08/09/2012 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP HỒ CHÍ MINH Quản lý nguồn nhân lực dự án KHOA CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu học Giải thích tầm quan trọng việc quản lý tốt nguồn nhân lực vào DA, bao gồm trạng tác động quản lý nguồn nhân lực tương lai, đặc biệt dự án công nghệ thông tin Định nghĩa QL nguồn nhân lực hiểu quy trình QL nguồn nhân lực Tìm hiểu khái niệm quan trọng quản lý người dựa lý thuyết động Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland, and Douglas McGregor; ảnh hưởng H J Thamhain and D L Wilemon; tính cách người Stephen Covey; làm để quản lý nhóm hiệu Mục tiêu học (tt) Thảo luận lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo biểu đồ dự án, ma trận phân công trách nhiệm, biểu đồ tài nguyên Hiểu vấn đề quan trọng liên quan đến việc xếp đội ngũ nhân viên dự án Hỗ trợ phát triển nhóm nghiên cứu với đào tạo, hoạt động xây dựng nhóm, hệ thống khen thưởng Giải thích áp dụng số công cụ kỹ thuật để giúp quản lý nhóm dự án tóm tắt lời khuyên chung đội quản lý Mô tả cách thức quản lý dự án phần mềm hỗ trợ quản lý nguồn nhân lực dự án 8.1 Tầm quan trọng QL nguồn NL Con người định thành công hay thất bại tổ chức hay dự án Các số thống kê gần lực lượng lao động làm việc lĩnh vực công nghệ thông tin: Một vài số liệu thống kê Các ngành công nghiệp công nghệ cao toàn cầu tạo 2,1 nghìn tỷ $ vào năm 1999, 2,3 nghìn tỷ $ vào năm 2000, $ 2,4 nghìn tỷ vào năm 2001 Internet thương mại điện tử điểm sáng đáng ý kinh tế toàn cầu Thương mại điện tử toàn cầu tăng 79% từ năm 2000 2001 Trung Quốc, Ba Lan, nước phát triển khác đóng vai trò ngày tăng thị trường CNTT toàn cầu Ở Mỹ: 12/2002 có 10,1 triệu kỹ sư CNTT, tăng từ 9,9 triệu từ tháng 1/2002 Các nhà quản lý CNTT dự đoán tương lai gần họ cần thêm 1,2 triệu kỹ sư Các công ty không thuộc lĩnh vực CNTT thuê kỹ sư nhiều công ty CNTT theo tỉ lệ 12:1 08/09/2012 8.2 Bí quản lý người a Các Lý thuyết Động Một số yếu tố liên quan đến Quản lý người : thuyết Thứ bậc Nhu cầu A Maslow Lý Động (Bên & bên ngoài) Lý Ảnh hưởng Sức mạnh (Quyền lực) thuyết “hai yếu tố” F Herzberg thuyết Nhu cầu thỏa D McClelland Lý Hiệu Lý thuyết X & Y D McGregor Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu A Maslow Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu A Maslow Hành vi người bị dẫn dắt chuỗi nhu cầu người có tài đặc biệt mà cho họ có khả chọn lựa độc lập, mang lại cho họ quyền kiểm soát vận mệnh Con Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu A Maslow 10 Lý thuyết “hai yếu tố” F Herzberg Năm 1966, F Herzberg viết sách tiếng“Work & Nature of Man” động người Ông ta phân biệt giữa: Các yếu tố hài lòng (motivational factors): thành tựu, công nhận, tự làm việc, trách nhiệm, thăng tiến phát triển - tất điều tạo nên thỏa mãn với công việc Các nhân tố không hài lòng (hygiene factors): Gây nên không thỏa mãn không đáp ứng, không thúc đẩy người làm việc Các ví dụ bao gồm: đòi hỏi lương cao, quan tâm hơn, môi trường làm việc hấp dẫn 11 12 08/09/2012 Lý thuyết Nhu cầu thỏa D McClelland Lý thuyết X & Y D McGregor Các nhu cầu cụ thể đạt hay biết hình thành kinh nghiệm sống, bao gồm: Thành tựu (Achievement-nAch): Kiểu người thành tựu Douglas McGregor truyền bá mối quan hệ người gần với quản lý vào năm 60 Thuyết X: Cho nhân viên không thích né tránh thích dự án thử thách, có mục tiêu thực số ý kiến phản hồi công việc, người quảnl lý phải sử dụng biện bắt buộc, đe dọa phương pháp kiểm soát để làm cho nhân viên phải đáp ứng mục tiêu Hòa hợp (Affinity-nAff): Kiểu người có tính nAff cao, mong muốn có mối quan hệ hòa thuận, có nhu cầu cần người khác chấp nhận, người quản lý nên cố tạo môi trường làm việc hợp tác cho họ Thuyết Y: Cho nhân cá nhân coi công việc chơi, hay nghỉ ngơi, thưởng thức hài lòng kính trọng nhu cầu thật thân Quyền lực: (Power-nPow): Kiểu người có nhu cầu quyền Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 lực mong muốn quyền lực, quyền lực cá nhân (không tốt) hai quyền lực tập thể (tốt cho tổ chức) Mang lại cho người tìm kiếm quyền lực tập thể hội quản lý dựa phương pháp Nhật Bản hướng đến việc động viên nhân viên, nhấn mạnh vào tin tưởng, chất lượng, tập thề định, giá trị văn hóa 13 14 Ảnh hưởng (Influence) b Ảnh hưởng (Influence) & Sức mạnh (Power) Ảnh hưởng (influence) Sức mạnh (Power) Nghiên cứu Thamhain & Wilemon Ảnh hưởng đến Dự án Thẩm quyền: Quyền phân cấp hợp pháp Bổ nhiệm: Người quản lý dự án nhận biết khả ảnh hưởng đến phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên Ngân sách: Người quản lý dự án nhận biết khả việc ủy quyền việc sử dụng ngân sách tự người khác Thăng tiến: khả hoàn thiện vị trí nhân viên Tiền: khả tăng thu nhập phúc lợi cho nhân viên 15 16 Ảnh hưởng (Influence) (tt) Ảnh hưởng (Influence) (tt) Các dự án thành công người quản lý dự án gây ảnh hưởng cho người khác bằng: Nghiên cứu Thamhain & Wilemon Ảnh hưởng đến Dự án (tt) Phạt: khả đưa biên pháp kỷ luật Sự thành thạo, chuyên nghiệp Sự thử thách công việc Sự thử thách: khả giao việc mà tận dụng thích thú nhân viên việc thực công việc cụ thể Các dự án có xu hướng thất bại người quản lý dự án lệ thuộc nhiều vào Sự thành thạo: Kiến thức đặt biệt người quản lý dự án mà người ta cho quan trọng Việc trao quyền Tiền Kỷ luật (phạt) Quan hệ thân thiện (Friendship): khả thiết lập mối quan hệ cá nhân thân thiện người quản lý dự án người khác 17 18 08/09/2012 Sức mạnh (Power) c Cải thiện hiệu Sức mạnh khả tiềm gây ảnh hưởng đến hành vi để khiến người ta làm việc mà làm Các loại sức mạnh bao gồm: Người quản lý dự án áp dụng thói quen Covey để cải thiện hiệu công việc cho dự án: Năng động (Be proactive) Bắt đầu đầu với đầu cuối (Begin with the end in mind) Thói quen xếp thực công việc theo thứ tự Ép buộc Pháp qui (Legitimate) Chuyên gia (Expert) Khen thưởng Quy chiếu (Referent) ưu tiên (Put first things first) Thói quen Suy nghĩ hai có lợi (Think win-win) Tìm cách hiểu người trước, người hiểu (Seek first to understand, then to be understood) Kết đoàn tổng lực (Synergize) Mài sắc cưa (Sharpen the saw) 19 20 Cải thiện mối quan hệ người dùng nhà triển khai Lắng nghe, thấu hiểu cải tiến quan hệ Người quản lý dự án tốt người biết lắng nghe thấu đáo; họ nghe với ý hiểu vấn đề Một số tổ chức cần người quản lý, kỹ sư CNTT, để dẫn dắt việc xác định kiểm định đầu tư vào hệ thống vi tính Các CIO (Chief Info Officer) thúc đẩy nhân viên nhận thức nhu cầu nghiệp vụ kéo theo tất định công nghệ Một số công ty thiết kế lại phận CNTT giống công ty tư vấn Trước giao tiếp với ai, bạn phải có mối quan hệ tốt với người Một kỹ thuật giúp thiết lập mối quan hệ tốt kỹ thuật đối sánh (Mirroring) Đối sánh vài hành vi người khác, chẳng hạn giọng nói, thở, di chuyển, từ nhận biết để giúp quan hệ tốt Các chuyên gia CNTT thường cần phát triển khả nghe thấu đáo kỹ khác để cải thiện mối quan hệ với khách hàng với bên liên quan 21 22 a Lập kế hoạch tổ chức 8.3 Qui trình Quản lý Nguồn Nhân lực (NNL) Quản lý NNL cho Dự án bao gồm trình đòi hỏi phải sử dụng hiệu người liên quan đến dự án Các trình bao gồm: Việc lập kế hoạch tổ chức bao gồm chức sau: Lập Sơ đồ tổ chức dự án Xác định công việc, phân bổ (phân công) trách nhiệm, kỹ thuật hỗ trợ là: Ma trận phân công trách nhiệm (RAM= Responsibility Assignment Matrix) & Nhật đồ tài nguyên (nguồn nhân lực) Lập Kế hoạch tổ chức Thu nhận nhân viên Phát triển nhóm 23 24 08/09/2012 a Lập kế hoạch tổ chức (tt) a Lập kế hoạch tổ chức (tt) Sơ đồ tổ chức dự án Ma trận trách nhiệm (RAM) 25 26 a Lập kế hoạch tổ chức (tt) a Lập kế hoạch tổ chức (tt) RAM cho thấy vai trò bên tham gia Sơ đồ RACI (Responsibility Accountability Consultation Informed) mẫu 27 28 b Thu nhận nhân viên Mức sử dụng tài nguyên Kế hoạch bố trí nhân bước tuyển dụng nhân viên tốt quan trọng cho việc thu nhận nhân viên, khích lệ cho việc tuyển dụng giữ chân nhân viên Mức sử dụng tài nguyên (Resource loading) lượng tài nguyên dự án đòi hỏi khoảng thời gian cụ thể Nhật đồ tài nguyên cho thấy mức sử dụng tài nguyên Một số công ty cho nhân viên họ 1$ cho làm việc Phân phối thừa (overallocation = vượt yêu cầu nhân viên mới, họ giúp đỡ để nhận vào làm việc phân bổ) có nghĩa tài nguyên phân bổ nhiều so với có để thực công việc vào thời điểm cho trước Một số tổ chức cho phép nhân viên họ làm việc nhà khích lệ Nghiên cứu cho thấy nhân viên bỏ việc họ không làm khác biệt, họ không công nhận, không học điều mới, không thích đồng sự, muốn kiếm nhiều tiền 29 30 08/09/2012 Mức sử dụng tài nguyên (tt) Cân đối tài nguyên Biểu đồ cho thấy phân bổ thừa Cân đối tài nguyên (Resource leveling) Cân đối tài nguyên kỹ thuật giải xung đột tài nguyên cách trì hoãn công việc Mục đích cân đối tài nguyên tạo phân bố tài nguyên mịn làm giảm phân bổ vượt mức 32 31 Ví dụ: Cân đối tài nguyên c Phát triển nhóm Nó giúp làm việc đồng đội hoàn thành tốt hầu hết dự án Huấn luyện giúp họ hiểu thân mình, hiểu biết nhau, biết làm để làm việc tốt nhóm Các hoạt động xây dựng nhóm bao gồm: Thử thách thể chất Các công cụ sở thích tâm lý 34 33 Hoạt động xây dựng nhóm Hoạt động xây dựng nhóm (tt) Trong quản lý nhân cho dự án, vấn đề phát triển nhóm để thực cho phần dự án đóng vai trò quan trọng Các thành viên nhóm hòa hợp giúp cho việc thực dự án dễ đến thành công MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator) công cụ phổ biến để xác định sở thích cá nhân giúp thành viên đội hiểu Việc xác định dựa tiêu chí sau : Hướng ngoại / Hướng nội (E/I) (ExtroversionIntroversion) Giác quan / Trực quan (S/N) (Sensing-Intuition) Khách quan / Nhân (T/F) (Thinking – Feeling) Nguyên tắc / Linh hoạt (J/P) (Judging – Perceiving) Bài test trang www.humanmetrics.com gồm 72 câu hỏi dạng trắc nghiệm dựa tiêu chí để xác định cá tính cá nhân người lĩnh vực CNTT đa dạng họ người có cá tính hướng ngoại hay thu thập thông tin dựa theo giác quan Con 35 36 08/09/2012 ww.humanmetrics.com ww.humanmetrics.com 37 38 Hoạt động xây dựng nhóm (tt) Hoạt động xây dựng nhóm (tt) Nhiều tổ chức sử dụng phong cách xã hội họat động xây dựng nhóm Người ta nhận xét cách hành xử bốn khu vực, dựa đoán phản ứng: Lôi kéo (Drivers) Biểu thị (Expressives) Phân tích (Analyticals) Dễ kết thân (Amiables) Những người thuộc góc trái ngược khó hòa hợp với 39 40 Các hệ thống công nhận khen thưởng Lời khuyên chung cho nhóm Hệ thống công nhận khen thưởng dựa sở đội nhóm thúc đẩy làm việc đồng đội Tập trung vào việc đáp ứng mục tiêu dự án, tạo kết tốt Cùng giải vấn đề phát sinh thay khiển trách Chú trọng vào việc khen thưởng nhóm thành đạt Cho thành viên đội thời gian để cố vấn giúp hoàn thành mục tiêu dự án phát triển nhân Tổ chức họp thường xuyên hiệu Ủng hộ thành viên khuyến khích họ giúp đỡ Công nhận thành cá nhân nhóm 41 42 08/09/2012 General Advice on Teams Tools and Techniques for Managing Project Teams Observation and conversation Be patient and kind with your team Project performance appraisals Fix the problem instead of blaming people Conflict management Establish regular, effective meetings Issue logs Allow time for teams to go through the basic team-building stages Limit the size of work teams to three to seven members 43 44 General Advice on Teams (contt) Plan some social activities to help project team members and other stakeholders get to know each other better Stress team identity Nurture team members and encourage them to help each other Take additional actions to work with virtual team members 8.4 Using Software to Assist in HRM Software can help produce RAMS and resource histograms By using project management software for human resource management, you can: Assign resources Identify potential (tiềm năng) resource shortages (thiếu hụt) or underutilization (sử dụng không mức) Level resources 45 46 Từ khóa Chapter Summary Project human resource management includes the processes required to make the most effective use of the people involved with a project Main processes include: Human resource planning Động bên ngòai (EXTRINSIC MOTIVATION) – (causes people to something for a reward or to avoid a penalty) Sơ đồ phân cấp nhu cầu (HIERARCHY OF NEEDS) – Sinh lý, an toàn, xã hội, công nhận tự thể (a pyramid structure illustrating Maslow’s theory that people behaviors are guided or motivated by a sequence of needs) Động nội (INTRINSIC MOTIVATION) – Làm công việc bạn thích làm (causes people to participate in an activity for our own enjoyment) Acquiring the project team Developing the project team Managing the project team 47 Dùng Quyền lực để Ép buộc (COERCIVE POWER) – (during punishment, threats, or other negative approaches to get people to things they not want to do) Nghe thấu cảm (EMPATHIC LISTENING) – Tìm cách trước hết hiểu (được người) (làm cho) (người ta hiểu mình) hiểu (listening with the intent to understand) Chuyên gia (EXPECT POWER) – (using one’s personal knowledge and expertise to get people to change their behavior 48 08/09/2012 Từ khóa Pháp qui (Sự bắt buộc theo qui định) (LEGITIMATE POWER) – (getting people to things based on position of authority) Đối sánh (MIRRORING) – the matching of certain behaviors of the other person MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR) – Một công cụ giúp xác định ưa thích riêng/ cá nhân/cá tính (a popular tool for determining personality preferences) OBS (ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE) – a specific type of organizational chart that shows which organizational units are responsible for which work items Lập kế họach tổ chức (ORGANIZATIONAL PLANNING) – (identifying, assigning, and documenting project roles, responsibilities, and reporting relationships) Phân bổ mức (OVERALLOCATION) – when more resources that are available are assigned to perform work at a given time Từ khóa Quyền lực (Sức mạnh) POWER – the potential ability to influence behavior to get people to things they would not otherwise Sơ đồ RACI (CHART) – Một kiểu/ dạng ma trận phân bổ trách nhiệm (charts that show Responsibility, Accountability, Consultation, and informed roles for project stakeholders) Quan hệ (RAPPORT) – a relation of harmony, conformity, accord, or affinity Sức lôi (REFERENT POWER) – getting people to things based on an individual’s personal charisma Nhật đồ Tài nguyên (RESOURCE HISTOGRAM) – Một bảng xếp cột trình bày số lượng tài nguyên/nguồn lực phân bổ cho dự án theo thời gian (a column chart that shows the number of resources assigned to a project over time) 49 50 Từ khóa Từ khóa Phân mức tài nguyên (RESOURCE LEVELING) – (a technique for resolving resource conflicts by delaying tasks) Phân tải tài nguyên (RESOURCE LOADING) – the amount of individual resources an existing schedule requires during specific time periods RAM (RESPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX (RAM) – a matrix that maps the work of the project as described in the WBS to the people responsible for performing the work as described in the OBS REWARD POWER – using incentives to induce people to things STAFF ACQUISITION – getting the needed personnel assigned to and working on the project 51 STAFFING MANAGEMENT PLAN – a document that describes when and how people will be added to and taken off the project team SUBPROJECT MANAGERS – people responsible for managing the subprojects that a large project might be broken into Tính kết hình thành sức mạnh tổng hợp (SYNERGY) – (an approach where the whole in greater than the sum of the parts) Phát triển Nhóm (TEAM DEVELOPMENT) – building individual and group skills to enhance project performance 52 ... Ảnh hưởng đến Dự án Thẩm quyền: Quyền phân cấp hợp pháp Bổ nhiệm: Người quản lý dự án nhận biết khả ảnh hưởng đến phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên Ngân sách: Người quản lý dự án nhận biết... Các dự án thành công người quản lý dự án gây ảnh hưởng cho người khác bằng: Nghiên cứu Thamhain & Wilemon Ảnh hưởng đến Dự án (tt) Phạt: khả đưa biên pháp kỷ luật Sự thành thạo, chuyên nghiệp. .. 08/ 09/2012 8. 2 Bí quản lý người a Các Lý thuyết Động Một số yếu tố liên quan đến Quản lý người : thuyết Thứ bậc Nhu cầu A Maslow Lý Động (Bên & bên ngoài) Lý Ảnh hưởng Sức