Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu.docx

Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

MỤC LỤC

Tran g

Tên đề tài

Mục lục

Phần mở đầu

Phần 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ

TRƯỜNG.

1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh

tế thị trường

1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp

1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp

1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng cán bộ quản

lý doanh nghiệp

Phần 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU THUỘC TẬP

ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM.

2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình

hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

công ty than Hà Tu

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của công ty than Hà Tu

Phần 3 - ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ

1246

6912

2631

314251

TU THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN

VIỆT NAM.

3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của

công ty than Hà Tu

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ

quản lý giỏi cho công ty than Hà Tu

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại

cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

3.4 Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức

vụ quản lý của công ty than Hà Tu

838586

đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý

Vì những lý do trên, là một cán bộ của Bộ Công nghiệp trực tiếp liênquan đến đào tạo của các trường thuộc Bộ, là học viên cao học chuyên ngànhQTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận

văn thạc sỹ theo đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than

Hà Tu trong thời gian qua cùng những nguyên nhân;

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ

cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong thời gian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, trên

cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lýtại công ty than Hà Tu

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu làphương pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty than Hà Tu một cách bài bản, địnhlượng

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằmnâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu

6 Kết cấu của đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văngồm 3 phần

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

trong kinh tế thị trường

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý củacông ty than Hà Tu

Phần 3: Đề xuất một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộquản lý của công ty than Hà Tu

PHẦN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càngkhốc liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt độngcủa doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ củahoặc liên quan đến quá trình kinh doanh

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất

có thể Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh

doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinhdoanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụngcác nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, nhữnglợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành Mục đích hoạt động củadoanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để

đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác

và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí

tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàngnăm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm,kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việclàm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trươngsinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết

và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động,

sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồmnhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phầnnên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tươngđối chính xác

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗi khi phải tínhtoán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cầnđánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị

- xã hội và môi trường sinh thái như sau :

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến

môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam *

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham giacạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếuquyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thếgiới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức

ép mới Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước,

tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh Δ1 < Δ2 ,

là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định hiệu quả

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thếgiới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Đối thủ cạnh tranh

T1 T2 Thời gan

Ta

1 < 2

1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp.

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh

nghiệp là thực hiện những công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động của toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao bền lâu nhất có thể Và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây:

- Lập kế hoạch kinh doanh;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản

lý trước khi quyết định triển khai…

Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên

TÍCH CỰC TÁI SẢN XUẤT MỞ RỘNG SỨC LAO ĐỘNG

CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ

ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ

HOẠCH

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành

đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lựcquản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng củacác quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện phápquản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượngcủa các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phươngpháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý

khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễnbiến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý.Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi íchcho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định,giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việcquản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu cácmặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) củacác số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Chất lượng sản phẩm

Trình độ và động cơ làm việc của người lao động

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Trình độ lãnh đạo, quản lý

vĩ mô và

doanh

Giá thành sản phẩm

Trình độ khoa học công nghệ

Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh cóđầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lượng đảm bảo Vớiquyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp,người lao động trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạtđược hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển.

Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh

doanh

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:

 Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

 Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

 Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

 Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

 Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;

Trình độ quản lý doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh

+

-1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chấtlượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp cao đến đó Chất lượng thực hiện các loại côngviệc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý quyết định Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cán bộ

quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc

phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chấtlượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó Chất lượng cán bộ quản lýdoanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt

trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý Các vấn đề,các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căngthẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ Do vậy, để giải quyết, xử lýđược và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải

có khả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu,rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là

người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng Cán bộ

quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con người và

về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con người Cán bộ quản

lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy kiểu

nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theohướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt độngnhằm thu được hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý màcốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánhgiá, cách thức phân chia thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắmlợi ích của cả một thế lực đồ sộ Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thìkhó thành công

Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%).

TT Chức năng quản lý Giám đốc công ty Giám đốc xí nghiệp phân xưởng Quản đốc

1Lập kế hoạch

2Đảm bảo tổ chức bộ máy

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phảiquyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất,các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (côngnghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao chođúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt độngthành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phânchia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các

quan hệ Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc(quản đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm,dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất

công nghiệp Việt Nam 2006.

Tiêu chuẩn Giám đốcDN SXCN Quản đốcDN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất

công nghiệp Việt Nam 2010

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

1 Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc,quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sửdụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1.7

Bảng 1.7 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý

DNSX công nghiệp Việt Nam (%).

Các chức vụ

quản lý điều

hành

CÁC LOẠI KIẾN THỨC 2001- 2005 2006- 2010 2011- 2015 2016-2020

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đạicương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý

nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinhdoanh

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thứcđược lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơkhí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinhdoanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung,đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần có những tư duy chiến lượctốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó vớinhững bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quảcuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên (không tất yếu)

a Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực

hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trìnhđiện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tranghiên cứu khách hàng v.v

b Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều

động nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết

tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhàquản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biếtxây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viênhướng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quảntrị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc

của các cán bộ quản lý kinh doanh ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần cónhững chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họcần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự làcần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý

kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý

hợp thành Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả củaphép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn

Phức [12,tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức

độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu

cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ

để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, cácvấn đề quản lý phát sinh Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hìnhthành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp Quản lý doanhnghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản

lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạchđịnh, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất côngnghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân xưởng…Theo một cách phân loại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lýdoanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 278], chất lượng của cả đội ngũCBQL doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kếtquả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các

kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giáchất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Sau đây là cáchtính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nộidung:

1 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ

a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu

b.Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100%

2 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn.

3 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo

cơ cấu giới tính:

Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theochuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Theo giới tính năm 200.Số lượng

Cơcấu(%)

Cơ cấu (%) theochuyên gia Đánh giá mức độđáp ứng

Nam

Nữ

4 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ

cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với

cơ cấu chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Theo khoảng Số lượng Cơ cấu Cơ cấu (%) Đánh giá mức

tuổi 200… (%) theo chuyêngia độ đáp ứng

Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQL của công ty tính

số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theochuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Được đào tạo lượngSố

200

Cơcấu(%)

Cơ cấu (%)theo chuyêngia

Đánh giámức độ đápứng

1 Trung cấp sau đó cao

đẳng hoặc đại học tại chức

2 Đại học chính quy kỹ

thuật chuyên ngành

3 Đại học chính quy kinh

tế (QTKD)

4 Đại học tại chức kỹ thuật

sau đó KS2 hoặc cao học

Bảng 1.8 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt

đào tạo chuyên môn ngành nghề.

Đào tạo chuyên môn 2005 2010 2015 2020

1 Số tốt nghiệp trung cấp sau đó

cao đẳng hoặc đại học tại chức 15 2 1 1

2 Số tốt nghiệp đại học chính

3 Số tốt nghiệp đại học chính quy

4 Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật

tại chức sau đó KS2 hoặc cao học

QTKD

5 Số tốt nghiệp đại học chính quy

kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2

6 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Xác định các tiêu chí phản ánh chất lượng công tác của đội ngũ cán bộquản lý doanh nghiệp Lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến vàquy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả khảo sát Hoạt động lãnhđạo, quản lý cần được nhận biết, đánh giá chất lượng trên cơ sở khảo sát, tínhtoán, so sánh, đánh giá về mức độ biểu hiện: bất lực trước các tình huống nảysinh, mức độ chậm trễ, mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết cácvấn đề Như vậy, cần khảo sát thực tế, so sánh kết quả với mức trung bình thực

tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ theo các chuyên gia (mức độ chấpnhận được) và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém),chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %) Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể

so với mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 1.9

Bảng 1.9 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của

đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.

Biểu hiện về chất lượng công tác Giai đoạn

2006-2010 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ,

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ,

QL giải quyết chậm đáng kể và sai ít. 27 20 12

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ,

QL giải quyết chậm không đáng kể và sai

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà LĐ,

7 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là mục đích hoạtđộng của doanh nghiệp Mọi nổ lực, chất lượng của tất cả các yếu tố, của tất

cả các hoạt động thành phần phải góp phần, phải chịu phần trách nhiệm củamình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính được cácchỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giáđược mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Sau đây là phương pháp đánhgiá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

2 Lợi nhuận/ Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 - 20

3 Lãi/Toàn bộ chi phí sinh lãi x 100% 5 - 30

4 Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 5 - 30

Hiệu quả cao: 75 – 100 điểm

Hiệu quả trung bình: 46 – 74 điểm Hiệu quả thấp: 20 – 45 điểm

Cuối cùng cần định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp bằng điểm Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005 – 28 –

182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây:

Các mặt chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu toàn bộ 1 - 5

2 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 - 3

3 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 - 2

4 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu ngành nghề - trình độ

chuyên môn được đào tạo theo thống kê 5 - 20

5 Mức độ đáp ứng yêu cầu trình độ theo kết quả khảo sát 7 - 20

6 Mức độ đạt chất lượng công tác 10 - 30

7 Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 5 - 20

Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại nếu

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức

độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hướng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và hợp

lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt Doanh

nghiệp chỉ thu hút được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản

lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Các mặt đó của chính sách thu hút phải hấp dẫn hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai nên có trường hợp chúng hơn nhiều so với thực trạng của công ty Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Thu hút được nhiều chuyên gia quản lý và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp cụ thể Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản

lý doanh nghiệp Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt nam phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể Đánh giá

chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình

độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: thay đổi về thu nhập bình quân; thay đổi cơ cấu thu nhập: lương – thưởng bằng tiền – các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài ; thay đổi về quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ

CBQL, của đội ngũ CMNV, của đội ngũ thưa hành Khi thiết kế và thực thi

phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao

Về mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản

lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất

kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ

quản lý doanh nghiệp giỏi phải được thể hiện về các mặt: số lượng người

được hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ Khi đó người cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ

Như vậy, chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnhđạo, quản lý doanh nghiệp, quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt cácchính sách về thu hút chuyên gia quản lý, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánhgiá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất lượng độingũ mới cao, chất lượng các công việc quản lý, các quyết định quản lý mớiđảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng hướng, được vận hành vàphối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, vị thếcủa doanh nghiệp mới được cải thiện; hiệu quả kinh doanh được nâng caodần

PHẦN 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU.

2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu.

Công ty than Hà Tu (viết tắt THT), tên giao dịch quốc tế Hatu CoalCompany, địa chỉ phường Hà Tu – Thành phố Hạ Long – tỉnh Quảng Ninhnằm cách trung tâm thành phố Hạ Long – tỉnh - Quảng Ninh khoảng 15 Km

về phía Đông bắc, khu vực khoáng sản với trữ lượng than lớn, phong phúthuộc dải tài nguyên Than vùng Quảng Ninh chạy dài từ Cái Bầu (Vân Đồn)đến Mạo Khê (Đông Triều), mạch than có tuổi thọ trầm tích từ 1800 năm đến

2000 năm

Là công ty thành viên hạch toán độc lập của Tập đoàn Công nghiệpThan – Khoáng sản Việt nam, tiền thân là Mỏ than Hà Tu trực thuộc Công tythan Hòn Gai được thành lập ngày 01/08/1960 theo Quyết định 707/BCN-KB2 của Chính Phủ

Dưới thời Pháp thuộc dưới sự cai trị của chủ tư bản, hoạt động khaithác đã diễn ra ở đây nhưng hình thức khai thác chủ yếu là thủ công Từ 1955đến 1959 sau khi vùng mỏ được giải phóng, công ty được Nhà nước đầu tưtrang thiết bị máy móc hiện đại, cơ giới hoá quy trình sản xuất và khai thác

Với đặc điểm chủ yếu là mỏ lộ thiên độ dầy của vỉa khá lớn, Công ty đãđáp ứng phần nào nhu cầu công nghiệp trong nước và xuất khẩu ra thị trườngthế giới, công suất khai thác hàng năm của Công ty khoảng 1 triệu tấn / năm

Việc tiêu thụ sản phẩm chính là Than, phần lớn giao cho Công tyTuyển than Hòn Gai (CTTT Hòn Gai) Nhằm đẩy lùi những khó khăn do địabàn khai thác xuống sâu, thị trường tiêu thụ có nhiều biến động, từ vài năm

trở lại đây công ty đã đổi mới phương thức, tổ chức lại sản xuất một cáchkhoa học, đầu tư trang bị hiện đại, tiến độ khai thác được đẩy mạnh, thịtrường tiêu thụ được mở rộng, sản lượng khai thác hàng năm không ngừngtăng lên, sản xuất kinh doanh của công ty đã cân đối được thu chi và có lãi,đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao.

Ngày 01 tháng 10 năm 2001 Mỏ than Hà Tu được đổi tên là công tythan Hà Tu theo Quyết định số 450/QĐ -HĐQT của Tổng Công ty Than Việtnam (nay là Tập đoàn Công nghiệp Than –Khoáng sản Việt Nam)

Theo quyết định số 2062/QĐ -BCN ngày 09/08/2006 của Bộ Côngnghiệp công ty than Hà Tu chuyển thành công ty cổ phần than Hà Tu TKV,doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than -Khoáng sản Việt Nam Là một doanh nghiệp có quy mô lớn: Sản lượng đạt 10%tổng sản lượng toàn ngành Năm 2006 than nguyên khai đạt 2.367.000 tấn Tínhđến thời điểm 31/12/2006 công ty than Hà tu có tổng số 4.248 CB CNV

sản xuất than Sản phẩm chủ yếu của công ty là than ANTHRACITE các loại.

Than ANTHRACITE là nhiên liệu hoá thạch rắn sử dụng làm nhiên liệu chủ

yếu trong các ngành Điện, Hoá chất, Vật liệu xây dựng.

Với công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu, sản phẩm than mịncủa Hà Tu đã đạt chỉ số chịu nghiền từ HGI 45 đến 70, Hàm lượng lưu huỳnhthấp 0,45%, chỉ số chịu nghiền cao (đến 65), khả năng bắt cháy tốt, giảm ănmòn, tăng tuổi thọ thiết bị, đây là sản phẩm than tiêu biểu của công ty than Hà

Tu so với các doanh nghiệp trong Tập Đoàn TKV Mặt hàng than đa dạng baogồm các chủng loại (chiếm 97% tổng doanh thu):

+Than nguyên khai sơ tuyển

-Than cám: từ 0 15 = 80%

-Than cục: từ 15 50 = 5%

-Bột đá: từ 15 50 = 15%

+Than sạch

+Than cục các loại

+Than cám loại 2,3,4,5,6a, 6b

Công ty than Hà Tu đặc biệt quan tâm coi trọng công tác quản lý chấtlượng và công tác xây dựng chiến lược sản phẩm, ngoài sự quản lý của tậpđoàn TKV, Công ty còn tự tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm, xây dựngchiến lược sản phẩm và giao cho các phòng chức năng chính gồm: Phòng KCS,Phòng Kỹ thuật mỏ, phòng Trắc địa, Địa chất và phòng Khoa học Công nghệ

- Doanh thu sản phẩm trong năm 2005,2006

Doanh thu năm 2005 Doanh thu năm 2006 Doanh thu

6 tháng đầunăm 2007

Số tuyệt đối Tăng so vớinăm 2004

(%) Số tuyệt đối

Tăng so vớinăm 2005(%)Thị trường

Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sảnViệt Nam, công ty than Hà Tu chịu sự phân công thị trường và điều tiết giá cảcủa Tập Đoàn đối với những sản phẩm chính, có chất lượng, chủ yếu sử dụngtrong công nghiệp, phần còn lại là sản phẩm dân sinh do doanh nghiệp tự tiêuthụ, trên cơ sở giá bán tối thiểu theo quy định của Tập Đoàn

-Thị trường và thị phần trong nước:

+Thị trường miền Bắc: 7,1% thị phần toàn Ngành

+Thị trường miền Trung: 6,6% thị phần toàn Ngành

+Thị trường miền Nam: 40% thị phần toàn Ngành

- Để chiếm lĩnh được thị trường trong nước và đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng thì công ty than Hà Tu cần phải có một đội ngũ cán

bộ quản lý giỏi và được đào tạo đúng chuyên ngành, phải nắm bắt, thấu hiểuchính sách của nhà nước đồng thời vận dụng vào thực tế sao cho phù hợp với

cơ chế thế thị trường hiện nay Những năm vừa qua công ty than Hà Tu chưa

có đủ những cán bộ quản lý kinh tế thực sự giỏi và được đào tạo đùng chuyênngành dẫn đến việc thiếu cán bộ quản lý giỏi, vì vậy trong những năm tớicông ty phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao từng loạicán bộ cho từng chuyên ngành phù hợp với các vị trí lãnh đạo, quản lý trongcông ty

Khách hàng mua than của công ty chủ yếu là người đại diện cho cáccông ty điện, hoá chất Việt nam và nước ngoài như: Nhật Bản, Trung Quốc,Malaixia, Philippin

Đối với thị trường quốc tế hiện tại công ty mới chiếm lĩnh được 4,5%thị phần toàn ngành và chưa đạt được mong muốn và mục tiêu của công ty đặt

ra, để chiếm lĩnh được thị phần quốc tế và khách hàng mục tiêu trong nhữngnăm tới thì công ty than Hà Tu phải có một độ ngũ cán bộ quản lý khôngnhững giỏi về chuyên ngành má còn phải giỏi về ngoại ngữ và am hiểu về luậtpháp quốc tế thì mới đáp ứng được nhu cầu về cán bộ quản lý của công ty

Hệ thống tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm 8 phân xưởng xe vận tải,

5 công trường khai thác, các sàng chế biến than, 1 phân xưởng cảng tiêu thụthan với năng lực 1, 5 triệu tấn/năm, 3 công trường chế biến và tiêu thụ quađường sắt với năng lực trên 0, 5 triệu tấn than sạch/năm Công ty khai thác vàtiêu thụ hàng năm khoảng 1.500.000 tấn /năm Những năm kế tiếp do nhucầu của thị trường tăng cao, công ty phải nâng cao công suất lên 2.500.000

tấn /năm, Công ty đang tiến hành củng cố đội ngũ cán bộ quản lý, đầu tư côngnghệ mới, thăm dò tài nguyên đáp ứng yêu cầu sản xuất.

2.1.3 Đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu trong một số năm gần đây.

* Đặc điểm công nghệ của công ty than Hà Tu.

Công nghệ của công ty than Hà Tu là công nghệ khai thác mỏ lộ thiên gia đoạn cuối, địa chất khu vực khai thác phức tạp, có nhiều phay phá đứt

gẫy, uốn nếp, chiều dầy vỉa than không ổn định, vỉa than có nhiều lớp kẹp,chiều dầy các vỉa than thay đổi từ 1,8 đến 66.9m, độ dốc thay đổi từ 150-180,

có vỉa đứng và đảo hướng như vỉa 7+8, bờ mỏ luôn tụt lở dịch động phức tạp,điều này gây khó khăn cho việc khai thác nhất là khai trường vỉa 16 là vỉachính, hiện tại đang xuống sâu Khai trường gần quốc lộ 18, gần bến cảng tiêuthụ và gần nhà máy tuyển than Hòn Gai nên thuận lợi cho việc vận chuyểntiêu thụ than, chi phí cho việc tiêu thụ thấp, đây là thuận lợi lớn của công ty

Để thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh, công ty than Hà Tu có quytrình công nghệ khai thác được thể hiện qua hình 2.1 như sau:

Hình 2.1: Quy trình công nghệ khai thác của công ty than Hà Tu

Để đảm bảo tốt cho hoạt động kinh doanh, công ty than Hà Tu luônquan tâm đầu tư, đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, đến nay cơ sở vật chất kỹthuật của công ty tương đối hoàn thiện như: Các thiết bị để khai thác và phục

vụ khai thác, chế biến và tiêu thụ than

Tiêu thụ than sạchChế biến than

Nổ mìnKhoan

Quy trình công nghệ.

Công ty than Hà Tu đang áp dụng công nghệ khai thác lộ thiên cho cáckhai trường, bao gồm các khâu chủ yếu: Khoan nổ -Xúc bốc -Vận tải - ổ thảivới đồng bộ thiết bị tương ứng máy khoan CBIII-250MN, Panta, máy xúcEKG4,6, CAT 330B, PC, ôtô Belaz 7522, HD 320, VOLVO35C, VOLVOA35D, Máy gạt D85A, các hệ thống sàng tuyển

+Khoan nổ mìn:

Hiện nay, ở công ty than Hà Tu thiết bị khoan sử dụng là máy khoanthuỷ lực CM690 đường kính 150mm của hãng Ingrsoll-Rand, máy khoanPantra là những loại máy khoan có chất lượng khoan cao với công nghệ tiêntiến, đáp ứng yêu cầu khoan nổ, sử dụng chủ yếu phương pháp nổ mìn vì saitừng lỗ với các loại thuốc nổ nhũ tương và hệ thống khởi nổ phi điện, đây làphương pháp nổ mìn tiên tiến nhất trên thế giới đang áp dụng phổ biến

+Xúc bốc

Vỉa than thuộc công ty than Hà tu có cấu tạo phức tạp, nhiều lớp kẹp,than phân lớp mỏng đòi hỏi phải xúc chọn lọc để đảm bảo chất lượng thankhai thác, máy xúc thuỷ lực gầu ngược (TLGN) có các thông số công nghệnhư bán kính, chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ đạo của gầu xúc rất linhđộng có khả năng áp dụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau, nên được sử dụng rộngrãi để bóc xúc, chọn lọc nhằm giảm tổn thất cũng như tăng phẩm cấp than

+Vận tải than

Để vận tải than, công ty đang sử dụng hình thức vận tải đơn thuần:Than từ gương khai thác được máy xúc bốc lên ôtô và được chở đến các khobãi, trạm sàng, máng Ôtô vận tải than hiện nay chủ yếu là Isuzu SQZ, VolvoL10, Volvo A35D có trọng tải 12T đến 27T

+Công nghệ và thiết bị đổ thải

Với hình thức vận tải ôtô đơn thuần, công nghệ đổ thải của công ty than

Hà Tu bằng ôtô + máy gạt, đổ từ trên sườn núi cao xuống mặt bằng thấp

Thiết bị chủ yếu được sử dụng thải là Ôtô Benlaz 7522, HD Komatsu, VolvoA40D, các máy gạt sích Hiện nay, công ty đang sử dụng các loại máy gạtKomatsu D85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10, các loại máy gạt nàyphù hợp với sản lượng và đặc điểm địa hình các khai trường của công ty, vìvậy để thiết bị đồng bộ là máy gạt Komotsu D85A, CAT D7, CAT D10.

+Hệ thống sàng tuyển, chế biến than

Đối với than xúc xô bồ, chất lượng kém sẽ đổ đống và sàng, chế biếntại công trường Than sạch được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp đổđống và tiêu thụ Hiện nay công ty than Hà Tu có 6 hệ thống sáng gồm: Sàng

số 3, sàng số 4, công suất tối đa của mỗi cụm sàng 350 ngàn tấn / năm, ngoài

ra còn có công trường chế biến than, phục vụ sản xuất than cục xô, cục 5

Công ty than Hà Tu hiện có hệ thống xưởng sửa chữa thiết bị hoànchỉnh, gồm Xưởng Cơ Điện, Xưởng ôtô số 1, số 2 Trong đó:

-Xưởng cơ điện: Chuyên sửa chữa các thiết bị cơ điện như máy khoan,máy xúc, máy gạt.các cấp từ tiểu tu đến đại tu (bảo dưỡng do các công trường

Nhận xét: Công ty than Hà Tu có một công nghệ tiên tiến hiện đại, hiệnnay đang được áp dụng rộng rãi tại các mỏ lộ thiên lớn như núi béo, Cao sơn,Cọc sáu, Đèo nai Sản xuất than trên dây chuyền tương đối hoàn chỉnh, từ đógiúp cho việc tổ chức sản xuất, bố trí lao động và áp dụng hình thức trả lươnghợp lý theo sản phẩm ở hầu hết các bộ phận trong dây chuyền sản xuất như:

Khoan, nổ mìn, bóc xúc đất, than, sàng tuyển, rót than và các khâu phục vụsản xuất.

Bảng 2.1 Tình hình kết quả hoạt động của công ty

(% tăng so với năm 2003)

266 21.157.94 5

Bảng 2.2: Tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu năm 2006

2003 2004 2005 2006 0

Doanh Thu (Triệu đồng)

Qua biểu đồ trên đã phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công tytrong 4 năm (từ năm 2003 đến năm 2006), sản lượng sản xuất kinh doanhnăm sau cao hơn năm trước, doanh thu tăng từ 291 tỷ đồng năm 2003 đến 991

tỷ đồng năm 2006 đạt 340%

Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, công ty quan tâm nhiều đến công tácmôi trường và xã hội; trồng trên 30.000 cây xanh các loại, phủ giống trên 4habãi thải Các hệ thống kè, mương thoát nước, đập ngăn bãi thải, cải thiện vềmôi trường, tăng cường bảo hộ lao động cho công nhân lao động, hàng nămchi hơn một tỷ đồng cho công tác bảo vệ môi trường, công tác chăm lo đếnđời sống người lao động của công ty được đặc biệt coi trọng, chủ động xắpxếp, bố trí hợp lý đối với từng loại cán bộ, công nhân lao động, đảm bảo chocông nhân lao động có đủ việc làm, thu nhập ổn định, thực hiện đúng các chế

độ bồi dưỡng bữa ăn giữa ca, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho công nhânlao động, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn, tuyển và tiếp nhậncon em cán bộ công nhân viên, quan tâm chăm sóc bảo vệ thiếu niên nhiđồng Xây dựng khu vui chơi giải trí, khu thi đấu và tập luyện thể thao, tổchức các hoạt động thể thao văn hoá, tạo sự vui chơi phấn khởi, niềm tintrong cán bộ công nhân viên từ đó tích cực thi đua lao động sản xuất

Trong những năm tới việc khai thác lộ thiên của công ty than Hà Tu đãbước vào giai đoạn cuối nên trữ lượng và độ sâu khai thác sẽ bị hạn chế donguồn trữ lượng than nằm dưới đất không còn nhiều, để đảm bảo sự phát triểncủa công ty thì việc khai thác trong những năm tới là rất khó khăn nếu không

có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và nhũng kỹ sư chuyên ngành, công ty cầnphải có một đội ngũ cán bộ quản lý thực sự giỏi cho từng chuyên ngành đặcbiệt là cán bộ quản lý chuyên ngành khai thác Vì vậy, công ty phải đề ra kếhoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao, tuyển dụng những cán bộ quản lý giỏiđược đào tạo chính quy chuyên ngành để đáp ừng cho từng vị trí làm việctrong công ty

2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Than Hà Tu.

2.2.1.Chất lượng đội ngũ CBQL DN về mặt toàn bộ.

Công ty than Hà Tu tính đến ngày 31/12/2006 toàn bộ công ty có 4.248cán bộ công nhân viên, trong đó nữ công nhân viên chức là 1.323 ngườichiếm 31.2%.Tổng số CBQL là 307 người chiếm 7,2%, cán bộ là nữ là 19người chiếm 6,1%

Căn cứ vào kết quả khảo sát ở các đơn vị ngành than có công nghệ khaithác tương tự như công ty than Hà Tu, số CBQL trên tổng số lao động chiếm

tỷ lệ tương đối khác nhau, cụ thể: Công ty than Núi béo 5,2%; Công ty thanCao sơn 7.7%; Công ty than Cọc sáu 8,1%; Công ty than Đèo Nai 8,6% Nếu

tỷ lệ CBQL/Tổng số CNVC là 8% thì số CBQL của công ty than Hà Tu phải

là 341 người Như vậy đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu còn thiếu 34người so với nhu cầu và tỷ lệ đáp ứng là 90%

a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu

307 - 341 = -34b.Số lượng thực tế /số lượng nhu cầu x 100%

(307/341) x 100% = 90%

2.2.2 Chất lượng đội ngũ CBQL của DN theo cơ sở kết quả khảo sát mức

Như vậy qua khảo sát bằng phiếu xin ý kiến (từ các chuyên viên, lãnhđạo quản lý, công nhân -nhân viên, tổng số là 15 phiếu), sau khi tổng hợp tínhtrung bình so với mức cho phép để nhận biết đánh giá tình hình cán bộ quản

lý của công ty than Hà Tu như bảng 2.2 như trên

Căn cứ vào kết quả đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (mã số 28-108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Tỷ lệ % CBQL DN đạtchuẩn từ 75-100% chiếm 25,8/45; đạt chuẩn từ 50-74% chiếm 53,2/35; sốCBQL không đạt tiêu chuẩn chiếm 21/20 (Lưu ý: Số dưới mẫu là số chophép)

B2003-2.2.3.Chất lượng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính ( Phụ lục 2) Bảng 2.3

Theo giới tính Số lượng năm2006 Cơ cấu (%) Cơ cấu % theoC.gia tư vấn Đánh giá mứcđộ đáp ứng

ra đối với công ty là phải quan tâm, chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ nữ,nâng số lượng CBQL là nữ đáp ứng cơ cấu chung của công ty.

2.2.4 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi (phụ lục 3):

+ Trưởng Phòng: 07 người; Phó Trưởng Phòng: 12 người

+ Quản đốc: 02 người; Phó Quản đốc: 05 người

Qua số liệu trên ta thấy độ tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý ở công tythan Hà Tu là hợp lý: độ tuổi của giám đốc, các phó giám đốc (05 người) sovới tiêu chuẩn đảm bảo từ 35-50, có sức khoẻ tốt, đội ngũ trưởng phó cácphòng ban, công trường, phân xưởng (251 người) đạt độ tuổi từ 26-45, có sứckhoẻ tốt (theo chuyên gia đánh giá, tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc năm 2010

từ 35-50; 26-45)

2.2.5 Chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu về trình độ học vấn chuyên môn nghiệp vụ:

- Đại học: 201 người = 65%; tại chức 147 người; chính quy 54 người

+Chuyên ngành khai thác: 66 người, chính quy 21 người+Kinh tế /QTDN: 58 người, chính quy 5 người

+Đại học khác: 77 người, chính quy 28 người-Cao đẳng: 37 người chiếm 12,2%

+ Chuyên ngành khai thác: 24 người, chính quy 23 người+Kinh tế /QTDN: 5 người, chính quy 2 người

+ Đại học khác: 8 người, chính quy 3 người-Trung cấp: 42 người chiếm 14%

-Sơ cấp: 27 người chiếm 8,8%

*Về trình độ lý luận:

Cao cấp: 22 người

Trung cấp: 9 người

Lý luận cơ sở: 276 người

Qua khảo sát đánh giá thực tế về trình độ chuyên môn của đội ngũCBQL của công ty than Hà Tu cho thấy, một số chuyên ngành chưa đáp ứngđược so với nhu cầu, tỷ lệ học tại chức cao trong khi đó người có trình độchuyên môn về chuyên ngành khai thác mỏ, động lực, kinh tế, quản trị hệchính quy ít, không đáp ứng nhu cầu thực tế, chưa phù hợp với quy mô sảnxuất của công ty