Thực trạng áp dụng phương pháp quản lý kaizen của công ty CNC VINA

CNCVINA đã áp dụng triết lý kaizen từ cấp thấp nhất, bao gồm các hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến. Triết lý kaizen được phổ biến đến toàn thể nhân viên. CNC đã duy trì tốt các hoạt động 5S, biến nó thành nền tảng duy trì năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm. Hệ thống khuyến nghị KSS nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế.

GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng A MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngày nay, trình toàn cầu hóa diễn mạnh mẽ đời tổ chức thương mại quốc tế WTO làm phá vỡ biên giới nước Tính cạnh tranh ngày gay gắt khiến thị trường thay đổi nhanh chóng Các doanh nghiệp muốn tồn thị trường đầy biến động họ phải giải nhiều yếu tố chất lượng yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp cạnh tranh xâm nhập vào thị trường đem lại lợi nhuận cao Sau chiến tranh giới thứ 2, kinh tế Nhật Bản phát triển mạnh mẽ dẫn đầu giới, sản phẩm công nghệ cao Nhật Bản đón nhận toàn giới nhờ vào chất lượng tốt Một điều làm nên thành công cạnh tranh họ phương pháp Kaizen, chiến lược quan trọng quản lý Nhật Bản Nếu nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi – đột phá công nghệ áp dụng kỹ thuật sản xuất Nhật Bản, chiến lược Kaizen lại tinh tế, kết không nhìn thấy mà trình liên tục Phương pháp kaizen Nhật Bản cao xa mà ứng dụng tốt DN công nghiệp Việt Nam Trước hết đơn giản, tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm cải tiến mang lại tích tiểu thành đại, mà nâng cao Mặc dù vậy, ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản DN công nghiệp Việt Nam không dễ dàng Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình cho biết kết thu không mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến công nhân ỏi, giá trị thực tiễn mâu thuẫn với qui định quản lý Để tiếp cận tìm hiểu sâu Kaizen quản trị chất lượng việc áp dụng doanh nghiệp Việt Nam, chọn đề tài: “ Thực trạng áp dụng phương pháp quản lý Kaizen công ty CNC VINA” Mục tiêu nghiên cứu SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng Đề tài nghiên cứu với mục tiêu: - Hệ thống hóa sở lý luận phương pháp quản lý chất lượng Kaizen - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC VINA - Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu việc thực Kaizen công ty CNC VINA Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC VINA - Phạm vi nghiên cứu: công ty CNC VINA Phương pháp nghiên cứu Để hoàn mục tiêu nghiên cứu trên, sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp - Phương pháp suy luận lo gic - Phương pháp thu thập số liệu Ngoài ra, đề tài tổng hợp thông tin thông qua sách, báo, Internet, qua trình học tập môn quản trị chất lượng trường Bố cục đề tài: Đề tài gồm chương: - Chương I: Cơ sở lý luận phương pháp Kaizen - Chương II: Thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC VINA - Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu việc thực Kaizen công ty CNC VINA B NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KAIZEN 1.1 Khái niệm Kaizen SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng Kaizen thuật ngữ người Nhật, nghĩa liên tục (“kai”) cải tiến (“zen”) Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen phát âm Gansai, hiểu hành động liên tục cải tiến (“gan”) hành động mang lại lợi ích cho xã hội cho lợi ích cá nhân (“sai”) Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng cá nhân tổ chức, không phân biệt nhà quản lý hay công nhân tổ chức Vậy kaizen hoạt động cải tiến liên tục với tham gia người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, sống cá nhân, gia đình Khi áp dụng nơi làm việc, Kaizen nghĩa cải tiến liên tục đòi hỏi cam kết nỗ lực liên tục người, cán quản lý cán công nhân viên Kaizen cải tiến nhỏ thực bước thời gian dài Thực tế, công ty Nhật thường trọng thực Kaizen chương trình có tham gia nhân viên chương trình nằm tầm kiểm soát cán quản lý Kaizen tốn đầu tư mới, nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận tham gia nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm chi phí hoạt động Kaizen gồm loại sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến, Kaizen hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) Kaizen Cơ khí Một số chuyên gia Kaizen gộp chung Kaizen Hệ thống Kaizen Cơ khí lại thành Kaizen Event (dự án cải tiến) để phân biệt với Kaizen Ðề xuất cải tiến 1.2 Đặc điểm kaizen - Kaizen trình cải tiến liên tục nơi làm việc - Tập trung nâng cao suất thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí - Triển khai dựa tham gia nhiệt tình thành viên với cam kết mạnh mẽ lãnh đạo - Nhấn mạnh hoạt động nhóm - Thu thập phân tích liệu công cụ *Kaizen đổi SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - So sánh Kaizen đổi Lưu ý Tác dụng Đổi Ngắn hạn tạo ấn tượng mạnh KAIZEN Dài hạn, trì lâu bền không ấn tượng Bước Dài Thay đổi Đột ngột Liên quan đến Một số người xuất sắc Các yêu cầu Về đầu tư lớn Về đầu tư nhỏ Hướng Công nghệ Con người Các tiêu chuẩn đánh giá Lợi Kết lợi nhuận Phù hợp với bước phát triển kinh tế nhanh Từng bước ngắn Từng bước vững Mọi người công ty Quá trình mức phấn đấu Phù hợp với bước phát triển kinh tế chậm Bảng so sánh đặc điểm Kaizen đổi Một điểm hấp dẫn Kaizen không đòi hỏi kỹ thuật phức tạp hay công nghệ Để thực Kaizen, bạn cần kỹ thuật thông thường, đơn giản bẩy công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, đồ thị phiếu kiểm tra) Thông thường cần phải biết kết hợp sử dụng bảy công cụ nói Kaizen giống vườn ươm nuôi dưỡng chồi non thay đổi nhỏ, Đổi nham thạch xuất núi lửa phun - Kết hợp kaizen với đổi Tiến thực tế đạt thông qua đổi nói chung giống hình ảnh thể tranh thiếu chiến lược Kaizen Điều xảy hệ thống tạo dựng từ kết đổi bị phá vỡ cố gắng liên tục để trì sau cải tiến SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng Trong thực tế tồn vĩnh cửu Tất hệ thống đến xuống cấp sau chúng thiết lập Một định luật tiến Parkinson “Một tổ chức hình thành cấu trúc lúc tổ chức bắt đầu xuống cấp” Nói cách khác, để cải thiện chí để trì trạng tất yếu phải có nỗ lực liên tục Khi nỗ lực liên tục xuống cấp không tránh khỏi Do đó, chí đổi tạo chuẩn mực hoạt động tồn mức hoạt động suy giảm chuẩn mực không bổ sung cải tiến liên tục Do vậy, đổi đạt phải tiếp nối với hoạt động Kaizen để trì cải tiến Trong đổi đột phá mà ảnh hưởng tạo dựng nhờ cạnh tranh có chủ ý phá huỷ chuẩn mực, Kaizen nỗ lực với ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu tiến vững theo thời gian Nếu chuẩn mực tồn để trì trạng, chúng không bị ảnh hưởng chừng mức hoạt động chấp nhận Kaizen, mặt khác có nghĩa nỗ lực thường xuyên không để trì mà nâng cấp chuẩn mực Các nhà chiến lược Kaizen tin chuẩn mực chất dự định giống bậc đá với chuẩn mực dẫn tới chuẩn mực khác nỗ lực cải tiến liên tục thực 1.3 Vai trò, lợi ích áp dụng Kaizen  Tích luỹ cải tiến nhỏ trở thành kết lớn (góp gió thành bão); giảm lãng phí, tăng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức hướng tới giảm thiểu lãng phí; xây dựng văn hoá công ty  Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen làm tăng suất, tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhờ giảm thiểu lãng phí như: sản xuất dư thừa, khuyết tật, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, chờ đợi…  Bên cạnh lợi ích hữu hình kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen mang lại lợi ích vô hình như: lòng tự hào doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên doanh nghiệp đoàn kết gắn bó mái nhà chung  Trong sống đời thường, cá nhân gia đình áp dụng Kaizen để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng đồng để sống nhẹ nhàng hiệu hạnh phúc 1.4 Các chương trình Kaizen 1.4.1 Chương trình 5S Chương trình “5S” phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu người, thực dễ dàng tốn “5S” “Công cụ” vô hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, áp dụng cách đắn Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu chữ S • Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất thứ không cần thiết, giá trị khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức • Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để thứ "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại" • Seiso - Sạch (Shine - tiếng Anh): Thực chất lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem thứ có xếp nơi quy định.(Ba nguyên tắc nêu thực chất việc sàng lọc, xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất tổng vệ sinh doanh nghiệp) Hai nguyên tắc tiếp theo: • Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" đạt dược với ba nguyên tắc nêu đề thành viên doanh nghiệp tuân theo cách bản, hệ thống • Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, trì cải tiến bốn nguyên tắc nêu hoàn cảnh suất trình hoạt động doanh nghiệp 1.4.2 Chương trình KSS SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng KSS chữ viết tắt tiếng anh Kaizen Suggestion System Đây hệ thống khuyến nghị Kaizen, gồm hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi hỗ trợ thực ý tưởng (phiếu đề xuất ý tưởng, tin, hộp thư…), hệ thống đào tạo chỗ (phương pháp não công giải vấn đề, tư sáng tạo…) hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng (bản tin Kaizen, Tạp chí Kaizen,…) tới nhà quản lý, yêu cầu tài trợ chấp thuận từ ban lãnh đạo áp dụng cho cải tiến sản phẩm Người lao động nhận tiền thưởng phần thưởng giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần tham gia tích cực người lao động thông qua kích thích tài kinh tế thường thấy hệ thống kiểu Mỹ Qui mô hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản mô tả số lượng khuyến nghị gửi hàng năm Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị gửi sử dụng 32 Nhật Bản 0.11 Mỹ 1.4.3 Chương trình QCC ( Quality Control Circles) Nhóm chất lượng nhóm nhỏ tình nguyện thực hoạt động kiểm soát chất lượng nơi làm việc, thực công việc liên tục phần chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn Kaizen nơi làm việc Nhóm gồm từ đến 10 người, bao gồm thành viên: nhà tài trợ, hỗ trợ cho hoạt động nhóm lãnh đạo công ty; nhóm trưởng; nhân viên thu thập, xử lý thông tin thành viên khác (nhân viên công ty, chuyên gia…) Nhóm chất lượng huấn luyện phương pháp kiểm tra chất lượng, tư sáng tạo, giải vấn đề phương pháp não công (brainstorming), mũ tư (Six Thinking Hat)… Lợi ích nhóm chất lượng: - Khai thác khả tiềm tàng to lớn người lao động - Tạo môi trường làm việc tốt sở tôn trọng người lao động, đóng góp cho phát triển không ngừng tổ chức SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Các thành viên tự xử lý khó khăn vướng mắc công việc hàng ngày Bởi vậy, nhóm chất lượng yếu tố thiếu công ty thực phương pháp quản lý Kaizen Nhóm chất lượng hoạt động hiệu giúp Kaizen thực hiệu quả, Kaizen cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng công việc 1.4.4 Chương trình JIT ( Just-In-Time) Đúng thời hạn kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho sản xuất Nó hệ thống thiết kế nhằm đạt chất lượng, chi phí thời gian giao hàng tốt hàng hóa dịch vụ cách loại trừ loại lãng phí trình sản xuất giao hàng lúc, đáp ứng đầy đủ yêu cầu khách hàng Ý tưởng hệ thống “Just in time” (JIT) có từ khái niệm “hệ thống kéo” từ hệ thống siêu thị Mỹ Theo đó, hàng cung cấp thêm mà chúng bắt đầu vơi kệ Tại quốc gia khác, nhà công nghiệp sản xuất phận sản phẩm chất đống kho, thùng chứa nhiều ngày, hàng tháng, gây tốn kém, tăng chi phí bảo quản Đến khách hàng cần, họ tung sản phẩm nằm phủ bụi thị trường Trong đó, người Nhật sản xuất phận vào “đúng lúc”, chúng thực cần tới Các phận chuyển tới thời điểm mà chúng cần sử dụng dây chuyền sản xuất Hệ thống “just in time” (JIT) hệ thống sản xuất linh hoạt, có đặc điểm sau: (1) Cung cấp cho khách hàng họ muốn, số lượng mà khách hàng cần (2) Nguyên liệu cung cấp thêm tùy vào tiêu thụ, giảm thiểu công việc quy trình xếp hàng hóa tồn kho nên bạn phải dự trữ khối lượng nhỏ cho sản phẩm thường xuyên bổ sung chúng dựa mà khách hàng thật lấy SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng 1.4.5 Bảy công cụ thống kê Là phương pháp thu thập phân tích liệu làm để định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập phân tầng liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố,biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát - Lưu đồ (Flow chart) sử dụng để phác hoạ hoạt động công đoạn tạo sản phẩm theo trình tự định từ lúc tiếp nhận đầu vào đến kết thúc trình - Phiếu kiểm tra (Checksheet) sử dụng để thu thập, xếp trình bày thông tin/dữ liệu Các bảng thường dùng để đếm loại lỗi khác - Biểu đồ nhân (Cause and Effect Diagram) công cụ sử dụng để biểu thị mối quan hệ đặc tính chất lượng nhân tố ảnh hưởng đến đặc tính Phương pháp não công phương pháp đặt câu hỏi lần sao? (để tìm nguyên nhân gốc rễ) công cụ để hỗ trợ cho việc sử dụng biểu đồ nhân cách hiệu - Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram) biểu đồ hình cột sử dụng để phân loại nguyên nhân/nhân tố ảnh hưởng có tính đến tầm quan trọng chúng sản phẩm Sử dụng biểu đồ giúp cho nhà quản lý biết nguyên nhân cần phải tập trung xử lý, ví dụ như: sản phẩm lỗi, giao hàng trễ hẹn…) Lợi ích việc sử dụng biểu đồ Pareto phân tích nguyên nhân chi phí nguyên nhân gây - Biểu đồ phân bố (Histogram) sử dụng để theo dõi phân bố thông số sản phẩm/quá trình từ đánh giá lực trình Quá trình có đáp ứng yêu cầu sản xuất sản phẩm hay không? - Biểu đồ kiểm soát (Control Chart) sử dụng để theo dõi biến động thông số đặc tính chất lượng sản phẩm/quá trình - Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) sử dụng để phân tích mối quan hệ nhân tố Dựa vào việc phân tích biểu đồ thấy nhân tố phụ SVTH: Nguyễn Thị Bình GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng thuộc vào nhân tố khác mức độ phụ thuộc chúng 1.5 Quy trình thực kaizen Kaizen thực theo bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) William Edwards Deming giới thiệu từ năm 1950 Từ bước đến bước Plan (lập kế hoạch), bước Do (thực hiện), bước Check (kiểm tra) bước 7, Act (hành động khắc phục hay cải tiến) Dựa việc phân tích liệu, giải vấn đề thông qua bước tiêu chuẩn hóa sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề Bước 2: Tìm hiểu tình trạng xác định mục tiêu Bước 3: Phân tích kiệu thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 4: Xác định biện pháp thực dựa sở phân tích liệu Bước 5: Thực biện pháp Bước 6: Xác nhận kết thực biện pháp Bước 7: Xây dựng sửa đổi tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn Bước 8: Xem xét trình xác định dự án Các bước giúp nhà quản lý hình dung tiếp cận với trình giải khó khăn Đây cách hiệu để ghi lại hoạt động Kaizen Mỗi giai đoạn vòng tròn Deming thường sử dụng kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG KAIZEN TẠI CÔNG TY CNC VINA 2.1 Khái quát công ty CNC VINA - Tên công ty: Công ty Cổ phần Ứng dụng Công Nghệ CNC Việt Nam (CNC-VINA JSC) - Địa tại: Kim Giang, Thanh Trì, Hà Nội - Mã số doanh nghiệp: 0102153076 theo giấy chứng nhận ĐKKD Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội cấp SVTH: Nguyễn Thị Bình 10 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Lĩnh vực kinh doanh: Dây chuyền, thiết bị phụ trợ cho công nghiệp ô tô, xe máy; dây chuyền, thiết bị phụ trợ cho công nghiệp điện tử; ứng dụng robot công nghiệp; gia công đồ gá, chi tiết 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Là DNNVV nằm khu công nghiệp Nhỏ Vừa Từ Liêm, Hà Nội, sau năm trưởng thành phát triển, CNC-VINA xem doanh nghiệp mạnh sản xuất loại máy móc công nghiệp với đội ngũ lao động phần lớn (>50%) tốt nghiệp đại học, cao đẳng trang thiết bị, máy móc đầu tư đại Bên cạnh đó, nhờ mạnh dạn áp dụng phương pháp quản lý chất lượng, CNC có bước tiến vững đà tăng trưởng, hướng tới hoàn thành mục tiêu tầm nhìn doanh nghiệp - Năm 2007: Ngày 22/01/2007 thành lập Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ CNC Mạnh Quang - Năm 2008: Đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Ứng dụng Công Nghệ CNC Việt Nam (CNC-VINA JSC), chuyển nhà máy địa chỉ: Số 4, lô Cụm Công nghiệp Vừa Nhỏ Từ Liêm, Hà Nội - Năm 2009: Nhãn hiệu logo Công ty CNC-VINA Cục Sở hữu Trí tuệ Bộ Khoa học Công nghệ Việt Nam thức cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu ngày 15/06/2009 - Năm 2010: Hợp tác với Tổ chức Jica đến từ Nhật Bản hỗ trợ đào tạo quản lý sản xuất, cải tiến kỹ thuật, triển khai áp dụng 5S… để nâng cao lực sản xuất - Năm 2011: Chuyển địa điểm nhà máy sang lô CN6 Cụm Công nghiệp Vừa Nhỏ Từ Liêm, Hà Nội Chế tạo thành công dây chuyền sản xuất tự động hóa lớn như: Dây chuyền tự động lắp ráp loa điện thoại (SK auto line, SEMI auto line), Hệ thống tích hợp robot tự động cấp chi tiết máy in (MSD100T, MSD400T) - Năm 2012: Ngày 1/3/2012 Công ty tổ chức lễ kỷ niệm năm thành lập, đánh dấu chặng đường xây dựng phát triển Từ chỗ sản xuất sản phẩm đơn chiếc, CNC-VINA không ngừng nỗ lực, ứng dụng công nghệ để sản xuất dây chuyền tự động hóa sử dụng ngành công nghiệp điện tử, ô tô, xe máy SVTH: Nguyễn Thị Bình 11 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Năm 2013: CNC-VINA tiếp tục nhận đơn hàng lớn yêu cầu kỹ thuật cao như: Dây chuyền lắp ráp loa điện thoại di động, Hệ thống kiểm tra đóng gói tự động chi tiết máy in, Máy rửa chi tiết động ô tô CNC-VINA xuất máy theo đơn đặt hàng sang Indonesia - Năm 2014: Thành lập Công ty con: Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Kỹ thuật CNC-VINA (CNC-VINA ST) Lập Văn phòng đại diện CNCVINA tỉnh Bình Dương - Năm 2015: CNC-VINA tiếp tục xuất máy sang chi nhánh Tập đoàn Nhật Ấn Độ 2.1.2 Đường lối phát triển Ngay từ thành lập, CNC-VINA định hướng phát triển công nghiệp khí chế tạo máy Việt Nam người Việt Nam CNC-VINA phấn đấu tối đa hóa khả thiết kế chế tạo sản phẩm máy thiết bị có hàm lượng kỹ thuật chất xám cao phục vụ cho nhà máy công nghiệp Việt Nam Để trở thành người tiên phong lĩnh vực thiết bị phụ trợ công nghiệp Việt Nam kiên định với đường lối phát triển: • Áp dụng trí tuệ người Việt để mang lại "Sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng" • Luôn đầu lĩnh vực áp dụng ý tưởng nhất, công nghệ để cải tiến liên tục sản phẩm • Xây dựng đội ngũ nhân viên thực người có lực làm chủ công việc, làm chủ công ty Xây dựng sống tốt đẹp cho nhân viên làm việc công ty • Vì mục tiêu “Phát triển cộng đồng” góp phần nhỏ bé vào phát triển công nghiệp nước nhà • Phát triển công ty ngày lớn mạnh bền vững lĩnh vực ứng dụng công nghệ chế tạo máy 2.2 Thực trạng áp dụng phương pháp Kaizen công ty CNC VINA 2.2.1 Nội dung thực hiên Kaizen công ty CNC VINA 2.2.1.1 Hệ thống 5S SVTH: Nguyễn Thị Bình 12 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng 5S số nơi phát triển lên thành 6S S thứ Safety (An toàn), thân làm 5S kể gồm an toàn cho nhân viên Tuy nhiên, số công ty Nhật, 5S lại rút gọn lại thành 3S (lấy 3S đầu tiên) người sẵn sàng làm 3S luôn ý thức, kỷ luật tốt Ngay từ năm đầu thành lập, CNC đưa 5S vào trở thành chuẩn để trì nề nếp sản xuất hoạt động nhà xưởng Với đội ngũ lao động đào tạo ( 50% lao động tốt nghiệp đại học, cao đẳng) trẻ nên hầu hết có ý thức kỷ luật tốt Do vậy, công ty rút gọn 5S thành 3S Dưới hỗ trợ ban đầu trung tâm hỗ trợ DNNVV phía bắc tổ chức JICA, hoạt động 5S CNC áp dụng theo bước (sơ đồ 1.1) Bắt đầu từ khâu đào tạo cho nhân viên 5S, CNC-VINA tự xây dựng tài liệu hệ thống quy tắc sản xuất có lồng ghép nội dung 5S hoạt động 5S tiến hành thường xuyên hàng ngày, tiêu chí kiểm tra 5S, phận cá nhân chịu trách nhiệm hoạt động kiểm tra 5S Hãy bắt đầu với giáo dục thực tế 5S Triệt để giáo dục đào tạo 5S tới toàn nhân viên Bản thân cấp quản lý thực 5S Việc cấp quản lý làm gương cho nhân viên nhà máy quan trọng Tạo thói quen Seiso (Sạch sẽ) Seiso nghĩa cần phải để mắt, để ý để tâm Tạo thói quen Seiri (Sàng lọc) Dứt khoát loại bỏ vật không cần thiết Triệt để thực Seiton (Sắp xếp) Dễ đưa vào, dễ lấy ra, dễ sử dụng dễ để lại Đánh giá 5S Xây dựng chế đánh giá 5S định kỳ Sơ đồ 1.1: Các bước thực hành 5S CNC-VINA SVTH: Nguyễn Thị Bình 13 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng Bắt đầu việc đào tạo kiến thức 5S cho nhân viên, CNC – VINA tự xây dựng cho tài liệu bước thực 5S cụ thể theo bước trên, kết hợp với quy định văn hóa DN, tạo môi trường sản xuất thân thiện, an toàn Kết hợp với đào tạo, 5S tiêu chí thực trực quan hóa tích cực tuyên truyền xưởng sản xuất khu vực văn phòng Hình 1: Các hình ảnh tuyên truyền 5S CNC – VINA Tại CNC – VINA, để trì việc thực 5S hàng ngày, ban kiểm tra 5S phân chia thành hai phận: Bộ phận “Check 5S văn phòng” Bộ phận “Check 5S xưởng”; để tiến hành kiểm tra chéo theo quy định kiểm tra 5S SVTH: Nguyễn Thị Bình 14 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng Hình 2: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng CNC – VINA Bên cạnh đó, công ty xây dựng bảng kế hoạch chi tiết từ công việc cần thực hàng ngày đến khoảng thời gian từ đến lần/ năm để tăng cường hiệu toàn diện 5S (bảng 1) Bảng 1: Nội dung thực Shitsuke STT Nội dung thực Tháng 5S Ngày 5S Hội thảo 5S Buổi học 5S Tuần tra 5S Nơi làm việc kiểu mẫu 5S Thi đấu 5S Chế độ khen thưởng 5S Lãnh đạo kiểm tra SVTH: Nguyễn Thị Bình Tần suất thực - lần/năm – lần/ tháng năm lần năm lần năm lần năm lần năm lần năm lần – lần/năm 15 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng 10 11 12 13 14 15 16 17  Đánh giá: Triển lãm 5S Dán nhãn đỏ Chiến lược bảng thông báo 5S phút Vận động 1S phút Họp sáng, họp tối phút 5S Thông điệp 5S từ công ty Đại hội VTR 5S – lần/năm – lần/năm – lần/năm Hàng ngày Hàng ngày Hàng ngày Hàng ngày – lần/năm Nhờ cam kết mạnh mẽ tâm thực 5S lãnh đạo toàn thể DN, CNC trì tốt hoạt động 5S, biến thành tảng trì suất lao động nâng cao chất lượng sản phẩm Việc quản lý hồ sơ thuận tiện hơn, nhà kho, văn phòng ngăn nắp gọn gàng, đường khuôn viên khang trang, đẹp , tinh thần cán công nhân viên phấn chấn hơn… Thêm nữa, ngăn nắp, thái độ phục vụ ân cần, chất lượng sản phẩm ổn định giúp công ty tạo niềm tin với khách hàng, nâng cao giá trị thương hiệu Sau gần năm triển khai, áp dụng CNC-VINA thu kết đáng kể: hiệu sản xuất nâng lên đáp ứng thêm nhiều đơn hàng mới, tăng lợi nhuận kinh doanh, thói quen trì 5S (đặc biệt chữ S đầu tiên: sàng lọc, xếp, sẽ) giúp cho DN có môi trường nhà xưởng văn phòng thông thoáng, quy củ nề nếp Hầu hết cán cộng nhân viên nhận thức lợi ích 5S trước hết giúp người công nhân thuận tiện làm việc có môi trường lao động đẹp, an toàn, đồng thời giúp nâng cao hiệu sản xuất 2.2.1.2 Hệ thống KSS Sau năm phát triển, CNC-VINA áp dụng triết lý kaizen từ cấp thấp nhất, bao gồm hoạt động cải tiến cá nhân, cải tiến nhóm, xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến Triết lý kaizen phổ biến đến toàn thể nhân viên Hiểu giá trị cải tiến nhỏ dần dần, cá nhân, công nhân – người trực tiếp thực công việc hàng ngày hiểu SVTH: Nguyễn Thị Bình 16 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng vật dụng, quy trình, thao tác cần cải tiến từ giúp nâng cao hiệu lao động a Chuẩn bị, lập kế hoạch Công ty CNC VINA lập kế hoạch triển khai sau: - Công ty tiến hành thành lập hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi hỗ trợ thực ý tưởng Ban đạo gồm giám đốc công ty, đại diện phòng ban người có uy tính, có ảnh hưởng tới nhân viên - Xây dựng tổ khen thưởng quảng bá: đài phát thanh, tổ chức kiện, phần thưởng - Đánh giá thực trạng đề xuất ý kiến công ty để xác định công việc hạng mục cần phải thực - Tiến hành thông báo Ban lãnh đạo việc triển khai KSS cho toàn người lao động công ty biết - Đào tạo, hướng dẫn trưởng phòng ban triển khai cách thức thực KSS đến nhân viên công ty b Triển khai KSS - Nhà quản lý khuyến khích hỗ trợ nhân viên đưa ý tưởng đề xuất mà không trọng đến giá trị ý tưởng - Lắp đặt hòm thư góp ý hành lang công ty - Với việc triển khai phiếu đề xuất ý tưởng vào cuối tháng cho phòng ban, hệ thống tiếp nhận thu thập ý tưởng đóng góp nhân viên công ty Phiếu đề xuất ý tưởng gồm nội dung: Họ tên, ngày tháng, mã số nhân viên, phòng ban công tác, nội dung ý tưởng - Nhà quản lý, trưởng phòng ban hướng dẫn, gợi ý đào tạo nhân viên phương pháp giải vấn đề, tư sáng tạo nhằm giúp nhân viên đóng góp nhiều ý tưởng có giá trị - Tổ chức phát công ty chương trình Kaizen nhằm nhắc nhở, đưa nội dung đến nhân viên - Khi nhân viên có ý tưởng chấp nhận, công ty hỗ trợ tạo điều kiện để nhân viên thực ý tưởng SVTH: Nguyễn Thị Bình 17 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Nếu ý tưởng không thực được, nhà quản lý hướng dẫn cho nhân viên để nhân viên bổ sung hoàn thiện ý tưởng phải phản hồi lại ý tưởng vòng tuần - Với mức thưởng từ 30,000 vnd đến 300,000vnd cho ý tưởng, chưa phải mức thưởng lớn động viên khích lệ tinh thần để thu hút tham gia nhân viên tích cực đưa ý tưởng cải tiến Góp phần vun đắp thêm tinh thần trách nhiệm tình yêu nhân viên với công việc  Đánh giá: Hệ thống khuyến nghị KSS nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần tham gia tích cực người lao động thông qua kích thích tài kinh tế Tuy CNC VINA hệ thống chưa hoàn chỉnh mang lại kết định Với việc khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng, góp ý công việc, doanh nghiệp nhận nhiều ý kiến nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý… tất phòng ban Qua đó, công ty triển khai thực ý tưởng hợp lý, mang lại hiệu làm việc, tăng suất lao động 2.2.2 Đánh giá chung việc thực phương pháp Kaizen công ty CNC VINA 2.2.2.1 Những mặt đạt - Môi trường sống làm việc trở nên gọn gàng, sẽ, ngăn nắp Tài liệu, hồ sơ, vật dụng, trang thiết bị phục vụ cho công việc xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm - Tiết kiệm nhiều thời gian công sức mà trước vô tình bị đánh hoạt động không chuẩn tác - Kho vật tư với diện mạo hoàn toàn khác trước: thông thoáng, hài hòa Khu vực xung quanh quang đãng đẹp mắt Nơi sản xuất trí gọn gàng, khoa học hình thành nên công nghệ môi trường công ty - 5S vào ngăn tủ, hộp đựng hồ sơ sổ sách Ngăn tủ quy định rõ vị trí cặp hồ sơ, vị trí đặt thiết bị để người dễ nhận dạng, SVTH: Nguyễn Thị Bình 18 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng cặp hồ sơ có chi tiết thứ tự nội dung danh mục, sau thực điều đó, việc tra cứu, tìm tài liệu vô dễ dàng - Giảm chi phí phát sinh từ việc tìm kiếm tài liệu; đặt, vận chuyển, thay thiết bị, chi phí lưu kho, sàng lọc tài liệu lỗi thời vật dụng hết giá trị - Trung bình năm thực Kaizen, người đóng góp đến ý kiến, 81.3% ý kiến đề xuất phù hợp với tiêu chí đề ra, 63.2% ý kiến đưa vào thực có kết Ngoài ý kiến đóng góp sản xuất, công ty nhận nhiều ý kiến nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý… tất phòng ban - Thời gian thực quy trình sản xuất giảm xuống 80 – 90%, gia tăng suất hoạt động máy móc lên 60 – 70%, tiết kiệm 40% không gian làm việc giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho 2.2.2.2 Những mặt hạn chế - Trong số trường hợp, nhân viên hiểu chưa chương trình KSS Họ đề xuất ý kiến liên quan đến lương bổng, chế độ đãi ngộ thay đề xuất ý tưởng cải tiến Mặt khác, nhân viên thấy cải tiến có lợi, công việc tốt họ tự tin gửi ý kiến - Người làm công tác cải tiến gặp khó khăn nhân viên không muốn thay đổi tình trạng cải tiến phản tác dụng Điều không lãng phí thời gian công sức nhân viên nhà quản lý công ty mà gây ảnh hưởng tới trình triển khai Kaizen - Hệ thống quản lí chất lượng thường hay phát sinh nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu… mà có nhiều trường hợp không cần thiết Hệ thống quản lí chất lượng sinh thêm số trình số công việc không cần thiết không thích hợp Hơn nữa, công việc tiêu chuẩn hóa hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc - Việc xem xét phê duyệt động viên khen thưởng cho vấn đề định cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều không kịp thời thiếu SVTH: Nguyễn Thị Bình 19 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng xác, phải làm nhiều cấp sở, gắn với công việc cụ thể - Thủ tục đề xuất cải tiến cứng nhắc, phiền phức làm người lao động hứng thú, ngại đề xuất Chưa có các giải pháp đãi ngộ tài phi tài để đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu làm việc hiệu - Mức thưởng cho ý tưởng đề xuất thấp 2.2.2.3 Nguyên nhân hạn chế - Chưa áp dụng phong phú công cụ Kaizen khác - Công ty nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển, nâng cao chất lượng công việc người lao động - Chiến lược chế cải tiến công ty chưa phù hợp với thực tế Việc trích, thể thái độ coi thường đề xuất cải tiến người lao động nên gây phản ứng bất hợp tác từ phía họ - Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến cấp Việc xem xét phê duyệt động viên khen thưởng cho vấn đề định cấp lãnh đạo cao nên nhiều không kịp thời thiếu xác, phải làm nhiều cấp sở, gắn với công việc cụ thể - Nhà quản lý thường tham vọng đề xuất cải tiến rộng, lớn, đề xuất cải tiến công ty chung chung Kết công ty nhận vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, làm tăng chi phí chất thêm gánh nặng công việc cho người khác - Việc xem xét đánh giá chậm trễ, không phản hồi với ý kiến đề xuất làm người đề xuất sớm thất vọng nản lòng Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến người lao động - Nhận thức nhà lãnh đạo Kaizen chưa nghiêm túc, chưa chưa đầy đủ Mặt khác, nhiều nhà quản lý có thái độ nôn nóng, vội vàng SVTH: Nguyễn Thị Bình 20 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng triển khai Kaizen, mong muốn thành công nhanh thời gian ngắn Do vậy, trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ chưa trì Kaizen hướng, hậu gây lãng phí thời gian tiền bạc - Việc đào tạo cho nhân viên để có nhận thức nghiêm túc Kaizen nhiều trở ngại Một mặt họ chưa nhận thức hết lợi ích mà Kaizen mang lại, mặt khác tâm lý ngại thay đổi, sợ thất bại nhân viên Huấn luyện thói quen phối hợp ý thức kỷ luật tự giác cho công nhân thách thức Bởi tâm lý muốn bảo vệ quyền lợi mình, muốn làm theo cách mình, cho Trước nhà quản lý, nhân viên thể đồng tình sau lưng họ ngầm chống đối, né tránh tìm cách phản kháng, trì hoãn - Khó khăn công tác xây dựng tài liệu hệ thống để định hướng trình thực - Công ty thành lập năm, quy mô nhỏ, nguồn tài hạn chế 2.3 Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu việc thực Kaizen công ty CNC VINA 2.3.1 Đối với lãnh đạo công ty - Khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, công ty nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia số lượng sáng kiến đề xuất, thủ tục phải đơn giản, không đòi hỏi cao tính khả thi Khi làm tốt giai đoạn đầu chuyển sang giai đoạn hai tập trung nhiều tính khả thi qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến Tới giai đoạn ba công ty tập trung nhiều vào vấn đề tăng suất hiệu kinh tế đề xuất cải tiến - Tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp để lắng nghe yêu cầu tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến nhân viên - Công ty cần phải tập trung vào đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc nơi làm việc người xuất Làm để cải tiến cho công việc tốt hơn, thực ngay, phát huy nhiệt huyết, khả sáng tạo người lao động SVTH: Nguyễn Thị Bình 21 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Để thực kaizen, nhà quản lý phải làm tốt bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng vấn đề đề xuất ý tưởng Nhanh chóng đánh giá phản hồi động viên nhân viên có ý tưởng tốt Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến Khi thành công nhanh chóng công bố sáng kiến khen thưởng kịp thời cho nhân viên - Lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát hiệu đầu công việc cụ thể Nói ngắn gọn, nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp “Làm” tốt công việc cụ thể - Chia sẻ mục tiêu tầm nhìn toàn tổ chức: Doanh nghiệp có tương lai không hướng đến tương lai với mục tiêu thống Một tầm nhìn dài hạn tạo hứng khởi cho thành viên, đồng thời tạo nên quán hành động người phận toàn tổ chức Nếu không trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp hoạt động cách vướn víu trước thay đổi môi trường kinh doanh - Áp dụng triết lý Kaizen hay phương pháp quản trị đại đòi hỏi thấu hiểu nguyên tắc, mục tiêu phương thức thực tất thành viên tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp cần ý thức đào tạo cho nhân viên đội ngũ cán quản lý cách đầu tư cần thiết khôn ngoan Bởi vì, có am hiểu tự tin người thực hóa mục tiêu quản lý Bên cạnh sách đánh giá đãi ngộ hợp lý kèm để tạo động lực cho thành viên công ty - Phát động phong trào thi đua, khen thưởng để khuyến khích tất người tham gia tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến Bên cạnh hoạt động khen thưởng , cần phải xây dựng quy định phạt để răn đe cá nhân vô ý thức cản trở hoạt động Kaizen - Tăng cường áp dụng phương pháp quản lí trực quan hình ảnh bảng biểu thích hợp để tất người dễ nhận biết thực SVTH: Nguyễn Thị Bình 22 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng - Đẩy mạnh việc tuyên truyền, vận động để toàn thể nhân viên nhận thức làm theo điều cần phải nghiên cứu thực nhiều hình thức cho phù hợp 2.3.2 Đối với nhà nước - Trong thời kỳ đất nước bước vào hội nhập quốc tế; doanh nghiệp sức sản xuất có hiệu quả, nâng cao chất lượng Nhà nước cần có sách giúp đỡ doanh nghiệp việc tìm hiểu áp dụng phương pháp làm việc có hiệu - Nhà nước khuyến khích doanh nghiệp áp dụng vào hoạt động hàng ngày thành lập tổ chức nghiên cứu Kaizen cung cấp thêm thông tin cần thiết cho doanh nghiệp muốn áp dụng triết lý kinh doanh - Nhà nước cần tăng cường công tác giám sát, đặc biệt giám sát thị trường tài chính, chủ động điều tiết, giảm tác động tiêu cực doanh nghiệp, không phó mặc cho doanh nghiệp can thiệp không đúng, làm sai lệch quan hệ C KẾT LUẬN Triết lý quản lý người Nhật - Kaizen áp dụng rộng rãi thành công công ty Nhật vòng 50 năm qua, đóng góp lớn vào phát triển doanh nghiệp toàn kinh tế Nhật Bản Tuy nhiên, Việt Nam, Kaizen phổ biến vài năm gần CNC VINA số doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý Chất lượng khách hàng, yêu cầu khách hàng sản phẩm liên tục thay đổi yêu cầu ngày tăng lên, Kaizen liên tục yêu cầu cấp thiết doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen 5S làm tăng suất, tăng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhờ giảm thiểu lãng phí Bên cạnh lợi ích hữu hình kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen mang lại lợi ích vô hình như: lòng tự hào doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến D TÀI LIỆU THAM KHẢO SVTH: Nguyễn Thị Bình 23 GVHD: Nguyễn Thị Thúy Hằng [1] Bài giảng Quản trị chất lượng, Th.S Nguyễn Thị Thúy Hằng, Trường ĐH Quảng Nam [2] Giáo trình Quản trị chất lượng, Trương Thị Ngọc Thuyên, Trường ĐH Đà Lạt [3] Các chương trình Kaizen bước thực hiện, Th.S Phạm Thị Thu Hương, Trường ĐH Duy Tân [4] Một số trang web -http://cncvina.com.vn -http://doc.edu.vn/tai-lieu/tieu-luan-tim-hieu-ve-hoat-dong-cai-tien-lien-tuckaizen-33194 -http://www.kaizen.vn SVTH: Nguyễn Thị Bình 24 [...]... chủ công việc, làm chủ công ty Xây dựng cuộc sống tốt đẹp hơn cho các nhân viên làm việc tại công ty • Vì một mục tiêu “Phát triển của cộng đồng” góp phần nhỏ bé vào sự phát triển nền công nghiệp của nước nhà • Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh và bền vững trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ và chế tạo máy 2.2 Thực trạng áp dụng phương pháp Kaizen trong công ty CNC VINA 2.2.1 Nội dung thực hiên Kaizen. .. dạn áp dụng phương pháp quản lý chất lượng, CNC đã và đang có những bước tiến vững chắc trên đà tăng trưởng, hướng tới hoàn thành mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp - Năm 2007: Ngày 22/01/2007 thành lập Công ty Cổ phần Ứng dụng Công nghệ và CNC Mạnh Quang - Năm 2008: Đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần Ứng dụng Công Nghệ và CNC Việt Nam (CNC- VINA JSC), và chuyển nhà máy về địa chỉ: Số 4, lô 8 Cụm Công. .. đưa ra ý tưởng, góp ý trong công việc, doanh nghiệp đã nhận được rất nhiều ý kiến nhằm cải thiện hình ảnh của công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý của tất cả các phòng ban Qua đó, công ty cũng đã triển khai thực hiện các ý tưởng hợp lý, mang lại hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động 2.2.2 Đánh giá chung về việc thực hiện phương pháp Kaizen tại công ty CNC VINA 2.2.2.1 Những mặt đạt được... 2014: Thành lập Công ty con: Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Kỹ thuật CNC- VINA (CNC- VINA ST) Lập Văn phòng đại diện của CNCVINA tại tỉnh Bình Dương - Năm 2015: CNC- VINA tiếp tục xuất khẩu máy sang chi nhánh của Tập đoàn Nhật tại Ấn Độ 2.1.2 Đường lối phát triển Ngay từ khi thành lập, CNC- VINA đã định hướng phát triển công nghiệp cơ khí chế tạo máy Việt Nam bằng con người Việt Nam CNC- VINA phấn đấu... cách phản kháng, trì hoãn - Khó khăn trong công tác xây dựng các tài liệu hệ thống để định hướng quá trình thực hiện - Công ty chỉ mới thành lập được 7 năm, quy mô nhỏ, do đó nguồn tài chính rất hạn chế 2.3 Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc thực hiện Kaizen tại công ty CNC VINA 2.3.1 Đối với lãnh đạo công ty - Khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, công ty nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân... quan hệ C KẾT LUẬN Triết lý quản lý của người Nhật - Kaizen đã được áp dụng rộng rãi và thành công tại các công ty Nhật trong vòng hơn 50 năm qua, đóng góp lớn vào sự phát triển của từng doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản Tuy nhiên, tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây và CNC VINA là một trong số ít các doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý này Chất lượng bắt... thời tạo nên sự nhất quán hành động của những con người và các bộ phận trong toàn tổ chức Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách vướn víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh - Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức... và vật dụng hết giá trị - Trung bình mỗi năm khi thực hiện Kaizen, một người đóng góp 1 đến 2 ý kiến, 81.3% ý kiến đề xuất phù hợp với tiêu chí đề ra, 63.2% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả Ngoài các ý kiến đóng góp trong sản xuất, công ty còn nhận được rất nhiều ý kiến nhằm cải thiện hình ảnh của công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý của tất cả các phòng ban - Thời gian thực hiện... tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ trợ thực hiện ý tưởng Ban chỉ đạo gồm giám đốc công ty, đại diện phòng ban và những người có uy tính, có ảnh hưởng tới nhân viên - Xây dựng tổ khen thưởng và quảng bá: đài phát thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng - Đánh giá thực trạng về đề xuất ý kiến trong công ty để xác định các công việc và các hạng mục cần phải thực hiện - Tiến hành ra thông báo của Ban lãnh đạo... đóng góp của nhân viên trong công ty Phiếu đề xuất ý tưởng gồm các nội dung: Họ tên, ngày tháng, mã số nhân viên, phòng ban công tác, nội dung ý tưởng - Nhà quản lý, các trưởng phòng ban hướng dẫn, gợi ý và đào tạo nhân viên về các phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo nhằm giúp nhân viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng có giá trị - Tổ chức phát thanh trong công ty về các chương trình Kaizen ... sở lý luận phương pháp quản lý chất lượng Kaizen - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC VINA - Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu việc thực Kaizen. .. Kaizen công ty CNC VINA Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC VINA - Phạm vi nghiên cứu: công ty CNC VINA Phương. .. môn quản trị chất lượng trường Bố cục đề tài: Đề tài gồm chương: - Chương I: Cơ sở lý luận phương pháp Kaizen - Chương II: Thực trạng việc áp dụng phương pháp quản lý chất lượng Kaizen công ty CNC