm vào máu của họ và thực sự điều chỉnh hành xử của họ một cách tự nguyện thì các giá trị ấy mới thực sự được chia sẻ Do đó, việc thông báo để nhân viên biết các tuyên bố văn hóa của tổ chức chỉ là bước đầu chứ chưa phải là các giá trị đã được chia sẻ

Lớp thứ hai, Các giá trị được tán thành (espoused values) bao gồm sứ mạng, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược và triết lý của tổ chức

Sứ mạng (mission)

Là hoài bão, lẽ sống, lý do tồn tại của tổ chức (đem lại cái gì cho ai)

Tính chất của sứ mạng là bất biến, nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản phẩm, tiến

bộ công nghệ, phong cách quản trị và các nhà lãnh đạo Thời gian tồn tại của sứ mạng có thể là hàng mấy chục thậm chí hàng trăm năm

Các nhà lãnh đạo tài ba rồi sẽ qua đời, sản phẩm sẽ lỗi thời, thị trường sẽ thay đổi, công nghệ mới sẽ xuất hiện, các phong cách quản trị mới sẽ đến và đi nhưng sứ mạng của các

tổ chức hàng đầu là luôn bất biến, là kim chỉ nam cho sự phát triển Nó chỉ có tác dụng truyền cảm hứng, như ngôi sao sáng trên trời mà không bao giờ đạt tới ví dụ:

Sony: Trải nghiệm niềm vui của sự phát triển và ứng dụng công nghệ cho lợi ích cộng đồng

Nike: Trải nghiệm những cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng, đè bẹp đối thủ

Havard university: Thay đổi cách nghĩ của các nhà quản trị và các quan chức chính phủ

Tầm nhìn: (vision)

Là các mục tiêu có thể định lượng hoặc định tính (thông thường là định tính) mà tổ chức nhắm tới trong giai đoạn 30 hoặc 40 năm trong khi các mục tiêu chiến lược chỉ trong 5 năm Công ty có thể đạt được các mục tiêu của chiến lược kinh doanh và tầm nhìn chứ hoàn toàn không thể đạt được sứ mạng hay mục tiêu cốt lõi (core purpose)

Ví dụ về tầm nhìn

Sony: trở thành công ty hàng đầu trong việc thay đổi quan niệm về sản phẩm của Nhật bản là kém chất lượng (Sony đầu thập niên 1950)

Honda, thập niên 1970: Yamaha wo tsubusu: (chúng ta sẽ đè bẹp đối thủ Yamaha)

Trở thành một đại học Havard của miền tây ( Đại học Stanfort 1946)

Giá trị cốt lõi ( core values)

Những nguyên tắc dẫn đường, một bảng các tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh, những phẩm chất tốt đẹp có tính chuẩn mực mà mỗi thành viên cần phải quán triệt, bảo vệ và giữ gìn để hướng tới sứ mạng và tầm nhìn

Đặc điểm của giá trị cốt lõi

•Mỗi tổ chức có thể có nhiều giá trị nhưng những giá trị cốt lõi là không nên thay đổi cho phù hợp với môi trường

•Không cần dùng giá trị cốt lõi để khác biệt hóa so với tổ chức khác, chúng chỉ có tác dụng thúc đẩy đối với các thành viên của tổ chức chứ không cần gây ảnh hưởng gì đối với người ngoài tổ chức

•Nó không bảo đảm thành công cho tổ chức mà chỉ có tính kỷ luật, sự nhất quán trong mọi hành động của tổ chức với sứ mạng và giá trị cốt lõi mới làm nên sự khác biệt giữa những tổ chức hàng đầu với những tổ chức khác

Triết lý của tổ chức (philosophy)

Tất cả sứ mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi… đều là những quan niệm có được từ sự khái quát cô đọng kinh nghiệm thực tiễn của lãnh đạo trong quá trình vận hành của tổ chức

Có thể chia ra thành các quan niệm hoặc triết lý về nhân sự; về khách hàng, về marketing,

về thương hiệu, về phương thức quản lý hoặc về mục tiêu của kinh doanh nói chung

Ở lớp thứ hai này cần phân biệt văn hóa danh nghĩa (nominal) và văn hóa thực chất (real culture)

Văn hóa danh nghĩa là văn hóa thể hiện ở các tuyên bố hoặc phát biểu văn hóa (cultural statements) thể hiện ở sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, câu khẩu hiệu… Trái lại, văn hóa thực chất là những giá trị, chuẩn mực điều chỉnh những hành xử trên tế Hai văn hóa này có thể không nhất quán Đấy là sự bất nhất giữa nói và làm

Lớp thứ ba: Các giả định nền tảng hay các quan niệm ẩn hoặc còn được gọi là các giả định ngầm (basic underlying assumptions - Unconscious, taken-for-granted beliefs, perceptions, thoughts, and feelings - ultimate source of values and action)

Đây là cội rễ của 2 lớp đề cập bên trên Geert Hofstede ví văn hóa tổ chức giống như

“củ hành”

Từ lúc trẻ thơ đến trưởng thành, thông qua gia đình, trường học, truyền thông, âm nhạc, tôn giáo, chuyện cổ tích… tâm thức con người đã được lập trình (mind programming) hoặc tự phát hoặc tự giác bởi vô số các giá trị Một khi đã được lập trình như thế thì các giá trị sẽ phát huy vai trò điều chỉnh các hành xử của con người Cơ chế điều chỉnh ấy một khi đã chìm vào vô thức mà người ta có thể không nhận biết thì được xem là các giả định nền tảng hay các quan niệm ẩn Các giá trị Nho giáo là ví dụ điển hình ở Việt Nam

Các quan niệm ẩn này bắt rễ rất sâu từ tâm lý dân tộc, rất khó nhận biết và khó thay đổi

Câu 4:

Hãy cho biết các tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị các Doanh Nghiệp VN (nhất

là DN Nhà nước) có nguồn gốc từ tính “cộng đồng và tự trị”trong DN VN văn hoá truyền thống? Đề xuât cách khắc phục

Trả lời:

Tính Cộng Đồng: khái niệm và các tiêu cực

Khái niệm tính cộng đồng: Theo Geert Hofstede thì định hướng cộng đồng, chủ nghĩa trọng tập thể (Collectivism) gắn liền với những xã hội mà trong đó con người từ lúc sinh ra cá nhân hoà nhập một cách đầy đủ vào nhóm nội bộ của mình mà nhóm hoặc cộng đồng ấy sẽ bảo vệ con người để có được sự trung thành vô điều kiện của cá nhân

Nhược điểmcủa tính cộng đồng:

Một là: ý thức của con người cá nhân bị thủ tiêu Trong cộng đồng khi có một cá nhân riêng lẻ bộc lộ cái tôi độc đáo à hơn người của mình thì rất khó được chấp nhận Ngược lại, cái xấu một khi đã trở thành cái xấu tập thể thì trở nên bình thường Do vậy, khái niệm “giá trị” trong văn hoá Việt chỉ mang tính tương đối “khôn độc không bằng ngốc đàn” Trong donah nghiệp và tổ chức nhà nước nhân viên không dám khẳng định cái tôi

của mình Cá nhân không dám ngược lại với ý kiến tập thể Họp chính thức không phản đối nhưng sau đó lại bàn tán, bình luận

Hai là: Con người có tâm lý đối xử bình quân, cào bằng để cho ai cũng như mình, Đi liền với tâm lý ấy là sự ganh tỵ, đố kỵ dèm pha, xét nét, không thích ai hơn mình

Ba là: Tâm lý thụ động, dựa dẫm, ỷ lại Trong Doanh Nghiệp, nhân viên có tính an phận, thiếu tính sáng tạo

Bốn là: vì chú ý tính cộng đồng nên cơ chế ra quyết định trong các tổ chức doanh nghiệp nhà nước theo theo hình thức phát huy quyền dân chủ tập thể Tuy nhiên, suy cho cùng thưc chất của chủ nghĩa tập thể và truyền thống lãnh đạo tập thể là dân chủ hình thức theo kiểu cào bằng, tránh né trách nhiệm cá nhân, “hoà cả làng” khi có sự cố Vì hiện tượng đùn đẩy trách nhiệm như vậy nên khi các vụ tiêu cực trong quản lý được phanh phui thì không thể chỉ ra địa chỉ cụ thể ai là người chịu trách nhiệm

Năm là: Muốn tồn tại và phát triển cá nhân luôn phải hoà mình vào cộng đồng, phải cố gắng né

Sáu là: vì chịu ảnh hưởng nặng nề bởi tư tưởng Nho giáo nên có hiện tương gia tưởng trong quản lý, hiện tượng “cây cao bóng cả” và tâm lý “Sếp bao giờ cũng đúng”

Bảy là: Vì tính cộng cộng nên người Việt rất trọng thể diện Tuy nhiên, không ít trường hợp vì trọng thể diễn thái quá dẫn đến mắc bệnh sĩ diện Trong doanh nghiệp, khi sếp sai nhưng do tính sĩ diện nên không dám thừa nhận lỗi sai, mà ngược lại tìm cách nguy biện

để bảo vệ vị trí của mình

Tính tự trị: khái niệm, các tiêu cực

Khái niệm:

Tính tự trị với biểu tượng “lũy tre làng” góp phần chi phối văn hóa ứng xử và tính cách của người Việt nói chung và phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp nói riêng Tính tự trị trong kinh doanh được hiểu theo nghĩa “mạnh ai nấy làm” thậm chí chụp giựt miễn sao tối đa hóa lợi nhuận trước mắt của mình

Các tiêu cực:

Một là: cán bộ lãnh đạo có thói quen suy nghĩ mọi vấn đề đều được cân nhắc sao cho địa phương mình, dòng họ mình có lợi trước khi tin đến lợi ích chung của cả nước Không ít cán bộ ich kỹ, tư lợi, vun vén cho lợi ích riêng của cộng đồng mình

Thứ hai: tư duy làng xã sinh ra tập quán coi trọng lệ hơn luật “phép vua thua lệ làng” Thứ ba: tư duy làng xã làm ra cách phô bày hình thức để chứng minh làng xã mình phải hơn những làng xã khác, làm cho mọi việc được đánh giá theo hình thức, không coi trọng nội dung

Thứ tư, tư duy làng xã tạo ra tâm lý dễ thoã mãn với kết quả phát triển miễn sao địa phương mình hơn địa phương bên cạnh là được, không cần phải so sánh với phạm vi rộng hơn

Thứ năm, ở các cơ quan công quyền, các tổ chức nhà nước có hiện tượng việc tuyển chọn, bố trí, đề bạt luôn căn cứ vào lý lịch, đồng hương, đồng phe cánh được ưu tiên Ngược lại những người xa lạ không cùng tư tưởng, không cùng xuất xứ dù có tài giỏi và nhiệt huyết đến đâu đều có thể bị kỳ thị, bị vô hiệu hoá Sự chảy máu chất xám từ khu vực Nhà nước sang khu vực tư nhân có nguyên nhân rõ rệt từ tâm lý này HIện tượng này được Fons Trompenaars gọi tên bằng cặp phạm trù “source of status: achievement/ ascription”: nguồn gốc của quyền lực và địa vị, do tự tạo (achievement) bằng tài năng so với quyền thế có được do ban tặng, do nguồn gốc xuất thân (ascription) hay nhờ xây đắp tốt các mối quan hệ Dự thảo trả lương dựa trên vị trí công tác chứ không phải dựa trên cống hiến và tài năng đang bàn thảo ở Việt Nam nếu được thông qua sẽ không tránh khỏi làm cho cuộc chạy đua mua chức quyền trở nên trầm trọng hơn, và điều đó sẽ đồng nghĩa với việc làm mất động lực cống hiến từ những người có tài nhưng thiếu các mối quan hệ

và thân thế

Thứ sáu, tính cộng đồng và tự trị tất yếu dẫn đến trọng tình, duy cảm hơn là ý thức trọng

lý, thượng tôn pháp luật của các thành viên trong cộng đồng, nể trọng, bênh vực, thiên vị (particularism) cho các cộng đồng nhỏ bé của mình như Trompenaars chỉ ra trong cặp chiều kích: trọng giá trị chung và giá trị riêng Các doanh nghiệp ngày nay xem quan hệ giao tiếp rộng nhất là với cơ quan công quyền là điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh Họ quan niệm xoay sở vất vả nhất đối với doanh nghiệp không phải là trong quan hệ giao dịch trên thương trường mà là trong quan hệ với cơ quan quản lý nhà nước

“Quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn năng lực” Họ xem đầu tư cho quan hệ với cơ quan công quyền cũng là một cách tự bảo hiểm cho doanh nghiệp khi có sự cố Hệ lụy là: trọng tình, trọng quan hệ, không khách quan, cả nể, thiên vị dẫn đến kết quả tất yếu là không rõ rang, tách bạch trong quan hệ đối xử nhau Hiện tượng này được Fons Trompenaars khái quát thành cặp chiều kích: privacy in relationship: sự riêng tư trong các mối quan hệ: (Specific) tách bạch với (diffuse) nhập nhằng

Biện pháp khắc phục tính cộng đồng và tự trị:

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải là người chủ động thay đổi tư tưởng và hành vi của tổ

chức Điều đó thể hiện qua các chính sách thực tiễn của công ty: đối xử công bằng, đánh

giá khách quan, đãi ngộ xứng đáng với người tài, tạo cơ hội cho cá nhân thể hiện hết

năng lực vốn có của mình, dám đối diện và sửa chữa những sai lầm/ thiển cận trong cách

quản lý

5 Hãy cho biết các tiêu cực có khả năng xảy ra trong quản trị doanh nghiệp Vn có nguồn

gốc từ xu hướng trọng “particularism”? Hãy đề xuất vài cách khắc phục?

 The universalistic approach is roughly: “what is good and right can

be defined and always applied

 In particularistic cultures far greater attention is given to the obligations of relationships ang unique circumstances

Nền văn hóa trọng giá trị chung

(trọng lý) universalistic

Nền văn hóa trọng giá trị riêng

(trọng tình) particularistic

- Ứng dụng luật lệ, nguyên tắc hoàn

toàn khách quan theo kiểu “quân pháp bất

vị thân”

- Áp dụng pháp trị: sẵn sang kiện tụng

ra luật pháp, không nể nang, trọng pháp:

“quân pháp bất vị thân”

- Mang tính trọng lý, duy lý: phản ứng

thiên về đúng sai, phải trái; quyết định có

tính chất lý tính; chân lý thực nghiệm; định

lượng, hình thức, khách quan

- Theo kiểu “phép vua thua lệ làng” vì là hệ quả của trọng quan hệ trong tính cộng đồng

- Trọng thế: dùng chức vụ để quản lý, trọng thuật, trọng tài nghệ, khéo léo để luồn lách Nền văn hóa trọng giá trị riêng áp dụng đức trị: chữ tín làm đầu, dĩ hòa vi quý, tránh mất mặt nhau, dàn xếp tính cảm là quan trọng

- Mang tính trọng tình, duy cảm: phản ứng thiên về nên hay không nên, hay hoặc dở, tốt hoặc xấu; các quyết định dựa vào trực giác và cảm tính; chân lý dựa vào

kinh nghiệm; định tính, nội dung, chủ quan

Những tiêu cực có thể xảy ra trong quản trị doanh nghiệp VN xuất phát từ nền văn

hóa Particularistic:

- Văn hóa doanh nghiệp VN là văn hóa “trọng quan hệ” và dựa vào “quan hệ

quen biết” trong kinh doanh Họ xem quan hệ giao tiếp rộng, nhất là với cơ quan

công quyền là điều kiện thuận lợi trong kinh doanh Xoay xở vất vả nhất đối với

doanh nhân không phải trong quan hệ giao dịch trên thương trường mà là trong

quan hệ với các cơ quan Nhà nước, bởi quan niệm “nhất thân, nhì thế” hay “quen

biết rộng nhiều khi quan trọng hơn năng lực” Họ xem việc đầu tư mối quan hệ với

cơ quan công quyền như là một cách tự bảo hiểm cho doanh nghiệp khi có sự cố

Ngay cả những trong quan hệ giao dịch người ta cũng thường làm ăn với những

người quen biết, có quan hệ thân thuộc Bên cạnh đó, trong nội bộ doanh nghiệp,

các cá nhân có quyền tác động về cơ cấu tổ chức sẽ cố gắng tìm cách đưa người

quen biết vào tổ chức, cho dù người đó không đủ năng lực, trình độ, chính vì thế

có câu “Một người làm quan, cả họ được nhờ” Thậm chí, chính suy nghĩ chủ quan

với những mối quan hệ đã có, doanh nhân VN lại dễ có thái độ coi thường pháp

luật, trốn thuế…và xem việc “đi đem, đi cửa sau” là “con đường nhanh nhất” để

giải quyết mọi vấn đề

- Doanh nhân VN còn cho rằng: “trong kinh doanh, không biết nhờ vả, chạy

chọt thì không làm được gì hết” Ngày nay, hầu như chuyện gì người ta cũng phải

“chạy”, từ “chạy trường, chạy điểm, chạy chỗ làm, chạy giấy tờ cho đến chạy chức

tước, chạy học ham học vị” Và chuyện “chạy chọt” lại luôn đi đôi với nạn hối lộ

và vòi vĩnh của của công chức, dẫn đến “cuộc chiến quyền lực: quyền – lợi và chủ

nghĩa cơ hội”

- Và với quan niệm “dĩ hòa vi quý”, tránh mất mặt nhau nên sự ổn định, đoàn

kết trong tổ chức, tập thể có thể chỉ mang tính hình thức, giả tạo, gượng ép, bằng

mặt không bằng lòng; và những sai trái trong tổ chức cũng vì thế mà thường được

bao che hoặc giải quyết một cách qua quýt, có lệ