đề cương quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược... Câu 2: Khái niệm chiến lược kinh doanh, phân biệt chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh.. Chiến lược kinh doanh.. Chính sách

Câu 1: Trình bày quy trình quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

Quy trình quản trị chiến lược.

- Xác định sứ mạng, tầm nhìn: Là phần quan trọng nhất trong toàn bộ quy trình, bởi nó trả lời câu hỏi “doanh nghiệp tồn tại để làm gì”, mục đích ra đời của doanh nghiệp, vì lợi nhuận hay vì mục tiêu xã hội, nếu xác định sai sứ mạng ban đầu tức là doanh nghiệp đã thất bại từ bước đầu tiên.

- Đánh giá nội bộ: Mục đích của quá trình này là đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu để thông qua đạt được mục tiêu đề ra, là trả lời câu hỏi “chúng ta là ai”, “chúng ta có cái gì”.

- Phân tích môi trường: Phân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức từ phía môi trường, tự nhận ra vị trí của mình là ở đâu trên đoạn thị trường Mục đích của phần này là trả lời câu hỏi “chúng ra đang đứng ở đâu”.

- Xác định mục tiêu: Để đạt được sứ mạng đề ra, doanh nghiệp phạt đạt được những mục tiêu nhỏ hơn, từ nhưng mục tiêu nhỏ đó mà doanh nghiệp đạt được múc đích của mình Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi “chúng ta muốn gì”, “chúng ta sẽ đi đâu”.

- Chọn loại chiến lược: Xác định xem để đạt được mục tiêu, doanh nghiệp phải có chiến lược gì để có thể tận dụng nguồn lực nội bộ, tận dung cơ hội để đương đầu với thách thức Doanh nghiệp sẽ trả lời câu hỏi “chúng ta phải làm gì”.

XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG

ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

CHỌN LOẠI CHIẾN LƯỢC

KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

- Triển khai chiến lược: Sau khi chọn cho mình một chiến lược phù hợp, doanh nghiệp sẽ phải triển khai nó, công việc này chính là đưa chiến lược từ trên giấy thành hiện thực, câu hỏi đặt ra lúc này là “chúng ta làm như thế nào”.

- Kiểm tra chiến lược: Tuy chiến lược đã được triển khai, doanh nghiệp vẫn phải luôn luôn thực hiện công tác kiểm tra để không có gì sai sót trong quá trình thực hiện, quá trình này doanh nghiệp luôn đặt câu hỏi “kết quả ra sao”.

Câu 2: Khái niệm chiến lược kinh doanh, phân biệt chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tránh nhằm mục tiêu phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh bao gồm các yếu tố:

- Nguồn lực: Chính là các khả năng, tài sản mà doanh nghiệp đang nắm giữ, có thể là hữu hình(nhà xưởng, thiết bị, nhân lực, ) nhưng cũng có thể là vô hình (chuyên môn, danh tiếng )

- Thị trường: Chiến lược kinh doanh mỗi thị trường khác nhau lại khác nhau, không thể sử dụng chung một loại chiến lực cho tất cả thị trường, mỗi loại thị trường lại có một loại chiến lược phù hợp, cụ thể.

- Cơ hội: Cơ hội không phải đến với doanh nghiệp mọi lúc, mà đó là yếu tố khách quan, bất ngờ Một chiến lược kinh doanh có thể kéo dài nhiều năm, nhưng việc nắm bắt thời có, cơ hội luôn là một yếu tố quan trọng dẫn tới thành công.

- Lợi thế cạnh tranh: Là yếu tố mà doanh nghiệp hơn hẳn đối thủ, là sức mạnh vượt trội lâu dài so với đối thủ cạnh tranh.

- Thắng lợi cuối cùng chính là sự phát triển của doanh nghiệp, sự phát triển này phải ổn định và vững chắc thì thắng lợi mới mang ý nghĩa thực sự.

Chính sách kinh doanh.

Chính sách kinh doanh là những hướng dẫn, quy tắc, thủ tục được thiết lập nhằm đảm bảo cho việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra Chính sách kinh doanh còn là những khuôn khổ, điều khoản, quy định chung hằm tạo ra cơ sở thống nhất khi đưa ra quyết định quản trị.

Chính sách được thể hiện thông quá các hoạt động chức năng như:

- Chính sách tiếp thị: Marketing mix.

- Chính sách nhân sự: Lương bổng, phúc lợi

- Chính sách sản xuất: Quy tắc, quy trình

Và hoàng loạt những chính sách khác tùy vào mỗi doanh nghiệp.

So sánh.

Thông qua nhũng khái niệm trên ta có thể thấy.

- Chính sách kinh doanh dùng để đối nội, còn chiến lược kinh doanh dùng để đối ngoại.

- Chính sách kinh doanh dùng nhưng quy tắc, thủ tục để có thể tối đa hóa được các giá trị nguồn lực của doanh nghiệp, các nguồn lực được sử dung một cách bài bản và hợp lý để phát huy tối đa khả năng của mình, còn chiến lược kinh doanh lại sử dụng các nguồn lực đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường.

- Chính sách kinh doanh mang tầm vi mô, còn chiến lược kinh doanh mang tầm vĩ mô đối với doanh nghiệp.

- Các chính sách phục vụ cho mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Câu 3: Phân tích các nguyên lý chiến lược: Nguyên lý tam giá phát triển, nguyên lý thị trường ngách, nguyên lý 3R.

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.

Có 3 trong số những chiến lược kinh doanh là.

Nguyên lý 3R.

3R là viết tắt của 3 chữ cái tiếng anh bao gồm Rippeness, Reality, Resources, lần lượt có nghĩa là cơ hội, thực tế và nguồn lực Nói tóm lại, nguyên lý 3R là sử dụng các nguồn lực một cách đứng đắn, thực tế để có thể nắm bắt cơ hội chín muồi đến với doanh nghiệp.

Rippeness(cơ hội): Trong quá trình kinh doanh, cơ hội luôn đến với doanh nghiệp, chỉ khác ở chỗ là chúng ta có nắm bắt được nó hay không Để nắm bắt được đúng cơ hội và kịp thời, doanh nghiệp phải xác định đúng thời điểm của mình, lúc cần thì phải ra tay ngay, chưa đến lúc thì phải biết nhẫn nhịn chờ đợi Nếu xác định sai cơ hoặc không tận dụng được cơ hội đều dẫn đến thất bại.

Reality(thực tế): Mọi giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra để xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa trên thực tế Các kế hoạch, mục tiêu, giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra phải trong khả năng thực hiện được, một chiến lược được đưa ra mà vượt quá khả năng của doanh nghiệp thì chẳng có tác dụng gì.

Rescoures(nguồn lực): Các giải pháp, chiến lược doanh nghiệp đưa ra phải dựa trên nguồn lực thực tế của doanh nghiệp, các nguồn lực đó phải được đánh giá một cách chính xác, nếu doanh nghiệp đánh giá quá cao nguồn lực của mình thì sẽ dẫn đến việc đưa ra một chiến lược thiếu sót, điều này chỉ gây khó khăn cho quá trình thực hiện chiến lược.

Thương hiệu

Nguyên lý tam giác phát triển.

Tam giác phát triển là nguyên lý tác động của 3 yếu tố chính đối với doanh nghiệp: Thương hiệu tác động giá cả(chi phí), chi phí lại tác động đến dịch vụ, và ngược lại, dịch vụ lại làm lên thương hiệu.

3 yếu tố thương hiệu(chất lượng), giá cả(chi phí), dịch vụ(thời gian đáp ứng) chính là các yếu tố làm lên thành công trong các chiến lược cạnh tranh hiện đại.

Yếu tố thương hiệu trở lên quan trọng bởi khách hàng chuyển từ cảm nhận trực giác chất lượng sang cảm nhận thương hiệu Do trình độ sản xuất hiện đại, khách hàng khó có thể phân biệt được sự hơn kém rõ ràng từng sản phẩm, do đó cảm nhận về thương hiệu đã trở thành yếu tố quyết định cho việc mua sắm, thương hiệu nào được người dùng tin tưởng và lựa chọn, thì trong tâm trí của họ luôn quả quyết rằng sản phẩm của thương hiệu đó luôn tốt hơn so với sản phẩm cùng loại.

Tính chất phát triển của tam giác phát triển ở chỗ: Khi đã có thương hiệu thì doanh nghiệp có quyền đặt ra mức giá cạnh tranh dựa trên chiến lược của

mình(không nhất thiết mọi giá cả cạnh tranh đều là mức giá cao hơn), từ đó có điều kiện thuận lợi để cung ứng dịch vụ tốt hơn, và đến lượt dịch vụ hoàn hảo sẽ giúp cho giá trị thương hiệu được nâng cao.

Nguyên lý thị trường ngách.

Thị trường ngách là nhưng phân khúc thị trường có nhu cầu dặc biệt, hoặc quá nhỏ lẻ mà các đối thủ lớn không muốn tham gia, các doanh nghiệp lớn không muốn làm không phải vì họ không dám, mà do việc tham gia thị trường ngách quá nhỏ lẻ sẽ làm họ vướng mắc về chi phí cơ hội và khả năng phản ứng do phải kinh doanh trên nhiều loại thị trường khác nhau.

Thị trường ngách chỉ là một khái niệm mang tính tương đối về quy mô lần thời gian Có một số thị trường ngách còn có quy mô to hơn cả nhưng thị trường chính trong một số ngành khác, bởi vì các thị trường ngách đó quay quanh thị trường chính nên mới bị gọi là ngách để so sanh với thị trường chính, không phải vì nó nhỏ đến một mức nào đó thì gọi là thị trường ngách.

Thị trương ngách hiện tại có thể là nhỏ, nhưng theo đà phát triển về quy mô và thời gian, tuy là ngách nhưng không có nghĩa là quy mô về thị trường nó có thể thua kém nhưng loại thị trường khác, thậm chí còn tiếp cận cả mức quy mô thị trường chính.

Câu 4: Phân tích mô hình lựa chọn lĩnh vực kinh doanh của Abell.

Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell là mô hình tam giác gồm 3 cạnh, đại diện cho 3 yếu tố để xác định ngành kinh doanh hiệu quả.

- Ai cần được thỏa mãn: Tất nhiên người cần doanh nghiệp thỏa mãn chính là khách hàng, nhưng khách hàng cũng có nhiều loại, khách hàng là tổ chức, khách hàng cá nhân, khác hàng tiêu dùng cuối cùng hay là khách hàng trung gian, với mỗi loại khách hàng sẽ có một loại chiến lược và đặc điểm kinh doanh riêng, các đặc điểm kinh doanh đó có thể phù hợp với nguồn lực không, có nằm trong khả năng kinh doanh của công ty hay không Trước khi xác định ngành kinh doanh cho mình, doanh nghiệp phải biết được khách hàng của mình là ai, để từ đó mới biết mình có khả năng kinh doanh hay không.

Cái gì cần đáp ứng

Ai là người cần thỏa mãn

Xác định ngành kinh doanh Đáp ứng bằng cách nào

- Cái gì cần đáp ứng: Sau khi đã xác định được khách hàng của mình, những người có nhu cầu, doanh nghiệp phải biết được nhu cầu của họ là gì, doanh nghiệp sẽ phải đáp ứng cho họ cái gì để có thể thỏa mãn nhu cầu của họ Ban đầu doanh nghiệp sẽ dễ dàng nhận ra là khách hàng có nhu cầu, nhưng cái chính là phải đáp ứng nhu cầu của họ như thế nào Không phải cứ có nhu cầu là cần đáp ứng một sản phẩm, dịch vụ một cách tương đối, mà khách hàng cần một sản phẩm hoàn toàn có thể thỏa mãn cái cảm giác thiếu thốn của họ.

- Đáp ứng bằng cách nào: Đây là điều cuối cùng cần xác định, điều cuối cùng này chính là việc xác định xem nguồn lực của doanh nghiệp có khả năng triển khai đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay không Các nguồn tài nguyên nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin, các mối quan hệ nói chung là tất cả nhưng gì nằm trong khả năng huy động của doanh nghiệp Nếu nguồn lực của doanh nghiệp mạnh mẽ thì ngay lập tức có thể xác định cho mình một ngành kinh doanh hợp lý, nếu không có nguồn lực thi doanh nghiệp phải biết vay mượn, tận dụng được nguồn lực của tổ chức khác.

Câu 5: Anh/chị hãy hiểu thế nào là môi trường kinh doanh của doanh

nghiệp, phân tích nội dung các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp, nêu phương pháp nghiên cứu môi trường kin kinh doanh của

Môi trường kinh doanh bao gồm 2 yếu tố chính.

- Môi trường vĩ mô: Là môi trường tổng quát, môi trường chung.

- Môi trường vi mô: Là môi trường cạnh tranh, môi trường đặc thù.

Môi trường vĩ mô.

Là môi trường bao gồm các yếu tố tổng quát có tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm kinh tế, chính trị, tự nhiên, xã hội, công nghệ.

- Môi trường kỉnh tế.

Môi trường kinh tế là nơi diễn ra các ảnh hưởng trực tiếp tới các chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, môi trường kinh tế có thể chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Có rất nhiều các yếu tố của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân.

Lãi suất và chính sách tài chính, hệ thống thuế và mức thuế.

- Lạm phát hay giảm giá.

Môi trường chính trị - pháp luật là mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, khu vực mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu giúp nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu

tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường Môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh nói chung và cá biệt còn ảnh hưởng trực tiếp đến một doanh nghiệp Yếu tố chính trị bao gồm.

Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại.

Chính phủ, hiệu năng hành chính công, thủ tục hành chính.

Hệ thống luật pháp, chấp hành pháp luật.

Môi trường pháp lý trong kinh doanh.

- Môi trường văn hóa xã hội.

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác Một số những đặc điểm cần chú ý là sự tác động có tính dài hạn và tinh tế hơn, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ".

Dân cư, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, thu nhập, nghệ nghiệp, học vấn

Văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống.

Tôn giáo, giai cấp.

Công nghệ

Xã hội

Tự nhiên Chính trị

Kinh tế

Truyền thống, phong tục, tập quán.

- Môi trường công nghệ kỹ thuật.

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Các đe dọa này có thể là do áp lực của việc ra đời công nghệ mới và đổi mới công nghệ sản xuất, sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Các sản phẩm thay thế và các sản phẩm mới cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải chạy đua thay đổi công nghệ Ngoài ra sự tác động công nghệ và nhập công nghệ mới trong ngành sản xuất, sự tiếp nhận, khả năng vận hành cũng là những yếu tố thuộc môi trường công nghệ kỹ thuật, và nó ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý để thay đổi công nghệ phù hợp.

- Môi trường tự nhiên.

Môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con

người(đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

Các phương pháp nghiên cứu môi trường kinh doanh.

- Nghiên cứu thông qua xác định yếu tố tác động, xác định số lượng và các yếu tố tác động.

- Nghiên cứu mức độ tác động: Mạnh yếu, nhanh chậm.

- Nghiên cứu xu hướng tác động: Trong tương lại yếu tố này ảnh hưởng thế nào.

- Đánh giá các ảnh hưởng: Tích cực hay tiêu cực.

- Nghiên cứu lượng giá các yếu tố: Đo lường, đánh giá thông qua một thang điểm nhất định để tìm ra cơ hội và nguy cơ.

Câu 6: Anh chị hiểu thế nào là sản phẩm thay thế, cho ví dụ Phân tích những áp lực của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp Để hạn chế những áp lực này, doanh nghiệp phải ứng phó như thế nào.

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ví dụ: Các hãng sản xuất đồ công nghệ như điện thoại là các hãng phải chịu áp lực thay thế lớn nhất, công nghệ phát triển từng ngày khiến họ phải bắt kịp tôc độ thay đổi đó, có khi sản phẩm mới vừa ra mắt

chưa lâu nhưng đã có các sản phẩm khác tốt hơn, khiến họ phải tăng cao chi phí sản phẩm để có thể liên tục thay đổi công nghệ, bắt kịp thị trường Ví dụ khác: dầu gội.

Các nguy cơ thay thế thể hiện ở

- Chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.

Áp lực từ sản phẩm thay thế.

Các sản phẩm thay thế buộc doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ liên tục, nếu giữ công nghệ cũ, sản phẩm sản xuất ra sẽ không đáp ứng được nhu cầu thị trường, khi đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ bị đào thải Lúc này doanh nghiệp có 2 lựa chọn, thay đổi công nghệ, hoặc là hạ giá bán sản phẩm, nhưng đối với một số hàng hóa, việc hạ giá bán nhằm vớt vát cũng không được thành công bởi đặc điểm của thị trường.

Việc thay đổi công nghệ sẽ làm tăng chi phí sản xuất do khấu hao dây chuyền công nghệ cao Việc này làm tăng giá thành và giá bán của sản phẩm, khiến cho việc cạnh tranh trên thị trường càng khó khăn hơn, bởi một sản phẩm có giá quá cao trong khi lợi ích của nó mang lại chỉ bằng các sản phẩm thay thế khác Nếu không muốn tăng giá bán sản phẩm, doanh nghiệp buộc phải giảm chất lượng để có thể giảm giá thành, đảm bảo được lợi nhuận, nhưng tương quan giữa giá cả và chất lượng không hợp lý cũng làm ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của doanh

nghiệp.

Các sản phẩm thay thế cũng tạo áp lực buộc doanh nghiệp phải hạ giá bán, gía bán hạ đồng nghĩa với việc lợi nhuận cũng bị ảnh hưởng, nhưng nếu không hạ thì không tồn tại được trên thị trường Điều này bắt buộc doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh khác, tạo thương hiệu để người tiêu dùng tin tưởng vào thương hiệu mà chấp nhận mua một sản phẩm có giá thành cao, tuy nhiên việc tạo thương hiệu cũng tốn kém mà mất thời gian, chiến lược này cũng không hợp lý trong một số ngành có khả năng thay thế cao.

Ứng phó với sản phẩm thay thế.

Đối với một số ngành phải thay đổi công nghệ liên tục, doanh nghiệp hay toàn thị trường đều phải chấp nhận khấu hao chi phí sản phẩm cao, điều này làm tăng giá bán nhưng đồng thời cũng giúp doanh nghiệp nhanh chóng thu hồi vốn để tái đầu tư dây chuyền sản xuất mới.

Ngoài ra doanh nghiệp có thể hạ giá sản phẩm, khuyến mãi, và hàng loạt hình thức khác, ví dụ như trong cuộc cạnh tranh của OMO và TIDE, khi cả hai bên đã hạ giá bán hết mức, OMO đã chơi chiến thuật giảm khối lượng bột giặt xuống nhưng không thay đổi bao bì, chỉ một thay đổi nhỏ này đã giúp đánh bại hãng bột giặt TIDE trong công cuộc cạnh tranh, sau này TIDE đã phải lựa chọn lại thị trường cho mình.

Tạo ra các hàng rào thương mại, thương hiệu để gây khó khăn với các sản phẩm thay thế cũng là một cách hay, giống như HENIKEN đã tạo ra một rào cản đối với bia LASER, khi hãng bia LASER lựa chọn thị trường cao cấp cho mình là các nhà hàng, khách sạn, quan bar HENIKEN đã tung ra hàng loạt khuyến mại đối với các nhà phân phối của mình, đồng thời rầm rộ quảng cáo, tác động đến nhận thức người dùng, sau thời gian đó, hãng bia LASER đã phải nhận thất bại và rút lui ra thị trường khác.

Rút lui, đây là biên pháp cuối cùng để đối phó với các sản phẩm thay thế, khi mà doanh nghiệp dùng mọi biện pháp, cách thức nhưng các nguồn lực và chiến lược của đối thủ vẫn gây khó khăn cho doanh nghiệp, lúc này doanh nghiệp phải đánh giá lại Tiếp tục chiến đấu chỉ gây thêm tổn thất, hay rút lui tìm cho mình một thị trường khác, một thị trường ngách hay thị trường có quy mô nhỏ hơn như hãng bột giặt TIDE đã xác định lại thị trường của mình tại cái vùng nông thôn, đó là lý do tại sao mua bột giặt TIDE ở các vùng nông thôn thì dễ mà ở thành phố lại thường thấy và sử dung bột giặt OMO.

Câu 7: Phân tích những áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và đối thủ

cạnh tranh hiện tại đối với doanh nghiệp Để hạn chế những áp lực này

doanh nghiệp cần phải ứng phó như thế nào.

Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn là những đối doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập thị

trường Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn tạo nên áp lực gia nhập.

Các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng cách dựng lên hàng rào gia nhập Như vậy, nguy

cơ xâm nhập cao hay thấp phụ thuộc vào rào cản mạnh hay yếu Rào cản có thể tạo

ra bằng nhiều cách.

- Khác biệt hóa sản phẩm: Tiêu chí này cành trở lên quan trọng hơn Khác biệt hóa vừa là biện pháp đối phó với các đối thủ khác, vừa giúp khách hàng gắn bó với doanh nghiệp.

- Tận dụng lợi thế về quy mô: Quy mô sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành càng lớn thì chí phí càng giảm, giá các sản phẩm cúng giảm theo quy mô.

- Tăng chi phí chuyển đổi: Sử dụng chiến thuật về sản phẩm, tăng chi phí

chuyển đổi của khách hàng khi chuyển sang sử dụng loại sản phẩm khác, điều nàu giúp cho khách hàng cân nhắc kỹ hơn trước khi sử dụng loại sản phẩm khác.

- Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối: Ký độc quyền cung cấp thời gian dài, làm cho các kênh phân phối không thể phân phối cách sản phẩm của đối thủ.

- Tạo áp lực vè vống: Các doanh nghiệp có thể liên kết với nhau thành một hiệp hội, tạo ra rào cản về pháp lý với các đối thủ tiềm ẩn.

- Chính sách của chính phủ: Vận động hành lang tạo ra rào càn, không cho đối thủ tiếp cận thị trường thông qua các quyết định của chính phủ.

- Tận dụng các vấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu: Là những kỹ thuật, bí quyết, công nghệ không được phân phối rộng rãi.

Áp lực từ đối thủ cạnh trạnh hiện tại.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau, và tạo ra áp lực cạnh tranh trên thị trường Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu thế cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh được chia làm 2 loại: Cạnh tranh trực tiếp và cạnh trnah gián tiếp.

Cạnh tranh trực tiếp là cạnh tranh trên cùng một loại sản phẩm, thị trường, chiến thuật và phương thức.

Cạnh tranh gián tiếp là cạnh tranh trên cùng một thị trường nhưng khác loại sản phẩm.

Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

- Quy mô và số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành.

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫn và thu hút đầu tư, cả bên trong mở rộng và bên ngoài nhảy vào.

- Chi phí cố định cao: Chi phí cố định càng cao thì các doanh nghiệp càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn.

- Sản phẩm không có tính khác biệt và chi phí chuyển đổi thấp: Sản phẩm không có khác biệt sẽ làm khách hàng lượng lự khi chọn lựa một sản phẩm khác để thay thế, và chi phí chuyển đổi thấp càng khó giữ chân khách hàng hơn, tạo cơ hội cho các đối thủ khác.

- Năng lực sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa dẫn đến lượng cung lớn hơn cầu, điều này gia tăng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.

- Mức độ quan trọng của thị trường: Đối với đoạn thị truòng có mức độ quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, các doanh nghiệp sẽ dùng hết nguồn lực, các điểm manh để quyết đấu với nhau nhằm chiếm đoạn thị trường đó.

Nếu doanh nghiệp gặp phải áp lực cạnh tranh mà không tránh được sẽ mất hết khách hàng của mình Muốn chống lại áp lực đó, doanh nghiệp phải.

- Tăng lợi ích của khách hàng: Từ sản phẩm, dịch vụ, đội ngũ bán hàng, nhân sự và thương hiệu của doanh nghiệp.

- Giảm chi phí thông qua việc giảm giá, thời gian, sức lực, tinh thần cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm.

Câu 8: Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với

doanh nghiệp Để hạn chế những áp lực này, doanh nghiệp cần có những ứng phó như thế nào.

Áp lực của khách hàng – áp lực mặc cả.

Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ Họ tạo

ra áp lực mặc cả, theo 2 hướng là áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ.

Áp lực mặc cả gia tăng khi.

- Số lượng khách hàng mua ít, doanh nghiệp càng cần khách hàng hơn, vì vậy khác hàng sẽ mặc cả để đạt được giá trị lợi ích lơn nhất.

- Khác hàng mua với số lượng lớn, hoặc nhiều khách hàng mua số lượng nhỏ nhưng liên kết thành một tập thể, tạo áp lực mặc cả.

- Các sản phẩm không có tính khác biệt cao, dễ dàng tìm thấy các sản phẩm thay thế khác, khách hàng sẽ quyết định mặc cả để nhận được nhiều giá trị lợi ích hơn, nếu không chấp nhận mặc cả khách hàng sẽ chuyển qua sử dụng sản phẩm thay thế.

- Cung cấp thông tin cho khách hàng, các công ty lớn thường tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin nhằm chiếm cảm tình của khác hàng để tạo ra sức cạnh tranh với các đối thủ nhỏ hơn.

- Sản phẩm không mang tính thiết yếu, khách hàng không nhất thiết phải mua ngay, họ có thể đợi đến một lúc nào đó phù hợp hơn, vì vậy nếu họ muốn mua, họ phải được mặc cả.

- Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau, là khách hàng có khả năng tự cung cấp, tìm kiếm nguồn hàng khác cho mình, nếu họ không được mặc cả, họ sẽ không thiết tha với việc mua hàng.

Phương pháp ứng phó.

Để hạn chế áp lực mặc cả, cần phải thực hiện các chương trình về chất lượng, giá, xúc tiến

Khi gặp áp lực mặc cả, doanh nghiệp nên phân loại khách hàng thành 3 loại sau.

- Khách hàng loại A: Chiếm 20% số lượng khách hàng, chiếm 80% doanh thu.

- Khách hàng loại B: Chiếm 30% số lượng khách hàng, chiếm 15% doanh thu.

- Khách hàng loại C: Chiếm 50% số lượng khách hàng, chiếm 50% doanh thu Phương án 1: Liệu rau gắp mắm.

Nếu là khác hàng loại A: Chấp nhận mặc cả.

Nếu là khác hàng loại B: Không chấp nhận mặc cả.

Nếu là khác hàng loại C: Cản trở việc mua hàng của khách hàng đó.

Phương án 2: Tịnh tiến khách hàng