TÌNH HUỐNG 1: WIPROLý thuyết: - Chiến lược kinh doanh quốc tế - Vòng đời sản phẩm theo Vernon Áp dụng trong tình huống: - Wipro chuyển từ chiến lược quốc tế sang đa địa phương hóa: + Wip
Trang 1TÌNH HUỐNG 1: WIPRO
Lý thuyết:
- Chiến lược kinh doanh quốc tế
- Vòng đời sản phẩm theo Vernon
Áp dụng trong tình huống:
- Wipro chuyển từ chiến lược quốc tế sang đa địa phương hóa:
+ Wipro thuê những người tại các địa phương để lãnh đạo thúc đẩy việc gia tăng doanh số
+ Wipro kinh doanh trực tiếp tại các quốc gia, hầu hết nhân viên tại đây là người đại phương
Việc sử dụng người địa phương tạo những gắn bó về ngôn ngữ và văn hóa làm khách hàng hài lòng và giúp công ty xây dựng mối quan hệ bền chặt
+ Wipro cũng mua lại các công ty địa phương để giúp Wipro có mặt trên thị trường địa phương
+ Ở Đức, Wipro đã phát hiện rằng công ty có thể thành công hơn trong kinh doanh nếu không chỉ người phát ngôn của công ty là người Đức mà cả công việc phát triển được thực hiện tại chỗ bởi các kỹ sư người Đức
- Trên thực tế, thu nhập IT ở Ấn Độ và IT ở Hoa Kỳ không bao giờ bằng nhau vì theo lý thuyết vòng đời sản phẩm mới của Raymond Vernon thì một sản phẩm mới
sẽ trải qua 3 thời kỳ: mới ra đời, trưởng thành và tiêu chuẩn hóa Cụ thệ: các nước phát triển như Mỹ sẽ phát triển sản phẩm mới và tiến hành tiêu chuẩn hóa sản phẩm sau đó chuyển giao lại cho các nước đang phát triển Như vậy, IT Mỹ sẽ tìm công việc khác cao hơn công việc hiện tại nếu GE liên kết với Wipro nên thu nhập của IT Mỹ sẽ tiếp tục tăng lên
Trang 2TÌNH HUỐNG 4: MATSUSHITA
Lý thuyết:
- Sự thay đổi văn hóa xã hội
- Văn hóa công ty
Áp dụng tại Matsushita
- Sự thay đổi văn hóa xã hội ở Nhật
Quyền lực đẳng cấp Dân chủ
Sự gắn bó với nhóm, trách nhiệm hỗ tương Trách nhiệm cá nhân
Không mạo hiểm Mạo hiểm, chấp nhận rủi ro
Quan tâm đến quá trình Quan tâm đến kết quả
Văn hóa xã hội tác động đến văn hóa doan nghiệp Khi văn hóa xã hội thay đổi, Matsushita vẫn duy trì văn hóa cũ dựa trên văn hóa xã hội cũ nên thất bại:
- Trước đây, môi trường ít cạnh tranh nên đời hỏi nhân viên trung thành và tận tụy với công việc (văn hóa truyền thống)
- Khi môi trường cạnh tranh khốc liệu thì đòi hỏi nhân viên phải có tính sáng tạo, mạo hiểm mới phù hợp với môi trường kinh doanh mới
Bài học kinh nghiệm đối với Matsushita: sự dịch chuyển văn hóa xã hội tác động đến văn hóa doanh nghiệp Nếu văn hóa doanh nghiệp dịch chuyển theo văn hóa xã hội thì sẽ thành công Nếu MNCs, kinh doanh trên thị trường nước khác thì văn hóa doanh nghiệp phải đi theo văn hóa thị trường của nước đó mới thành công được vì văn hóa doanh nghiệp bị tác động bởi văn hóa của các nhân viên bên trong tổ chức
Trang 3TÌNH HUỐNG 5: PROCTER & GAMBLE
Lý thuyết:
- Chiến lược kinh doanh quốc tế
- Định hướng chiến lược
- Cơ cấu tổ chức
Áp dụng tại P&G:
- P&G theo đuổi định hướng chiến lược vị tộc: dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích của công ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược và điều hành các công ty con ở nước ngoài như cơ sở trong nước Do đó, P&G đầu tư trực tiếp ra nước ngoài nhưng chủ yếu là xây dựng mới hoàn toàn để đảm bảo xây dựng công ty con theo những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích từ công ty mẹ
- Chiến lược của P&G khi xâm nhập vào thị trường thế giới:
+ Năm 1930-1970: P&G thực hiện chiến lược quốc tế
+ Cuối những năm 1970 – những năm 1980: P&G thực hiện chiến lược đa địa phương
+ Những năm 1980, sau khi rào cản thương mại được phá vỡ: P&G thực hiện chiến lược xuyên quốc gia Những năm 1980, khi rào cản thương mại giữa các nước bị dỡ bỏ nhanh chóng trên toàn thế giới và những thị trường quốc gia riên lẻ hội nhập thành 1 thị trường toàn cầu hoặc 1 thị trường khu vực lớn hơn Các nhà bán lẻ được P&G dùng để phân phối sản phẩm của mình cũng đã phát triển lớn hơn và toàn cầu hơn, họ yêu cầu sự chiết khấu giá từ P&G Áp lực về chi phí và áp lực về địa phương trong giai đoạn này làm P&G theo chiến lược xuyên quốc gia
Để giảm áp lực về chi phí: P&G đã tiến hành đóng cửa các phân xưởng và tái cấu trúc công ty để cắt giảm chi phí và tận dụng lợi thế kinh tế do quy mô Để giảm áp lực về địa phương: P&G là dùng chi phí tiết kiệm được mỗi năm đầu tư vào hoạt động marketing, định hướng người tiêu dùng theo tiêu chuẩn sản phẩm của công
ty, làm cho sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng xích lại gần nhau hơn
Trang 4- Bài học kinh nghiệm đối với P&G: thị trường quyết định chiến lược kinh doanh và chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi Cơ cấu tổ chức phù hợp thì chiến lược mới thành công Năm 1998, P&G thay đổi cấu trúc dựa trên quốc gia
và khu vực bằng cấu trúc mới gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu tự túc (cấu trúc
ma trận
- Nguy cơ đối với P&G:
+ Cơ cấu tổ chức theo cấu trúc ma trận dẫn đến sự đan xen nhau giữa sản phẩm và khu vực, có sự không rõ ràng trong quản lý: một người có thể chịu 2 cách quản lý khác nhau Cụ thể, giám đốc đơn vị kinh doanh có thể chịu sự quản lý của giám đốc sản phẩm và giám đốc khu vực dể dẫn đến sự chồng chéo và va chạm nhau + Số tiền dư ra trong việc tái cấu trúc tổ chức, đóng cửa phân xưởng được đầu tư vào hoạt động marketing Tuy nhiên hoạt động marketing chỉ mang tính dự báo, không chắc chắn sẽ thành công, dễ dẫn đến sự mâu thuẫn giữa ban lãnh đạo cấp cao
TÌNH HUỐNG 3: STARBUCKS
1 Khái niệm nhượng quyền thuần túy ? (Trả lời: nhượng quyền thuần túy chỉ là
Franchising)
2 Licencing? → nhượng quyền công nghệ sản xuất
3 Franchising? → nhượng quyền thương hiệu (có nhược điểm là không kiểm soát được hoạt động kinh doanh của người khác
Áp dụng trong tình huống:
Quyết định nhượng quyền và liên doanh vì: cà phê có nhiều loại tùy theo từng quốc gia Café phụ thuộc vào sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng rất nhiều
Nhượng quyền thuần túy sẽ chuyển sang 1 trong 2:
Mua lại 100% vốn
Liên doanh và tiếp tục Franchasing
Starbucks nhượng quyền thương hiệu, sau đó liên doanh và nhượng quyền thương hiệu cho công ty thứ 3
Trang 5 Hình thức xâm nhập thị trường kép:
Nhượng quyền sau đó liên doanh (nhượng quyền cho công ty liên doanh)
Hình thức mua lại (loại bỏ đối thủ cạnh tranh)
Vì sao thị trường mục tiêu đầu tiên của Starbucks là Nhật: vì Nhật là quốc gia công nghiệp đi kèm với xu hướng phát triển của thức ăn nhanh nên trà Đạo không còn được ưa chuộng như trước Giới trẻ Nhật lại có xu hướng thích cái mới
TÌNH HUỐNG 8: BLACK & DECKER
Công ty Black & Decker đang theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia – cơ cấu tổ chức ma trận
CHIẾN LƯỢC Quốc tế Đa địa phương Chuẩn toàn cầu Xuyên quôc gia
CƠ CẤU T/C Cty con KV toàn cầu Chức năng Ma trận
Chuẩn → xuyên quốc gia
Chiến lược quốc tế → chiến lược đa địa phương
Bài học kinh nghiệm: thị trường tác động đến chiến lược, chiến lược tác động đến cơ cấu
tổ chức Cơ cấu tổ chức phải phù hợp mới thúc đẩy chiến lược thành công
TÌNH HUỐNG 10: DELL
1 Chuỗi cung ứng là gì? Quản trị chuỗi cung ứng?
2 Đặc điểm đặc biệt của chuỗi cung ứng của DELL là gì?
3 Mô hình dell có thể bị nhái nhưng đến giờ này vẫn chưa có công ty nào nhái theo được?
4 Ý nghĩa 3 ngày là sao?
Áp dụng trong tình huống:
Chiến lược cạnh tranh của Dell: xuyên quốc gia
Outsoursing của Dell quá nhiều, Dell không có nhà máy sản xuất linh kiện mà các
Trang 6linh kiện được đặt hàng từ nhà cung cấp.
Nhà cung cấp Dell Khách hàng
Khách hàng đặt hàng theo ý muốn, có quyền chọn lựa sản phẩm theo ý mình
Có mối quan hệ chặt chẽ ràng buộc với các nhà cung cấp thông qua các liên minh chiến lược, Dell có cổ phần trong các liên minh, nhà cung cấp
3 ngày là thời gian tồn kho: Dell chỉ lưu kho hàng đủ để giải quyết nhu cầu trong 3 ngày sau đó đặt lượng hàng mới (Dell tính lượng hàng trong 1 năm/365 ngày để tính được nhu cầu trong 1 ngày sản xuất x 3 để có nhu cầu trong 3 ngày)
Dựa vào thông tin khách hàng được lưu trữ, Dell có đội phân tích và dự báo dự liệu khách hàng đúng đến 75% Dell đặt hàng với nhà cung cấp nên luôn có hàng để giao cho khách hàng Nhà cung cấp là liên minh chiến lược với Dell nên lợi ích của Dell cũng
là lợi ích của nhà cung cấp, nên Dell luôn được ưu tiên cung cấp nguồn hàng
- Chi phí thấp do chỉ lưu kho trong 3 ngày và lưu trữ thông tin trên máy tính
TÌNH HUỐNG 9: LOGITECH
Lý thuyết:
- Chuỗi giá trị
- Mô hình viên kim cương
- Lợi thế so sánh của David Ricardo
Áp dụng trong tình huống:
- Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của Logitech: hoạt động R&D tại Mỹ, hoạt động sản xuất bao gồm thiết kế (tại Ireland) và sản xuất (lúc đầu tại Đài Loan, sau chuyển qua Trung Quốc), hoạt động Marketing và Điều hành tại Mỹ Hãy phân tích tại sao các hoạt động trong chuỗi lại được thực hiện ở mỗi quốc gia khác nhau?
- Trung tâm đầu não lúc đầu ở Thụy Sĩ sau dời về Mỹ Fremont là cái nôi của công nghệ vi tính, Logitech dời trung tâm đầu não về đây để kịp thời nắm bắt những thay đổi công nghệ để điều chỉnh thiết bị của công ty cho phù hợp với những thiết
bị chính khi có sự thay đổi về công nghệ
Trang 7- Sản phẩm của Logitech là thiết bị ngoại vi nên mang tính thụ động, phụ thuộc vào các thiết bị chính, nhưng Logitech vẫn phát triển mạnh mẽ do hoạt động R&D của Logitech quá mạnh, đem lại nhiều lợi nhuận
- Chuỗi giá trị bao gồm nhiều hoạt động: hoạt động nào tạo ra giá trị lớn thì cần được đầu tư nhiều, còn những hoạt động tạo ra ít giá trị thì cần duy trì hay giảm chi phí để tăng lợi nhuận