Giải pháp nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở viện năng lượng

Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượ

của các thầy, cô giáo trường Đại học Thủy lợi, đặc biệt là thầy PGS.TS Lê Văn Hùng, thầy TS Dương Đức Tiến và cùng sự nỗ lực của bản thân, tác

giả đã hoàn thành luận văn thạc sỹ kỹ thuật, chuyên ngành Quản lý xây dựng công trình

Các kết quả đạt được là những đóng góp nhỏ về mặt khoa học nói chung và về mặt thực tiễn nói riêng Trong quá trình nghiên cứu về phòng thí nghiệm mô hình thủy lực, Viện Năng lượng, đã đề ra một số giải pháp góp phần nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật tại phòng thí nghiệm mô hình thủy lực, Viện Năng lượng Tuy nhiên, trong khuôn khổ luận văn, do điều kiện thời gian và trình độ có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được những lời chỉ bảo và góp ý của các thầy, cô giáo và các đồng nghiệp

Tác giả bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Lê Văn Hùng, thầy

TS Dương Đức Tiến đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình, góp ý kiến và cung cấp

các kiến thức khoa học, thực tiễn cần thiết trong quá trình thực hiện luận văn Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo của Trường Đại học Thủy lợi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành tốt luận văn thạc sỹ của mình

Tác giả chân thành cảm ơn Phòng thí nghiệm mô hình thủy lực, Viện Năng lượng đã tạo điều kiện cung cấp các tài liệu liên quan và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn

Hà nội, tháng 11 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Huy Thắng

tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

Tác giả

Nguyễn Huy Thắng

M ỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Nội dung nghiên cứu 2

3 Mục đích nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

6 Phương pháp nghiên cứu 3

7 Kết quả dự kiến đạt được 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KỸ THUẬT 5

1.1 Tổng quan về quản lý kỹ thuật 5

1.1.1 Khái niệm về quản lý 5

1.1.2 Tình hình quản lý kỹ thuật ở Việt Nam hiện nay 7

1.1.3 Vai trò của quản lý 8

1.1.4 Chức năng quản lý kỹ thuật 9

1.1.4.1 Chức năng chịu trách nhiệm 10

1.1.4.2 Định hướng nhân lực 11

1.1.5 Kỹ năng quản lý 13

1.1.5.1 Kỹ năng kỹ thuật 13

1.1.5.2 Kỹ năng con người 13

1.1.5.3 Kỹ năng nhận thức 15

1.1.6 Một vài học thuyết về quản trị 17

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản lý kỹ thuật 19

1.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kỹ thuật 19

1.2.1.1 Các yếu tố cá nhân 19

1.2.1.2 Các yếu tố công việc 21

1.2.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị kỹ thuật 23

1.3 Kết luận chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TẠI PHÒNG THÍ NGHIỆM MÔ HÌNH THUỶ LỰC Ở VIỆN NĂNG LƯỢNG 26

2.1 Khái quát chung về Viện Năng lượng và phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực 26

2.1.1 Giới thiệu về Viện Năng lượng 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Viện Năng lượng 27

2.1.3 Giới thiệu về phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực ở Viện Năng lượng 28

2.1.3.1 Quy mô cơ sở vật chất của phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực Viện Năng lượng 28

2.1.3.2 Lĩnh vực hoạt động của phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực 37 2.1.3.3 Nhân lực của phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực 38

2.1.3.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của phòng thí nghiệm mô hình thủy lực, Viện Năng lượng 39

2.2 Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của phòng thí nghiệm mô hình thủy lực 47

2.2.1 Phân tích tình hình công việc của phòng thí nghiệm 48

2.2.2 Thực trạng quản trị kỹ thuật tại phòng thí nghiệm mô hình thủy lực 52

2.3 Kết luận chương 2 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG QUẢN TRỊ KỸ THUẬT PHÒNG THÍ NGHIỆM MÔ HÌNH THỦY LỰC Ở VIỆN NĂNG LƯỢNG 59

3.1 Tổng hợp đánh giá về quản trị kỹ thuật tại phòng thí nghiệm 59

3.1.1 Ưu điểm 59

3.1.2 Nhược điểm 61

3.2 Định hướng phát triển tại phòng thí nghiệm mô hình thủy lực 66

3.2.1 Định hướng mục tiêu phát triển của phòng thí nghiệm mô hình thủy lực trong thời gian tới 66

3.2.2 Định hướng quản trị kỹ thuật của phòng thí nghiệm mô hình thủy lực trong thời gian tới 67

3.3 Giải pháp nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng 68

3.4 Kết luận chương 3 77

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 79

1 Những kết quả đạt được 79

2 Những tồn tại 80

3 Kiến nghị 80

4 Hướng tiếp tục nghiên cứu 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Sơ đồ mặt bằng bố trí phòng thí nghiệm 30

Hình 2.2: Một số hình ảnh thiết bị máy móc phục vụ cho công tác thí nghiệm 36

Hình 2.3: Mô phỏng về thủy điện 37

Hình 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 41

Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 42

Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng 43

Hình 2.7 Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu dự án 44

Hình 2.8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy phòng thí nghiệm 45

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Danh mục các thiết bị máy móc đo đạc ở phòng thí nghiệm 34

Bảng 2.2: Giới thiệu nguồn nhân lực của phòng thí nghiệm 38

Bảng 2.3: Bảng tổng kết các công việc của phòng thí nghiệm đã thực hiện được từ 2009÷2012 50

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nước ta sau chiến tranh giải phóng đất nước là thời kỳ kinh tế tập trung bao cấp kéo dài, chậm đổi mới nên đã làm cho nhiều doanh nghiệp, công ty vẫn luôn dựa dẫm vào chính sách bao cấp của Nhà nước dẫn đến làm ăn kém hiệu quả Trong những năm qua, hòa trong xu thế đổi mới và phát triển của nền kinh tế, kỹ thuật, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã từng bước phát triển Đối mặt với những vấn đề và thách thức mới của xã hội hiện nay, các doanh

nghiệp cần phải có đội ngũ cán bộ, đội ngũ quản lý có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao, đồng thời cũng đưa ra các phương pháp quản lý hiệu quả, chính sách và hành lang pháp lý phù hợp để có thể phản ứng, quản lý và đương đầu với những thay đổi của kinh tế xã hội

Chính vì thế, nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điều không thể chối cãi Việc chuẩn bị tốt và chuyển đổi công việc cho kỹ sư thành người quản lý kỹ thuật là một nhiệm vụ hết sức khó khăn và nhiều thách thức trong thế kỷ 21 Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc và điều hành viên phải chịu áp lực nắm bắt cho được kỹ thuật của công ty Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng là nhiệm vụ của nhà quản lý Họ làm công việc này tốt đến đâu thì ảnh hưởng đến công ty càng lớn đến đấy Những nỗ lực của bản thân nhà quản lý cùng với những bộ phận khác trong công ty đều hướng tới một đích chung là kết quả hoạt động Đóng góp của nhà quản lý đối với công ty được đánh giá phù hợp với năng lực của họ

Với mục đích nghiên cứu tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao trình

độ, công tác quản lý chất lượng phòng thí nghiệm, tác giả đã lựa chọn đề tài:

“G iải pháp nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật phòng thí nghiệm mô hình thủy

muốn có những đóng góp thiết thực, cụ thể và hữu ích, phục vụ cho kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng, Bộ Công Thương

2 Nội dung nghiên cứu

Dựa trên cơ sở hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn về kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm, đưa ra những kết quả đạt được, những mặt hạn chế, tồn tại trong công tác quản trị kỹ thuật ở trong phòng thí nghiệm Luận văn đề xuất một số các giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị kỹ thuật của đơn vị nói chung và của phòng nói riêng

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa khoa học

Những kết quả nghiên cứu của đề tài đã hệ thống một cách đầy đủ những vấn đề lý luận có cơ sở khoa học và biện chứng về kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng Những nghiên cứu này ở một mức độ nhất định sẽ góp phần hoàn thiện hệ thống quản trị kỹ thuật của các công ty, doanh nghiệp nói chung và của phòng thí nghiệm nói riêng

 Ý nghĩa thực tiễn

Những giải pháp đề xuất nhằm tăng cường và hoàn thiện kỹ năng quản trị

kỹ thuật trong phòng thí nghiệm là những tài liệu tham khảo hữu ích đối với công tác quản trị kỹ thuật đối với các công ty, các doanh nghiệp nói chung và đối với phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng nói riêng

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng và những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của công tác này

 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của luận văn được tập trung vào việc nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng

6 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu giải quyết các vấn đề của luận văn gồm: Phương pháp khảo sát thu thập số liệu; Phương pháp hệ thống đối chiếu với các văn bản pháp quy về phòng thí nghiệm; Phương pháp đối chuẩn; phương pháp thống kê, phân tích, so sánh; Phương pháp tổng hợp; và một số phương pháp kết hợp khác

7 Kết quả dự kiến đạt được

Hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm, quản lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả của phòng thí nghiệm;

Phân tích thực trạng quản trị kỹ thuật của phòng thí nghiệm, đánh giá

những kết quả đã đạt được cần phát huy, những vấn đề bất cập, tồn tại cần khắc phục, hoàn thiện;

Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp có cơ sở khoa học, có tính khả thi, phù hợp với thực tiễn quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm, tuân thủ theo những quy định của hệ thống văn bản luật định hiện hành nhằm nâng cao kỹ năng quản trị kỹ thuật trong phòng thí nghiệm mô hình thủy lực ở Viện Năng lượng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KỸ THUẬT

1.1 Tổng quan về quản lý kỹ thuật

1.1.1 Khái niệm về quản lý

Quản lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức

Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực

hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng

lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các

hoạt động của các cá nhân

Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của công ty Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động

Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một

kỷ luật, một nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là một quá trình Quản lý được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có kỷ luật), các chương trình bậc đại học và sau đại học rất phổ biến ở các trường Đối với xã hội, giám đốc được xem như tầm lớp chuyên gia người thuộc về các nghiệp đoàn cao cấp và các hiệp hội chuyên gia, vì lợi ích và phát huy hình tượng bản thân họ Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ thống tiếp nhận (tài nguyên và các nhân tố sản xuất), quá trình sản xuất (nhiệm vụ và hoạt

động quản lý) và đầu ra (cho sản phẩm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận)

Quản lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật Kỹ thuật quản lý thực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mô hình quản trị, chính sách các chu trình bao quát chiến lược và hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích kinh doanh của họ Dưới khía cạnh này kỹ thuật quản lý là một hình thức quản lý xã hội Nó là một hệ thống động bao gồm các tương tác và mối quan

hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong công ty Hệ thống này có cả tài nguyên của công ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, con người và thông tin), cấu trúc, văn hoá, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tầm nhìn

Vì lẽ đó quản lý kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội-kỹ thuật của công ty Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiều thể hiện quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật

Trên thực tế chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quản

lý Thật vậy chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và nếu nói không quá khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu rừng rậm Trong lĩnh vực dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu và phát triển (R&D) vấn đề phức tạp cũng không phải là ngoại lệ

Sự nhầm lẫn giữa các khái niệm được bàn nhiều trong phát triển quản

lý và học thuật chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý chứ không hướng đến mục đích áp dụng

Đến đây chúng ta có thể biết quản lý là cái gì: quản lý là một quá trình thực hiện công việc thông qua sử dụng nhân lực Quan điểm này hơi thực dụng: quản lý là một nhiệm vụ hay một hoạt động trong đó cần thể hiện vài chức năng thông qua các tiến trình khác nhau với các kỹ thuật riêng biệt Điểm trọng tâm ở đây là các chức năng quản trị được thực hiện thông qua

người khác Vì vậy, công tác quản lý là việc của người quản lý, điều hành mọi người thực hiện công việc cho suôn sẻ

1.1.2 Tình hình quản lý kỹ thuật ở Việt Nam hiện nay

Thế kỷ 21 là thế kỷ sôi động và có nhiều thách thức hơn so với hiện tại Khác biệt cơ bản nhất là các vấn đề cần phải đối mặt để giải quyết có chiều sâu hơn, thay đổi nhiều, mang tính toàn cầu và ngày càng phức tạp Hiện nay,

ở Việt Nam các công ty, tổ chức đang giữ vai trò trung tâm trong việc giải quyết các vấn đề xã hội, kinh tế, chính trị…Tuy nhiên tất cả họ cần phải chuyển mình cho phù hợp với thời kỳ mới mà các chúng ta hay gọi đó là thời

kỳ “trật tự quản lý mới” Trong thời buổi hiện nay, dưới sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế xã hội và thị trường kết hợp với đó là sự phát triển vượt bậc khoa học công nghệ, kỹ thuật đã tạo ra nhiều thách thức mới cho các nhà quản lý không những ở trên thế giới nói chung mà cả các nhà quản lý của Việt Nam nói riêng Chính vì thế, vai trò của nhà quản lý trong thời đại mới là rất quan trọng, nó đóng góp một phần thúc đẩy sự phát triển của công ty, tổ chức

mà họ tham gia và đóng góp vào

Trong những năm gần đây, tình hình quản lý kỹ thuật của các công ty, các tổ chức ở Việt Nam ngày càng được chú trọng hơn trước, mặc dù nó chưa phát triển rõ rệt nhưng cũng đã phần nào giải quyết những khó khăn tồn tại trong xã hội hiện nay như vấn đề quản lý nguồn nhân lực, các cơ sở vật chất

kỹ thuật, hay là khả năng giao tiếp cảu cấp trên đối với cấp dưới Bên cạnh công tác quản lý, các công ty, tổ chức cũng đã tạo điều kiện cho các lãnh đạo, các nhà quản lý tương lai tham gia các khoá học ngắn hạn hay các chương trình đào tạo, các buổi hội thảo seminar về quản lý để họ có thể tiếp cận với công việc của mình được tốt hơn Ngoài ra những buổi thực tập về quản lý, các chương trình hội thảo cũng giúp họ hoàn thiện hơn các kỹ năng quản lý của mình như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức, qua

những nhận thức, hiểu biết về quản lý đó, sẽ giúp cho họ tự tin trong công việc hơn

1.1.3 Vai trò của quản lý

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và

to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường

của đời sống kinh tế xã hội Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế Muốn nâng cao nhận

thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu

sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và

thực hành quản trị, và nâng cao trình độ quản trị của các doanh nghiệp,

cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém

hoặc yếu Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị

tốt Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh

nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải

tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa

Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực

và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biết và lãng phí trong áp

dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục

Quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực

hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu

tố của lao động sản xuất có hiệu quả

Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại

có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy

có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã

hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất

Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả

những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ

chức trong đó

1.1.4 Chức năng quản lý kỹ thuật

Quá trình quản lý có liên quan đến một vài chức năng cơ bản Mỗi nhà quản

lý đều có 2 vai trò:

- Chức năng chịu trách nhiệm

- Định hướng nhân lực

Nhiệm vụ quản lý

Lập kế hoạch

Lãnh đạo Tạo động lực Giao tiếp Huấn luyện

Quản lý Nguồn lực

và chính sách Kiểm soát

(nguồn: bài giảng quản trị kỹ thuật)

Hỡnh 1.1: Sơ đồ vai trũ và chức năng của người quản lý

1.1.4.1 Chức năng chịu trỏch nhiệm

Chức năng chịu trỏch nhiệm hỡnh thành nờn cai trũ hành chớnh trong cụng việc của người quản lý Việc thực hiện những nhiệm vụ này là cần thiết

để hoàn thành vai trũ của người quản lý Mỗi người quản lý đều phải cú 3 trỏch nhiệm:

 Lập kế hoạch: Là quỏ trỡnh phỏt triển một học thuyết quản lý (vớ dụ niềm tin quản lý, giỏ trị và thỏi độ), thiết lập mục tiờu, kết quả và cỏc chiến lược ngăn hoặc dài hạn để đạt được chỳng Ra quyết định cũng là một phần khụng tỏch rời của chức năng lập kế hoạch, nú yếu cầu phải xỏc định cỏc lựa chọn khả thi trong trong tất cả cỏc lĩnh vực chức năng (marketing, kỹ thuật, sản xuất, R&D ) và lựa chọn trong số chỳng Núi túm lại việc ra quyết định trong kế hoạch hành động để hướng dẫn cỏc hoạt động chớnh phự hợp với học thuyết của cụng ty là rất cần thiết cho lập kế hoạch Núi chung là hướng tới tương lai

 Tổ chức: Là quá trình đạt được các nỗ lực định hướng thông qua việc tạo ra một cấu trúc các nhiệm vụ và quyền hạn đi kèm Nói cách khác tổ chức

là quá trình chia nhỏ các hoạt động của công ty thành các công việc hay nhiệm vụ và xác định các mối quan hệ (quyền hạn và trách nhiệm) giữa chúng Với quan điểm này thì cấu trúc của các bộ phận hay đơn vị đơn giản chỉ là một phương tiện hướng tới một mục tiêu, đây là phương tiện mà thông qua nó mục tiêu của công ty và bộ phận sẽ đạt được Với quan điểm rất thực

tế, cấu trúc tổ chức là một cách để nhân viên hợp lại cùng với nhau thực hiện công việc theo chiến lược, học thuyết và chính sách của công ty

 Kiểm soát và theo dõi quá trình: là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn làm việc, đánh giá việc làm thực tế trên cơ sở các tiêu chuẩn hay kế hoạch đã

đề ra Chức năng kiểm soát là một phần không tách rời của quá trình quản lý

và là anh em song sinh với chức năng lập kế hoạch: áp dụng các tiêu chuẩn thích hợp và thu thập các phản hồi liên tục là rất cần thiết nếu một công ty muốn thực hiện theo dõi quá trình đạ được mục tiêu của mình

1.1.4.2 Định hướng nhân lực

 Lãnh đạo: Trong trường hợp quản lý tập trung vào hành vi của con người thì thực sự chỉ đạo cần thiết phải đạt được mức độ khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất Tuy nhiên quản lý và sự chỉ đạo không phải là 2 nhân tố tương đồng với nhau Sự chỉ đạo đơn thuần chỉ là một hình thức quản lý Người giám đốc có thể áp dụng rất hiệu quả các hình thức quản lý khác một cách phù hợp tuỳ theo thực tế yêu cầu Nói chung quản lý là khái niệm rộng hơn chỉ đạo

 Tạo động lực: Đây là quá trình làm cho nhân viên của mình làm việc với khả năng hơn mức mong đợi bình thường một cách hết sức tự nhiên Theo bản chất tự nhiên của việc tạo động lực người giám đốc cần phải biết áp dụng linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhóm khác nhau để có thể phát

huy được tối đa khả năng của họ Vấn đề cốt lõi đối với nghệ thuật tạo động lực là nó phải đáp ứng nhu cầu của nhóm nhân viên mà nó hướng tới

 Giao tiếp: Đây là quá trình truyền đạt thông tin đến người khác bao gồm cả sự thật, ý tưởng và cảm xúc Nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công của quản lý chính là phương pháp giao tiếp hiệu quả, chúng ta có thể nói không ngoa rằng quản lý chính là khả năng giao tiếp Điều hiển nhiên là tầm quan trọng của giao tiếp vượt ngoài phạm vi của quản lý – nó là nhân tố quan trọng trong tất cả hoạt động thường ngày của chúng ta

 Huấn luyện và đánh giá năng lực: Khuyên nhủ, giúp đỡ và huấn luyện nhân viên là phần rất quan trọng trong việc làm của một giám đốc Đánh giá năng lực của mỗi nhân viên cũng là một trách nhiệm to lớn Cả hai việc này đều là điều kiện cơ bản giúp cho việc lập kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực được hiệu quả

 Kiểm soát nguồn lực và chính sách của công ty: Hệ thống chính sách không chính thức và cấu trúc sức mạnh là các nhân tố cấu thành nên sức sống của công ty Học cách kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty là

kỹ năng thiết yếu mà bất kỳ một người giám đốc nào cũng cần phải có

 Quản lý mâu thuẫn: Do sự hạn chế trong nguồn tài nguyên, thẩm quyền quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuẫn và vận dụng nó

để khai thác thêm thông tin, củng cố mối quan hệ của các cá nhân và các nhóm trong công ty là một nhiệm vụ quản lý không kém phần quan trọng Quản lý mâu thuẫn thực sự là nghệ thuật của mỗi cá nhân, nó đặc biệt quan trọng cho tất cả các cấp lãnh đạo trong công ty

Tất cả các nhà quản lý đều có vai trò như nhau trong việc định hướng nguồn tài nguyên họ quản lý tuỳ theo khả năng, cấp độ và loại hình quyền lực

mà họ có Những vai trò này được hiểu là các chức năng của quản lý bao gồm

có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát Người quản lý sẽ thất bại khi không thể đảm nhận tốt được các vai trò này và dĩ nhiên công ty sẽ chẳng thể đạt được mục đích nếu quyền hành rơi vào tay nhà quản lý tồi

đó Trong số ba kỹ năng nói trên, kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất,số người đòi hỏi là đồng nhất Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này

1 1.5.2 Kỹ năng con người

Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhĩm và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo Trong khi kỹ năng kỹ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với"các đồ vật" (các chu trình hay các

đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người Kỹ năng này được phô diễn trong cái cách một cá nhân nhận thức và thừa nhận cách nhận thức về các cấp trên của anh ta, nhận thức những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cái cách anh ta hành động sau đó

Người có kỹ năng con người phát triển cao là người nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; anh ta có khả năng thấy được tính hữu ích và những hạn chế của các cảm giác này Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, anh ta có kỹ năng hiểu được cái mà những người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ Anh ta cũng có kỹ năng thành thạo như thế trong việc bằng hành vi của mình, truyền đạt cho những người khác điều mà anh ta muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia

Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu

lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến họ Anh có đủ nhậy cảm đối với những nhu cầu và động

cơ của những người khác trong tổ chức đến mức anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể đối với, và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được những nhận thức đó của những người khác

Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạt động tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyết định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân

Kỹ năng con người không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng" Các phương pháp kỹ thuật không thể áp dụng một cách tùy tiện, cũng như những đặc điểm

nhân cách không thế đặt vào và lấy đi như một chiếc áo khoác Vì rằng tất cả những gì mà một nhà quản lý làm và nói (hoặc bỏ qua không nói và không làm) đều có ảnh hưởng đến những người cộng tác với anh ta nên cái tâm thực của bản thân anh ta sớm hay muộn cũng sẽ lộ rõ Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự nhiên và vô ý thức, cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó Nó phải trở thành một bộ phận cấu thành của tồn bộ bản chất của anh ta

Vì rằng kỹ năng con người là một bộ phận có tầm quan trọng sống còn đến như vậy của mỗi công việc nhà quản lý làm nên dễ mô tả những ví dụ về

kỹ năng con người không đáp ứng hơn là về những trường hợp có kỹ năng cao

1.1.5.3 Kỹ năng nhận thức

Với nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác như thế nào Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng,

và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố

nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức

Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành động Chẳng hạn, khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối quan trọng là phải tính đến những tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, cơng tác nghiên cứu và những con người có liên quan Và công việc này giữ nguyên tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành chính sách mới Nếu như mỗi nhà quản lý đều thừa nhận những quan hệ tổng thể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành sự thay đổi đó có hiệu quả hơn Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều

Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của các nhà quản lý

mà tồn bộ đường hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào

đó Thái độ của người điều hành cao nhất quyết định sắc thái tồn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năng nhận thức của nhà quản lý

Vì rằng thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là một thành phần không thể tách rời, thành phần làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể

Chúng ta có thể để ý rằng kỹ thuật nhận thức, với nghĩa hết sức thực tiễn, là hiện thân của sự suy xét cả những khía cạnh kỹ thuật lẫn những khía cạnh con người của tổ chức Cho đến nay, khái niệm kỹ năng, với tư cách là khả năng biến kiến thức thành hành động, phải giúp cho con người ta phân biệt được ba kỹ năng: thực hiện các hoạt động kỹ thuật (kỹ năng kỹ thuật), hiểu và đào tạo ra động cơ cho các cá nhân và các nhĩm (kỹ năng con người)

và phối hợp và liên kết tất cả các hoạt động và các lợi ích của tổ chức để phục

vụ một mục tiêu chung (kỹ năng nhận thức)

1.1.6 Một vài học thuyết về quản trị

 Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân

và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor

đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong

thời gian từ 1890 đến 1930

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm

vụ của từng công nhân

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc

- Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

- Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công

việc

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ

phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị

 Herny L Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy Trên cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như :

- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt

- Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công

việc quản trị

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn

Cũng trên cơ sở này, các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique) Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý nhiều hơn

 Frank B (1868 - 1924) và Liliant M Gibreth (1878 -1972) Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định

của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực

hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động

1 2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản lý kỹ thuật

1 2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kỹ thuật

1.2.1.1 Các yếu tố cá nhân

- Phát triển các kỹ năng quản lý và khả năng chuyển đổi chúng thành các hoạt động có hiệu quả là rất quan trọng đối với năng lực của người quản lý Việc thiếu các thành phần cần thiết cho hoạt động quản lý có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ Việc thiếu kiến thức về các nguyên tắc và khái niệm cơ bản sẽ làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động quản lý Hơn nữa, việc phát triển kỹ năng quản lý là rất khó nếu không có kiến thức quản lý thích hợp

- Thất bại trong quản lý còn có thể do thiếu hụt một trong ba kỹ năng cần thiết đối với năng lực quản lý (kỹ năng kỹ thuật, hành chính và tư duy) Thất bại trong quản lý hiếm khi xảy ra do năng lực kỹ thuật không phù hợp Chuyên gia kỹ thuật được chọn cho vị trí quản lý thông thường sẽ phát triển kỹ năng

kỹ thuật - vốn có ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn Trong khi hầu hết các nhà quản lý kỹ thuật và công nghệ đều phát huy kỹ năng quản lý thì đồng thời họ lại mất một số kỹ năng kỹ thuật, nhưng có lẽ không đến mức khiến họ trở thành nhà quản lý không đủ năng lực

- Rất nhiều nhà quản lý bị mất việc không phải vì thiếu năng lực kỹ thuật mà bởi vì họ thiếu năng lực quản lý Thất bại trong quản lý chủ yếu là do kỹ năng quản lý và hành chính không phù hợp Việc xây dựng một đơn vị hay bộ phận không đầy đủ chức năng với một cấu trúc đúng đắn và phân quyền với trách nhiệm rõ ràng là cực kỳ quan trọng để đạt được mục tiêu đã đề ra Hơn nữa, phát triển các chính sách và quá trình phù hợp với mục đích và kết quả, nguồn lực hiện có và tiến trình theo dõi hướng tới đạt được mục tiêu là những nhiệm

vụ quản lý quan trọng nhất Những hoạt động này đóng góp đáng kể cho kỹ năng hành chính trong quản lý

- Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại trong quản lý của các kỹ sư, nhà khoa học và các chuyên gia kỹ thuật khác chính là kỹ năng giao tiếp nghèo nàn Rất nhiều chuyên gia kỹ thuật cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với các vấn đề trong phòng thí nghiệm hơn là đối với các con người Do phần lớn họ là những người làm việc một mình nên họ thường có xu hướng tự làm lấy công việc Tuy nhiên, một khi đã được đề bạt nên làm quản lý thì họ họ phải ủy thác trách nhiệm cho người khác Họ thường cảm thấy việc này quá khó khăn, đặc biệt nếu họ không đủ tự tin vào năng lực của cấp dưới Kết quả là có rất

nhiều chuyên gia kỹ thuật nhận thấy sự phát triển trong công việc cũng như sự quản lý của mình bây giờ bị hạn chế do yếu tố con người hơn là do năng lực

kỹ thuật

- Thất bại của trong quản lý còn xuất hiện khi một cá nhân trở thành nhà quản

lý vì một lý do sai lầm Việc này xảy ra khi một người chỉ mong tìm kiếm các phần thưởng hấp dẫn (ví dụ lợi ích về kinh tế) có liên quan đến vị trí quản lý

mà không có đông lực mạnh mẽ để làm việc Do vậy, những người này làm việc rất tệ hại đến mức họ có thể trở thành “người về hưu khi còn đương chức”

1 2.1.2 Các yếu tố công việc

- Một số nhà quản lý, đặc biệt là những người mới không sẵn lòng trả giá cho việc trở thành người quản lý – trở nên đơn độc Họ có vẻ không nhận thức được rằng khi càng thăng tiến trên nấc thang quản lý thì họ lại càng đơn độc, càng phải nói chuyện với ít người hơn và khi họ nói thì càng có nhiều người

bị rằng buộc phải thực hiện Kết quả là trong khi họ có thể có hứng thú với những thách thức mới và cơ hội tốt hơn để đưa ra quyết định đơn phương thì

họ lại cảm thấy luyến tiếc những ngày tươi đẹp đã qua khi họ không quá cô đơn Do đó, họ cố gắng hành xử như một trong những anh chàng theo thường

lệ vẫn làm, khi làm như thế họ sẽ đánh mất sự tôn trọng của những người họ đang lãnh đạo Các nhân viên muốn noi gương của sếp, họ muốn có cảm giác

có thể trông đợi vào anh ấy cho các quyết định cần thiết Nguồn gốc của sự thật bại trong quản lý này chính là việc mọi người thích chứ không phải tôn trọng Hơn nữa, các nàh quản lý mới đôi khi thất bại khi điều chỉnh các nhu cầu cho vai trò của mình Vị trí quản lý thường đượ đặc trưng bởi một mức độ quyền lực cao hơn so với người khác, đặt ra một số tiêu chuẩn để kiểm soát hành vi của con người trong khi thiết lập công việc, có sự hiện diện và ảnh hưởng rộng lớn và một sự hiểu biết sâu sắc về cách vận hành của sức mạnh cũng như các chính sách của công ty Các đặc trưng này yêu cầu nhà quản lý phải đảm nhận nhiều vai trò Nếu nhà quản lý cảm thấy không thoải mái với những yếu tố này, họ có thể hình thành cảm giác sợ hãi mạnh mẽ về thất bại Tình huống này có thể dẫn đến việc thực hiện công tác quản lý không được tốt

- Nhà quản lý là thành viên của rất nhiều nhóm chẳng hạn như gia đình, công

ty, bộ phận hay các hội đồng và các câu lạc bộ cũng như các thành viên của các tổ chức khác Mỗi nhóm này đều mong muốn anh ta đóng góp một vai trò nhất định Nhà quản lý thông thường nhận thấy mình không thể đảm trách tất

cả các vai trò này Chính vì vây, các nguyên nhân dẫn đến thất bại của nàh quán lý bao gồm:

 Nhà quản lý không thoát khỏi công việc sau cùng của mình Điều này

là đặc biệt đúng với các kỹ sư, nhà khoa học và dẫn đến kết quả là thiếu sự ủy thác cần thiết

 Những việc yêu thích sẽ sớm chiếm ưu thế, chẳng hạn như kỹ thuật, nghiên cứu công nghệ thông tin, sản xuất hay tài chính Nhà quản lý không thể vượt qua được xu hướng dành một tỷ lệ không tương xứng cho các chức năng cũ của mình dẫn đến việc mâu thuẫn các lợi ích Việc lãng quên mình phải là nhà quản lý trước tiên sau đó mới là chuyện gia kỹ thuật có thể dẫn đến việc quản lý thời gian cũng như thực hiện các chức năng quản lý không hiệu quả

 Thất bại trong duy trì sự cân bằng giữa các mục tiêu và ưu tiên khác nhau Một sự cân bằng thích hợp phải được duy trì giữa các bộ phận, tổ chức

và mục tiêu cho nhân viên Đồng thời phải có sự cân bằng cho mục tiêu công việc với mục tiêu phát triển nhân sự (bổ sung, cải thiện kiến thức và kỹ năng làm việc)

 Xu hướng của một số nhà quản lý chối bỏ trách nhiệm của mình Một

số nhà quản lý không nhận ra rằng mình có trách nhiệm đào tạo và huấn luyện trong quá trình làm việc Họ rất sẵn long gửi nhân viên của mình tham gia các khóa học được chỉ đạo bởi các nhà cung cấp và tư vấn nước ngoài Trong khi tận dụng các nguồn nhân lực bên ngoài như thế này là rất nhiều nhưng nhà quản lý phải chắc chắn rằng những gì nhân viên của mình dào tạo phải sử dụng được khi họ trở lại với công việc của mình Nếu không có chính sách rõ ràng về những gì phải được đào tạo và phát triển cũng như ai sẽ chịu trách nhiệm đào tạo và ai đi học thì nhà quản lý đang tạo ra nguy cơ chối bỏ trách nhiệm huấn luyện và đào tạo của mình Việc phát triển nhân viên không đầy

đủ sẽ cản trở sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ và biến nhà quản lý trở thành nhân vật không thể thiếu Khi trách nhiệm và mức lương của nhà quản

lý duy trì y nguyên trong một thời gian dài thì sự trì trệ này đôi khi có thể xác định là một thất bại trong quản lý

1 2.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị kỹ thuật

“Mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị kỹ thuật có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp, công ty nào nó có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị

kỹ thuật là vô cùng lớn đối với các doanh nghiệp, công ty Quản trị kỹ thuật bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp

để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị kỹ thuật mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị kỹ thuật

ở mỗi công ty sẽ tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với công ty

Muốn hoàn thiện công tác quản trị kỹ thuật trong công ty thì vai trò của

nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị kỹ thuật đạt được kết quả tốt thì nhà quản trị đạt được những kỹ năng cần thiết sau đây: kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn); kỹ năng con người; kỹ năng nhận thức (tư duy) và đồng thời phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai Chính vì thế, từ khi công nghệ được xem là nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng thúc đẩy phát triển và đem lại lợi ích cho công ty thì nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ năng lực là điều kiện không thể chối cãi Điều này có nghĩa rằng việc chuẩn bị tốt và chuyển đổi công việc cho kỹ thuật viên thành người quản lý là một nhiệm vụ hết sức

khó khăn và nhiều thách thức trong thế kỷ 21 Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc và điều hành viên phải chịu áp lực nắm bắt cho được kỹ thuật của công ty Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng là nhiệm vụ chính của nhà quản lý Họ làm công việc này tốt đến đâu thì ảnh hưởng đến công ty càng lớn đến đấy Những nỗ lực của bản thân nhà quản lý cùng với những bộ phận khác của công ty đều hướng tới mục đích chung là kết quả hoạt động Đóng góp của nhà quản lý đối với công ty được đánh giá phù hợp với năng lực của họ

Do đó, hoàn thiện công tác quản trị kỹ thuật để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp, công ty và kết hợp động lực, nhân lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, công ty Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung có hiệu quả cho doanh nghiệp, công ty; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị kỹ thuật sẽ giúp cho mỗi doanh nghiệp, công ty phát triển hơn trong môi trường cạnh tranh, Đồng thời nó cũng hình thành nên các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp, công ty với nhau, thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đấy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề của các nhân viên trong doanh nghiệp, công ty Bên cạnh đó, nó cũng thúc đẩy mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào

thải”

1 3 Kết luận chương 1

Chương này phần nào đã giúp chúng ta hiểu rõ hơn về quản lý và các vấn đề liên quan đến quản lý kỹ thuật như vai trò, chức năng, và các kỹ năng của quản lý, đồng thời nó cũng cho chúng ta thấy được tầm quan trọng của quản lý trong thời đại ngày nay, thời đại phát triển nền kinh tế thị trường Chương này cũng đã phác họa khái quát được tình hình quản lý kỹ thuật trên thế giới, đặc biệt là ở Mỹ, nhưng bên cạnh đó, nó vẫn chưa cho chúng ta thấy

rõ được tình hình quản lý kỹ thuật hiện nay ở Việt Nam như thế nào Sang chương 2, tác giả sẽ đề cập rõ hơn về mô hình quản lý kỹ thuật ở phòng thí nghiệm thủy lực, Viện Năng lượng Đồng thời phân tích so sánh để rút ra những điểm phù hợp và chưa phù hợp trong quản lý kỹ thuật phòng thí nghiệm thủy lực

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TẠI PHÒNG THÍ NGHIỆM MÔ HÌNH THUỶ LỰC Ở VIỆN NĂNG LƯỢNG 2.1 Khái quát chung về Viện Năng lượng và phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực

2.1.1 Giới thiệu về Viện Năng lượng

Viện Năng lượng là cơ quan nghiên cứu khoa học công nghệ, quy hoạch tổng thể phát triển năng lượng và điện lực Được thành lập ngày 01 tháng 01 năm 1989 theo Quyết định số 1379NL/TCCB-LĐ ngày 05 tháng 12 năm 1988 của Bộ Năng lượng (nay là Bộ Công Thương) trên cơ sở hợp nhất hai Viện: Viện Năng lượng và Điện khí hoá với Viện Nghiên cứu Khoa học

Kỹ thuật điện

Từ một cơ quan trực thuộc Bộ Năng lượng, Viện trở thành thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) từ ngày 01 tháng 4 năm 1995 Là Tổ chức khoa học và công nghệ, thực hiện chế

độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo nội dung Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05 tháng 09 năm 2005 của Chính phủ

Sau 15 năm là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN, ngày 01 tháng 01 năm 2010 Viện Năng lượng đã chuyển về trực thuộc

Bộ Công Thương theo quyết định số 5999/QĐ-BCT của Bộ trưởng Bộ Công Thương

Viện hoạt động trên các lĩnh vực nghiên cứu chiến lược, chính sách và quy hoạch phát triển năng lượng/điện lực quốc gia; nghiên khoa học và công nghệ năng lượng/điện lực, môi trường và phát triển năng lượng; tư vấn và dịch vụ khoa học công nghệ; đào tạo nguồn nhân lực và hợp tác khoa học công nghệ với các tổ chức trong nước, các tổ chức nước ngoài và các ngành nghề kinh doanh khác

Kế thừa và phát triển, hơn 20 năm qua, với sự đoàn kết nhất trí, chủ động sáng tạo và tinh thần lao động hăng say, khắc phục khó khăn của các thế

hệ lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên, Viện Năng lượng đã lớn mạnh trở thành một đơn vị nghiên cứu chiến lược đầu ngành của quốc gia – Nơi khởi nguồn cho những chiến lược năng lượng của đất nước Viện đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, đề án lớn của Nhà nước, của Bộ Công Thương, của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao như: Hoạch định chiến lược phát triển ngành điện và năng lượng quốc gia; chính sách phát triển năng luợng/điện lực; Tổng sơ đồ phát triển năng lượng/điện lực/ năng lượng tái tạo qua các giai đoạn; Lộ trình phát triển công nghệ ngành điện; Lập Quy hoạch các địa điểm xây dựng và báo cáo đầu tư nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận 1, 2 với công suất 4 x 1000

MW, đã được Quốc hội thông qua chủ trương đầu tư tháng 11 năm 2009 Nghiên cứu giải quyết các vấn đề khoa học và công nghệ, triển khai ứng dụng nhiều đề tài khoa học vào sản xuất thành công, góp phần phát triển vững mạnh ngành năng lượng của đất nước

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Viện Năng lượng

- Tham mưu hoạch định chiến lược, chính sách phát triển năng lượng

- Lập, tham gia lập Tổng sơ đồ phát triển năng lượng Quốc gia và giám sát, theo dõi đánh giá quá trình triển khai thực hiện quy hoạch, tham mưu cho Bộ Công Thương các giải pháp điều hành kịp thời

- Lập, tham gia lập Tổng sơ đồ phát triển điện lực Quốc gia;- Lập, tham gia lập Tổng sơ đồ phát triển năng lượng tái tạo Quốc gia;

- Lập, tham gia lập Tổng Sơ đồ sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả;

- Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển nguồn nhân lực ngành năng lượng;

- Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển điện lực cho các vùng lãnh thổ, các tỉnh, thành phố, các khu công nghiệp và khu dân cư trong phạm vi cả nước và các nước trong khu vực;

- Lập, tham gia lập quy hoạch đấu nối các nhà máy điện, các đường dây truyền tải liên kết với các nước láng giềng vào hệ thống điện Việt Nam

- Lập, tham gia lập qui hoạch phát triển nhiệt điện, thủy điện, điện hạt nhân;

- Lập, tham gia lập quy hoạch phát triển năng lượng tái tạo;- Lập, tham gia lập Tổng sơ đồ điện khí hóa nông thôn Quốc gia;

- Xây dựng ngân hàng dữ liệu năng lượng phục vụ điều hành của Bộ, là đầu mối cung cấp dữ liệu năng lượng cho các tiêu chuẩn quốc tế và khu vực, các định mức, các đơn giá cơ sở, các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu biên

soạn các quy trình, quy phạm phục vụ cho phát triển ngành năng lượng

2 1.3 Giới thiệu về phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực ở Viện Năng lượng

2 1.3.1 Quy mô cơ sở vật chất của phòng thí nghiệm mô hình thuỷ lực Viện Năng lượng

 Quy mô phòng thí nghiệm

Phòng thí nghiệm được Bộ năng lượng đầu tư và hoàn thành xây dựng

1993, đã được mở rộng, nâng cấp nhiều lần Hiện cơ sở hạ tầng gồm có:

- Nhà thí nghiệm 2 tầng diện tích mặt bằng 15 x50m, diện tích sử dụng 1500

m2 Tầng một: dùng thí nghiệm mô hình, tầng 2 là các phòng làm việc và kho thiết bị

- Hệ thống trạm bơm - tháp nước cấp nước thí nghiệm với lưu lượng xấp xỉ 600l/s (2500m3/h)

- Hệ thống trạm bơm tháp nước cao 11m, lưu lượng 500l/s

- Hệ thống bể chứa nước ngầm dung tích 1000m3

,

- Hệ thống kênh tuần hoàn

- Hai bể đo lưu lượng nước trong nhà và ngoài trời, khả năng đo 500l/s

- Hai máng kính phẳng rộng 0,5m và 0,4m dài 20m

- Trạm biến áp 400KVA

- Hai sân mô hình ngoài trời có mái che rộng tổng cộng 1200m2

- Kích thước các sân mô hình hiện đang sử dụng tại khu thí nghiệm mô hình như sau:

 Sân số 1: chiều dài 24.0 m, rộng 14.0m, diện tích 336 m2

 Sân số 2: chiều dài 33.0 m, rộng 5.0m, diện tích 165 m2

 Sân số 3 (trong nhà): chiều dài 15.0 m, rộng 8.0m, diện tích 120 m2

3870 3940 3800

cổng vào khu thí nghiệm

2.0

120

Hố BV Van chặn Van chặn φ400

Van chặn φ300

Xưởng gia công mô hình

 Máy móc thiết bị đo đạc phục vụ cho thí nghiệm

Trong những năm gần đây, phòng thí nghiệm được Bộ Công Thương đầu tư hệ thống trang thiết bị máy móc hiện đại để phục vụ cho công tác xây dựng và thí nghiệm các mô hình thuỷ lực

nhãn hiệu)

Số lượng

Năm sản xuất

Nước sản suất

Thuộc

sở hữu/Đi thuê

Công suất hoạt động

Thiết bị đo

Dải đo lớn nhất 5m/s

đo

2004;

nhất 5m/s

Dải đo lớn nhất 2,5m/s

đo

2004;

Dải đo lớn nhất 2,5m/s

Dải đo lớn nhất 2,5m/s

- Máy thủy chuẩn Ni04 02 máy 2000 Đức sở hữu