HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH KINH DOANH của DN FDI

KHOA THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ ~~~~~~*~~~~~~ BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM Môn FDI2 Lớp: FDI2.503 (Sáng thứ 3) HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH KINH DOANH CỦA DN FDI Các thành viên: Trần Tài Anh ( Nhóm trưởng) - SĐT: 0989319294 Đặng Đình Chính ( Thư ký) - SĐT: 0942646422 Vũ Thùy Linh Nguyễn Viết Hòa Đinh Tuấn Bách Nguyễn Đình Thuận HÀ NỘI – 9/ 2011 Câu 1: Hiểu hoạch định chương trình KD DN FDI? Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình kinh doanh DN Trả lời: 1.1 Hiếu hoạch định chương trình KD DN FDI: Để hiểu hoạch định chương trình KD DN FDI ta tìm hiểu khái niệm sau: - Khái niệm FDI: GT FDI tập - Khái niệm DN FDI: GT FDI tập - Khái niệm hoạch định quản trị doanh nghiệp: việc dự kiến xác định mục tiêu, kế hoạch, chương trình hành động cho hoạt động nhằm theo đuổi mục tiêu định - Khái niệm hoạch định chương trình KD DN FDI: trình phân tích, đánh giá để định mục tiêu, chiến lược kế hoạch giai đoạn phát triển định doanh nghiệp Từ ta rút chất hoạch định chương trình KD DN FDI: nội dung hay chức quản trị doanh nghiệp, nhằm định mục tiêu, kế hoạch để đạt mục tiêu chung DN FDI 1.2 Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình KD DN: 1.2.1 Khái niệm hoạch định chương trình KD DN FDI: 1.1 1.2.2 Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình KD DN: Qui trình hoạch định chương trình KD DN bao gồm bước: - Bước 1: Xác định hội kinh doanh • Khái niệm: việc tìm, phân tích đánh giá môi trường KD để xác định hội kinh doanh • Nội dung: o Phân tích môi trường bên bên doanh nghiệp o Phân tích môi trường quốc gia, doanh nghiệp KDQT phân tích môi trường quốc tế o Phân tích môi trường trị, luật pháp, văn hóa, kinh tế… • Mục tiêu: o Phân tích môi trường bên nhằm xác định hội thách thức doanh nghiệp o Phân tích môi trường bên nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp - Bước 2: Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp • Khái niệm: việc xác định kết cần đạt KD mục đích cuối chuỗi công việc cần làm • Nội dung: o Xác định rõ mục tiêu lớn, nhỏ, mục tiêu cần ưu tiên… o Đề chiến lược, sách, chương trình hợp lý cụ thể để đạt mục tiêu đặt - Bước 3: Lựa chọn tiền đề thu thập thông tin cho hoạch định • Khái niệm: việc dự báo sách áp dụng tương lai thu thập thông tin cần thiết cho hoạch định • Nội dung: o Phân tích xu kinh tế diễn giới, khu vực, quốc gia hay ngành KD doanh nghiệp o Dự báo sách qua việc thu thập thông tin khứ tại, thông tin thuế, tài chính, chứng khoán, tỷ giá hối đoái… • Vai trò: o Dự báo đóng vai trò quan trọng việc hoạch định chương trình kinh doanh, dự báo xác giúp nhà quản trị tiết kiệm chi phí trước so với đối thủ cạnh tranh o Lựa chọn tiền đề làm sở cho hoạch định kinh doanh cách xác hiệu - Bước 4: Xây dựng phương án kinh doanh • Khái niệm: việc xây dựng phương án KD khác để so sánh lựa chọn phương án tối ưu • Nội dung: o Có thể sử dụng phương pháp kỹ thuật toán học máy tính để lựa chọn phương án kinh doanh o Thực bước khảo sát sơ bộ, đưa phương án tiền khả thi tới phương án khả thi - Bước 5: Đánh giá lựa chọn phương án kinh doanh • Khái niệm: việc chọn phương án kinh doanh tối ưu số phương án lập • Nội dung: o Dùng tiêu tài lợi nhuận, chi phí, vốn đầu tư, thời gian thu hồi vốn…để đánh giá so sánh phương án tìm phương án có số tổng hợp cao o Tùy vào mục tiêu lớn doanh nghiệp lợi nhuận hay tăng quy mô, chiếm lĩnh thị phần…mà lựa chọn phương án cho hợp lý - Bước 6: Xây dựng kế hoạch phụ trợ dự kiến ngân quỹ • Khái niệm: việc thiết lập kế hoạch cụ thể để hoàn thành mục tiêu chung lượng hóa chúng ngân quỹ • Nội dung: o Thiết lập kế hoạch sản xuất, marketing, nhân để điều hành hoạt động sản xuất KD o Cân đối ngân quỹ, thực mục tiêu quan trọng trước • Mục tiêu: o Giúp doanh nghiệp quản lý thu nhập chi tiêu minh cho hợp lý tránh thất thoát o Dự kiến ngân quỹ giúp doanh nghiệp cân nhắc lựa chọn thực mục tiêu trước ngân quỹ luôn có giới hạn Câu 2: Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh doanh nghiệp FDI Trả lời: Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế năm 2010 có ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch kinh doanh DN FDI Việt Nam: - Việt Nam thành viên khối ASEAN Năm 2010 năm Việt Nam đàm nhận vai trò chủ tịch ASEAN Với vai trò Chủ tịch ASEAN năm 2010, Việt Nam tập trung vào ưu tiên thúc đẩy đoàn kết hợp tác ASEAN, đẩy mạnh liên kết khu vực nhằm thực hóa mục tiêu xây dựng Cộng đồng ASEAN, hoàn tất việc đưa Hiến chương ASEAN vào sống; mở rộng tăng cường quan hệ hợp tác toàn diện ASEAN với bên đối tác; củng cố trì vai trò quan trọng ASEAN khuôn khổ hợp tác khu vực, đóng góp cho hòa bình, ổn định phát triển khu vực châu Á-Thái Bình Dương Với việc gia tăng liên kết khối, gỡ bỏ rào cản thương mại quốc gia thành viên, doanh nghiệp Việt Nam nói chung doanh nghiệp FDI nói riêng dễ dàng thâm nhập vào thị trường nội khối, từ xuất hàng hoá sang thị trường Vì vậy, năm 2010, DN FDI Việt Nam đẩy mạnh hoạt động thương mại, đầu tư sang nước khối ASEAN để tận dụng khai thác lợi - Trong năm 2010, kinh tế giới chưa phục hồi sau đại khủng hoảng năm 2009 lại tiếp tục nhận thêm tín hiệu không khả quan khủng hoảng nợ công châu Âu, Mỹ, đồng tiền chủ chốt USD, EURO liên tục giá, Tình hình không tốt ảnh hưởng tới hầu hết công ty kinh doanh giới, có DN FDI Việt Nam Khó khăn việc huy động vốn, tiêu thụ sản phẩm, khiên doanh nghiệp thu lỗ mở rộng hoạt động đầu tư - Cũng năm 2010, Việt Nam tiếp tục nhận viện trợ từ nước giới Điển hình Úc tiếp tục tăng viện trợ cho Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực hệ thống sở hạ tầng, giao thông vận tải Điều tạo sức hút công ty nước để họ đầu tư vào Việt Nam Năm 2010 năm lượng ODA cho Việt Nam đạt kỷ lục với giá trị lên đến tỷ USD Ngân hàng Thế giới (WB) trở thành nhà tài trợ lớn với khoản cam kết gần 2,5 tỷ USD, tiếp đến Nhật Bản (hơn 1,6 tỷ USD) thứ ba Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) với 1,4 tỷ USD Đây nguồn ngoại lực quí giá, góp phần quan trọng giúp đẩy mạnh xây dựng sở hạ tầng, trường học, sở khám, chữa bệnh cho nhân dân, Những khoản viện trợ gián tiếp giúp điều kiện kinh doanh DN FDI Việt Nam trở nên tốt hơn, thuận lợi hơn, thúc đẩy mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Câu 3: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh doanh nghiệp FDI(Có thể phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp) Trả lời: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh doanh nghiệp có vốn FDI: - Khái niệm hoạch định chương trình kinh doanh DN FDI (Gt - trang 62) - Ảnh hưởng môi trường kinh doanh quốc gia tới việc hoạch định chương trình kinh doanh doanh nghiệp FDI: + Các yếu tố kinh tế: • GDP tác động đến nhu cầu gia đình, DN nhà nước => GDP tăng dẫn tới tăng quy mô thị trường => Chương trình KD DN cần phù hợp để đáp ứng theo thời kì • Lạm phát tăng nhanh => Tăng giá yếu tố đầu vào đầu => DN khó cạnh tranh, thiếu hụt tài => Chương trình KD cần dự đoán lạm phát sát với thực tế xây dựng phương án để hạn chế tác động • Các sách tài tiền tệ ảnh hưởng thông qua khối lượng tiền mặt, cán cân toán, rủi ro hối đoái, => Chương trình KD cần điều chỉnh qua thời kì cho phù hợp với thực tế + Các yếu tố trị luật pháp: • Sự ổn định chế độ trị ảnh hưởng tới quan điểm kinh tế đối ngoại => Ảnh hưởng tới ràng buộc ưu đãi mà DN hưởng => Chương trình KD cần tận dụng tối đa lợi ích mà DN ưu đãi đồng thời sẵn sàng đối mặt có thay đổi bất lợi • Chính sách thuế tác động tới lựa chọn mặt hàng hiệu kinh doanh DN • Quy định xuất nhập tác động đến việc hoạch định chương trình kinh doanh DN khâu lựa chọn tiền đề, thu thập thông tin xây dựng PAKD + Các yếu tố văn hóa xã hội: • Quy mô dân số thu nhập: ảnh hưởng tới định lựa chọn phương án thâm nhập thị trường • Lao động trình độ học vấn: ảnh hưởng trực tiếp đến phương án nhân DN • Tôn giáo tín ngưỡng: ảnh hưởng tới sách sản phẩm, nhân sự, marketing • Xung đột, nội chiến, ổn định xã hội: ảnh hưởng tới việc lựa chọn thị trường tính toán tính bền vững mục tiêu chung doanh nghiệp + Các yếu tố khoa học công nghệ bao gồm: yếu tố (GT- trang 77) => Ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, suất lao động chương trình KD cần cần tính toán để thích nghi với thay đổi không ngừng khoa học công nghệ Câu 4: Lấy tình vận dụng mô hình nhân tổ M.Porter để phân tích môi trường cạnh tranh DN FDI Trả lời: Môi trường cạnh tranh DN FDI theo mô hình M Porter gồm nhân tố: - Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay Khách hàng Nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Ví dụ: Sản phẩm café hòa tan Nescafe - Đối thủ cạnh tranh tại: o Các sản phẩm café hòa tan hãng khác Trung Nguyên, Vinacafe, MacCoffee Food Empire Holadings,… o Vị cạnh tranh công ty: Công ty thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ sớm (1992), nhanh chóng chiếm thị hiếu - - - - người dân Việt Nam, nói vị cạnh tranh công ty so với mặt hàng lại tương đối lớn o Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh DN thời kì lớn kinh tế thị trường mở có nhiều thương hiệu café hòa tan Việt Nam khẳng định chiếm lĩnh lòng tin người tiêu dùng G7, Vinacafe, … Sản phẩm thay thế: o Bên cạnh sử dụng café hòa tan, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn café fin, café lon hòa tan Birdy công ty Ajinomoto sản xuất xuất thị trường từ năm 2008, café rang xay… o Sức ép mặt hàng thay lớn kinh tế thị trường mở Khách hàng: o Khách hàng tại: Đa số người thích sử dụng café, từ bạn trẻ người già, sử dụng thưởng thức café o Lợi Nescafe: Do thâm nhập vào thị trường café Việt Nam từ sớm nên sớm áp đặt vị thói quen sử dụng café người dân Việt Nam, thời kì đầu khó để thay đổi thói quen đó, nên doanh nghiệp khác khó lòng chiếm lĩnh thị trường o Tuy nhiên, vào thời kì tung sản phẩm G7 Trung Nguyên, Nescafe gặp phải khó khăn thực sự, G7 thay đổi phần thị hiếu tiêu dùng người Việt Nam Vì thời điểm nay, sức cạnh tranh khách hàng Nescafe lớn Nhà cung ứng: o Nhà cung ứng Nescafe sản phẩm café nước, sử dụng nguồn lao động Việt Nam o Sức ép nhà cung ứng cao Trung Nguyên với số hãng café khác Việt Nam phát triển mạnh, với đó, nhu cầu chất lượng café người tiêu dùng ngày tăng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Bên cạnh đối thủ Nescafe phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh nước như: Trung Nguyên, Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA… Câu 5: Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” để phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh DN FDI Lấy 01 DN cụ thể vận dụng lựa chọn của bạn để phân tích DN Trả lời: 5.1 Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” để phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh DN FDI - Khái niệm: Phân tích doanh nghiệp xem xét yếu tố thuộc bên doanh nghiệp đó, doanh nghiệp có vốn FDI cấn phân tích cặn kẽ yếu tố nội nhằm xác định rõ điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Mục đích: Đưa biện pháp nhằm phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu doanh nghiệp để đặt lợi nhuận tối đa - Yêu cầu: + Phân tích nội càn phải kết hợp với phân tích môi trường bên doanh nghiệp + Việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu phải đặt hoàn cảnh môi trường cụ thể thiết phải có so sánh với đối thủ cạnh tranh - Các yếu tố để doanh nghiệp FDI phân tích đánh giá môi trường bên trong: + Nguồn lực vật chất • Khái niệm: Là tài sản mà doanh nghiệp sử dụng để tiến hành hoạt động kinh doanh bao gồm nguồn tài doanh nghiệp, sở vật chất nhà xưởng, máy móc, thiết bị, công nghệ…có thể đề cập đến vị trí địa lý doanh nghiệp • Lưu ý: o Một doanh nghiệp có vị trí địa lý thuận lợi, có tiềm lực tài vững vàng trình độ công nghệ cao nghĩa doanh nghiệp thành công thương trường o Đây điều kiện đủ doanh nghiệp có vốn FDI, điều kiện đủ nằm yếu tố quản trị doanh nghiệ + Phân tích chuỗi giá trị • Vai trò: Giúp doanh nghiệp đánh giá hoạt động việc sử dụng nguồn lực hay nói cách khác việc xem xét nguồn lực doanh nghiệp trạng thái động • Yêu cầu: Phải xem xét hoạt động hoạt động hỗ trợ o Hoạt động chuỗi giá trị bao gồm: hoạt động đầu vào, hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, hoạt động đầu ra, hoạt động marketing hỗ trợ việc bán hàng, hoạt động dịch vụ o Các hoạt động hỗ trợ bao gồm : SGK trang 85 5.2 Lấy 01 DN cụ thể vận dụng lựa chọn của bạn để phân tích DN Báo cáo phân tích CTCP Sông Đà 11_ Thăng long Thông tin chung Công ty Cổ phần Sông Đà 11 - Thăng Long doanh nghiệp thành viên thuộc Tập đoàn Sông Đà - Bộ Xây dựng thành lập ngày 04 tháng 07 năm 2008 Công ty thành lập sở sát nhập Xí nghiệp Sông Đà 11-5 Xí nghiệp Sông Đà 11- tách từ Công ty Cổ phần Sông Đà 11 phần góp vốn Công ty Cổ phần Sông Đà Thăng Long Vốn điều lệ ban đầu công ty 30 tỷ đồng, năm 2009 công ty tăng vốn điều lệ lên mức 50 tỷ đồng Hoạt động kinh doanh công ty xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp 500KV, xây dựng công trình thuỷ điện, giao thông, quản lý nhà máy thuỷ điện nhỏ vừa, quản lý phân phối điện năng… Doanh thu chủ yếu từ hoạt động thi công xây lắp 2.1 Hoạt động thi công xây lắp Đây hoạt động chính, chiếm tỷ trọng lớn cấu doanh thu, trung bình khoảng 85%/năm Năm 2008 doanh thu từ mảng kinh doanh đạt 67,6 tỷ đồng, chiếm 82,51% tổng doanh thu Mức doanh thu tăng xấp xỉ lần năm 2009 Trong tháng đầu năm đạt 109,89 tỷ đồng Công ty có nhiều lợi mảng kinh doanh Do thừa hưởng kinh nghiệm thi công từ công ty Tập đoàn Sông Đà, Sông Đà 11 – Thăng Long tin tưởng giao thi công nhiều công trình lớn Hơn công ty thừa kế nhiều hợp đồng từ Công ty Sông Đà – Thăng Long Hiện công ty có khoảng 30 hợp đồng thi công xây dựng cho nhiều dự án Trong đó, số công trình tiêu biểu công ty thi công như: Công trình Nhà máy thuỷ điện Đak Mi với giá trị gói thầu 103,9 tỷ đồng; thi công số hạng mục triển khai trước công trình thuỷ điện Xekaman giá trị 37 tỷ, Xekaman giá trị 187,2 tỷ; xây dựng nhà máy thuỷ điện To Buông Sơn La với giá trị 209 tỷ đồng; thi công phần điện cao hạ Khu đô thi Văn Khê – Hà Đông với giá trị 40,570 tỷ đồng; xây lắp ĐZ 220KV Sê San – Pleiku với giá trị 17,470 tỷ đồng; đường dây 500kV xuất tuyến Sơn La giá trị 15.178 tỷ đồng; đường dây 110kV Séo Chong Hô với giá trị 21.800 tỷ đồng, đường dây 220kV Sông Tranh 2- Tam Kỳ với giá trị 18.000 tỷ đồng … 2.2 Hoạt động kinh doanh khác Doanh thu từ cung cấp điện cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ tổng doanh thu Cả hai mảng đóng góp khoảng 13% tổng doanh thu năm 2008, 17% năm 2009 Mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ, song mảng có doanh thu ổn định Kết kinh doanh tốt tình hình tài ổn định Được thành lập từ việc sát nhập hai doanh nghiệp Sông Đà 11 – Sông Đà 11- góp vốn với CTCP Sông Đà – Thăng Long Do công ty thừa hưởng nhiều kinh nghiệm thi công từ công ty Tập đoàn Sông Đà Hơn công ty thừa hưởng nhiều hợp đồng xây lắp lớn có giá trị từ Sông Đà – Thăng Long Chính điều tạo cho công ty có tảng vững từ thành lập, tạo hội điều kiện kinh Đơn vị: triệu đồng Các tiêu Năm 2008 Tổng tài sản 115.227 Vốn chủ sở hữu 28.851 Năm 2009 238.429 64.151 Tăng trưởng 106,92% 22,35% Vốn điều lệ 30.000 50.000 66,67% Doanh thu 81.947 228.688 179,07% 6.134 9.186 49,76% Lợi nhuận trước thuế 4.002 9.052 126,19% Lợi nhuận sau thuế 2.851 6.654 133,39% Lợi nhuận HĐKD từ 6T/2010 224.76 62.909 50.00 129.01 7.16 7.12 5.03 (Nguồn: Báo cáo tài kiểm toán công ty) Năm 2008, điều kiện công ty thành lập, cấu hoạt động nhiều khó khăn Hơn nữa, bối suy thoái kinh tế toàn cầu tác động nhiều đến kinh tế nước, đặc biệt hoạt động bất động sản Hoạt động thi công xây lắp kinh doanh vật liệu xây dựng chịu ảnh hưởng nặng nề Mặc dù vậy, công ty đạt kết kinh doanh khả quan Doanh thu công ty đạt 81,947 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2,851 tỷ Bước sang năm 2009, điều kiện kinh tế giới nhiều khó khăn, kinh doanh công ty thu nhiều kết đáng kể Doanh thu tăng 179,07% so với năm 2008; lợi nhuận sau thuế tăng 133,39% Đây đánh giá mức tăng trưởng mạnh mẽ điều kiện công ty thành lập nhiều khó khăn Trong tháng đầu năm công ty có đạt kết cao Doanh thu đạt 129,015 tỷ đồng tăng 28,8% so với kỳ năm trước, đưa lợi nhuận ròng lên mức 5,031 tỷ đồng tăng khoảng 49% so với tháng đầu năm 2009 Như doanh thu đạt 81% lợi nhuận sau thuế đạt 77,8% kế hoạch đề cho năm 2010 Điều hứa hẹn tăng trưởng mạnh mẽ năm vượt mức kế hoạch đề Các tiêu phản ánh khả sinh lời trì ổn định qua năm Lợi nhuận gộp năm 2008 đạt 16,78%, năm 2009 đạt 12,22%, nửa đầu năm đạt cao 14,34% Lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu tháng đầu năm 8% Điều cho thấy hoạt động kinh doanh công ty ổn định Công ty sử dụng vốn hiệu việc tạo lợi nhuận Cơ cấu tài công ty vững mạnh Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản vốn ổn định Tỷ lệ nợ/Vốn chủ sở thấp nhiều so với tiêu ngành Trong cấu tài sản đầu tư tài giảm thiểu rủi ro hoạt động kinh doanh Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 6T/2010 Tổng nợ 115.227 238.429 224.767 Vay ngắn hạn 11.554 56.089 39.966 2.055 2.055 Vay dài hạn - Nợ/Tổng TS 74,95% 72,07% 70,14% Nợ/Vốn CSH 299,37% 267,85% 250,61% ROA 2,47% 2,79% 2,83% ROE 9,88% 10,54% 8,39% LNG/DTT 16,78% 12,22% 14,34% (Nguồn: Báo cáo tài kiểm toán công ty) Kế hoạch kinh doanh Một số tiêu kinh doanh công ty năm tới Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 10 Vốn điều lệ (triệu đồng) 50.000 75.000 Doanh thu (triệu đồng) 269.605 281.108 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 10.500 12.375 Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Doanh thu 3,89% 4,40% Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ 21% 16,50% Cổ tức 16% 16% (Nguồn: Bản cáo bạch công ty) Mặc dù SEL thành lập, có vốn hoá nhỏ, nhiên SEL có tình hình kinh doanh ổn định Công ty tập trung vào lĩnh vực xây lắp công trình thuộc lĩnh vực thuỷ điện Hơn công ty thừa hưởng kinh nghiệm lợi thi công từ Tập đoàn Sông Đà đảm bảo cho công ty có doanh thu lợi nhuận ổn định năm tới Công ty đạt kết kinh doanh khả quan SEL đạt kết kinh doanh tốt so với công ty có quy mô vốn tương đương ngành Hoạt động công ty tập trung, không tham gia đầu tư tài chính, rủi ro thấp Được thừa hưởng nhiều hợp đồng từ CTCP Sông Đà Thăng Long Tổng giá trị hợp đồng công ty lên tới 716,743 tỷ đồng Điều đảm bảo doanh thu lợi nhuận cho công ty năm 2010 năm 2011 Chúng dự báo doanh thu lợi nhuận năm 2010 2011 vượt mức kế hoạch đề Doanh thu năm 2010 đạt 270,93 tỷ lợi nhuận đạt 11,607 tỷ đồng Năm 2011, doanh thu tăng 20% đạt 325,12 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng trưởng 27%, đạt 14,070 tỷ đồng Câu 6: Hiểu hoạch đinh chiến lược phát triển DN FDI? Trình bày qui trình xây dựng chiến lược phát triển DN FDI Trả lời: 6.1 Hiểu hoạch định chiến lược phát triển DN FDI Để hiểu thé hoạch định chiến lược phát triển DN FDI ta phải tìm hiểu khái niệm sau: - Khái niệm FDI - Khái niệm DN FDI - Khái niệm chiến lược kinh doanh doanh nghiệp FDI: SGK trang 92 - Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh cúa DN FDI: SGK trang 92 11 -> Bản chất: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải nhằm vào trả lời câu hỏi sau: (1) Doanh nghiệp đau hoạt động môi trường nào? (2) Doanh nghiệp muốn đến đâu môi trường hoạt động sao? (3) Bằng cách để doanh nghiệp đến đó? 6.2 Trình bày qui trình xây dựng chiến lược phát triển DN FDI Quy trình bao gồm bước sau đây: (1) Phân tích môi trường bên (2) Phân tích môi trường bên (3) Xác định hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp (4) Xác định phương án chiến lược - Phân tích môi trường bên + Mục tiêu: Tìm hội thách thức DN có vốn FDI + Phạm vi: • Xem xét yếu tố thuộc môi trường nước sở quốc gia mà doanh nghiệp dự kiến thâm nhập • Các quy định định chế, thiết chế quốc tế + Nội dung: nội dung SGK trang 94 + Đặc điểm: Là mực tiêu quan trọng định đến thành công hay thất bại chiến lược kinh doanh - Phân tích đánh giá môi trường bên + Mục tiêu:Tìm điểm mạnh hay điểm yếu doanh nghiệp sở đề biện pháp nhằm tạn dụng tối đa hội, vượt qua hay né tránh thách thức + Nội dung: • Phân tích nguồn lực vật chat doanh nghiệp o Khá niệm:Là váo phan tích đánh giá tài sản mà doanh nghiệp có thẻ sử dựng để tiến hành hoạch định chương trình kinh doanh o Lưu ý: điều kiện cần cho DN có vốn FDI điều kiện đử phụ thược vào yếu tố quản trị DN • Phân tích chuỗi giá trị 12 o Vai trò: Giúp DN đánh giá hoạt đọng Dn việc sử dụng nguồn lực nói cách khác xem xét nguồn lực Dn trạng thái động - Xác định hệ thống mục tiêu cho DN + Đặc điểm: • Là nhiệm vụ khó khăn quan trọng + Mục tiêu: • Đòi hỏi phải xác định mực tiêu phù hợp với khả doanh nghiệp lại vừa giải mâu thuẫn phát sinh trình hoạch định mục tiêu + Các yêu tố ảnh hưởng: • Những lực lượng bên chí yếu tố trị • Nguồn lực DN • Chất lượng đội ngũ quản trị DN - Xác định phương án chiến lược lựa chọn phương án chiến lược tối ưu + Cơ sở phân tích: •Dựa vào đánh giá môi trường kinh doanh nhận biết hội nguy tác động đến tồn phát triển DN + Mục tiêu: • Đưa phương án chiến lược để từ lựa chọn phương án chiến lược tối ưu biến chúng thành chiến lược thực thi nhằm đạt mục tiêu đề + Phương án chiến lược • Khái niệm: SGK trang 96 • Lưu ý: Cùng chiến lược, DN theo đuổi nhiều phương án chiến lược độc lập theo đuổi só chiến lược đối lập • Ví dụ: SGK trang 96 Câu 7: Trình bày loại chiến lược kinh doanh chủ yếu DN FDI Hãy lấy tình huống về chiến lược của MNC’s Trả lời: 7.1 Trình bày loại chiến lược kinh doanh chủ yếu DN FDI - Chiến lược tập trung hóa: 13 + Mục tiêu: Tập trung vào nhóm khách hàng riêng biệt dựa ngành, sản phẩm khu vực địa lý + Đặc điểm: Chiến lược tập trung xây dựng dựa thị trường mục tiêu riêng biệt chiến lược chức thực dựa ý tưởng + Biện pháp thực hiện: • Mở rộng thị trường theo chiều sâu (GT trang 97) • Mở rộng thị trường theo chiều rộng (GT trang 97) • Sản phẩm cải tiến (GT trang 97) - Chiến lược đa dạng hóa: + Đặc điểm áp dụng: • Những doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu tăng trưởng ngành sản xuất với sản phẩm thị trường có • Thị trường đạt đến điểm bão hòa, sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái • Xuất nhiều ngành kinh doanh đầu tư có lợi • Thị trường quốc tế khu vực có thay đổi, phát triển khoa học công nghệ giới + Các loại chiến lược đa dạng hóa: • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (GT trang 98): theo chiến lược này, doanh nghiệp có thay đổi thị trường truyền thống Mục tiêu chiến lược phát huy tiềm lực sẵn có doanh nghiệp • Chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang (GT trang 98): theo chiến lược doanh nghiệp tiếp tục trì phát huy thị trường truyền thống việc nghiên cứu tung sản phẩm không liên quan tới sản phẩm có mặt kĩ thuật Điều kiện áp dụng chiến lược doanh nghiệp phải chắn có đủ có đủ điều kiện cho thành công sản phẩm nguồn lực, kĩ thuật sản xuất, tiếp thị • Đa dạng hóa kết hợp (GT trang 99): Theo chiến lược này, việc phát triển doanh nghiệp thực thông qua việc thâm nhập vào thị trường với sản phẩm liên hệ với qui trình công nghệ sản phẩm có - Chiến lược liên minh liên kết: + Đặc điểm: dựa kết hợp hay nhiều doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu định 14 + Điều kiện áp dụng: thích hợp cho doanh nghiệp mà ngành sản xuất có mức độ cạnh tranh cao, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn doanh nghiệp + Đối tác: nhà cung ứng đầu vào, đối tác hệ thống doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh + Các hình thức chiến lược liên minh, liên kết: • Sáp nhập (GT trang 99): Khi doanh nghiệp ngành đồng ý hợp lại thành doanh nghiệp có qui mô lớn hơn, có sức cạnh tranh mạnh Kết việc sáp nhập cho đời công ty khác biệt so với công ty cũ, thương hiệu công ty cũ trì phát triển • Mua lại (GT trang 100): Khi doanh nghiệp mua lại phần toàn cổ phần doanh nghiệp khác, coi chi nhánh Thương hiệu doanh nghiệp bị mua lại giữ nguyên bị thay đổi tùy theo định doanh nghiệp tiến hành mua lại • Liên doanh (GT trang 100): Khi nhiều doanh nghiệp hợp sức thực mục tiêu ,mà doanh nghiệp không thực Doanh nghiệp hình thành góp vốn doanh nghiệp hoàn toàn độc lập mặt pháp lý với doanh nghiệp góp vốn 7.2 tình huống về chiến lược của MNC’s Tại Nokia lại bỏ xa Moto Điện thoại dành cho người nghèo tầng lớp thượng lưu, chuỗi cung ứng lớn tiền – cuối công ty NOKIA đạt mục đích Ca sỹ nhạc Pop Alicia Keys Ramkishen Pyarelal – chủ quán trà Mumbai – họ chẳng có điểm chung hai dung điện thoại Nokia Nếu bạn muốn biết Motorola thực gặp rắc rối ngày gần đây, danh tiếng việc buôn bán họ phố Ấn Độ điểm lớn để trả lời cho thắc mắc bạn Từ điện thoại giá 750$ với khả định vị toàn cầu tới điện thoại hình đen trắng với giá 45$, Nokia làm bão hòa thị trường di động bùng nổ cách mà Motorola hay đối thủ cạnh tranh ko thể làm tương tự Số lượng đông đảo 100 sản phẩm điện thoại di động mang thương hiệu Nokia lí giải thích giới có điện thoại cầm tay có nguồn gốc từ vùng ngoại ô Espoo thủ đô Helsinki Nhà sản xuất ủng cao su gỗ trước có định đầy mạo hiểm trở thành tiếng tập trung vào công nghệ di động, dường ngày tất định đắn Quản lý chuỗi 15 cung ứng Nokia điều tốt công ty giới Họ có trụ sở lớn thị trường phát triển mạnh mẽ Trung Quốc Ấn Độ Họ có tới 9,5 tỷ đô tiền mặt không nợ nần, họ đầu tư nhiều việc cạnh tranh việc phát triển dòng sản phẩm chinh phục thị trường từ xây dựng, chí tạo ảnh hưởng đến quy mô kinh tế Anssi Vanjoki, thành viên ban chấp hành Nokia phát biểu trước giới truyền thông rằng: “Chúng ta phải thong báo tới khách hàng bạc tỷ rằng, làm đúng” Chống Sốc Nhờ lợi mà thị phần Nokia toàn cầu tăng lên số 37%, chế công nghiệp nhiều người cho số lên đến 40% năm Gartner nhà phân tích Carolina Milanesi nói “Nếu có thời điểm, mà mục tiêu trở thành thực đo lúc đây” Các nhà điều hành Motorola thoải mái nhìn lại thấy Nokia bi khủng hoảng tàn phá Nhìn lại năm 1995, hệ thống sản xuất họ dường bị sụp đổ sức ép tăng trưởng mạnh Và đến năm 2003, Nokia bước đưa điện thoại có kiểu dáng vỏ sò hình màu Theo phân tích chiến lược nhà theo dõi thị trường Từ quý bốn năm 2003 đến quý năm 2004, thị phần Nokia giảm từ 34,6% xuống 28,4% Sự khủng hoảng chung đưa nhà sản xuất điện thoại di động khỏi thị trường Có lúc đối thủ cạnh tranh khác Panasonic, Phillips Siemens (hãng bán lại quyền số phụ kiện cho hãng BenQ Đài Loan sau này) họ có thị phần 1% Tuy nhiên lãnh đạo Giám Đốc điều hành ông Jorma Ollila với người kế nghiệp ông Olli Pekka Kallasvuo, nhà triết học Finne giúp hãng phát triển mạnh nhiều Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm vùng địa lý mà Nokia ngày tránh xa khó khăn, thất bại ba năm trước Nhà phân tích Neil Mowston, với Phân tích chiến lược nói rằng: “Nokia học hỏi nhiều điều đắn từ kinh nghiệm trải” “Họ hạn chế nhiều rủi ro” Tất dành cho người tiêu dùng Một học mà Nokia học không đặt niềm tin lớn vào số mẫu bán chạy Ngược lại Motorola lại phụ thuộc chủ yếu vào Razr Nokia trọng tới tất mục đích sử dụng thị trường Với lương lớn người mua muốn sử dụng dòng sản phẩm công nghệ dòng sản phẩm hàng đầu N95 với giá 750 đô la bao gồm chức truy cập Internet, chơi nhạc, hệ định vị GPS, khả kết nói mạng không dây dịch vụ di động chuẩn 16 Thậm chí điện thoại có mức đầu vào yêu cầu nhiều chi phí Nokia người bán trà Mumbai sử dụng số lượng đông đảo người có mức thu nhập thấp muốn thưởng thức cảm nhận ngành viễn thông Ví dụ dòng điện thoại 1200 với giá 45 đô sử dụng vòng tuần mà không cần sạc pin thiết kế thêm đèn Pin/Flash thuận tiện cho người sử dụng nhà điện Công ty đầu tư hàng trăm triệu đô để xây dựng mạng lưới hệ thống cung cấp sản phẩm cho cửa hàng bán lẻ nước phát triển, bao gồm người tiên phong bán hàng điểm dừng chân dọc đường nông thôn Ấn Độ để hướng dẫn cách sử dụng điện thoại Như thành công, Nokia nhà cung cấp điện thoại cầm tay số Trung Quốc Ấn Độ phát triển mạnh Châu Phi, biên giới kế cận ngành công nghiệp Trong điên thoại giá thấp Motorola Ấn Độ giảm xuống mức giá 35 đô, phần đặc tính hạn chế không đáp ứng nhu cầu thiết yếu người mua Những Điểm Mạnh Trong Chuỗi Cung Ứng Có lẽ ấn tượng sâu sắc Nokia hướng tới loại điện thoại giá thấp mà giữ mức lợi nhuận tốt Công ty có mức lợi nhuận 16,8% từ loại điện thoại toàn thị trường vào quý I năm 2007, mức giảm khiêm tốn từ 18,5% năm trước Nhưng điều không bao gồm giải pháp đa truyền thông chất lượng cao Nokia, mà giải pháp mang lại mức lợi nhuận 18,8% Trong quý gần nhất, lợi nhuận ròng 1,3 tỷ đô tổng doanh thu 13,4 tỷ đô Khi Nokia báo cáo kết đạt quý thứ vào ngày tháng nhà phân tích Richard Winsor cục an ninh Nomura Luân Đôn cho lợi nhuận nên đạt mức tăng 11% từ mức giảm 7% thu nhập Nokia kiếm tiền từ mục đích sử dụng đơn giản nhờ có hệ thống sản xuất siêu hiệu Đồng thời họ giữ giá tính đa dạng sản phẩm điều hành cách phân chia thị phần phù hợp với phương sách việc thiết kế điện thoại có nhiều chức kiểu mẫu cạnh tranh Chính điều thực tế đưa Nokia lên vị trí số năm theo khảo sát hàng năm nhà điều hành chuỗi cung ứng hàng đầu quan tư vấn nghiên cứu AMR Boston (Motorola xếp thứ 12 bảng xếp hạng, phần dựa vào thăm dò giám đốc điều hành chuỗi cung ứng) Các nhà phân tích nói rằng, nhà sản xuất điện thoại giá rẻ Trung Quốc Hauwei Technologies bắt kịp hiệu Nokia, mà họ thực điều hành nhà máy họ Việt Nam, Ấn Độ nước có mức thu nhập thấp khác Chắc chắn Nokia điểm yếu Dòng E-series Nokia tung để cạnh tranh với dòng điện thoại BlackBerry bị thua 17 Đối thủ khác Ericsson Thụy Điển vượt xa việc tham gia đầu tư mạo hiểm Nokia thị trường với dòng Siemen nhờ có âm chất lương âm tính khác điện thoại di động Và thiết kế, Nokia phải đối mặt với hàng loạt thách thức từ đối thủ Apple với dòng điện thoại “hot” họ Iphone Nokia có vài sản phẩm với hình cảm ứng mà lại không tiến Iphone với giao diện hình điều khiển cảm ứng tay Đó lần mà đối thủ cạnh tranh thách thức Nokia ưu điểm như: Dòng điện thoại Chocolate hãng điện tử LG loại điện thoại cầm tay siêu mỏng lịch Samsung Nhưng liên tiếp việc phân bổ đầy thông minh phù hợp, sản xuất, quảng bá Finn chiếm ưu Sẽ có nhiều loại điện thoại tốt đe dọa ưu Nokia Martin Garner, Giám đốc thông tin truyền thông nhà nghiên cứu thị trường Luân Đôn Ovum, cho “ Có thể Iphone thành công” “ Tôi không nghĩ họ đánh bại vị trí Nokia” Được viết Jack Weing Nandini Lakshman Mumbai Nguồn: Tái với giấy phép đặc biệt từ tuần báo kinh doanh “Tại Nokia lại bỏ xa Moto” ngày 19 tháng năm 2007 Bản quyền năm 2007 The McGraw-Hill Companies Câu hỏi: Trong khủng hoảng kinh tế, ban giám đốc Nokia định thực chiến lược giúp cho công ty thoát khỏi khủng hoảng? Chiến lược mang lại lợi ích cho công ty? 18 II Những vấn đề chưa thống nhất: III Những vấn đề chưa giải được: IV Đánh giá thành viên nhóm: STT Họ tên Chuẩn bị Đi thảo luận Tinh thần thảo luận Tổng cộng (10 đ) (10 đ) (10 đ) (30 đ) Trần Tài Anh 10 10 10 30 Đặng Đình Chính 10 10 10 30 Nguyễn Viết Hòa 10 10 10 30 Vũ Thùy Linh 10 10 10 30 Nguyễn Đình Thuận 10 10 10 30 Đinh Tuấn Bách 10 10 10 30 ... Hiểu hoạch định chương trình KD DN FDI? Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình kinh doanh DN Trả lời: 1.1 Hiếu hoạch định chương trình KD DN FDI: Để hiểu hoạch định chương trình. .. hoạch định chương trình KD DN FDI: 1.1 1.2.2 Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình KD DN: Qui trình hoạch định chương trình KD DN bao gồm bước: - Bước 1: Xác định hội kinh doanh. .. của doanh nghiệp) Trả lời: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh doanh nghiệp có vốn FDI: - Khái niệm hoạch định chương trình kinh doanh