Đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP ngoại thương việt nam chi nhánh hưng yên

Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục đích nêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ chính sau đây: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại; - Phân

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ VIỆT TRUNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HƯNG YÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGÔ VIỆT TRUNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH HƯNG YÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên” là đề tài nghiên cứu

độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá quá trình hoạt động kinh doanh tại đơn vị Các số liệu là trung thực và chưa được công

bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng Đào tạo và Khoa Quản trị kinh doanh của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hoàng Văn Hải, người thầy đã trược tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin

và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ

và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận văn này

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 Khái niệm và vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 10

1.2 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 11

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài 11

1.2.2 Các nhân tố bên trong 13

1.3 Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 14

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 15

1.3.2 Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo 18

1.3.3 Tổ chức thực thi hoạt động đào tạo 26

1.3.4 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

2.3.1 Nguồn thông tin thứ cấp 32

2.3.2 Nguồn thông tin sơ cấp 32

2.4 Phương pháp phân tích số liệu 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HƯNG YÊN 35

3.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 35

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 35 3.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 37 3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 37 3.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 44 3.1.5 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 53

3.2 Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 56

3.2.1 Thực trạng quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 57 3.2.2 Thực trạng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 63 3.2.3 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 65 3.2.4 Thực trạng tổ chức triển khai đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 66 3.2.5 Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 67

3.3 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 69

3.3.1 Kết quả đạt được 69 3.3.2 Hạn chế 70

3.3.3 Nguyên nhân 73

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HƯNG YÊN 75

4.1 Định hướng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên trong thời gian tới 75

4.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh 75

4.1.2 Định hướng chiến lược về hoạt động nhân sự 75

4.1.3 Định hướng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực 76

4.2 Những giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 77

4.2.1 Xây dựng chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 77

4.2.2 Hoàn thiện quá trình tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên 79

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

i

DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

9 Vietcombank Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại

thương Việt Nam

6 Bảng 3.6 Tăng trưởng phát hành thẻ connect 24 và thẻ tín dụng 43

7 Bảng 3.7 Doanh số thu từ thẻ connect 24 và thẻ tín dụng 43

8 Bảng 3.8 Số lượng nhân viên tại Vietcombank Chi nhánh

Hưng Yên phân theo phòng ban năm 2014 44

9 Bảng 3.9 Số lượng nhân viên tại Vietcombank Chi nhánh

10 Bảng 3.10 Số lượng nhân viên tại Vietcombank Chi nhánh

11 Bảng 3.11 Số lượng nhân viên tại Vietcombank Chi nhánh

Hưng Yên phân theo trình độ năm 2014 48

12 Bảng 3.12 Nhu cầu đào tạo của Vietcombank Chi nhánh

13 Bảng 3.13 Cơ cấu nhu cầu đạo tạo tại Vietcombank Chi

14 Bảng 4.1 Kinh phí đào tạo những năm vừa qua tại

iii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH

SƠ ĐỒ

1 Hình 1.1 Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo 4

1 Sơ đồ 1.1 Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 15

2 Sơ đồ 1.2 Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 16

3 Sơ đồ 3.1 Quy trình đào tạo tại Vietcombank Chi nhánh

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống ngân hàng được hỗ trợ bởi sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng thì sẽ tạo nên sự bền vững cho ngành Ngân hàng nói riêng và nền kinh tế nói chung Ở Việt Nam, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống các tổ chức tín dụng đã bộc lộ những hạn chế Điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, nhưng tựu trung lại nguyên nhân là từ nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng phát triển chưa phù hợp với mức độ tăng trưởng và hoạt động của các tổ chức tín dụng đó

Tại Việt Nam, các trường đại học đang theo đuổi chiến lược đào tạo nguồn nhân lực với chi phí rẻ và quy mô lớn (chi phí bình quân cho một sinh viên chỉ khoảng 5-6 triệu đồng/năm), do vậy chất lượng nguồn nhân lực trẻ hiện nay chưa đáp ứng được đòi hỏi của doanh nghiệp Theo như các nhà tuyển dụng đánh giá, điểm hạn chế lớn nhất trong hoạt động đào tào tại các trường Đại học của Việt Nam

là nặng về lý thuyết, thiếu thực tế, không gắn hoạt động giảng dạy với hoạt động thực tế, cơ sở vật chất còn yếu kém dẫn tới sinh viên ra trường thường gặp khó khăn khi tiếp cận với các thiết bị khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại Không chỉ nghiệp

vụ chuyên môn mà ngay cả các kỹ năng mềm khác như trình bày, viết báo cáo của nhiều sinh viên ra trường vẫn còn yếu kém, do đó đa số các doanh nghiệp thường phải thực hiện đào tạo lại đối với nguồn nhân lực này Trong khi đó, khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực ngày càng lớn, khiến cuộc đua giữa các doanh nghiệp để tranh giành nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng căng thẳng, lĩnh vực tài chính

- ngân hàng tiếp tục là "điểm nóng" với chỉ số cầu có thể cao gấp 6-7 lần so với nguồn cung nhân lực

Chưa được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp trên ghế nhà trường, những nhân lực mới và trẻ nói trên cũng gặp không ít khó khăn khi làm việc tại các doanh nghiệp không có chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực, kể cả ngắn hạn và dài hạn, phù hợp với mục tiêu phát triển của mình Hạn chế này không loại trừ tại các

2

Ngân hàng thương mại tại Việt Nam Những năm qua, nền kinh tế Việt Nam chứng kiến bước chuyển mình sâu rộng của hoạt động ngân hàng Nói sâu rộng bởi hệ thống ngân hàng thương mại không còn chú ý phát triển về lượng mà đang dần phát triển về chất, quy luật thị trường đã nhanh chóng đào thải những ngân hàng thương mại yếu kém để hướng đến nền tài chính lành mạnh, an toàn hơn Lúc này, yếu tố nhân lực được các nhà lãnh đạo ngân hàng đặc biệt chú trọng Tuy nhiên, trên thực

tế, hoạt động đào tạo vẫn chưa thực sự được coi trọng tại các Ngân hàng thương mại Một số Ngân hàng thương mại tuy đã bắt đầu nhân rộng những khóa đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng chưa được như mong muốn do chưa áp dụng các chuẩn quốc tế vào chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo Vấn đề đào tạo bài bản, hiệu quả tại mỗi Ngân hàng thương mại vẫn là vấn đề rất đáng bàn

Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên

(sau đây gọi tắt là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên hoặc

Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên) là một Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP)

có vốn nhà nước do vậy nguồn nhân lực sau khi thực hiện cổ phần hóa chủ yếu vẫn là đội ngũ đã có từ trước Nguồn nhân lực này được đánh giá là đã có kinh nghiệm nên hiệu quả làm việc tốt hơn Tuy nhiên, với môi trường kinh doanh mới, nguồn nhân lực này cần có thời gian để tiếp cận tư duy và văn hoá kinh doanh theo cơ chế thị trường Mặc dù

có kiến thức và kinh nghiệm tích luỹ cơ bản nhưng lại thiếu hụt các kiến thức cập nhật trong lĩnh vực ngân hàng, năng lực quản lý và phân tích tài chính, tín dụng Bên cạnh đó, các kỹ năng mềm chuyên nghiệp rất cần cho những vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng lại chưa được chú trọng Thực trạng này cũng đặt ra yêu cầu cấp bách đối với việc đào tạo lại đội ngũ nhân lực hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là cán

bộ quản lý, đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng chuyên nghiệp

Mặc dù nhận thức rõ yêu cầu cấp bách của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nhưng do một số nguyên nhân mà bản thân hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng vẫn còn một số bất cập trong quy trình, nội dung và phương pháp thực hiện

3

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên” đề

tài luận văn thạc sĩ

Khi nghiên cứu về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại, cụ thể là tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên, tác giả tập trung giải quyết một số câu hỏi nổi bật: Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là gì? Tại sao hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của các Ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên nói riêng? Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên đang diễn ra như thế nào? Thực hiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực như thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích chính của Luận văn là đề xuất được một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên trong giai đoạn 2015 - 2020

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ chính sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại;

- Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên;

- Làm rõ những thành tựu, hạn chế trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên và nguyên nhân của những hạn chế;

- Đề xuất những giải pháp thiết thực góp phần hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên trong thời gian 2015-2020

4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của Luận văn là hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại Luận văn đi vào nghiên cứu hoạt động đào tạo đối với giao dịch viên và cán bộ khách hàng - hai nhóm nhân lực chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mỗi Ngân hàng thương mại

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong phạm vi

Vietcombank chi nhánh Hưng Yên và các phòng giao dịch trực thuộc

Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động đào tạo được

xây dựng và thực hiện trong giai đoạn 2012 - 2014

4 Đóng góp của luận văn

Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau:

- Làm rõ về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Vietcombank

Chi nhánh Hưng Yên

- Đề xuất được phương hướng và một số giải pháp để nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Vietcombank Chi nhánh Hưng Yên

- Làm tài liệu tham khảo cho học tập nghiên cứu các ngành liên quan đến

quản trị kinh doanh, cho các cán bộ hoạch định chính sách đào tạo nguồn nhân lực

5 Bố cục của luận văn

Với mục đích và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác định, luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn dự kiến được thiết kế thành 4 chương, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên

5

Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hưng Yên

6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Khái niệm và vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân

lực Nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của mỗi con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, tư duy sáng tạo, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức độ mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt,

vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc

bị di tật bẩm sinh)

7

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở lên (ở nước ta tròn 15 tuổi)

Như vậy, nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp (cụ thể tại luận văn là trong phạm vi ngân hàng thương mại, gọi tắt là ngân hàng) là lực lượng lao động trong ngân hàng bao gồm tất cả những người làm việc trong ngân hàng đó, là toàn

bộ khả năng lao động mà ngân hàng cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Nguồn nhân lực trong ngân hàng được xem xét theo quy mô (tức số lượng) và

cơ cấu, qua đó phản ánh chất lượng lao động Số lượng lao động trong ngân hàng nhiều hay ít do yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của ngân hàng Số lượng lao động được tính theo số có mặt trong danh sách và số bình quân

Lao động trong danh sách là toàn bộ số người làm việc thường xuyên hay hợp đồng trong ngân hàng 1 ngày trở lên đối với công việc trực tiếp sản xuất và 5 ngày trở lên đối với công việc không trực tiếp sản xuất

Lao động bình quân trong danh sách là số lao động bình quân trong một thời

kỳ nào đó của ngân hàng Đối với các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, do biến động quân số thường xuyên, mỗi năm thường có ba đến bốn đợt tuyển dụng lớn sẽ khiến lao động bình quân có nhiều biến động theo từng thời gian Đây cũng được coi là một trong những đặc trưng về số lượng lao động bình quân của ngành tài chính ngân hàng so với một số ngành nghề có lượng lao động ổn định khác

Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng được phản ánh thông qua cơ cấu lao động Cơ cấu lao động trong ngân hàng được phân theo chức năng thực hiện công việc, theo tuổi, trình độ văn hoá, chuyên môn, lành nghề, sức khoẻ

8

Cơ cấu lao động theo chức năng

Lao động trong ngân hàng thuộc khu vực giao dịch trực tiếp với khách hàng hoặc khu vực kiểm soát, quản trị điều hành theo chức năng được chia thành:

- Lao động trực tiếp: gồm nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng và học nghề

- Lao động gián tiếp gồm lao động quản lý kỹ thuật, quản lý kinh tế, quản lý hành chính và lao động chuyên trách công tác Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn

Cơ cấu lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động theo giới tính được xem xét trên góc độ tỷ trọng lao động nam, nữ so với tổng lao động trong ngân hàng Từ đó cho phép đánh giá nguồn nhân lực trên góc độ: phân công lao động, bố trí lao động; đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý, sức khoẻ năng lực và sở trường của từng giới

Cơ cấu lao động theo tuổi

Cũng giống như cơ cấu lao động theo giới tính việc nghiên cứu tỷ trong lao động ở từng độ tuổi hoặc nhóm tuổi so với tổng số lao động trong ngân hàng giúp cho người sử dụng lao động phân công bố trí lao động được hiệu quả

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, lành nghề

Trình độ chuyên môn, lành nghề của người lao động thể hiện ở mặt chất sức lao động Nó biểu hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp thuộc một nghề hay một chuyên môn nào đó Với cán bộ chuyên môn là tiêu chuẩn nghiệp vụ (tiêu chuẩn về trình độ học vấn, chính trị, tổ chức quản lý) Mỗi công việc đòi hỏi một trình độ thành thạo nhất định Tổ chức lao động hợp lý đòi hỏi phải sử dụng lao động phù hợp với trình độ chuyên môn

Đối với công nhân: cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề được xem xét theo số lượng và tỷ trọng lao động từng bậc (1,2,3 ) trong tổng số công nhân

Đối với nhân viên, quản lý: cơ cấu trình độ chuyên môn được phân chia theo tiêu thức: Trên đại học, Đại học, Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp

9

Việc nghiên cứu cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, lành nghề cho thấy trình độ thực tế của người lao động có phù hợp với yêu cầu của công việc không, từ đó có các biện pháp sử dụng cũng như khắc phục sự không phù hợp đó

Ngoài các tiêu thức trên, khi nghiên cứu cơ cấu lao động của doanh nghiệp người ta còn xét theo tiêu thức trình độ văn hoá; thâm niên; sức khoẻ; lao động trong biên chế, ngoài biên chế; lao động hợp đồng dài hạn, ngắn hạn

Như vậy với việc xem xét cơ cấu lao động theo các tiêu thức khác nhau không chỉ là mục đích là để phân công, bố trí lao động, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp với đặc điểm lao động của tổ chức kinh doanh mình mà còn để xem xét với tính chất công việc thì lao động như thế nào là phù hợp, để từ đó có sự tuyển chọn lao động hợp lý

1.1.1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

Định nghĩa

„‟Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai Đào tạo gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy‟‟ (Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Chương 5, trang 91, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, 2014)

Đào tạo nguồn nhân lực ngân hàng (được hiểu trong thời gian nhân viên ký hợp đồng lao động tại ngân hàng đó) là quá trình người đào tạo truyền đạt, người được đào tạo lĩnh hội kiến thức, kỹ năng, áp dụng vào công việc hàng ngày sau khi được tiếp nhận kiến thức đó

Phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên tựu trung lại hoạt động đào tạo gồm hai nhóm cơ bản sau:

Đào tạo tại chỗ (On Job Traning): là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ chỉ đạo trực tiếp

Đào tạo ngoài doanh nghiệp (Off Job Traning): người lao động được cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài

10

Mỗi phương pháp đào tạo tương ứng sẽ có các ưu nhược điểm riêng, do đó tuỳ đối tượng đào tạo, đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực của mình

1.1.2 Vai trò của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp vủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn

Đối với doanh nghiệp, đào tạo đúng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp vì nó giúp cho doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp hoạt động thuộc lĩnh vực nào, với quy mô như thế nào thì việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể, bao gồm lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình Lợi ích hữu hình bao gồm: việc tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm bớt sự giám sát Lợi ích vô hình bao gồm: cải thiện thói quen làm việc, thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để áp dụng tiến bộ lỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh của ngân hàng trên thương trường Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Nâng cao tính ổn định và năng động của

tổ chức Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp là ngân hàng, đào tạo cũng là hoạt động quyết định phần lớn đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh Đào tạo tốt sẽ tạo

ra các nhân viên tác nghiệp tốt, nâng cao hiệu quả công việc, giảm thiểu rủi ro trong tác nghiệp bởi hoạt động ngân hàng là hoạt động tiềm ẩn rủi ro lớn, khó có khả năng khắc phục mà không để lại hậu quả lâu dài

11

Đối với người lao động, đào tạo góp phần tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động: Tạo cho họ cách nhìn và tư duy mới trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo; Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động ; Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai; Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2 Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Các nhân tố bên ngoài

Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số v.v Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong điều kiện môi trường kinh tế phát triển nhanh đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực lớn hơn so với giai đoạn suy thoái kinh tế, khi đó, áp lực tuyển dụng nhân lực thuộc về phía đơn vị tuyển dụng Khi công tác tuyển dụng được diễn ra liên tục sẽ kéo theo nhu cầu về hoạt động đào tạo về cả chiều rộng và chiều sâu đối với nguồn nhân lực ngày càng cao Giai đoạn 2007-2009 là giai đoạn

“bùng nổ” của ngân hàng thương mại Hàng loạt các ngân hàng thương mại mới được ra đời và đi vào hoạt động do đây là thời kỳ kinh tế Việt Nam đang phát triển

“nóng”, nhu cầu vay vốn tăng cao Tuy nhiên giai đoạn 2012 đến nay, do kinh tế suy giảm, một số ngân hàng thương mại bộc lộ yếu kém, dẫn tới việc sát nhập, thay tên, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng một cách toàn diện khiến số lượng ngân hàng, nhân viên ngân hàng cũng vì thế mà sụt giảm, hoạt động đào tạo thêm sức ép đào tạo để nâng cao tay nghề nhân viên thay vì tuyển dụng, đào tạo cơ bản ồ ạt

Pháp luật về lao động và thị trường lao động: tác động đến cơ chế và chính

sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Với môi trường pháp luật về lao động có tính bảo vệ người lao động cao, thị trường lao động xuất hiện hiện tượng cầu nhiều hơn cung sẽ

12

kéo theo việc nhà tuyển dụng buộc phải nâng cao mức đãi ngộ để thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu công việc của nhà tuyển dụng, từ đó mỗi doanh nghiệp sẽ bị đặt ra thách thức không ngừng nâng cao chính sách ưu đãi người lao động, chính sách đào tạo nguồn nhân lực để có thể thu hút được nguồn nhân lực như kỳ vọng của doanh nghiệp Hiện nay tuyển dụng ngân hàng cũng giống như tuyển dụng tại bất cứ doanh nghiệp nào khác, đều chịu chi phối bởi các quy định của Luật lao động và các thông tư, nghị định dưới luật bảo vệ người lao động Tuy nhiên, sau một thời gian hầu hết các trường Đại học đều mở đào tạo chuyên ngành tài chính ngân hàng, lượng sinh viên chuyên ngành này ra trường và

có nhu cầu tìm việc cao đã tạo thị trường lao động phong phú để các nhà tuyển dụng

có cơ hội lựa chọn những ứng viên xuất sắc nhất

Khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những

ngành nghề mới, công nghệ mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Do đó, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên bức bách hơn Ngày nay chúng ta đã không còn xa lạ với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ, giúp giải phóng tối đa sức lao động Tuy nhiên, để chiếm lĩnh, làm chủ và phát huy hết được sức mạnh công nghệ đòi hỏi người lao động phải được tập huấn, đào tạo kỹ càng Đối với hoạt động ngân hàng được coi là hoạt động

có hàm lượng chất xám cao, mọi tác nghiệp nghiệp vụ đều phụ thuộc vào khoa học công nghệ thì yêu cầu đào tạo nhân lực có kiến thức tốt về khoa học công nghệ càng

là yêu cầu cấp bách, thường xuyên

Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp Nó tạo ra

sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao Điều này có thể thấy rõ trong thời gian vừa qua,

13

trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam diễn ra cuộc khủng hoảng thiếu lãnh đạo cao cấp, nhân viên có trình độ cao dẫn tới mỗi ngân hàng phải đưa ra những chính sách ưu đãi đặc biệt để thu hút nhân tài Nếu hoạt động đào tạo không tạo được hiệu quả, ngân hàng luôn trong tình trạng thiếu nhân lực chất lượng cao

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

1.2.2 Các nhân tố bên trong

Mục tiêu, chiến lược, quan điểm, chính sách của doanh nghiệp: Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì người lao động cần phải được đào tạo lại để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó Theo đó, phương án tổ chức đào tạo nguồn nhân lực cũng vì thế phải thay đổi phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Tại thời điểm ngân hàng tuyển dụng nhân lực liên tục cho các vị trí cơ bản, hoạt động đào tạo sẽ chú trọng ở mức đào tạo cơ bản Tại thời điểm tái cơ cấu, hoạt động đào tạo sẽ chú trọng ở chiều sâu, đào tạo nâng cao

Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì hoạt động đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Điều này đúng nếu so sánh hoạt động đào tạo giữa ngân hàng thương mại lớn, có hệ thống rộng với ngân hàng thương mại mới ra đời Mỗi ngân hàng sẽ có chiến lược đào tạo khác nhau phù hợp với nhu cầu phát triển

Đặc điểm nguồn nhân lực: Đối tượng của hoạt động đào tạo đó là nguồn nhân lực tại mỗi doanh nghiệp, do đó đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đặc điểm nguồn nhân lực được xem xét ở các khía cạnh: thể lực, trí lực Khi đánh giá được toàn diện đặc điểm nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra định hướng đào tạo phù hợp

14

Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thực sự thân thiệt, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết

Dưới góc độ môi trường làm việc trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên

Tiềm lực tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất: Đào tạo nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất, cơ sở vật chất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất càng hiện đại càng đặt ra yêu cầu cao đối với trình độ người lao động, đồng nghĩa với hoạt động đào tạo phải được triển khai sâu rộng, hiệu quả

1.3 Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Các hoạt động đào tạo không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan tới nhau

và bị ảnh hưởng bởi các chức năng khác nhau của Quản trị nhân lực Nội dung của hoạt động đào tạo đối với bất cứ doanh nghiệp nào, dù đó là mô hình ngân hàng thương mại cũng không phải ngoại lệ Trong phạm vi luận văn, tác giả vẫn coi ngân hàng thương mại hoạt động như một doanh nghiệp bình thường để có cái nhìn toàn diện hơn Nội dung của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 phần chính như sau: Xác định nhu cầu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Tổ chức triển khai đào tạo; Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo

15

Đánh giá kết quả đào tạo

- Kết quả học tập

- Hiệu quả và ứng dụng

- Phản hồi

Xây dựng kế hoạch đào tạo

- Mục tiêu, đối tượng của đào tạo

- Nội dung, phương pháp

- Giáo viên, cơ sở đào tạo

- Thời gian

- Chi phí đào tạo

Xác định nhu cầu đào

tạo

- Phân tích doanh

nghiệp

- Phân tích công việc

- Phân tích nhân viên

Tổ chức triển khai đào

tạo

- Xây dựng chương trình, thời khóa biểu

- Chuẩn bị cơ sở vật chất, hạ tầng

- Thiết bị, tài liệu học tập

- Thông báo, mở lớp

- Giám sát

Sơ đồ 1.1: Nội dung hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy - TS Lê Quân, Trường ĐH Thương Mại Hà Nội)

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong

muốn trong tương lai xét về góc độ kiến thức, kỹ năng, thái độ của người quản lý và lao động trong doanh nghiệp

Mục đích: Xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng

điểm của nội dung đào tạo; Xác định mục tiêu của doanh nghiệp và tính hiệu quả trong việc hướng tới các mục tiêu đó; Sự khác biệt giữa khiến thức, kỹ năng, thái độ (KSAs) giữa thực tế người lao động với yêu cầu công việc đặt ra

Tại bước này, doanh nghiệp triển khai ba bước: phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích nhân viên

Tại bước phân tích doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp và các bộ phận phụ trách quản trị nhân lực đưa ra đặc điểm doanh nghiệp: lĩnh vực kinh doanh, thị trường, nguồn lực doanh nghiệp để có thể đưa ra những yêu cầu căn bản nhất về

16

nhân lực sẽ tuyển dụng Bước này là bước đầu tiên nhưng là bước quan trọng có tính định hướng ban đầu cho nhu cầu tuyển dụng cũng như kế hoạch đào tạo của doanh nghiệp

Tiếp theo, đối với từng bộ phận trong doanh nghiệp cần có phân tích riêng biệt để đưa ra tiêu chí đào tạo đối với từng công việc cụ thể Bước này giúp lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận quản trị nhân lực xác định chi tiết hơn nhu cầu, kế hoạch đào tạo

Tại bước thứ ba, phân tích nhân viên, tại bước này, các nhà quản lý sẽ xem xét toàn diện điểm mạnh, yếu, tính phù hợp của nguồn nhân lực đối với yêu cầu của công việc để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đặc điểm nhóm nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

- Kiến thức, kỹ năng cụ thể

- Kiến thức, trình độ của nhân viên

- Mức độ đáp ứng của nhân viên

Sơ đồ 1.2: Nội dung xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy - TS Lê Quân, Trường ĐH Thương Mại Hà Nội)

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được các chỉ

số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên mà môi trường của tổ chức Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức của doanh nghiệp như năng suất, chất lượng thực hiện các công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, vắng mặt hay thuyên chuyển Công việc trên sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết áp dụng đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Mặc dù các chỉ số trên chịu

Phân tích trong môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạo, không đầy

đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

Phân tích công việc: Phân tích công việc là xác định loại kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tổt công việc Phân tích công việc hơi giống phân tích công việc tuy nhiên phân tích công việc đối tượng nhắm đến là nhân viên, định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc phân tích công việc tập trung xác định các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên

Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định rằng ai là người cần thiết được đào tạo các kỹ năng, kiến thức và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo và phát triển Doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào vào đối tượng thực sự cần thiết được đào tạo, đào tạo theo kiểu phong trào lôi kéo cả những người không có nhu cầu hay không cần thiết sẽ làm lãng phí về tài chính, thời gian của doanh nghiệp và nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp điều tra phỏng vấn: Là phương pháp dùng câu hỏi đã chuẩn bị

sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo Khi lựa chọn phương pháp kỹ thuật này cần căn

18

cứ vào tính chất đặc điểm của công việc để lập bảng điều tra nhu cầu đào tạo Bảng điều tra phải căn cứ vào bản thuyết minh công việc để liệt kê ra nội dung cần được điều tra Sau đó người được điều tra tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi nội dung đào tạo và nhu cầu đào tạo

Phương pháp phân tích tư liệu: Là phương pháp sử dụng những văn bản tư

liệu liên quan đến mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp; kế hoạch nguồn nhân lực, thông tin NNL; bản mô tả công việc để phân tích nhu cầu đào tạo

Phương pháp quan sát hiện trường: Thông qua hành vi, cách thức thực hiện

công việc thực tế của người lao động được quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc dể đưa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo Người quan sát phải thông thạo về chuyên môn công việc như cán bộ lãnh đạo của người lao động này hoặc là chuyên gia ở lĩnh vuecj có liên quan Hành vi công việc cần quan sát gồm: tính thành thạo

và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng chất lượng công việc, kỹ năng thao tác thiết bị v.v… Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác

Phương pháp trưng cầu ý kiến: Là phương pháp thu thập ý kiến của những

người có liên quan để biết được nhu cầu đào tạo của nhân viên đó Các nhân viên liên quan có thể là cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, đây là những người thường xuyên có quan hệ công tác với nhân viên nên khá hiểu về năng lực, tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó Phương pháp này phù hợp hơn với việc phân tích

nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý

1.3.2 Xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo

1.3.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu cho đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất kỳ chương trình đào tạo nào Để lập mục tiêu, cần trả lời các câu hỏi: Những kiến thức và kỹ năng gì mà nhân viên cần có được sau khi được đào tạo? Những cải tiến gì trong thực hiện công việc mà nhân viên sẽ biểu hiện sau khi được

đào tạo? Khi xác định mục tiêu, nên tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là mục tiêu đó phải:

Có thể đạt được: Các mục tiêu phải thể hiện một cách hợp lý những gì mà học viên cần phải đạt được sau khi học xong

Có liên quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung của chương trình đào tạo lẫn công việc mà người học đang đảm nhiệm

Hạn định thời gian hợp lý: Mục tiêu đào tạo cần nêu rõ thời gian mà nhân

viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn

Mục đích của đào tạo: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn;

Cập nhập các kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp dụng thành công các tiến bộ khoa học cụng nghệ mới; Tránh tình trạng lỗi thời trong các phương pháp quản lý của các nhà quản lý trong tổ chức; Giải quyết các vấn đề trong tổ chức; Hướng dẫn cho nhân viên mới để họ có thể thích ứng nhanh với công việc hiện tại và trong tương lai của mình; Thỏa mãn nhu cầu được phát triển, được học hỏi, được thực hiện các công việc mang tình thử thách hơn; Đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi kiến thức, giỏi thực hành, có thể đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp bất cứ khi nào cần thiết

Mục tiêu của đào tạo: mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là xác định kết

quả cần đạt được của chương trình đào tạo Nội dung này bao gồm : Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên được tham gia đào tạo; Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học, từng vị trí, tính chất công việc)

1.3.2.2 Chủ thể và đối tượng của hoạt động đào tạo

Chủ thể của hoạt động đào tạo: Chủ thể đào tạo được phân loại theo chương

trình đào tạo là chương trình đào tạo trong nội bộ hay chương trình đào tạo ở bên ngoài Chủ thể đào tạo có thể là các tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên

20

ngoài hoặc là nhân sự trong nội bộ tổ chức (nhà quản lý, nhà lãnh đạo, nhân viên giỏi, có kinh nghiệm và kỹ năng am hiểu sâu sắc trong nội dung giảng dạy v.v…); Việc xác định chủ thể trước hết phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng, năng lực đáp ứng của ngân hàng cũng như năng lực, khả năng của nhân viên (sau khi xác định nhu cầu, thực hiện phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc và phân tích nhân nhân viên)

Đối tượng của hoạt động đào tạo: Xác định đối tượng đào tạo là công việc

quan trọng, việc lựa chọn nhân viên đào tạo đều phải dựa trên việc phân tích nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác động của đào tạo với người lao động

và khả năng nghề nghiệp của từng người

Thêm vào đó các nhà thực hiện hoạt động đào tạo nên xác định đối tượng đào tạo theo nhu cầu sau: Người có nhu cầu đi học; Người sắp được đề bạt vào chức

vụ mới, vị trí công tác mới; Sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, hay khả năng của người lao động, những vấn đề kiên quan tới động lực làm việc, thiết kế công việc không hợp lý v.v…

1.3.2.3 Xác định nội dung đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, sau khi xác định được mục tiêu, chủ thể và đối tượng hoạt động đào tạo thì người làm hoạt động đào tạo cần xác định nội dụng đào tạo cụ thể cho từng nhu cầu Nội dung đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng mà doanh nghiệp mong muốn người lao động của họ sẽ được đào tạo trong thời gian tới

Để có được nội dung đào tạo phù hợp thì việc xây dựng nội dung cần bám sát vào đối tượng cũng như phải đáp ứng được mục tiêu đào tạo đã đặt ra

1.3.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Đào tạo trong công việc (On the Job Training): Đào tạo trong công việc là

phương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làm việc của người lao động Người học

sẽ được truyền đạt lại các kỹ năng và kinh nghiệm lao động bời những người lành nghề và chuyên môn cao hơn Họ có hiểu biết rõ ràng về công việc đang làm cũng như của người học vì vậy người lao động sẽ dễ lĩnh hội nắm bắt tốt hơn Chi phí

21

cho hình thức đào tạo này là rất thấp ít tốn kém cho doanh nghiệp Nhóm này bao gồm các phương pháp chủ yếu sau đây:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và một số các công việc về quản lý Hoạt động đào tạo bắt đầu bằng sự chỉ dẫn và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc một cách tỉ mỉ, từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho đến khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dảng dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Phương pháp này chương trình đào tạo bắt đầu

bằng việc học các vấn đề về lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên sẽ được thực hành dưới sự hướng dẫn của các công nhân lành nghề trong một thời gian Được thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực học tập cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng Phương pháo được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân Đây chính

là phương pháp có sự kèm cặp hướng dẫn của công nhân lành nghề với người học, thường được áp dụng ở Việt Nam

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường được dùng để giúp cho các

cán bộ quản lý và nhân viên giám sát lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý có trình độ chuyên môn cao hơn Có tất cả ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; Kèm cặp bới một cố vấn; Kèm cặp bởi người quản lý

có trình độ cao hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ đảm nhận công việc này sang một công việc khác nhắm trang bị cho họ thêm những kinh nghiệm quản lý, làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kiến thức đó sẽ giúp cho người quản lý sẽ có thể đảm nhiệm những công việc cao hơn phức tạp hơn trong tương lai Chúng ta có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách: Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận vị trí quản lý ở một bộ phận khác trong cùng tổ chức nhưng chức năng và quyền hạn không thay đổi; Chuyển người được

22

đào tạo đến nhận một công việc hoàn toàn mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

Những ưu điểm của đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; Đào tạo trong công việc có ý nghĩa vì học viên có thể vừa làm việc học nghê vừa có thể có thu nhập; Đào tạo trong công việc mang lại sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kỹ năng thực hành, mất ít thời gian đào tạo; Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà doanh nghiệp mong đợi khi hoàn thành xong công việc đào tạo; Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cũng với những cộng sự tương lai và học tập được các kinh nghiệm trong lao động của những đồng nghiệp; Đào tạo đúng nhu cầu của tổ chức và đúng đối tượng, tốn ít chi phí

Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc: Lý thuyết được trang bị thiếu tính hệ thống; Học viên có thể tiếp thu những kinh nghiệm hay thao tác sai của người truyền đạt; Việc truyền đạt là khó khăn khi kiến thức thuộc lĩnh vực chuyên môn sâu

Các điều kiện để hoạt động đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được tuyển chọn một cách cẩn thận và đáp ứng được yêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo và đặc biệt phải có khả năng truyền đạt tốt; Chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ có

kế hoạch

Đào tạo ngoài công việc (Off the Job Training): Đào tạo ngoài công việc là

phương pháp đào tạo mà học viên được tách khỏi việc thực hiện các công việc thực

tế Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với các nghề phức tạp hoặc các

công việc có tính đặc thù cao thì việc đào tạo bằng hình thức kém cặp không thể đáp ứng được yêu cầu về số lượng vầ chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và trang thiệt bị dành riêng cho việc học tập Trong phương pháp đào tạo ngoài công việc thì đào tạo bao gồm hai phần là: lý

Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người

lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức đào tạo Trong phương pháp này học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ về cả lý thuyết và thực hành Tuy nhiên tốn rất nhiều thời gian và kinh phí cho doanh nghiệp

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội

nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị khác ở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với một số chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của một lãnh đạo nhóm, qua đó học viên sẽ học được những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự hỗ trợ của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng rất hiện đại bây giờ, có rất nhiều ngân hàng và tập đoàn lớn áp dụng phương pháp này rộng rãi

Trong phương pháp này các chương trình dảng dạy đều được viết dưới dạng các phần mềm, học viên chỉ thực hiện theo hướng dẫn mà các phần mềm đã lập trình sẵn Phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người hướng dẫn

Đào tạo theo phương thức từ xa: Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà người giảng dạy và học viên không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện truyền thông trung gian Phương tiện trung gian này

có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD và VCD, Internet Các phương tiện trung gian này ngày càng được phát triển đa dạng và hiện đại hơn

Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập của mình cho phù hợp với kế hoạch bản thân Những người học

24

ở xa địa điểm trung tâm đào tạo có thể tham gia các khoá học, chương trình đào tạo

có chất lượng cao Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải

có lượng cơ sở vật chất lớn có sự đầu tư

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, mô phỏng trên máy tính, diễn kịch, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập tình huống giải quyết các vấn đề Đây là một cách đào tạo hiện đại nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống thực tế

Mô hình hoá hành vi: Nó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch phải có sự chuẩn bị thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Đây là một dạng bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu và bản ghi nhớ, các bản báo cáo và tường trình, sự hướng dẫn của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý

có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc Họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và chính xác những thông tin được tiếp nhận Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập ra quyết định nhanh chóng trong công việc thường nhật

1.3.2.5 Lựa chọn cơ sở đào tạo và đào tạo giáo viên

Chất lượng giảng dạy của giáo viên là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo học viên Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong nội bộ doanh nghiệp hoặc giáo viên thuê ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Để thiết kế chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và giáo viên là nhân viên có kinh nghiệm lâu năm Kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ trong biên chế của đơn

vị (người có thâm niên làm việc lâu, có kinh nghiệm giảng dạy, am hiểu trong lĩnh vực cần đào tạo…) hoặc có thể ký hợp đồng thuê giáo viên ngoài từ các trung tâm

25

đào tạo dạy nghề chuyên nghiệp, giảng viên từ các trường đại học, giáo sư, tiến sĩ

… để có thể thiết kế nội dung và chương trình đào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên bên ngoài cùng với những người

có kinh nghiệm lâu năm trong ngân hàng để cho phép học viên có thể tiếp cận được với nhiều cái kiến thức mới mà không xa rời với thực tế làm việc tại doanh nghiệp

Các giáo viên cần phải được tuyển chọn kỹ càng, được tập huấn nắm vững những mục tiêu cơ cấu của các chương trình đào tạo chung của các doanh nghiệp

1.3.2.6 Thời gian cho đào tạo

Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác đinh kỹ ngay khi lập kế hoạch vì việc này có thể giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc phân bố chỉ tiêu học, chi phí đào tạo, giáo viên được lựa chọn phù hợp

Thời gian đào tạo có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn và phụ thuộc vào các yếu

tố khác như thời gian đào tạo định kỳ cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, đào tạo gấp khi cần thiết mà không cố định thời gian định kỳ

1.3.2.7 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:

Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản

như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo và phát triển, trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộ làm hoạt động đào tạo nguồn nhân lực như: cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp

Chi phí bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ các

chương trình đào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phí bên ngoài bao gồm:

Tiền chi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ đào tạo

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội của

doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta

26

muốn làm rõ chi phí này Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhận ra nhất là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việc ở ngân hàng

1.3.3 Tổ chức thực thi hoạt động đào tạo

Là giai đoạn tiến hành việc đào tạo trong thực tế Người phụ trách giám sát tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi việc đào tạo bắt đầu được tiến hành và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết Trong toàn bộ khóa đào tạo, bộ phận Đào tạo trong phạm vi trách nhiệm của mình thực hiện theo dõi, kiểm tra, đôn đốc giảng viên, học viên thực hiện khóa đào tạo theo yêu cầu

Tổ chức triển khai đào tạo theo chương trình kế hoạch đã xác định bao gồm một số công việc sau:

Xây dựng chương trình, thời khóa biểu chi tiết cho từng khóa học

Chuẩn bị cơ sở hạ tầng, vật chất phục vụ các khóa học, hệ thống các thiết bị, công cụ phục vụ đào tạo như hệ thống máy chiếu, hệ thống máy tính …cũng như nơi ăn, nghĩ cho các học viên, giáo viên trong trường hợp cần thiết

Chuẩn bị các các tài liệu học tập theo nội dung đã xác định

Thực hiện thông báo mở lớp, triệu tập học viên

Thực hiện quản lý, giám sát các lớp học

1.3.4 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

1.3.4.1 Chủ thể thực hiện công tác đánh giá và các hình thức đánh giá

Không phải ai cũng có thể đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo, những nhóm đối tượng sau đây được phép thực hiện công tác đánh giá: Tự bản thân người lao động; Tập thể người lao động; Thủ trưởng cơ quan; Các bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự; Giảng viên trực tiếp tham gia quá trình giảng dạy kết hợp với nhóm chuyên gia phân tích của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài v.v…

Để đánh giá chương trình và kết quả đào tạo, doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau: Chấm điểm kết quả học tập thông qua các bài

27

kiểm tra hoặc các báo cáo cuối khóa học; Sử dụng các phiếu đánh giá sau mỗi khóa học; Phản hồi thông tin trực tiếp từ bộ phận, đơn vị quản lí; Đánh giá bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.3.4.2 Quan điểm về hiệu quả của công tác đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Cũng giống như các hoạt động sản xuất kinh doanh khác thì hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng phải xác định bằng kết quả thu được từ hoạt động của công tác

Hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển

Lợi ích thu được Tổng chi phí đầu tư

Về lợi ích thì gồm lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, lợi ích của doanh nghiệp Lợi ích cá nhân là kiến thức, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ của người lao động ngày càng nâng lên sau khó đào tạo; Lợi ích của doanh nghiệp đó chính là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh như năng suất, doanh thu lợi nhuận và một số mặt khác về tổ chức trong doanh nghiệp

1.3.4.3 Các mức đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Trong thực tế, việc đánh giá hết hiệu quả của hoạt động đào tạo là rất khó vì không thể định lượng được như doanh số Hiệu quả của hoạt động đào tạo có thể

được đánh giá bằng những lợi ích mang lại bằng tiền hoặc không phải bằng tiền

Hiệu quả của hoạt động đào tạo có thể được đánh giá bởi mô hình 4 mức của Donald Kirkpatrick Theo mô hình này, việc đánh giá nên được bắt đầu từ mức 1 và sau đó, khi thời gian và ngân sách cho phép doanh nghiệp có thể thực hiện các mức đánh giá tiếp theo Kết quả đánh giá của mức trước là cơ sở để thực hiện đánh giá các mức tiếp theo

28

Hình 1.1: Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo 4 mức

(Nguồn: Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo - Kirkpatrick ) Cấp độ 1 - Phản hồi (Reaction): Học viên có hài lòng với khóa học mà họ

tham dự không?

Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khóa học Cấp độ này thường được sử dụng nhiều nhất do dễ thực hiện và dễ đánh giá nhất Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ này

Phản ứng của nhân viên được đào tạo đối với khóa đào tạo có liên quan đến phương diện đào tạo như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, phương pháp giảng dạy

có hiệu quả không, trình độ của giáo viên…qua đó đo lường sự thỏa mãn của người lao động về chương trình đào tạo đó

Cấp độ 2 – Lĩnh hội (Learning): Học viên học được những gì từ khóa học?

Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được từ khóa học Công tác đánh giá của cấp độ 2 nhằm xác định mức độ

mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau như bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên

29

tham gia trước khi khóa học bắt đầu và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khóa học

Cấp độ 3 – Thay đổi hành vi (behavior ): Học viên có ứng dụng được những

gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không?

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ 3

Nó tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích gì cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không và nếu có thì ở mức độ nào

Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc nên việc đánh giá này tốt nhất được thực

hiện từ 3 đến 6 tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do: Thứ nhất, học viên cần

có thời gian để ôn lại những gì học được học và áp dụng nó vào thực tiễn Thứ hai,

rất khó có thể dự đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra

Cấp độ này nên được thực hiện nhiều lần để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp Những người tham gia vào công tác đánh giá này không chỉ có học viên

mà còn bao gồm các nhà quản lý, cấp trên trực tiếp hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên

Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này

Cấp độ 4 - Kết quả (Result): Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào

đối với tổ chức

Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó tới kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu

30

quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của nhân viên Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ tổ chức bao gồm tất cả các cá nhân có trong tổ chức đó

Trong 4 cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo - đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo, nhưng đồng thời so với các cấp độ đánh giá khác, cấp độ 4 là cấp độ khó thực hiện nhất bởi: Mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu; Khó khăn trong việc tách riêng ảnh hưởng của đào tạo và ảnh hưởng của các yếu tố khác (như môi trường kinh doanh thuận lợi, quy mô lao động tăng…) tới những thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức bởi vì những thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hay không do đào tạo; Khó khăn trong việc quy đổi kết quả kinh doanh thành tiền và gắn kết nó trực tiếp với đào tạo Do những lý do trên, cấp độ 4 hầu như không được các tổ chức thực hiện

Bốn cấp độ đánh giá được trình bày ở trên đã tạo nên một mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn diện, trong đó tất cả các thành tố đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau mặc dù chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực hiện, về giá trị của thông tin mà chúng cung cấp Chính vì vậy, công tác đánh giá nên được tiến hành từ cấp độ 1, sau đó tùy thuộc vào thời gian và ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ 2, 3 và 4 Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho ta một kết quả đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo toàn diện và chính thức

Tóm lại, đối với bất kỳ hoạt động đào tạo nào, việc đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo là cần thiết để rút ra bài học, kinh nghiệm cho các hoạt động sau này Tùy đặc điểm, khả năng từng đơn vị, tổ chức mà việc đánh giá có thể được thực hiện ở một hay nhiều mức đánh giá khác nhau