Năng lực cạnh tranh của công ty giấy tissue sông đuống

Tình hình nghiên cứu trong nước Bài báo “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong hội nhập quốc tế” của tác giả Phạm Tất Thắng, Tạp chí Cộng sản ngày 23/3/2012 đã nêu cụ thể các y

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIẤY TISSUE SÔNG ĐUỐNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Trần Kim Hào Các số liệu được sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất

kỳ nghiên cứu nào khác

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Năng lực

cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống” trước hết, tôi xin chân thành

cảm ơn các thầy, cô giáo của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức quý báu trong gần hai năm học tập tại trường

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy - TS Trần Kim Hào đã tận tình hướng dẫn, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình viết luận văn này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công

ty Giấy Tissue Sông Đuống và gia đình đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình học tập, nghiên cứu cũng như trong quá trình thực hiện luận văn thạc sỹ

MỤC LỤC

Danh mục từ viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài và tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh 8

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.2 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh 12

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

1.3.1 Thị phần 13

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 14

1.3.3 Sản phẩm 14

1.3.4 Năng lực tài chính 15

1.3.5 Thương hiệu và uy tín 16

1.3.6 Trình độ công nghệ 17

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 17

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 20

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

1.4.4 Ma trận SWOT 25

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh và bài học cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.1 Thiết kế nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp tiếp cận 32

2.3 Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin 33

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp 33

2.3.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp 33

2.4 Phương pháp phân tích, xử lý 35

2.4.1 Phương pháp thống kê 35

2.4.2 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp 35

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIẤY TISSUE SÔNG ĐUỐNG 36

3.1 Tổng quan về Công ty Giấy Tissue Sông Đuống 36

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36

3.1.2 Sản phẩm và năng lực sản xuất 38

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua 40

3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của GSĐ 41

3.2.1 Các yếu tố bên trong 41

3.2.2 Các yếu tố bên ngoài 45

3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của GSĐ giai đoạn 2010 - 2014 53

3.3.1 Thị phần 53

3.3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận 55

3.3.3 Sản phẩm 56

3.3.4 Năng lực tài chính 66

3.3.5 Thương hiệu và uy tín 67

3.3.6 Trình độ công nghệ 69

3.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của GSĐ thời gian qua 71

3.4.1 Những ưu điểm 74

3.4.2 Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân 75

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIẤY TISSUE SÔNG ĐUỐNG 78

4.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của GSĐ đến năm 2020 78

4.1.1 Mục tiêu phát triển 78

4.1.2 Định hướng phát triển 79

4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của GSĐ 80

4.2.1 Phân tích ma trận SWOT - cơ sở hình thành giải pháp 80

4.2.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 81

4.3 Một số kiến nghị 89

4.3.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty Giấy Việt Nam 89

4.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 90

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 CPI Consumer Price Index - Chỉ số giá tiêu dùng

9 TPP Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement -định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương Hiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Giấy sinh hoạt là một mặt hàng tiêu dùng quan trọng, mang tính xã hội cao, là sản phẩm thiết yếu phục vụ cho đời sốnghàng ngày của mỗi quốc gia Hội nhập quốc tế đã mang đến sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta trong những năm qua đẩy nhu cầu về giấy sinh hoạttăng đáng kể lên khoảng trên1,2 kg/người/năm Con số này tuy rất khiêm tốn nếu đem so sánh với mức tiêu thụ bình quân thế giới là 4,2 kg/người/năm song nó cũng tạo nên cơ hội lớn cho các nhà cung cấp giấy sinh hoạt trên thị trường Bên cạnh những mặt tích cực đó, hội nhập quốc tế cũng đặt ra cho các nhà sản xuất trong nước không ít thách thức trong sân chơi toàn cầu

Công ty Giấy Tissue Sông Đuống với sự hậu thuẫn mạnh mẽ từ công ty mẹ là Tổng Công ty Giấy Việt Nam trước năm 2013 đã từng là một nhà cung cấp giấy sinh hoạt lớn nhất miền bắc và đứng thứ ba trong cả nước đặc biệt thương hiệu giấy

vệ sinh Watersilk thống trị khu vực Hà Nội với hơn 20% thị phần.Thế nhưng trong những năm gần đây, do tốc độ tăng trưởng và tiềm năng của ngành cao, các doanh nghiệplớn trong và ngoài nướckinh doanh trong lĩnh vực này không ngừng mở rộng đầu tư, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp gia công giấy tissue với quy mô nhỏ mọc lên như nấm sau mưa Áp lực cạnh tranh của thị trường giấy tissue đang ngày càng trở lên gay gắt đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập AEC, Hiệp định thương mại

tự do giữa ASEAN và các nước Ấn Độ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Australia và New Zealand có hiệu lực đầy đủ cùng Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) được ký kếtmà Việt Nam là cũng một thành viên Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, các sản phẩm của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt với các sản phẩm giấy nội địa cũng như giấy nhập từ các nước trong khu vực có nền công nghiệp giấy phát triển hơn như Thái Lan, Indonexia, Malaysia, Trung Quốc…dẫn đến thị phần ngày một giảm sút, doanh thu không tăng, công tác tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn, thu nhập có chiều

hướng giảm dẫn đến tình trạng lao động nhảy việc gây ảnh hướng không nhỏ đến mục tiêu phát triển của Công ty Trước những khó khăn đó, để tồn tại và phát triển bền vững không còn con đường nào khác Công ty Giấy Tissue Sông Đuống buộcphải tìm ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Trong thời gian qua đã có nhiều công trình, nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành giấy tại Việt Nam nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống Xuất

phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy

Tissue Sông Đuống” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

Đề tài này đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu là:

1 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống hiện nay ra sao?

3 Các giải pháp nàocó thể thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống hiện nay từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghịđể nâng cao năng lực cạnh tranh

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

 Hệ thống hóa các vấn đề chung về năng lực cạnh tranh

 Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty Giấy Tissue Sông Đuống

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

- Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian: Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

 Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống qua các số liệu từ năm 2010 - 2014 và

đề xuất giải pháp đến năm 2020

 Về nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hiện trạng và giải pháp

4 Những đóng góp của luận văn

- Đưa ra các tiêu chí đánh giá và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống, những ưu điểm, tồn tại và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp (về tổ chức, nhân sự, marketing, công nghệ…) và kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời gian tới

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các danh mục hình, bảng biểu, các từ viết tắt luận văn gồm có 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3:Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Chương 4: Giải pháp và kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh tranh của Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Có thể nói năng lực cạnh tranh chính là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, doanh nghiệp đó buộc phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Đã có rất nhiều các công trình, sách, báo viết về

đề tài này, dưới đây là một số những nghiên cứuđã được thực hiện gần đây:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Luận văn thạc sỹ “Study of Competitiveness - A Case Study of DHL, Ji Liu & Yuanyuan Wen, University of Gavle, Master’s Thesis in Business Administration, 2012” tập trung nghiên cứu Công ty DHL - một trong những công ty logistic thành công nhất trên thế giới có mặt trên 220 quốc gia và vùng lãnh thổ khắp toàn cầu thông qua phân tích các yếu tố nội bộ (chất lượng, thương hiệu và marketing) và các yếu tố bên ngoài (phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường) Cuối cùng là phân tích SWOT để tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm căn cứ đưa ra một số các giải pháp về marketing, công nghệ, nhân sự để tiếp tục phát triển và bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình

Bài viết “Five essential strategies to enhance competitiveness” của tác giả John Manzella ngày 01/4/2014 đã chỉ ra năm chiến lược cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế của doanh nghiệp đó là: tập trung vào năng lực cốt lõi (phát huy những gì đang làm tốt nhất); thu hút và giữ chân người tài (vì tập trung vào năng lực cốt lõi để trở thành tốt nhất phải đòi hỏi nhân viên có tay nghề cao nhất với khả năng giải quyết vấn đề phân tích phức tạp, và vận dụng các công nghệ tinh vi); lấy khách hàng làm trung tâm (khách hàng ở mỗi quốc gia được tiếp cận với những sản phẩm dịch vụ đa dạng với giá cả cạnh tranh, nhà sản xuất phải lấy khách hàng làm trung tâm mới có thể nắm bắt những thay đổi trong nhu cầu và mong muốn của họ); giảm chi phí và mở rộng hợp tác quốc tế

Công trình nghiên cứu“Using information technologies to raise the competitiveness of smes, Alexandru Nedelea, The USV Annals of Economics and Public Administration, 2012” cho rằng cạnh tranh đóng một vai trò quan trọng Nó quyết định, chỉ đạo và kiểm soát chiến lược phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với tình hình và liên tục cải tiến để giữ vững vị trí của mình cũng như để cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.Để tăng năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nổi bật là nâng cao năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp, trình độ chuyên môn của nhân viên, ứng dụng công nghệ mới cho sản phẩm và dịch vụ của mình Công nghệ thông tin đem đến cơ hội cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sử dụng các giải pháp công nghệ thông tin các doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao hơn trong tổ chức quá trình kinh doanh, dòng chảy thông tin, cũng như cung cấp cho họ các phương tiện kiểm soát nguồn lực và chi phí quản lý tốt hơn Nghiên cứu này xác định và đánh giá các khía cạnh quan trọng về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ, cải tiến, phân tích những lợi ích và hạn chế của các giải pháp công nghệ thông tin ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Bài báo “Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong hội nhập quốc tế” của tác giả Phạm Tất Thắng, Tạp chí Cộng sản ngày 23/3/2012 đã nêu cụ thể các yếu tố làm hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay như: thiếu vốn, quy mô vốn còn nhỏ bé, công tác nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách bài bản, chuyên nghiệp, trình độ công nghệ lạc hậu,nhân lực chưa được đào tạo bài bản… từ đó đưa ra những việc phải làm để nâng cao năng lực cạnh tranh bao gồm: đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm,xây dựng và phát triển thương hiệu doanh nghiệp, hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh

Bài báo “Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Lê Quốc Phương, Tạp chí Doanh nghiệp và Thương mại ngày 13/6/2013 đã nêu các khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh, các yếu tố hình thành năng lực cạnh tranh, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam từ 2002 - 2012 để rút ra những hạn chế và nguyên nhân Cuối cùng tác giả khuyến nghị những biện pháp đối với doanh nghiệp và nhà nước

để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam

Luận văn thạc sỹ (2011)“Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới”của tác giả Nguyễn Thị Ánh Tuyết đã tìm hiểu, phân tích về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp tại Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, các yếu tố bên trong

và bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn sản xuất giấy tại Indonesia từ đó rút ra bài học cho Tổng công ty giấy Việt Nam Kết quả phân tích các chỉ tiêu, báo cáo từ năm 2007 đến 2011 chỉ ra thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam hậu WTO, những hạn chế và nguyên nhân từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc

tế một cách hiệu quả

Luận án Tiến sĩ (2011) “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chè ở tính Thái Nguyên” của tác giả Đỗ Thị Thúy Phương đã đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chè theo hình thức sở hữu và quy mô vốn của doanh nghiệp thông qua đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm, thị phần của doanh nghiệp, hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực thu hút nguồn lực tài chính và khả năng liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp chè Luận án tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chè ở tỉnh Thái Nguyên, từ đó đưa ra hệ thống các giải pháp giúp các doanh nghiệp chè nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập quốc tế, giai đoạn 2011 - 2020 Kết quả của nghiên cứu

có thể giúp các nhà lãnh đạo, ban, ngành tỉnh Thái Nguyên đưa ra các chính sách quản lý phù hợp thúc đẩy sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh

cho các doanh nghiệp chè của tỉnh Luận án cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp chè ở Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình

Luận văn thạc sỹ (2012) “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Mai đến năm 2020”của tác giả Trần Quốc Hiếucho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập hiện nay và nêu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tác giả cũng trình bày một số nét lớn về ngành giấy Việt Nam Qua đó, ta cũng thấy được sự khó khăn lớn nhất hiện nay không phải là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành mà sự cạnh tranh này xuất phát từ giấy nhập khẩu của các nước lân cận Nghiên cứu này cũng đã phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của công ty với những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức dựa trên những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoàilàm cơ sở xây dựng các giải pháp cụ thể trên từng lĩnh vực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Các giải pháp này đặt trên nền tảng phát huy nội lực là chính, bên cạnh đó, tận dụng các cơ hội và hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ từ môi trường bên ngoài đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước nhằm giúp tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc, cũng như tạo điều kiện thuận lợi hơn cho ngành giấy nói chung và Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai nói riêng

Luận văn thạc sỹ (2014) “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Nhà thông minh của Công ty TNHH Asel Việt Nam” của tác giảLại Khắc Mạnhnghiên cứu, làm rõ bản chất của cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của nền kinh

tế, của doanh nghiệp và của sản phẩm về cả mặt định tính và định lượng Tác giả đã phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm giải pháp nhà thông minh của công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh qua đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực cạnh tranhsản phẩm giải pháp nhà thông minh của công ty Asel Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giải pháp nhà thông minh cho Công ty TNHH Asel Việt Nam

đồng thời đề xuất một số kiến nghị với chính phủ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp nhà thông minh trên thị trường để có thể tồn tại và phát triển bền vững Nghiên cứu có thể được sử dụng làm tài liệu cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực nhà thông minh tham khảo

Luận án Tiến sĩ(2014) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng” của tác giảNguyễn Trung Hiếuhệ thống hoá những cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ, đưa ra những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ, làm cơ sở để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp phân phối bán lẻ ở Hải Phòng Tác giả đã khái quát tình hình phát triển và phân tích thực trạng năng lựccạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng trong giai đoạn từ 2008 -2012 Trên cơ sở

đó đánh giá những mặt mạnh và những mặt còn hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng từ đó đề xuất một số giải pháp và các kiến nghị đối với Chính phủ và Chính quyền thành phố Hải Phòng để hoàn thiện các chính sách, góp phần nâng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên địa bàn thành phố Hải Phòng cũng như trên phạm vi cả nước Luận án có thể xem là tài liệu tham khảo hữu ích cho nhà quản lý trên địa bàn Hải Phòng nói riêng và các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trên cả nước nói chung

Ngoài ra, còn rất nhiều các công trình nghiên cứu, các bài viết khác đăng tải trên các tạp chí, sách, báo liên quan đến đề tài

1.2 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài và tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là yếu tố gắn liền với nền kinh tế thị trường, tùy từng cách hiểu và cách tiếp cận mà có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh Luận án đưa ra một

số khái niệm về cạnh tranh như:

Theo K.Marx “Cạnh tranh là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.[15, tr.13]

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá cả có thể giảm đi

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12, trang 281) cho rằng “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition)

Tác giả Đặng Đức Thành trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi” [16, tr.74]

Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược,

cơ cấu’’ thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn

để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh [17, tr.118]

Như vậy, cạnh tranh có thể hiểu là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức có chức năng như nhau trên thị trường nhằm thỏa mãn các mục tiêu như tăng thị phần, tối đa hóa lợi nhuận, uy tín…

1.2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như:

Tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở ba góc độ: phí tổn thấp hơn tức là tạo ra các sản phẩm tương đương về giá cả, mẫu mã so với đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; khác biệt độc đáo so với đối thủ tức là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ

có sự khác biệt mà sản phẩm đổi thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua; hoặc tập trung hóa nghĩa là công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường nhỏ và tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

Tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behavior - Securing competitive advantage thì cho rằng lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật của doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được Một trong những cách hiệu quả nhất để đảm bảo cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý nhân lực Các doanh nghiệp có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thể sao chép sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra ra bởi nguồn nhân lực khác nhau này

Từ các quan điểm trên có thể thấy rằng lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, khác biệt so với các đối thủ khác, là nền tảng cho sự phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.3 Năng lực cạnh tranh

Có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm Luận án này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, thương hiệu, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh

và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra, duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong

và ngoài nước Các chỉ số đánh giá năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào…

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận [15, tr 17] Tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được

đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.[16, tr 28]

Như vậy, thuật ngữ“năng lực cạnh tranh” tồn tại rất nhiều quan điểm khác nhau, dẫn đến cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất và phổ biến

Từ các quan điểm trên, có thể đúc kết lại: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao

và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

1.2.2 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để tồn tại và đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh gay gắt với với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các công ty, tập đoàn xuyên quốc gia Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi vì quá trình này sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Xã hội càng phát triển, nhu cầu càng nhiều mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn cónhững thị trường ngách đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cường năng lực cạnh tranh bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu và triển khai công nghệ, đi sâu tìm hiểu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm… để lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Tóm lại, các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ vì điều này sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và

quyết liệt

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp song không chỉ xem xét, phân tích các yếu tố này một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có nhiều tiêu chí khác nhau vàphải đánh giá cả bằng định tính và định lượng Doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác nhau có các tiêu chí đánh giá khác nhau nhưng có thể tổng hợp một số tiêu chí chủ yếu như thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng, năng suất lao động, thu nhập bình quân, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ quản lý, bảo

vệ môitrường, tài sản của doanh nghiệp, nghiên cứu vàsáng tạo, chất lượng, giá cả của sản phẩm Những yếu tố này tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnhtranh tức là giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh giấy tissue với những đặc thù riêng như đòi hỏi vốn lớn để đầu tư cho máy móc công nghệ, lợi thế theo quy mô, các doanh nghiệp đều muốn chiếm lĩnh thị trườngđể thu về nhiều doanh thu và lợi nhuận…tác giả tập trung nghiên cứu các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh bao gồm

1.3.1 Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ phần trăm thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó, cho thấy sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh Việc so sánh, phân tích, đánh giá thị phần của doanh nghiệp là tiêu chí quan trọng để so sánh về mặt quy mô kinh doanh

và vị thế trên thị trường Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu) Trong cùng một môi trường, doanh nghiệp có thị phần lớn là biểu hiện cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng như ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh Trong một

thị trường đang tăng trưởng, việc duy trì tăng thị phần sẽ làm tăng doanh thu cùng nhịp với tốc độ tăng trưởng thị trường Trong một thị trường trì trệ hoặc xuống dốc, việc tăng doanh thu đòi hỏi phải tăng thị phần

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

Là một trong những tiêu chí phản ảnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng gia tăng chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gia tăng Tốc độ tăng trưởng doanh thu đánh giá mức độ tăng lên hoặc giảm đi của thị phần của doanh nghiệp trên thị trường, đồng nghĩa với sự lớn lên hay giảm sút sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận giống với tốc độ tăng trưởng tính theo doanh thu nhưng phản ánh thực chất và chính xác hơn về một doanh nghiệp vì lợi nhuận mới thực sự phản ánh kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận càng cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh nghiệp khác trong cùng ngành chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả, năng lực cạnh tranh càng cao.Thông qua các tiêu chí này có thể đánh giámức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến dịch thị trường, chiến lược marketing, chiến lược cạnh tranh và hỗ trợ cho việc đề ra các mục tiêu của doanh nghiệp…

1.3.3 Sản phẩm

Sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường bởi vì khách hàng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái phù hợp nhất Do vậy, để thấy được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm của doanh nghiệp đóthông qua chất lượng, giá bán, kênh phân phối và xúc tiến

Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầucấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm, mà năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo, không thoả mãn nhu

cầu thì khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp Do đó, để tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm

Cùng với chất lượng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh,cạnh tranh về giá sẽ có

ưu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác

Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hoácủa các doanh nghiệp trên thị trường Thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút thêm khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp

1.3.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định khả năng sản xuất cũng như là tiêu chí hàng đầu để đánh giá quy mô của doanh nghiệp Doanh nghiệp có năng lực về tài chính sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới, đầu tư trang thiết bị, công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng năng lực cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nguyên liệu hay phân phối, quảng cáo cho sản phẩm đều phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp do đó một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng trang bị máy móc dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, tiên tiến đảm

bảo chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá bán sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, hiện đại hóa hệ thốngtổ chức quản lý…

Vì vậy, vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản

lý Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, nó trở thành biểu tượng cho sự giàu

có phát đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp Nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn nhà đầu tư nước ngoài Thiếu nguồn tài chính cần thiết, doanh nghiệp có thể bị phá sản, sụp đổ bất cứ lúc nào Tài chính được coi là phương tiện chủ yếu, vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh Trong thực tế, không có doanh nghiệp nào tự có đủ vốn trong mọi thời điểm để triển khai tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên điều quan trọng là doanh nghiệp phải có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn

1.3.5 Thương hiệu và uy tín

Thương hiệu của một sản phẩm, một doanh nghiệp đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho sự thành công Để có được một thương hiệu uy tín trên thị trường cần cả một quá trình nỗ lực phấn đấu trên nhiều mặt Uy tín thương hiệu được đo bằng mức độ nhận biết cũng như độ trung thành đối với thương hiệu Đây là một tiêu chí khái quát bao gồm nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, xuất sứ, marketing,…là tài sản vô hình của doanh nghiệp và có ý nghĩa ngày càng quan trọng trong nền kinh tế Sản phẩm của doanh nghiệp nào có thương hiệu mạnh thì lợi thế cạnh tranh sẽ hơn hẳn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Thương hiệu đã trở thành yếu tố quan trọng đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế hiện đại và người tiêu dùng sẵn sàng mua sản phẩm hàng hóa với số lượng cao hơn, thậm chí trả giá cao hơn, từ đó nâng cao được năng lực

cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

1.3.6 Trình độ công nghệ

Có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, là tiêu chí quan trọng hàng đầu trong việc thể hiện năng lực sản xuất, chất lượng và giá thành sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.Doanh nghiệp có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì nó không chỉ làm giảm chất lượng sản phẩm mà còn làm tăng chi phí sản xuất

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố nội tại tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất như trình độ, tay nghề của lao động, cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý, văn hóa doanh nghiệp…trong lĩnh vực sản xuất giấy tiêu dùng có thể thấy các yếu tố có ảnh hưởng nhất đến năng lực cạnh tranh bao gồm

1.4.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực: bao gồm chất lượng quản lý, cơ cấu, trình độ lao động… góp phần quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố nhân lực được coi là tài sản vô cùng quý báu cho

sự phát triển thành công của mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia

Quản trị cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban Đây là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Quản trị cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và chất lượng sản phẩm

Đội ngũ quản trị cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao

Doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực tốt có thể làm tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp lên một cách nhanh chóng, tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, ưu việt hơn với giá thành thấp nhất, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng, đưa doanh nghiệp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh Một đội ngũ lãnh đạo, quản lý giàu kinh nghiệm, trình độ cao, năng động, linh hoạt và hiểu biết sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ là lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà

cả uy tín của doanh nghiệp Họ sẽ đưa ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp cũng như phù hợp với sự thay đổi của thị trường

1.4.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp

triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi là của văn hóa kinh doanh

là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất, kinh doanh tự chủ Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa quan trọng trong việc phát huy năng lực, thúc đẩy mọi người cùng đóng góp để đạt được mục tiêu chung của tổ chức mà còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể được nói một cách

khái quát là đạo làm giàu tức là làm giàu một cách có văn hóa Sự giàu có về trí tuệ,

về của cải và tính năng động sáng tạo là những giá trị xã hội mà mỗi doanh nghiệp phải có Vì vậy, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường văn hóa lành mạnh, tích cực luôn là động lực thúc đẩy sức sáng tạo và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

1.4.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (Internal Factor Evaluation Matrix - IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng

và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Xây dựng ma trận IFE qua năm bước:

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định thành công như đã xác định trong quytrình phân tích nội bộ (thường từ 10 đến 20 yếu tố) Các yếu tố bên trongbao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

+ Bước 2:Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với

sự thành công của công ty trong ngành.Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện, cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3, điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành (điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh)

+ Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

+ Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấy nội lực của doanh nghiệp Tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5 Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Có rất nhiều các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như chính trị, luật pháp, tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật công nghệ, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế…trong khuôn khổ của luận văn, tác giả phân tích các yếu tố chủ yếu sau:

1.4.2.1 Yếu tố vĩ mô

(i) Chính trị, luật pháp

Chính trị, luật pháp bao gồm các yếu tố chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật, hệ thống quản lý hành chính,cấu trúc chính trị các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, rõ ràng về thể chế, luật là cơ sở để đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế

(ii) Kinh tế

Bao gồm các yếu tố như lạm phát, thất nghiệp, tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, thu nhập bình quân đầu người, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, thu chi ngân sách, tỷ giá hối đoái tất cả các yếu tố nếu biến động đều có thể

tạo cơ hội hoặc thách thức đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn thành công phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, chiến lược, các chính sách phù hợp trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ

(iii) Văn hóa - xã hội

Bao gồm dân số, tôn giáo, phong tục, tập quán, văn hóa…có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra với mình Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

(iv)Tự nhiên

Bao gồm những yếu tố: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, môi trường sinh thái, tài nguyên khoáng sản…tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như sản xuất nông nghiệp, thực phẩm theo mùa, du lịch, kinh doanh khách sạn, Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng:dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

(v) Kỹ thuật - công nghệ

Là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, các bí quyết, các phát minh, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo

ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh vàphát triển kinh doanh Tuy nhiên, nó cũng có thể đem đến cho doanh nghiệp nguy cơ tụt

hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới, bắt kịp công nghệ 1.4.2.2 Yếu tố vi mô

(i) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt

động trong cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trường Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt trong các điều kiện:

- Các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau

- Quy mô thị trường nhỏ và thị trường tăng trưởng thấp

- Rào cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao

- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp

- Chi phí cố định cao

(ii)Đối thủ tiềm ẩn: Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ

xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện:

- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp

- Chi phí sản xuất không giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuất

- Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập

- Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp

- Còn nhiều lỗ hổng hay những khoảng trống trên thị trường cho các doanh nghiệp mới

Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi

(iii) Khách hàng: Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối

với các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện Họ thường đòi giảm giá hay nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch

vụ miễn phí hơn Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và quyền lực của doanh nghiệp giảm Doanh nghiệp

sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trường trong trường hợp:

- Người mua có quy mô lớn hơn nhiều so với người bán

- Số lượng người mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lượng mua lớn

- Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có

- Chi phí chuyển đổi khách hàng cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp

- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau

Các lực lượng cạnh tranh (xem hình 1.1)

(Nguồn [1] , tr 48)

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation Matrix - EFE)

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

NHÀ

CUNG ỨNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Nguy cơ đe dọa từ những người

mới vào cuộc

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh (tổng số từ 10 đến 20 yếu tố)

+ Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty.Tổng sốcác mức độ quan trọng cho các nhân tố này phải bằng 1

+Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành côngđể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm số phân loại tương ứng để xác định số điểm của từng yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận Tổng số điểm ma trận cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường như sau: Tổng số điểm là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là

1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc

né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài Tổng số điểm là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong

môi trường của họ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành cùng những ưu, nhược điểm của họ, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào

đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành Qua đó, nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh

và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

+ Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

là trung bình, 1 là yếu

+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với số điểm phân loại của

nó để xác định điểm số của các yếu tố

+ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Để đánh giá ta so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WO) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Ma trận SWOT được xây dựng qua 8 bước:

+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

+ Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

+ Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

+ Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

+ Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

1.5 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh và bài học cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Công ty Diana là công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em tại Việt Nam, chuyên sản xuất các mặt hàng từ giấy và bột giấy như BVS Diana, tã giấy cho trẻ em Bobby, tã giấy cho người lớn Caryn, khăn ướt Care, khăn ăn và giấy vệ sinh E’mos….Từ khi mới ra đời (năm 1997), Diana đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của đông đảo người dùng trên cả nước Sau đó,

Diana cũng không ngừng thay đổi, cải tiến để bắt kịp với thị trường, với nhu cầu của khách hàng và để không thua thiệt đối thủ cạnh tranh Cùng với việc đầu tư từ 9-13% ngân sách để quảng bá sản phẩm, đầu tư vào các kênh phân phối đã giúp Diana sớm tạo được thế cân bằng với đối thủ của mình Bên cạnh đó, Diana cũng không ngần ngại đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất của mình, với hệ thống trang thiết bị hiện đại và công nghệ mới để nâng cao chất lượng, nhằm cạnh tranh với Kotex từng khúc từng khúc một trên thị trường Thế nhưng càng xây dựng phát triển để chạy đua, cạnh tranh với những doanh nghiệp, tập đoàn nước ngoài doanh nghiệp Việt càng tỏ ra yếu thế trên đường đua dài Diana không phải ngoại lệ, vốn ít trong khi so với đối thủ chính Kotex thì Diana thua hẳn về tài chính Nếu chỉ dựa vào tiềm lực của mình, Diana cũng sẽ chỉ phát triển trong nước mà chưa thể vươn

xa đến thị trường toàn cầu Vì lẽ đó, Diana đi đến lựa chọn là sát nhập với một đối tác có tiềm lực về kinh tế vững vàng để giúp công ty đẩy mạnh được nguồn vốn Và cái tên Unicharm đến từ Nhật đã được lựa chọn Với việc nắm giữ 95% cổ phần của Diana, Unicharm đã cải tiến không ngừng và đưa Diana lên một tầm cao mới, dần trở thành một trong những thương hiệu được yêu thích nhất hiện nay và mở rộng hệ thống phân phối ra thị trường nước ngoài Tóm lại, kinh nghiệm của Diana là chủ động liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nước ngoài, thậm chí sát nhập để trở thành tập đoàn kinh tế lớn nhằm hội tụ được các lợi thế mà

từng doanh nghiệp đó tích lũy được theo những con đường khác nhau

Thành lập từ năm 1997, Giấy Sài Gòn đã từng bước khẳng định thương hiệu

và uy tín trong ngành giấy Tháng 6/2003 chuyển thành Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, vốn điều lệ 18 tỷ, công suất 12.000 tấn/năm Hiện nay, giấy Sài Gòn là một trong những công ty giấy hàng đầu Việt Nam sản xuất đồng thời hai dòng sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy công nghiệp Giấy Sài Gòn cung cấp cho thị trường những sản phẩm giấy tiêu dùng chất lượng mang nhãn hiệu Bless You, Saigon và các sản phẩm giấy công nghiệp (medium, testliner, chipboard, duplex) phục vụ nhu cầu sản xuất bao bì carton Trên chặng đường phát triển của mình, Giấy Sài Gòn đã có lúc rơi vào tình trạng khủng hoảng khi các nhà đầu tư lại lần lượt rút hết, thất bại gần

như đã ở trước mặt nhưng nhờ thực hiện tái trúc cấu vốn nhiều lần, tiếp xúc thường xuyên với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, huy động vốn bằng tất cả các hình thức ở tầm toàn cầu và tùy theo từng đối tác để chọn hình thức phù hợp cân bằng tốt quan hệ giữa các nhà đầu tư, có giải pháp tài chính hợp lý với các nhà đầu tư cũng như các ngân hàng Bên cạnh đó là việc tìm ra phuơng tiện gắn kết các bộ phận và thước đo hữu hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến năng lực làm việc của nhân viên Điều đặc biệt trong quá trình đổi mới của mình, Giấy Sài Gòn đã chủ động mời những nhà quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia như Pepsi, Coca-cola, Unilever, Nestle, Sam sung…về làm việc Qua 18 năm hình thành với mục tiêu phát triển bền vững, ổn định, đến nay Giấy Sài Gòn đã gặt hái không ít thành công từ việc đầu tư máy móc thiết bị nâng cao năng suất để đứng đầu về sản lượng, xây dựng hệ thống bán lẻ rộng lớn bao phủ toàn quốc và quan trọng nhất là sử dụng nhân lực có chất lượng cao và cổ phần hóa doanh nghiệp

Công ty TNHH New Toyo Pulppy (Viet Nam) được đầu tư bởi Công ty New Toyo Pulppy (Hong Kong) Ltd Công ty có một số thương hiệu nổi tiếng như giấy

An An, Pulppy với các dòng sản phẩm giấy có chất lượng tốt, giá cả phải chăng phù hợp với nhiều nhu cầu và mục đích sử dụng khác nhau Các sản phẩm mang nhãn hiệu này cũng đã được nhiều người tiêu dùng và các cơ quan đơn vị lựa chọn Ba năm sau khi những sản phẩm đầu tiên ra đời và được thị trường chấp nhận, tháng giêng năm 2003, New Toyo Pulppy đã mở rộng nhà máy và nâng công suất sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng ngày càng tăng New Toyo Pulppy (Vietnam) Co., Ltd trang bị dây chuyền công nghệ và thiết bị hiện đại nhất,

từ máy sản xuất giấy cho đến hệ thống xử lý nước thải và hệ thống máy gia công giấy lụa thành phẩm như máy sản xuất giấy lụa cuộn, giấy lụa hộp, khăn giấy lụa, khăn giấy bỏ túi, khăn giấy đa năng (kitchen towels) Dây chuyền sản xuất giấy tissue từ bột giấy và giấy tái chế sử dụng công nghệ và trang thiết bị của Nhật Bản còn các máy gia công giấy lụa thành phẩm có xuất xứ từ Nhật Bản, Đức và Ý.Việc sản xuất giấy được kiểm soát một cách tự động hóa trong từng giai đoạn xuyên suốt quá trình sản xuất, từ khâu tiếp nhận nguyên liệu thô cho đến khi hình thành sản

phẩm giấy lụa hoàn chỉnh New Toyo Pulppy là công ty đầu tiên và duy nhất tại

không còn vi khuẩn tồn tại trên sản phẩm Các sản phẩm giấy lụa của New Toyo Pulppy có mặt tại các thị trường Hong Kong, Singapore, Úc, Nhật Bản và Campuchia dưới thương hiệu Pulppy cũng như gia công sản phẩm mang thương hiệu riêng của những nhà bán lẻ lớn trong khu vực Tóm lại, thành công của New Toyo đến từ việc đầu tư và trang bị công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến nhất so với các đối thủ cạnh tranh

 Bài học rút ra cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống

Sau khi nghiên cứu những thành công của ba công ty lớn đồng thời cũng là những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường, có thể rút ra bài học kinh nghiệm đểnâng cao năng lực cạnh tranh của GSĐ:

- Tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp: Trong điều kiện phát triển và hội nhập kinh tế thế giới đã mở ra nhiều cơ hội cũng như vô vàn thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp Nhà nước Qua cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu vừa qua, các doanh nghiệp Nhà nước đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém, bất cập, khó có thể theo kịp được diễn biến của nền kinh tế thị trường Cũng như các doanh nghiệp khác, GSĐ cũng phải chịu sức

ép rất lớn trước những khó khăn của thị trường Mặc dù trong những năm qua, công

ty đã đạt được những thành công nhất định nhưng vẫn chưa theo kịp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và một số doanh nghiệp trong ngành Do vậy, cổ phần hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất, đổi mới năng lực quản trị, nâng cao hiệu quả tỷ suất đồng vốn, bắt kịp với xu thế phát triển hiện đại là một đòi hỏi tất yếu, khách quan để phát triển một cách bền vững

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải là nhiệm vụ cấp bách và nhiệm vụ chung của cả doanh nghiệp và toàn xã hội

Về tuyển dụng, có chính sách tuyển dụng, trọng dụng nhân tài để thu hút được những người có đủ đức, đủ tài để đảm nhiệm công việc đòi hỏi ngày càng cao hiện

nay Về đào tạo, có các chính sách khuyến khích cán bộ, nhân viên trong công ty tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; cử những người có năng lực quản trị giỏi đi đào tạo học tập phương thức làm việc, cách tổ chức, quản lý tại các nước phát triển trên thế giới và về áp dụng vào thực tế tại công ty

- Mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho công ty, mở rộng quy mô và đổi mới công nghệ, máy móc, trang thiết bị hiện đại Cùng với cổ phần hóa, công ty cần chủ động tiếp xúc thường xuyên với các nhà đầu tư trong và ngoài nước, huy động vốn bằng nhiều hình thức hay chủ động đa dạng hóa cơ cấu vốn để không phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay ngân hàng.Từ đó mở rộng quy mô sản xuất để tận dụng lợi thế theo quy mô, đầu tư mua sắm dây truyền, máy móc, trang thiết bị hiện đại nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, giảm giá bán…

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của GSĐ, đưa ra các đề xuất giải pháp và kiến nghị, tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu như sau (xem hình 2.1)

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của GSD

(Nguồn: Tổng hợp, đề xuất của tác giả)

- Theo sơ đồ trên, trước tiên tác giả cần xác định chính xác vấn đề nghiên cứu

là năng lực cạnh tranh của GSĐ từ đó tìm mục tiêu nghiên cứu là đề xuất các giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh trạnh của công ty

- Xây dựng khung lý thuyết: Tác giả tổng hợp các lý thuyết liên quan đến đề tài là cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh làm cơ sở xây dựng khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh của GSĐ

- Lựa chọn phương pháp nghiên cứu: Từ quy trình nghiên cứu đã đề xuất, sau

Xác định vấn đề nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh của GSĐ

Xây dựng khung lý thuyết vềnăng lực cạnh tranh

Lựa chọn phương pháp nghiên cứu

Thực trạng năng lực cạnh tranh của GSĐ

Đánh giá, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ

Đề xuất giải pháp, kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của GSĐ