Nâng cao khả cạnh tranh Liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô Hoà Bình

Lời nói đầu Thế giới hôm thiên hạ của nhà quân mà thiên hạ nhà doanh nghiệp ngời kinh doanh Chiến tranh thay cạnh tranh, chiến trờng thay thị trờng Đất nớc ta từ chuyển sang kinh tế thị trờng có quản lý Nhà nớc tạo hàng loạt loại doanh nghiệp đa dạng, đan xen động Với chế đòi hỏi doanh nghiệp phải động, học hỏi vơn lên để tìm cho chỗ đứng vững ổn định thị trờng Để đạt đợc mục đích việc nâng cao khả cạnh tranh cần thiết doanh nghiệp Trong tiến trình thị trờng, doanh nghiệp phải đơng đầu với áp lực cạnh tranh, thiên hớng tự nhiên doanh nghiệp có nguy bị loại khỏi môi trờng cạnh khanh khốc liệt họ phải ngăn cản điều việc tạo lợi cạnh tranh để thu hút ngày nhiều khách hàng, tăng số lợng sản phẩm tiêu thụ Đây đợc xem biện pháp để tồn nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Xí nghiệp Liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô Hoà Bình (VMC) không nằm áp lực cạnh tranh thị trờng Hơn thị trờng ô tô Việt Nam hình hình, cha đủ lớn để ngành công nghiệp ô tô phát triển Tuy nhiên, có 11 liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô nhiều hãng sản xuất xe ô tô tiếng giới hoạt động Việt Nam với công suất lên đến 148.000 xe/năm liên doanh sử dụng hết 13% công suất (19.556 xe/năm), điều cho thấy mức độ cạnh tranh liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô liệt Xuất phát từ vấn đề thực tiễn trên, qua thời gian thực tập, tìm hiểu nghiên cứu, chọn đề tài: "Nâng cao khả cạnh tranh Liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô Hoà Bình" làm luận văn tốt nghiệp Kết cấu luận văn gồm chơng: Chơng 1: Tổng quan cạnh tranh doanh nghiệp kinh tế thị trờng Chơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh khả cạnh tranh VMC Chơng 3: biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VMC Do thời gian thực tập nh trình độ thân hạn chế, mong đợc góp ý phê bình thầy cô giáo bạn để luận văn đợc hoàn thiện Hà Nội, tháng năm 2002 Chơng Tổng quan cạnh tranh doanh nghiệp kinh tế thị trờng Vai trò cần thiết việc nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp 1.1 Vai trò việc nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Cạnh tranh biểu đặc trng kinh tế thị trờng Nó đảm bảo cho tự sản xuất kinh doanh đa dạng hoá hình thức sở hữu Trong cạnh tranh, doanh nghiệp đa giải pháp kinh tế thích ứng với điều kiện doanh nghiệp nhằm đứng vững thị trờng tăng lợi nhuận, sở doanh nghiệp tạo u sản phẩm, giá bán tổ chức tiêu thụ sản phẩm Để đạt đợc lợi nhuận tối đa, doanh nghiệp có nhiều cách là: tăng giá bán, tăng số lợng bán, giảm chi phí sản xuất, mở rộng hệ thống tiêu thụ sản phẩm (các đại lý, hàng giới thiệu sản phẩm ) Việc thực tối đa hoá lợi nhuận phải đợc thực đồng thời phù hợp biện pháp với khả doanh nghiệp Nhng trớc hết, sức ép cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải giành phần lợi nhuận để đại hoá hệ thống trang thiết bị nhằm hạ chi phí sản xuất doanh nghiệp Để đứng vững thị trờng, buộc doanh nghiệp phải đầu t máy móc công nghệ đại, nâng cao chất lợng sản phẩm trình độ cán quản lý doanh nghiệp Cạnh tranh loại bỏ doanh nghiệp có chi phí cao sản xuất kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp có chi phí thấp Điều tạo áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải giảm chi phí, sử dụng tối u đầu vào kinh doanh Có thể nói, cạnh tranh động lực phát triển nhằm kết hợp cách hợp lý lợi ích doanh nghiệp, lợi ích ngời tiêu dùng lợi ích xã hội Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh, mặt đẩy doanh nghiệp kinh doanh hiệu đến chỗ phá sản, mặt khác tạo môi trờng cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu phát triển Cạnh tranh không huỷ diệt mà thay thế, thay doanh nghiệp làm ăn thua lỗ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đáp ứng tốt nhu cầu xã hội, thúc đẩy kinh tế phát triển Đối với ngời tiêu dùng, cạnh tranh mang lại cho họ loại hàng hoá dịch vụ tốt hơn, giá hợp lý hơn, cạnh tranh đem đến cho ngời tiêu dùng ngày nhiều chủng loại hàng hoá, đáp ứng hay thoả mãn ngày đầy đủ nhu cầu đa dạng ngời tiêu dùng Đối với kinh tế quốc dân: + Cạnh tranh môi trờng, động lực thúc đẩy phát triển bình đẳng thành phần kinh tế kinh tế thị trờng + Cạnh tranh điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất nâng cao tiến khoa học kỹ thuật - đại hoá sản xuất xã hội + Cạnh tranh góp phần làm xoá bỏ ngành độc quyền không hợp lý xoá bỏ bất bình đẳng kinh doanh + Cạnh tranh môi trờng giáo dục tính tháo vát, động óc sáng tạo cho nhà doanh nghiệp, tạo nhà kinh doanh giỏi chân + Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối u nguồn lực khan xã hội + Cạnh tranh ngày nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu, kích thích nhu cầu xã hội Tuy nhiên, tích cực mà cạnh tranh tạo cho xã hội, phải thừa nhận mặt tiêu cực cạnh tranh, cạnh tranh không lành mạnh gây hậu tiêu cực bị hút theo mục tiêu cạnh tranh, doanh nghiệp không chịu chi phí cho việc xử lý chất thải, ô nhiễm môi trờng vấn đề xã hội khác Hơn cạnh tranh dẫn đến xu hớng độc quyền Nh vậy, cạnh tranh động lực thúc đẩy phát triển doanh nghiệp, quốc gia trình hội nhập kinh tế với nớc khu vực giới 1.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả cạnh tranh Nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp cần thiết, tất yếu khách quan để tồn phát triển lâu dài thị trờng Thực chất nâng cao khả cạnh tranh tạo hay nhiều u mặt nh: giá cả, chất lợng sản phẩm, dịch vụ uy tín doanh nghiệp việc sử dụng biện pháp làm giảm chi phí nhằm giảm giá bán sản phẩm hay sử dụng phơng pháp quản lý tiên tiến để nâng cao chất lợng Nh vậy, nói tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp làm thay đổi mối quan hệ lực doanh nghiệp thị trờng mặt trình sản xuất kinh doanh Tổng quan khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.1 Các quan niệm khả cạnh tranh Cho đến nay, có nhiều tác giả đa cách hiểu khác khả cạnh tranh doanh nghiệp, ngành nh quốc gia: - Fafchamps cho khả cạnh tranh doanh nghiệp khả doanh nghiệp sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp giá thị trờng Theo cách hiểu này, doanh nghiệp có khả sản xuất sản phẩm có chất lợng tơng tự nh doanh nghiệp khác nhng với chi phí thấp đợc coi có khả cạnh tranh cao - Randall lại cho rằng, khả cạnh tranh khả giành đợc trì thị phần thị trờng với lợi nhuận định - Theo Dunning lập luận khả cạnh tranh khả cung sản phẩm doanh nghiệp thị trờng khác mà không phân biệt nơi bố trí sản xuất doanh nghiệp - Một số quan niệm khác cho khả cạnh tranh trình độ công nghiệp sản xuất sản phẩm theo yêu cầu thị trờng, đồng thời trì đợc thu nhập thực tế Có thể thấy rằng, quan niệm nêu xuất phát từ góc độ khác nhng có liên quan đến hai khía cạnh là: Chiếm lĩnh thị trờng có lợi nhuận Tóm lại, khả cạnh tranh lực nắm giữ thị phần định với mức độ hiệu chấp nhận đợc Vì vậy, thị phần doanh nghiệp tăng lên cho thấy khả cạnh tranh đợc nâng cao Để xác định khả cạnh tranh doanh nghiệp dựa vào tiêu thức để xác định 2.2 Các tiêu thức xác định khả cạnh tranh Các tiêu thức xác định khả cạnh tranh đợc chia thành nhóm: + Nhóm số lợng: giá thành, chi phí, suất lao động, mức sinh lời vốn đầu t + Nhóm chất lợng: văn hoá doanh nghiệp, chất lợng dịch vụ cho khách hàng, chất lợng sản phẩm, mức độ thích nghi với môi trờng kinh doanh, mức tăng trởng doanh nghiệp Kết tổng hợp đánh giá tiêu thức khả cạnh tranh doanh nghiệp đợc dựa quy mô tiêu thụ sản phẩm Vì vậy, thị phần doanh nghiệp đợc coi tiêu tổng hợp đo lờng khả cạnh tranh doanh nghiệp Qua tiêu thức đánh giá thành doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thị trờng 2.3 Một số tiêu đánh giá khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.3.1 Thị phần doanh nghiệp Thị phần doanh nghiệp = Thị phần doanh nghiệp = Doanh thu doanh nghiệp Tổng doanh thu tiêu thụ thị trờng Hoặc: Lợng bán doanh nghiệp Lợng tiêu thụ thị trờng Độ lớn tiêu nói lên mức độ thị trờng vị trí doanh nghiệp, biến động tiêu nói đến mức độ hoạt động doanh nghiệp có hiệu hay không 2.3.2 Tỷ lệ lợi nhuận = Lợi nhuận doanh nghiệp Tỷ lệ lợi nhuận Doanh thu doanh nghiệp doanh nghiệp Đây tiêu đánh giá mức độ cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Nếu tiêu thấp mức độ cạnh tranh thị trờng gay gắt có nhiều doanh nghiệp thị trờng Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng thị trờng để nâng cao khả cạnh tranh nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận 2.3.3 Tỷ lệ chi phí cho Marketing Marketing công cụ cạnh tranh hữu hiệu mà doanh nghiệp thờng hay sử dụng chi phí cho công tác Marketing thờng chiếm tỷ lệ không nhỏ tổng số chi phí tổng doanh thu doanh nghiệp Để đánh giá khả cạnh tranh doanh nghiệp thờng thông qua tiêu sau: Chi phí Marketing Tổng chi phí doanh nghiệp Hay: Chi phí Marketing Tổng doanh thu doanh nghiệp 2.4 Các nhân tố tạo nên khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.4.1 Sản phẩm chất lợng sản phẩm Để cạnh tranh với đối thủ thị trờng doanh nghiệp phải luôn đa mẫu mã sản phẩm mới, nâng cao chất lợng sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng Ô tô sản phẩm đặc biệt, phải đáp ứng đợc yêu cầu nh: - Sang trọng, trang nhã đẹp mắt - Dễ sử dụng thuận tiện nhiều hoàn cảnh - Tuổi thọ cao - An toàn hỏng hóc trình sử dụng Việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm phải phù hợp với xu phát triển khoa học kỹ thuật với lối sống đại Nhng việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm công việc khó khăn tốn nên doanh nghiệp cần cố gắng cách, đa thêm vào sản phẩm có tính sử dụng độc đáo, tạo đặc điểm riêng phải có thay đổi kiểu dáng, màu sắc, cách trang trí để phần đáp ứng đợc thay đổi nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng 2.4.2 Giá sản phẩm Sự thành công nhiều hay doanh nghiệp phụ thuộc vào sách định mức giá bán sản phẩm doanh nghiệp Giá đợc hình thành ngời mua ngời bán thị trờng, định tới hành vi khách hàng mua hay không mua sản phẩm Trong kinh tế thị trờng tồn cạnh tranh doanh nghiệp với nhau, khách hàng có quyền lựa chọn mua mà họ cho tốt Cùng loại sản phẩm với chất lợng tơng tự nhau, chắn họ chọn mức giá thấp lợng tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp tăng lên Giá sản phẩm thờng thay đổi theo sở thích ngời tiêu dùng, theo số lợng hàng hoá đợc cung ứng thị trờng, liên quan đến giá trị cố hữu sản phẩm nên sản phẩm không tự đại diện cho giá Điều định tới giá sản phẩm giá trị sản phẩm, vốn đầu t mà đợc định mức độ đáp ứng nhu cầu, sở thích ngời tiêu dùng số lợng hàng hoá đợc doanh nghiệp sản xuất Có thể nói rằng, giá vũ khí cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm Việc định giá cho doanh nghiệp vừa đảm bảo tối đa hoá đợc lợi nhuận, vừa giành đợc tỷ phần thị trờng cao vừa giành đợc lợi cạnh tranh tránh khỏi cạnh tranh công việc khó khăn phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải khôn khéo, linh hoạt mền dẻo sách định giá sản phẩm Thông thờng doanh nghiệp định giá sản phẩm theo công thức sau: Giá bán dự kiến = Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm + lãi dự kiến Tổng chi phí cố định Chi phí sản xuất Chi phí = + đơn vị sản phẩm biến đổi Số đơn vị sản phẩm 2.4.3 Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm Mục đích doanh nghiệp suy cho bán đợc sản phẩm ngày nhiều lợi nhuận thu ngày lớn Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm tập hợp biện pháp nhằm tăng cờng khả tiêu thụ, mở rộng thị trờng qua tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp Công tác tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm gồm nội dung bản: - Lựa chọn kênh phân phối hợp lý - Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, quảng cáo yểm trợ bán hàng Việc xây dựng cho kênh phân phối hay mạng lới tiêu thụ phải vào đặc điểm tính chất sản phẩm, thị trờng để cho khả tiêu thụ mạnh đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh với chi phí thấp 2.4.4 Dịch vụ sau bán hàng Để nâng cao uy tín trách nhiệm ngời tiêu dùng sản phẩm doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải thực tốt dịch vụ sau bán hàng Hoạt động dịch vụ sau bán hàng gồm có: Hớng dẫn cách sử dụng sản phẩm, cách lắp đặt sửa chữa bảo hành, dịch vụ thay Dịch vụ sau bán hàng có tác dụng mạnh mẽ đến khả cạnh tranh doanh nghiệp là: - Gây đợc uy tín cho sản phẩm - Duy trì mở rộng thị trờng - Bán thêm thiết bị thay làm tăng doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp 2.5 Các yếu tố tác động tới khả cạnh tranh doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều cách Theo UNCTAD (Hội nghị Liện Hợp quốc thơng mại phát triển), yếu tố là: công nghệ, nguồn nhân lực, vốn, sách thơng mại, đối thủ cạnh tranh Diễn đàn kinh tế giới (WEF) lại đa yếu tố sau có tác động tới khả cạnh tranh: mở cửa kinh tế, vai trò Nhà nớc, khả tài chính, sở hạ tầng, công nghệ, quản lý, lao động, thể chế Porter M đề xuất cách khác để nói yếu tố ảnh hởng đến khả cạnh tranh là: điều kiện yếu tố đầu vào, điều kiện cầu, ngành liên quan ngành hỗ trợ, chiến lợc, cấu trúc mức độ cạnh tranh Ngoài yếu tố nói trên, thời đặc biệt, vai trò Nhà nớc đợc xem nh điều kiện tổng hợp thúc đẩy hạn chế tác động yếu tố nêu 2.5.1.Các nhân tố bên doanh nghiệp Để phân tích đánh giá nhân tố ảnh hởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp nh tập hợp cần thiết nhằm thiết kế, sản xuất, phân phối, tiêu thụ trợ giúp sản phẩm Mỗi hoạt động tạo giá trị bổ sung cho sản phẩm dịch vụ đồng thời hoạt động nguồn gốc tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Trong trình sản xuất sản phẩm cung cấp sản phẩm thị trờng, hoạt động đợc chia thành nhóm: nhóm hoạt động liên quan đến việc trực tiếp tạo sản phẩm nhóm hoạt động hỗ trợ a Nhóm hoạt động chính: - Hoạt động hậu cần bên doanh nghiệp: hoạt động tiếp nhận, bảo quản quản lý yếu tố đầu vào cần thiết cho trình sản xuất yếu tố quan trọng ảnh hởng tới khả cạnh tranh doanh nghiệp là: hệ thống kiểm soát dự trữ tồn kho, hiệu hoạt động lu kho - Hoạt động tác nghiệp doanh nghiệp: hoạt động tổ chức trình sản xuất, làm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối Các yếu tố ảnh hởng tới khả cạnh tranh là: Năng suất thiết bị so với đối thủ cạnh tranh; Khả sản xuất sản phẩm doanh nghiệp; Hiệu hiệu lực hệ thống kiểm soát sản phẩm nhằm hoàn thiện chất lợng chi phí; Hiệu việc bố trí xếp dây chuyền sản xuất công việc Những yếu tố cho phép thấy đợc khả nâng cao chất lợng sản phẩm, tính hiệu quả, suất lao động khả đáp ứng thị trờng - Hoạt động hậu cần bên ngoài: Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm sản xuất cần phải đợc tổ chức phân phối đến tay ngời tiêu dùng cho có hiệu Điều có nghĩa với chi phí thấp nhất, thuận tiên đáp ứng nhanh cho khách hàng Những hoạt động bao gồm việc bảo quản hàng tồn kho, hoạt động phân phối, vận chuyển số hoạt động chế biến khác Khả đặc tính hoạt động phản ánh tính hiệu quả, tính cạnh tranh nhờ tiết kiệm loại chi phí sản xuất mức độ thoả mãn khách hàng cao - Hoạt động Marketing bán hàng: Hoạt động Marketing bán hàng doanh nghiệp hoạt động nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, qua đánh giá đợc khả riêng biệt mình, đánh giá đợc mức độ thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trờng vị doanh nghiệp thị trờng - Các hoạt động dịch vụ khách hàng: Những năm gần tầm quan trọng hoạt động dịch vụ khách hàng ngày tăng lên Dịch vụ trở thành hoạt động chuỗi giá trị, đóng góp phần không nhỏ vào lợi nhuận doanh nghiệp nhân tố tạo nên khả cạnh tranh doanh nghiệp Những hoạt động nh lắp đặt, sửa chữa sản phẩm, cung cấp phụ tùng thay thế, hớng dẫn sử dụng sản phẩm, đặc biệt mặt hàng ô tô, doanh nghiệp quan tâm thực tốt chắn đem lại nguồn thu nhập, uy tín lớn cho doanh nghiệp Việc phân tích hoạt động dịch vụ yêu cầu cần thiết để phất mạnh hạn chế cuả doanh nghiệp, thông qua doanh nghiệp nâng cao khả cạnh tranh thị trờng * Các hoạt động hỗ trợ bên - Nguồn nhân lực: Con ngời nhân tố quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh Xây dựng phát triển nguồn nhân lực nội dung hình thành môi trờng bên doanh nghiệp Hoạt động gồm có việc tuyển chọn, đào tạo phát triển, sử dụng, đánh giá trả công cho ngời lao động Hoàn thiện kỹ năng, trình độ chuyên môn cho ngời lao động đảm bảo trì mối quan hệ tốt ngời lao động với với phận quản lý điều kiện sống việc tạo giá trị, tăng suất lao động, giảm chi phí tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp - Yếu tố công nghệ: Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị công nghệ có doanh nghiệp ảnh hởng lớn tới khả cạnh tranh Nó tác động trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến lực sản xuất giá bán sản phẩm doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp có công nghệ máy móc đại sản phẩm doanh nghiệp tạo có chất lợng cao, giá thành hạ nh khả cạnh tranh doanh nghiệp đợc nâng cao - Hoạt động mua cung ứng đầu vào: gồm yếu tố đầu vào dùng trình sản xuất nh: nguyên liệu thô, thiết bị máy móc chuyên dùng hoạt động quan trọng liên quan đến hoạt động chiếm chi phí lớn Sử dụng tiết kiệm chi phí hoạt động nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Một biện pháp hữu hiệu tiết kiệm hệ thống JIT(Just In Time- thời điểm) đợc sử dụng rộng rãi doanh nghiệp Mỹ, Nhật Châu Âu Các yếu tố mà doanh nghiệp cần quan tâm là: mối quan hệ với nhà cung ứng, định mức sử dụng nguyên vật liệu, chất lợng thời gian chi phí mua nguyên vật liệu - Khả tài doanh nghiệp: Khả hoạt động tình hình tài doanh nghiệp ảnh hởng lớn tới khả cạnh tranh doanh nghiệp Một doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài có khả đầu t vốn cho việc mua sắm trang thiết bị, công nghệ hay chi phí cho việc bổ sung sửa chữa cho máy móc có nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm chi phí vốn từ tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trờng Các yếu tố ảnh hởng đến khả tài doanh nghiệp nh chi phí quản lý, khả tăng vốn, mức độ đảm bảo vốn cho hoạt động dự trữ - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Để doanh nghiệp ngày có khả cạnh tranh cao thị trờng đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho cấu tổ chức máy quản lý gọn nhẹ nhng đảm bảo thực đợc công việc với hiệu cao Khi máy quản lý hoạt động tốt hiệu tác động không đến hoạt động khác doanh nghiệp mà việc giảm chi phí quản lý không cần thiết Do khả cạnh tranh doanh nghiệp đựơc tăng lên 2.5.2 Các nhân tố bên doanh nghiệp * Môi trờng kinh tế quốc dân - Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng định đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp là: + Tốc độ tăng trởng: Tốc độ tăng trởng cao ổn định tạo sức hấp dẫn doanh nghiệp tham gia vào thị trờng Bởi kinh tế tăng trởng gắn liền với tăng thu nhập dân c, từ tăng khả toán khách hàng mua sản phẩm doanh nghiệp làm môi trờng kinh doanh thuận lợi xu hớng cạnh tranh ngày gay gắt Khi kinh tế tăng trởng, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, có khả tích tụ tập trung vốn lớn làm cho nhu cầu đầu t tăng lên đồng thời khả cạnh tranh doanh nghiệp tăng lên + Tỷ giá hối đoái: ảnh hởng đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Khi tỷ giá hối đoái giảm khả cạnh tranh doanh nghiệp tăng lên thị trờng nớc nớc vì, giá bán doanh nghiệp thấp đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá nớc khác sản xuất Khi tỷ giá hối đoái tăng làm cho giá bán hàng hoá (tính đồng ngoại tệ) cao đối thủ cạnh tranh khuyến khích nhập Do đó, khả cạnh tranh doanh nghiệp giảm thị trờng nớc nh nớc + Lãi suất ngân hàng: ảnh hởng mạnh tới khả cạnh tranh doanh nghiệp Bởi doanh nghiệp vay vốn ngân hàng, lãi suất cao làm cho giá thành sản xuất tăng lên từ đẩy giá bán lên sức cạnh tranh doanh nghiệp giảm, so với đối thủ có tiềm lực vốn 10 Bảng 3: Cơ cấu lao động VMC phân theo độ tuổi trình độ năm 2001 Phân theo độ tuổi Phân theo trình độ Tổng số Tỷ lệ Tổng số Độ tuổi Trình độ học vấn (ngời) (%) (ngời) 18-30 110 19,6 Tiến sĩ 31-40 253 45,1 Thạc sỹ 41-50 147 26,1 Đại học, cao đẳng 169 51-60 52 9,2 Trung cấp 20 Phổ thông trung học 370 Tổng cộng 562 100 562 Tỷ lệ (%) 0,18 0,35 30,1 3,6 65,8 100 Nguồn: Số liệu VMC Để đáp ứng với nhu cầu việc phát triển ngành công nghiệp ô tô điều kiện cạnh tranh gay gắt nh nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Tuy nhiên, theo bảng cho thấy tỷ lệ cán nhân viên VMC có trình độ từ đại học cao đẳng trở lên chiếm tỷ lệ khiêm tốn (30,4%) tỷ lệ hãng sản xuất ô tô Nhật 100% Vì thời gian tới VMC cần có chiến lợc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tuyển dụng mới, đào tạo đào tạo lại nâng cao trình độ cho cán nhân viên để đáp ứng với yêu cầu mới, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lợc cạnh tranh VMC Hiện VMC áp dụng chiến lợc đa dạng hoá với mức giá trung bình, lấp đầy khoảng trống thị trờng việc cung cấp thị trờng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng từ loại ô tô có mức giá thấp nh Kia đến đến loại xe du lịch có mức giá vừa phải nh Mazda loại xe du lịch sang trọng, tiếng nh BMW Cụ thể, năm 2001 VMC tiêu thụ đợc 1.044 xe Kia loại, 679 xe Mazda loại 82 xe BMW loại Rõ ràng VMC có lý lựa chọn chiến lợc điều kiện thị trờng ô tô Việt Nam nhỏ, áp dụng chiến lợc khai thác đợc chỗ trống thị trờng nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp III- Môi trờng ngành vị cạnh tranh VMC Khái quát chung thị trờng ô tô Việt Nam Thị trờng ô tô Việt Nam nhỏ cạnh tranh gay gắt 11 nhà sản xuất gay gắt thêm Việt Nam thực việc giảm thuế nhập theo cam kết AFTA Năm 2001 tổng số xe tiêu thụ thị trờng Việt Nam 61.156 chiếc, xe lắp ráp nớc giá cao nên bán chậm Năm 2001 năm có lợng bán cao 22 đợc 19.556 xe, vợt 40% so với năm 2000 tháng đầu năm 2002, lợng xe tăng 15-20% Theo dự đoán, năm lợng xe thị trờng Việt Nam liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô đạt số 25.000 Mặc dù có tăng lên đáng kể nhng so với nớc xung quanh ta nh Indonesia, Thái Lan, Malaysia năm tăng 5-7% nhng họ tiêu thụ năm hàng trăm ngàn xe nên dù 7% số lớn 19.556 xe - tiêu thụ hết 13% công suất 11 liên doanh xa lợng xe nhập nguyên năm (49.600) Nói chung thị trờng ô tô Việt Nam nhỏ nên giá cao (do ô tô loại sản phẩm đặc biệt, phức tạp nên nên yếu tố quy mô ảnh hởng lớn đến giá) Nếu tính số lợng xe bình quân đầu ngời ta thấp, đạt 156 ngời/xe, nớc quanh ta nh Malaysia, Thái Lan 12,6 13,5 ngời/xe Các nớc phát triển từ 2-3 ngời/xe Mỹ, Canada 1,3 1,6 ngời/xe Theo dự báo, giai đoạn 2002 - 2005, năm tiêu thụ 52.000-59.000 xe; giai đoạn 2006-2010 từ 65.000-80.000 xe/năm Các chuyên gia dự báo, với dân số 78 triệu ngời, có 61% tuổi dới 30, Việt Nam thị trờng có tiềm cho thị trờng ô tô tơng lai không xa Các đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh mạnh VMC Toyota, Vidamco Ford Toyota hàng sản xuất ôtô tiếng Nhật Bản, họ có u cạnh tranh lớn thơng hiệu sản phẩm, thơng hiệu họ tiếng với ngời dân Việt Nam mà tiếng giới Hơn Toyota trọng đến việc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản xuất việc đầu t dây chuyền máy móc thiết bị sản xuất số chi tiết ôtô nớc (15%), lợi dụng sách khuyến khích nội địa hoá phủ để phát triển Vidamco Công ty sản xuất xe Hàn quốc với nhãn hiệu xe ô tô tiếng Deawoo, trình độ công nghệ họ không đợc Nhật Bản nhng họ biết khai thác thị trờng Việt Nam sản phẩm có mức giá thấp họ chiếm đợc phần lớn thị trờng ô tô Việt Nam Ford đối thủ cạnh tranh mạnh, họ biết kết hợp công nghệ Nhật - Mỹ để chế tạo loại xe vừa khoẻ nhng tốn nhiên liệu họ vừa cho thị trờng loại xe Ford Laser có sức cạnh tranh cao Cụ thể tháng đầu năm 2002, Ford bán thị trờng 1.273 xe tổng số 9.700 xe mà liên doanh ô tô Việt Nam bán đợc, doanh số Ford tăng 170% so với kỳ năm 2001, ngời đến sau nhng Ford trọng vào việc nâng cao chất lợng sản phẩm (áp dụng hệ thống quản lý đạt tiêu chuẩn ISO9000), mở rộng thị trờng việc tung sản phẩm có kiểu dáng đẹp với giá phải họ chiếm đợc cảm tình ngời tiêu dùng, điều cho thấy Ford đối thủ cạnh tranh đầy tiềm 23 Biểu đồ phân chia thị phần ô tô 11 liên doanh năm 2001 Nguồn: VIMA - Hiệp hội ô tô xe máy Việt Nam VinaStar 8.2% Isuzu, Mêkông, Vindaco 10.7% VMC 9.2% Mecedes 9.6% Visuco 7.7% Ford 9.8% Hino 0.5% Vidamco 14.9% TOYOTA 29.4% Bên cạnh đối thủ cạnh tranh mạnh liên doanh khác đối thủ cạnh tranh VMC, họ nắm giữ phần thị trờng không lớn nhiên đối thủ đầy tiềm VMC cần phải theo dõi quan sát để đa chiến lợc thích hợp Không phải chịu áp lực cạnh tranh từ phía liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô nớc mà VMC phải chịu áp lực cạnh tranh lớn từ nguồn nhập khẩu, loại xe ô tô du lịch qua sử dụng Đánh giá khả cạnh tranh VMC so với đối thủ So với đối thủ cạnh tranh thị trờng ô tô Việt Nam VMC có lợi định, nhiên nhiều hạn chế Những lợi cạnh tranh VMC so với đối thủ: + Lợi ngời trớc: VMC hai liên doanh đợc cấp giấy phép hoạt động lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô Việt Nam, có thời gian VMC hầu nh năm giữ toàn thị phần ô tô Việt Nam sản phẩm VMC đợc nhiều ngời tiêu dùng biết đến, đặc biệt vào năm 1995, 1996 doanh nghiệp bán đợc nhiều sản phẩm có vị cao thị trờng, điều chứng tỏ VMC doanh nghiệp làm ăn có hiệu sản phẩm có chất lợng + Đối tác VMC nhà sản xuất hãng xét khía cạnh điểm bất lợi VMC, nhiên lợi cạnh tranh lớn mà liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô Việt Nam đợc VMC ký kết với hãng sản xuất xe ô tô tiếng giới để lắp ráp tiêu thụ sản phẩm họ thị trờng, làm đa dạng hoá sản phẩm, lấp đầy khoảng trống thị trờng 24 + VMC Có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, kỹ s có trình độ nhân viên vận hành máy móc, sửa chữa lành nghề đợc cử học nớc (đặc biệt đội ngũ hầu hết trởng thành từ nhà máy sửa chữa ô tô) + Có đội ngũ nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm, giỏi tiếp thị, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm VMC Đặc biệt họ nghiên cứu thị trờng cách nhanh chóng, xác nắm bắt đợc nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng + VMC có sách giá mềm dẻo linh hoạt, yếu tố thuận lợi cho VMC cạnh tranh với hãng khác thị trờng + Đại diện đối tác Liên doanh hợp tác chặt chẽ làm việc với nguyên tắc trí cao hiểu biết lẫn Những mặt hạn chế VMC + Hầu hết Liên doanh sản xuất ôtô Việt Nam đối tác nớc họ nhà sản xuất ôtô hãng gặp nhiều thuận lợi việc nhập nguồn linh kiện đầu vào, mặt khác giá nhập rẻ phía đói tác nớc điều chỉnh phụ thuộc vào tình hình thị trờng Việt Nam Còn VMC đối tác nớc sản xuất ô tô hãng mà họ nhập hàng theo hợp đồng mua bán linh kiện ôtô với nhà cung cấp linh kiện ô tô nớc + Tình hình buôn lậu xe cũ tiếp diễn Nhà nớc có chủ trơng bán xe cũ nhập lậu bị bắt giữ cho đơn vị đợc hởng nguồn ngân sách Nhà nớc + Đối tác liên doanh nhà sản xuất cung cấp có danh tiếng mà nhà thơng mại nhãn hiệu sản phẩm VMC nhãn hiệu tiếng có uy tín giới, đầu vào VMC phải trải qua nhiều giai đoạn tốn nhiều chi phí, làm cho giá thành sản phẩm cao + Chế độ bảo hành bảo dỡng, dịch vụ sau bán hàng cha đợc tốt liên doanh khác, ví dụ nh Ford Toyota thời gian bảo hành khách hàng đợc thay dầu miễn phí VMC khách hàng phải toán tiền dầu Tuy nhiên với thuận lợi khó khăn nêu Xí nghiệp Liên doanh có chiến lợc kinh doanh đà thuận lợi tâm khắc phục khó khăn thực mục tiêu cắt giảm chi phí tăng lợi nhuận Và đích lớn VMC năm 2002 kinh doanh có lãi nhằm chiếm lại vị VMC thị trờng ô tô Việt Nam 25 Chơng biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VMC Cơ hội để phát triển VMC Theo t liệu quan quản lý, tổng quan nớc ta có khoảng 500 ngàn đầu xe ô tô lu hành, với tỷ lệ khoảng xe/156 ngời, xa so với nớc phát triển (1 xe/ 2-3 ngời) Tuy nhiên, có tới 80% xe tập trung đô thị trung tâm lớn, nâng tỷ lệ lên tới xấp xỉ 1xe/ 20 ngời khu vực gần tơng đơng với nớc tiên tiến khu vực Lợng xe mua bán luân chuyển khoảng 40.000 xe/năm, với doanh số 900 nghìn tỷ đồng, tức khoảng 700 triệu đô la Có thể thấy với doanh số cao (so với kinh tế nớc ta) nh thị trờng lớn cho liên doanh sản xuất lắp ráp ô tô phát triển Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VMC Để nâng cao khả cạnh tranh điều kiện kinh tế thị trờng, VMC cần phải chủ động đổi vơn lên với nhiều biện pháp khác nhau, cần tập trung vào biện pháp chủ yếu sau: 2.1 Đẩy mạnh việc tổ chức, xếp lại sản xuất Hoàn thiện máy tổ chức sản xuất việc xây dựng qui chế quản lý nội bộ; tăng cờng kỷ luật lao động, đẩy mạnh phong trào thi đua tăng suất, chất lợng hiệu cao phận đến toàn xí nghiệp Đẩy mạnh việc đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán kỹ thuật, quản lý công nhân để đáp ứng yêu cầu tiếp thu công nghệ Xây dựng thực chế độ tiền lơng theo sản phẩm, khuyến khích ngời lao động có trình độ cao (thợ giỏi, kỹ s giỏi) làm việc ổn định, gắn bó lâu dài với xí nghiệp Có mức thu nhập, phúc lợi thoả đáng cho ngời có công lớn phát triển nâng cao khả cạnh tranh liên doanh Xí nghiệp cần ý nâng cao trình độ, lực cho đội ngũ kinh doanh tiếp thị để am hiểu thị trờng Cần quan tâm xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp nh áp dụng chế độ lơng bổng cao, việc làm ổn định Phát triển mối quan hệ hoà đồng thành viên liên doanh, có thởng, phạt, suy tôn ngời có cống hiến bí để tăng sức cạnh tranh tạo động lực cho liên doanh phát triển bền vững tơng lai Thực đồng biện pháp khai thác đợc nội lực, nâng cao sức cạnh tranh liên doanh, tạo khả thích nghi với thị trờng biến động có cạnh tranh gay gắt nh 2.2 Nâng cao chất lợng sản phẩm Liên doanh cần có chiến lợc đầu t đổi công nghệ , đồng thời quản lý phát huy tốt dây chuyền công nghệ đợc đầu t năm qua, phấn đấu áp dụng công cụ quản lý chất lợng ISO 9000 góp phần nâng cao chất lợng 26 sản phẩm, cần coi trọng qui trình qui phạm chế tạo sản phẩm, xây dựng thơng hiệu, quyền sản phẩm để khẳng định vị Công ty với khách hàng 2.3 Thực biện pháp hạ giá thành Hạ giá thành sở để giảm giá bán sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh giá Giá thành sản phẩm bao gồm chi phí mà doanh nghiệp cho hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Muốn hạ giá thành trớc hết phải tiết kiệm loại chi phí nh chi phí nguyên vật liệu, khấu hao, chi phí quản lý tiền lơng công nhân sản xuất Trong cần giảm chi phí quản lý việc tinh giảm máy gián tiếp sở xếp lại máy quản lý Lao động gián tiếp VMC chiếm 50,2% (Bảng 2, trang 23) Đó tỷ lệ cao, cho dù VMC, đặc thù kinh doanh cần lao động gián tiếp nhiều Sắp xếp lại lao động gián tiếp để nâng cao suất lao động phận để giảm tỷ trọng xuống điều cần thiết mang lại hiệu lớn, nâng cao lực cạnh tranh Công ty Nếu Công ty giảm lao động gián tiếp xuống nửa (từ 50,2% xuống 25% tức từ 282 ngời xuống 141 ngời) tiết kiệm đợc: 141 ngời x triệu đ/tháng x 12 tháng = 3.384 triệu đ/năm Hạ đợc giá thành giảm đợc giá bán nh mức tiêu thụ tăng lên, điều cần nhu cầu ô tô Việt Nam lớn, hạ đợc giá bán thị trờng ô tô lớn lên Hiện VMC cha chủ động việc nhập trực tiếp linh kiện mà nhập qua đối tác.VMC biết đợc giá vốn xe thông qua đối tác cung cấp Còn giá đối tác nhập VMC không kiểm soát đợc Việc nhập qua nhiều khâu nh không tránh khỏi chi phí tăng lên Bên cạnh đó, chi phí cho vận chuyển xe tới địa điểm bán địa phơng đội giá xe lên cao Chẳng hạn: vận chuyển xe từ phía Bắc vào Nam hết khoảng triệu đồng Để khắc phục, VMC cần bàn bạc với đối tác giảm khâu trung gian để nhập đúng, đủ nhanh từ nhà cung cấp Đồng thời, kiểm soát chặt chẽ khoản chi phí quản lý, tiết kiệm chi phí điện thoại, điện nớc tránh sử dụng lãng phí không hợp lý Lựa chọn phơng tiện vận chuyển phù hợp nhằm giảm giá thành tối đa 2.4 Hoàn thiện mạng lới tiêu thụ sản phẩm Để tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm, VMC nên mở rộng mạng lới tiêu thụ thông qua đại lý, cần có chế cạnh tranh cho đại lý, tức dùng biện pháp tài để khuyến khích đại lý có mức tiêu thụ cao đào thải đại lý không đạt đợc mức tiêu thụ quy định Thờng xuyên cải tiến phơng thức phục vụ khách hàng, nâng cao chất lợng hoạt động dịch vụ sau bán hàng, thực chiến lợc quảng cáo phù hợp với đặc điểm văn hoá dân trí ngời tiêu dùng góp phần làm tăng khả cạnh tranh sản phẩm 2.5 Nâng cao chất lợng dịch vụ sau bán hàng để thu hút khách hàng Lơng bình quân VMC triệu đ/ngời/tháng 27 Một nhân tố định đến thành công nhà sản xuất hài lòng dịch vụ khách hàng Chính vậy, để thu hút đợc khách hàng sử dụng sản phẩm VMC nên có sách biện pháp cung cấp đảm bảo dịch vụ tốt cho khách hàng thông qua nhiều hoạt động mang tính tổng thể nh có chơng trình hoạt động làm hài lòng khách hàng, tiếp xúc với khách hàng , qua làm đa dạng hình thức chăm sóc khách hàng hớng tới mục đích phục vụ khách hàng cách thiết thực Để làm hài lòng khách hàng đội ngũ nhân viên nh phòng trng bày phải có chuẩn mực định khâu phục vụ khách hàng Các nhân viên phải đợc đào tạo cách không ngừng đợc nâng cao trình độ chuyên môn từ kỹ nghe điện thoại cách hớng dẫn, t vấn khách hàng xem xe cách cặn kẽ xác để khách hàng đa định phù hợp với nhu cầu Các phòng trng bày phải đảm bảo sẽ, sang trọng để tạo cho khách hàng thoải mái dễ chịu Bộ phận chăm sóc khách hàng cần phải nhóm họp thờng xuyên để thảo luận, lập kế hoạch hành động khắc phục điểm yếu chung thông qua ý kiến đóng góp khách hàng, cần phải coi trọng ý kiến khách hàng tảng cho nổ lực nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ nh xây dựng chiến lợc kinh doanh lâu dài Công ty Để đảm bảo tối đa quyền lợi cho khách hàng, VMC nên thực hoạt động tiếp xúc với khách hàng, bao gồm nhiều chơng trình chăm sóc trực tiếp nh cho khách hàng đợc kiểm tra trực tiếp loại xe mà họ có ý định mua thông qua chơng trình lái xe thử Nên có sách xe nh sách bảo hành, sách cung cấp phụ tùng hiệu đảm bảo cho khách hàng tin tởng, an tâm tuyệt đối làm chủ xe VMC cung cấp Ngoài ra, VMC nên có hệ thống lu trữ thông tin khách hàng đại lý toàn quốc để khách hàng đa xe đến sửa chữa đại lý VMC cần đa biển số xe chuyên viên có tất thông tin có liên quan đến xe, nhờ khách hàng nh cố vấn dịch vụ có định đắn việc bảo dỡng hay chữa xe Nh biết, xe không phơng tiện lại mà tài sản lớn có giá trị cá nhân hay tổ chức sở hữu nó, trình sử dụng, việc xảy tai nạn điều lờng trớc đợc, để đảm bảo an toàn mặt tài cho khách hàng mình, VMC nên phối hợp với Công ty bảo hiểm để xe khách hàng xảy kiện bảo hiểm đợc sửa chữa xởng Công ty đợc thay phụ tùng hiệu Để phục vụ tốt khách hàng mình, VMC nên thiết lập trang Web cho khách hàng sử dụng xe hãng, trang web đợc thiết kế để khách hàng cập nhật thông số kỹ thuật xe đi, nhận đợc nhắc nhở định kỳ bảo dỡng t vấn kỹ thuật miễn phí, qua trang web thiết lập kênh thông tin tiếp xúc trao đổi thông tin với khách hàng, nh VMC có mối liên hệ thờng xuyên với họ từ cung cấp nhiều tốt dịch vụ sản phẩm 2.6 áp dụng phơng thức bán hàng trả góp: 28 Bán hàng trả góp hình thức khuyến khích ngời có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nhng khả tài hạn hẹp Đây hình thức bán hàng có hiệu quả, đợc áp dụng nhiều Mỹ Khái niệm mua xe "trả cục" nh công ty áp dụng tởng tợng đợc thu nhập ngời dân thấp mà để mua đợc xe ô tô cần khoản tiền lớn Vậy VMC kết hợp với ngân hàng thực phơng thức bán hàng trả góp với lãi suất u đãi thu hút đợc lợng lớn khách hàng tiềm có thu nhập cao ổn định (5-10 triệu đồng/tháng) Nên áp dụng phơng thức trả góp nh sau: Khách hàng toán trớc 50% giá trị, 50% lại toán vòng 24 tháng, tháng khách hàng phải trả dần từ 5-10 triệu đồng tuỳ theo giá trị xe với lãi suất khoảng 0,7%/tháng áp dụng hình thức thu hút đợc lợng lớn khách hàng có thu nhập cao làm lợng tiêu thụ VMC tăng lên 2.7 Đầu t xây dựng trung tâm trng bày, bán bảo hành sửa chữa loại xe VMC ngã ba Pháp Vân Nh trình bày trên, thành phố lớn nơi tiêu thụ xe chủ yếu VMC cửa ngõ vào Thủ đô đợc nhà sản xuất lắp ráp ô tô quan tâm đầu t phòng trng bày bán sản phẩm VMC có số phòng trng bày cửa ngõ vào thủ đô nh phòng trng bày bán sản phẩm Km5 đờng Nguyễn Trải,, 46 Láng Hạ, 265 Cầu Giấy, 201 Minh Khai nhiên cửa ngõ phía Nam VMC cha có phòng trng bày bán sản phẩm Vì đề xuất nên xây dựng trung tâm trng bày, bán bảo hành sửa chữa Đây đề xuất mang tính thực tiễn cao, VMC nên xem xét để thực bởi: - Ngã ta Pháp vân cửa ngõ giao thông quan trọng nằm đờng Giải Phóng thuộc địa phận huyện Thanh Trì Theo quy hoạch thu đô Hà Nội 50% diện tích huyện Thanh Trì khu đô thị mới, nơi mọc lên nhiều nhà cao tầng khu biệt thự, chủ nhân nhà cao sang trọng thiếu phơng tiện lại xe ô tô, họ khách hàng tiềm VMC sau - Ngã ba Pháp Vân không cửa ngõ phía Nam vào Hà Nội mà nơi nút giao thông quan trọng nối với ngả đờng vào Hà Nội điểm cắt đờng Giải Phóng với đờng vành đai số nối với đờng qua cầu Thanh Trì đờng Láng Hoà Lạc, lu lợng xe qua lại nơi lớn nhu cầu sửa chữa bảo dỡng lớn - Một nguyên nhân mà đại lý VMC tỉnh không tiêu thụ đợc nhiều mà chủ yếu tiêu thụ đại lý lớn Hà Nội TP.Hồ Chí Minh tâm lý ngời tiêu dùng, họ coi ô tô không phơng tiện lại mà tài sản lớn, họ sẵn sàng bỏ chi phí xa hàng trăm số để mua xe trung tâm lớn Hà Nội TP.Hồ Chí Minh họ cảm thấy yên tâm Cho nên đặt phòng trng bày đón đầu đợc lợng khách lớn từ tỉnh lân cận Hà Nội 29 Nói tóm lại, điểm chiến lợc mà VMC nên nắm giữ hội tụ đủ điều kiện thuận lợi, VMC có kế hoạch thực theo phơng án này, theo đem lại hiệu kinh tế cao 30 Kết luận Cạnh tranh nâng cao khả cạnh tranh vấn đề xuyên suốt thời kỳ hoạt động doanh nghiệp chế thị trờng Một doanh nghiệp dù giành đợc thắng lợi cạnh tranh sau bị thất bại nh doanh nghiệp tìm cách nâng cao khả cạnh tranh Môi trờng kinh doanh có hội nguy cạnh tranh để tồn tại, cạnh tranh để ngày phát triển Vì vậy, yêu cầu đặt VMC phải tìm hiểu phân tích dự đoán xác môi trờng kinh doanh nh tơng lai để kết hợp hài hòa hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh Hiệu sản xuất kinh doanh khả cạnh tranh có mối quan hệ hỗ trợ trình phát triển Trong trình thực tập, tìm hiểu thực tế thị trờng ôtô khả cạnh tranh VMC đa số biện pháp để tăng lực cạnh tranh hy vọng góp phần nhỏ bé vào trình phát triển VMC Cuối xin đợc bày tỏ lòng biết ơn thầy giáo hớng dẫn TS Đoàn Hữu Xuân cán nhân viên VMC giúp đỡ hoàn thành luận văn 31 Tài liệu tham khảo Giáo trình Chiến lợc kinh doanh - Trờng Đại học Quản lý Kinh doanh Hà Nội, 2000 Chiến lợc cạnh tranh - Pokter ME - 1996 Vũ khí cạnh tranh thị trờng - Trần Hoàng Kim - NXB Thống Kê - 1992 Tổng quan cạnh tranh công nghiệp Việt Nam - Bộ kế hoạch đầu t Năm 1999 Tạp chí ô tô xe máy số năm 2001, 2002 Báo Diễn đàn doanh nghiệp, số 37-5/9/2002 Báo cáo hàng năm VMC Một số tài liệu tham khảo khác 32 Mục lục Trang Lời nói đầu Chơng 1: Tổng quan cạnh tranh doanh nghiệp kinh tế thị trờng Vai trò cần thiết việc nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp 1.1 Vai trò việc nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp 1.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả cạnh tranh Tổng quan khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.1 Các quan niệm khả cạnh tranh 2.2 Các tiêu thức xác định khả cạnh tranh 2.3 Một số tiêu đánh giá khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.4 Các nhân tố tạo nên khả cạnh tranh doanh nghiệp 2.5 Các yếu tố tác động tới khả cạnh tranh doanh nghiệp Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh khả cạnh tranh VMC I- Quá trình hình thành phát triển Sự hình thành phát triển VMC Cơ cấu tổ chức VMC Sản phẩm liên doanh Thị trờng tiêu thụ sản phẩm đối tợng khách hàng VMC Chi phí sản xuất Lợi nhuận II- Đánh giá khả cạnh tranh VMC Vốn kinh doanh Cơ sở vật chất kỹ thuật máy móc thiết bị Năng lực đội ngũ cán công nhân viên Chiến lợc cạnh tranh VMC III- Môi trờng ngành vị cạnh tranh VMC Khái quát chung thị trờng ô tô Việt Nam Các đối thủ cạnh tranh Khả cạnh tranh VMC so với đối thủ Chơng 2: Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VMC Cơ hội để phát triển VMC Biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả cạnh tranh VMC 2.1 Đẩy mạnh việc tổ chức, xếp lại sản xuất 2.2 Nâng cao chất lợng sản phẩm 2.3 Thực biện pháp hạ giá thành 2.4 Hoàn thiện mạng lới tiêu thụ sản phẩm 2.5 Nâng cao chất lợng dịch vụ sau bán hàng để thu hút khách hàng Chơng 3: 33 2.6 2.7 áp dụng phơng thức bán hàng trả góp Xây dựng phòng trng bày, bán bảo hành sửa chữa ngã ba Pháp Vân Kết luận Tài liệu tham khảo 34 Phụ lục Bảng giá số loại xe liên doanh sản xuất Hóng, Mỏc xe Giỏ (USD) Toyota Camry 3.0V Camry 2.4G Corolla Altis 1.6 Corolla J 1.3 Hiace Super Wagon 12 ch Hiace Commuter 16 ch Hiace Glass Van ch Zace DX 1.8L, ch Zace GL 1.8L, ch Land Cruiser, 4.5 GX BMW 525i A 318i A t ng 318i M s sn Mazda Premacy 626 (2001) 323 Grande 323 Standart Kia Pride GTX Pride CD5 Pride CD5-PS Pregio3.0,15ch Ford Escape XLS Escape XLT Laser LX Laser Delux Ranger Hurricane Ranger XLT Ranger XL Transit Diesel 16 ch 44.000 36.300 27.500 22.500 28.500 25.500 21.000 20.500 23.000 54.000 76.500 49.000 42.500 24.800 27.900 23.000 22.500 11.500 8.900 9.500 18.900 34.280 36.880 23.580 25.950 26.995 24.900 22.500 27.550 35 Mercedes Benz C200 Kompressor C200 s sn C180 Classic E240 MB140 16 ch Mitsubishi Lancer mi 1.6 PajeroSupreme Pajero X Pajero XX Jolie SS Jolie MB Fiat Siena ELX 1.3 Siena HL 1.6 Siena EDs 1.3 Siena ED Daewoo Leganza MagnusClassic Nubira 2.0 Nubira 1.6 Lanos LS Lanos SX Matiz SE Matiz S Matiz S tr lc BS 090 34 ch BS 105 45 ch 53.000 48.500 44.000 77.000 27.400 23.500 51.500 35.500 40.500 24.000 20.000 14.000 17.000 13.500 13.000 29.000 30.900 21.500 17.700 13.900 14.900 9.590 8.990 9.590 57.000 63.000 36 [...]... Chi phí sản xuất Một trong những nguyên nhân hạn chế hiện nay của VMC cũng nh các liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô khác là chi phí sản xuất cao hơn nhiều so với các nớc trong khu vực và thế giới (1,5 - 2 lần) vì thế sức cạnh tranh kém, nếu nh không có sự bảo hộ của Nhà nớc thì các Công ty sản xuất và lắp ráp ô tô của Việt Nam khó mà tồn tại đợc Nguyên nhân là do qui mô thị trờng nhỏ, các liên doanh. .. nớc ngoài nhìn nhận đây là một thị trờng đầy tiềm năng cho ngành công nghiệp ô tô phát triển Vì thế chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều hãng ô tô nổi tiếng thế giới có mặt tại Việt Nam dới các hình thức liên doanh hoặc đầu t 100% vốn nớc ngoài trong đó có Liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình Xí nghiệp liên doanh sản xuất ô tô Hoà Bình (Vietnam Motors Corporation VMC) đợc thành lập tại Việt Nam... quan sát để đa ra những chiến lợc thích hợp Không chỉ phải chịu áp lực cạnh tranh từ phía các liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô trong nớc mà VMC còn phải chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ nguồn nhập khẩu, nhất là những loại xe ô tô du lịch đã qua sử dụng 3 Đánh giá khả năng cạnh tranh của VMC so với các đối thủ So với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng ô tô Việt Nam hiện nay thì VMC cũng có những... một doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và sản phẩm có chất lợng + Đối tác của VMC không phải là nhà sản xuất chính hãng vì thế xét trên một khía cạnh nào đó thì đây là điểm bất lợi của VMC, tuy nhiên đây cũng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn mà các liên doanh sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam hiện nay không có đợc đó là VMC có thể ký kết với các hãng sản xuất xe ô tô nổi tiếng thế giới để lắp ráp và... quan về cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng 1 Vai trò và sự cần thiết của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1 Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh 2 Tổng quan về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1 Các quan niệm về khả năng cạnh tranh 2.2 Các... theo tôi sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao 30 Kết luận Cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh luôn là một vấn đề xuyên suốt trong mọi thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng Một doanh nghiệp dù đã giành đợc thắng lợi trong cạnh tranh hiện tại thì sau đó vẫn có thể bị thất bại nếu nh doanh nghiệp đó không biết tìm cách nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình Môi trờng kinh doanh. .. t cấp Xí nghiệp là liên doanh giữa Nhà máy ô tô Hoà Bình (thuộc liên hiệp các xí nghiệp cơ khí, Bộ Giao thông vận tải); Công ty XNK và t vấn hợp tác đầu t (thuộc Tổng Công ty XNK sản xuất và cung ứng vật t, Bộ Giao thông vận tải); Tập đoàn tô Columbian, Philipine - Công ty chuyên lắp ráp ô tô của các hãng Mazda, Nissan, Kia, Rower, BMW); và Imex Pan Pacific Co Ltd, Philipin - Công ty thơng mại về... những liên doanh đầu tiên đợc cấp giấy phép hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp ô tô nên VMC nắm giữ hầu nh toàn bộ thị trờng ô tô Việt Nam, có thời điểm liên doanh không có đủ xe để bán) nên 18 liên doanh đã làm ăn có lãi Đến năm 1997 do ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu á, nền kinh tế có nhiều khó khăn nên thị trờng ô tô bị thu hẹp, hơn nữa thời điểm này cũng đã xuất hiện... chiến lợc này vì trong điều kiện thị trờng ô tô Việt Nam hiện đang rất nhỏ, áp dụng chiến lợc này sẽ khai thác đợc chỗ trống thị trờng nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp III- Môi trờng ngành và vị thế cạnh tranh của VMC 1 Khái quát chung về thị trờng ô tô hiện nay ở Việt Nam Thị trờng ô tô Việt Nam còn quá nhỏ trong sự cạnh tranh gay gắt giữa 11 nhà sản xuất và sẽ còn gay gắt thêm khi Việt Nam... rất thuận lợi 4 Thị trờng tiêu thụ sản phẩm và đối tợng khách hàng của VMC - Thị trờng tiêu thụ: Không chỉ riêng VMC mà hầu hết 11 liên doanh sản xuất và lắp ráp tô hiện nay ở Việt Nam đều tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trờng nội địa, cha có một liên doanh nào đa đợc sản phẩm của mình ra nớc ngoài bởi giá bán cao nên không thể cạnh tranh đợc Vì thế các liên doanh chỉ tập trung vào khai thác triệt