một số giải pháp nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh công ty cổ phần dịch vụ và xây dựng địa ốc đất xanh

1.3.1.Mô hình Ma tr n IFEEFE Internal Factors Evaluation Matrix External Factors Evaluation Matrix a.Mô hình ma tr n các y u t bên trong.

-e0f -

PH M THIÊN Ý MSSV: 40662294

-e0f -

PH M THIÊN Ý MSSV: 40662294

hoàn thành đ c chuyên đ t t nghi p và ch ng trình th c t p c a

mình, tr c h t, tác gi xin g i l i c m n chân thành đ n công ty c ph n d ch

v và xây d ng đ a c t Xanh Tây Nam đã t o đi u ki n cho tác gi th c t p

trong th i gian v a qua

Qua th i gian th c t p t i công ty, tác gi đã đ c các anh ch nhân viên

ng Bích Vy là giáo viên h ng d n tác gi vi t và hoàn t t khóa lu n này

M c dù r t b n r n v i công vi c gi ng d y tr ng nh ng Cô luôn nhi t

tình h ng d n, giúp đ tác gi trong vi c nghiên c u, tìm tài li u, phân b các

n i dung và hoàn thi n v hình th c…

Ngoài ra, tác gi c ng mu n g i l i c m n đ n Ban lãnh đ o công ty

t Xanh Tây Nam và các anh ch công ty đã giúp đ tác gi r t nhi u trong

công vi c c ng nh chia s nh ng kinh nghi m làm vi c, thông tin, tài li u…

M t l n n a, xin chân thành c m n

TP.H Chí Minh, tháng 08 n m 2010

PH M THIÊN Ý

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

……… … ………

………

………

………

……… ………

IFE : Internal Factors Evaluation Matrix

KCN : Khu công nghi p

FDI : Foreign Direct Investment

R&D : Reseach and Development

Nghiên c u và phát tri n

PH N M U

C S KHOA H C V C NH TRANH VÀ CHI N L C C NH

TRANH TRONG N N KINH T TH TR NG

1.1 C s lý lu n ……… 1

1.1.1- Khái ni m th tr ng……… …… 1

1.1.2- Khái ni m c nh tranh……… .2

1.2.Lý thuy t v chi n l c c nh tranh…… ……….………… 2

1.2.1 Khái ni m v chi n l c c nh tranh……… …2

1.2.2 Môi tr ng c nh tranh……… …….3

1.2.3 Chi n l c c nh tranh……… 5

a.L i th c nh tranh……… ………5

b.Các chi n l c c nh tranh……….……… 7

c.Xây d ng chi n l c c nh tranh……… ……… 11

1.3 Các mô hình ma tr n phân tích kh n ng c nh tranh.………….… 12

1.3.1.Mô hình Ma tr n IFE-EFE……… 12

(Internal Factors Evaluation Matrix - External Factors Evaluation Matrix) a.Mô hình ma tr n các y u t bên trong……… 12

b.Mô hình ma tr n các y u t bên ngoài……… 13

1.3.2 Mô hình Ma tr n hình nh c nh tranh……… 15

1.4 C s th c ti n………16

CH NG 2 PHÂN TÍCH KH N NG C NH TRANH CÔNG TY C PH N D CH V VÀ XÂY D NG A C “ T XANH” 2.1.Quá trình hình thành và phát tri n công ty c ph n đ a c t Xanh…… 20

2.2.T ng quan tình hình th tr ng b t đ ng s n trong giai đo n (2007-2009)……….……… 22

2.3.S l c v tình hình ho t đ ng c a các đ i th c nh tranh……… 25

2.4.Phân tích kh n ng c nh tranh công ty đ a c t Xanh……… 25

2.4.1.Phân tích k t qu ho t đ ng kinh doanh c a t Xanh trong th i gian qua

(2007-30/09/2009)……….……… 26

2.4.4 Dùng mô hình “ma tr n hình nh c nh tranh” đ đánh giá kh n ng c nh

tranh c a t Xanh hi n nay trên th tr ng……… 40

CH NG 3 M T S GI I PHÁP NH M T NG C NG KH N NG C NH TRANH C A CÔNG TY B S T XANH 3.1 Các m c tiêu c a t Xanh h ng đ n 2010- 2015……… …46

3.2 xu t các chi n l c t ng c ng kh n ng c nh tranh cho t Xanh 48

3.3 Hi u qu c a các gi i pháp đ xu t……… 53

3.3.1-Hi u qu kinh t - tài chính……… …… 53

3.3.2-Hi u qu v m t xã h i……… …54

K T LU N……… …… 55

PH L C……… …… 57

TÀI LI U THAM KH O……… 58

B ng 2.1: Quá trình t ng v n đi u l c a t Xanh

B ng 2.2: M t s ch tiêu ho t đ ng kinh doanh 2007-30/09/2009

• LÝ DO CH N TÀI

Kinh t th tr ng v i quy lu t c nh tranh r t quy t li t ó không ph i là sân ch i

d dàng cho nh ng ai không hi u rõ lu t ch i c a nó N n kinh t n c ta ch m i làm quen và b c vào n n kinh t th tr ng ch a đ y 30 n m v i bi t bao khó kh n đi t m t

n n kinh t nông nghi p l c h u, b tàn phá b i chi n tranh Tr c đây, c ch th tr ng còn ch a quen thu c v i doanh nghi p Vi t Nam Chúng ta ch quen v i m t c ch đ c bao c p t t c “đ u vào” và “đ u ra” c a s n xu t Các nhà qu n lý thì không g n m t trách nhi m gì v i k t qu kinh doanh, v i l i nhu n c a doanh nghi p…T nh ng n m

c a th p niên 80, b ng chính sách c i cách, đ i m i c a ng c ng s n Vi t Nam, n n kinh t nh đ c ti p m t đ ng l c m i - c ch th tr ng đ c công nh n và tr thành

c ch đi u hành toàn b n n kinh t n c nhà Ho t đ ng c a các quy lu t trong n n kinh

t th tr ng nh quy lu t cung c u, quy lu t c nh tranh… đi u ch nh các quan h kinh t trong xã h i

Là m t doanh nghi p t nhân, đ c thành l p vào n m 2003 - công ty c ph n Xây

d ng và d ch v đ a c t Xanh đã ho t đ ng trong c ch th tr ng v i quy lu t c nh tranh r t kh c li t t Xanh đã đ t đ c m t s thành t u nh t đ nh nh sau: S n ph m ngày càng phong phú v ch ng lo i, ch t l ng đ c c i ti n, th ng hi u và uy tín đ c

bi n đ n r ng r i trong đ i đa s nhà đ u t Vi t Nam, l i nhu n liên t c t ng qua các

n m và đ c bi t, vào ngày 22/12/2009 c phi u c a công ty c ph n d ch v và xây d ng

đ a c t Xanh đã chính th c niêm y t trên Sàn ch ng khoán TpHCM, đánh d u t Xanh chính th c tr thành công ty đ i chúng

Trong h n 7 n m qua, th c s t Xanh đã ch n cho mình con đ ng phát tri n đúng h ng Các s n ph m d ch v c a công ty đã c nh tranh đ c v i các s n ph m và

d ch v cùng lo i c a các doanh nghi p đ i th trong n c (Công ty Sacomreal, V n Phát

H ng…) và n c ngoài (Savills) Nh ng hi n nay m t v n đ m i đã phát sinh cho các doanh nghi p Vi t Nam nói chung và t Xanh nói riêng đó là xu h ng kinh t th gi i ngày càng đ c qu c t hóa rõ ràng h n, sâu r ng h n, kinh t Vi t Nam đang t ng b c chuy n mình, phát tri n và h i nh p Thì m t câu h i vô cùng c p thi t lúc này đó là: các

s n ph m và d ch v c a công ty t Xanh có đ m b o c nh tranh đ c v i các s n ph m – d ch v cùng lo i t i Vi t Nam không ? i m m nh và đi m y u hi n nay c a t Xanh

t i ? Do đó tác gi th c hi n đ tài: “M t s gi i pháp nh m t ng c ng kh n ng c nh

tranh c a công ty c ph n d ch v và xây d ng đ a c t Xanh” v i mong mu n có

th tìm ra nh ng gi i pháp nh m góp ph n nâng cao h n n a kh n ng c nh tranh c a công ty t Xanh, hoàn thành các m c tiêu c a công ty trong giai đo n 2011-2013

• M C TIÊU NGHIÊN C U

- Phân tích các y u t nh h ng đ n kh n ng c nh tranh c a công ty t Xanh T đó

th y đ c đi m m nh y u c a công ty so v i đ i th c nh tranh

- Tìm ra nh ng gi i pháp c th , mang tính kh thi cao nh m góp ph n nâng cao kh n ng

c nh tranh cho công ty, th c hi n m c tiêu t i đa hóa l i nhu n c a công ty trong th i gian t i (Giai đo n 2011-2013)

• CÂU H I NGHIÊN C U

- Nh ng y u chính nào nh h ng đ n kh n ng c nh tranh c a công ty t Xanh ?

- t Xanh có nh ng đi m m nh y u nào so v i đ i th c nh tranh ?

- Làm gì đ nâng cao kh n ng c nh tranh c a s n ph m và d ch v c a công ty hi n nay

- S li u và d li u th c p đ c thu th p t công ty t Xanh, hi p h i kinh doanh b t

đ ng s n Tp.HCM và các c quan thông tin đ i chúng chính th c khác (báo, đài, t p chí )

Ch ng 1: Trong ch ng này, tác gi s gi i thi u nh ng lý thuy t chính v c nh tranh,

v chi n l c c nh tranh, v các áp l c c nh tranh trong ngành, các y u t tác đ ng đ n

kh n ng c nh tranh c a công ty Thêm vào đó, tác s gi i thi u mô hình ma tr n các y u

t bên trong, các y u t bên ngoài và mô hình ma tr n hình nh c nh tranh đ phân tích các y u t M t khác, tác gi còn đ a ra m t vài đ tài ng d ng lý thuy t v kh n ng

c nh tranh c a công ty

Ch ng 2: Trong ch ng này, tác gi s gi i thi u khái quát v công ty t Xanh, quá trình hình thành và phát tri n, c c u t ch c, các m c tiêu, th c ti n ho t đ ng kinh doanh c a công ty ra sao? Các áp l c c nh tranh mà hi n nay công ty g p ph i là gì? Công

ty đang s d ng nh ng chi n l c c nh tranh nào? Hi u qu ra sao? Sau đó, tác gi s đi vào phân tích các y u t tác đ ng đ n kh n ng c nh tranh c a t Xanh thông qua các

ma tr n đ tìm ra đâu là các y u t quan tr ng tác đ ng đ n kh n ng c nh tranh c a công

ty T đó, đ xu t nh ng gi i pháp kh thi đ nâng cao kh n ng c nh tranh c a t Xanh

đ c trình bày trong ch ng 3

Ch ng 3: Sau khi phân tích các y u t tác đ ng, k t h p v i các m c tiêu c a t Xanh

Ch ng này tác gi s đ ngh m t s gi i pháp chi n l c đ nh m nâng cao s c c nh tranh cho công ty, các hi u qu t các đ xu t và các bi n pháp ki n ngh đ h tr th c

hi n t t các gi i pháp

CH NG 1

Trong ch ng này, tác gi s trình bày làm 4 ph n: 1.1 là m t s khái ni m v th

tr ng và c nh tranh., 1.2 gi i thi u v nh ng lý thuy t chính v chi n l c c nh tranh

1.3 là lý thuy t v mô hình ma tr n các y u t bên trong, bên ngoài và ma tr n hình nh

c nh tranh 1.4 đ a ra m t vài đ tài ng d ng lý thuy t v phân tích kh n ng c nh tranh

c a công ty

ng d ng các lý thuy t và c s th c ti n ch ng 1, tác gi s đi vào ch ng 2

đ phân tích kh n ng c nh tranh c a công ty c ph n d ch v và xây d ng t Xanh

1.1 C s lý lu n

1.1.1- Khái ni m th tr ng

Th tr ng là m t ph m trù kinh t c a s n xu t hàng hóa và có nhi u khái ni m:

Theo h i qu n tr M : Th tr ng là t ng h p các l c l ng và các đi u ki n, trong đó

ng i bán và ng i mua th c hi n các quy t đ nh chuy n hàng hóa – d ch v t ng i bán sang ng i mua (Ts Nguy n Th Liên Di p và c ng s – 1995)

Theo quan đi m Marketing: Th tr ng bao g m t t c nh ng khách hàng ti m n

cùng có m t nhu c u hay mong mu n c th , s n sàng và có kh n ng tham gia trao

đ i đ th a m n nhu c u và mong mu n đó (PGS-TS Tr n Minh o-2006)

Theo quan đi m Marketing : C nh tranh (-Competition): Là các ph ng th c mà

các doanh nghi p trên cùng m t th tr ng th c hi n đ nh m m c đích làm suy y u , tiêu di t đ i th c nh tranh và lôi kéo đ c càng nhi u khách hàng càng t t và do đó doanh nghi p s thu đ c l i nhu n t i đa cho mình (Ts Nguy n Th Liên Di p và

c ng s - 1995)

1.2 Lý thuy t v chi n l c c nh tranh

Trong ph n này, tác gi trình bày m t s lý thuy t v chi n l c c nh tranh đ c tham kh o ph n l n theo Michael Porter (1996)

1.2.1 Khái ni m v chi n l c c nh tranh

vi c c nh tranh đ c k t qu cao nh t, các doanh nghi p ph i xây d ng cho mình

m t chi n l c c nh tranh h u hi u i u này đòi h i r t nhi u công s c và t n kém,

nh ng n u chi n l c c nh tranh phát huy t t thì k t qu mang v s r t to l n

Chi n l c c nh tranh (Competitive strategy) : Theo Michael Porter, giáo s c a

i h c Havard: “chi n l c c nh tranh là s k t h p c a các k t qu cu i cùng

(m c đích) mà doanh nghi p đang tìm ki m và các chính sách mà nh đó doanh

nghi p c g ng đ t t i m c tiêu trên.”

- Th tr ng m c tiêu

- Danh m c s n ph m

- Tài chính và ki m soát

Các n i dung chính sách trên đây ph i luôn xu t phát t m c tiêu ho t đ ng, trên c

s đ t đ c m c tiêu Và m c tiêu chung c a doanh nghi p c ng chính là l c n i k t ,

g n bó các chính sách v i nhau, không th tách r i nhau.Vd: chính sách marketing

ph i đi t m c tiêu th ph n c a doanh nghi p và ph i c n c vào các chính sách v

s n xu t, phân ph i, tiêu th và tài chính…

• S c m nh đàm phán c a nhà cung c p Áp l c b ng cách đe d a t ng giá,

gi m ch t l ng s n ph m d ch v cung c p

• S c m nh đàm phán c a ng i mua òi h i gi m giá ho c ch t l ng

s n ph m d ch v cao h n

• e d a c a s n ph m thay th Th hi n qua đ co dãn c a c u theo giá

chéo, ngh a là khi giá c a s n ph m này t ng thì s thúc đ y ng i mua

chuy n sang s d ng các s n ph m thay th

• C nh tranh c a các đ i th hi n h u trong ngành Áp l c th ng xuyên và

đe d a tr c ti p các công ty trong cùng ngành

S đ “Mô hình 5 áp l c c nh tranh” c a Michael Porter giúp chúng ta th y rõ

h n (Hình 1.1)

Nh v y, đây chúng ta hi u khái ni m c nh tranh v i ý ngh a đã đ c m r ng , không ph i ch có các doanh nghi p cùng kinh doanh m t m t hàng là đ i th c nh tranh v i nhau, mà k c các đ i th ti m n ng, khách hàng, ng i cung ng, s n

ph m thay th

Hình 1.1: Mô hình 5 áp l c c nh tranh

Khi áp l c c nh tranh trong ngành càng m nh thì kh n ng sinh l i và t ng giá s n

ph m c a công ty cùng ngành càng b h n ch và ng c l i khi áp l c c nh tranh y u thì l i t o ra c h i cho doanh nghi p nâng giá bán, thu đ c l i nhu n cao h n

Nghiên c u môi tr ng c nh tranh, hi n tr ng và xu h ng c a 5 áp l c c nh tranh trong t ng th i đi m c th các doanh nghi p s ch n cho mình v trí thích h p và các chính sách nh m đ i phó v i các l c l ng c nh tranh m t cách t t nh t ho c là tác đ ng đ n chúng theo chi u h ng có l i cho doanh nghi p mình, các doanh nghi p trong vi c phân tích môi tr ng c nh tranh đ xây d ng chi n l c riêng cho mình c n luôn xem xét t m , chi ti t c 5 áp l c c nh tranh, không nên đ sót m t

y u t nào và c ng ph i xác đ nh áp l c nào là m nh nh t đ u tiên t p trung đ i phó v i nó m t cách hi u qu

Ngoài các áp l c c nh tranh trên nh h ng đ n môi tr ng tranh, chúng ta c ng

ph i xem xét m t y u t vô cùng quan tr ng khác đó là s can thi p c a chính ph

Vì th chính ph c ng đ c xem nh m t l c l ng c nh tranh c a các ngành Có khi nó còn làm khuynh đ o đ c c m t ngành Chính ph có th vai trò ng i mua, vai trò ng i bán và các chính sách, quy đ nh c a mình có th làm thay đ i c

c u ngành nh tác đ ng h n ch hay thúc đ y s t ng tr ng theo ý mu n c a chính

ph

Nh v y, khi xây d ng chi n l c c nh tranh, nh t là nh ng chi n l c c nh tranh lâu dài ta c n nghiên c u, quan tâm đ n các chính sách hi n t i ho c t ng lai c a chính ph

C s đ sáng t o và khai thác t t nh t các l i th c nh tranh c a doanh nghi p bao

g m :

1 Tài s n vô hình

Là uy tín và m c đ đánh giá c a ng i tiêu dùng đ i v i th ng hi u s n ph m, tên công ty, nó cho th y m c đ tin c y c a khách hàng vào s n ph m c a doanh nghi p Trong s phát tri n kinh t ngày nay, giá tr tài s n vô hình c a m t công ty có khi là

r t l n Có nh ng công ty mà tên tu i c a nó đã tr thành l i th c nh tranh trên quy

mô qu c gia và r ng h n n a là t m th gi i nh : Hãng xe h i Toyota c a Nh t, Ford c a M , BMW c a c, hãng n c gi i khát l n nh t th gi i Cocacola c a

M Vi t Nam nh c đ n “bóng đèn” ng i ta ngh đ n ngay th ng hi u “ i n Quang”, n c m m Phú Qu c, T l nh Hitachi… giá tr tài s n vô hình c n đ c b o

v m t cách c n th n n u vì m t lý do b t c n nào đó s mang đ n h u qu khôn

l ng Vd : Hãng xe Toyota n i ti ng th gi i m i đây đã thu h i hàng tr m nghìn xe

vì nghi ng l i chân ga, có th gây nguy hi m cho ng i lái ( ình Ngân 22/03/2010)

2 S n ph m

L i th c nh tranh th hi n nh ng đ c tính riêng có c a s n ph m ho c d ch v

c a m t công ty mà không m t đ i th c nh tranh nào có đ c Các đ c tính riêng

bi t c a s n ph m và d ch v th ng đ c khách hàng ghi sâu vào tìm th c đ khi ngh t i lo i s n ph m là h nh ngay đ n tên s n ph m đ c đáo đó c a công ty

3 Giá c

Th ng giá th p h n đ i th c nh tranh c ng là m t l i th c nh tranh vì nó d ph

bi n đ n s đông ng i tiêu dùng Song c ng có lúc, giá th p l i không t o đ c kh

n ng c nh tranh b i vì nó có th g i lên hình nh m t s n ph m có ch t l ng th p

hay hàng “d m” Vì th , v i nh ng s n ph m còn l ho c đ i v i các phân khúc khách hàng có thu nh p cao thì y u t giá r có khi l i b t l i

4 Công tác qu n lý s n xu t kinh doanh

Các công ty lâu n m có nhi u kinh nghi m và h th ng t ch c qu n lý t t c ng s

có nh ng l i th c nh tranh riêng cho mình vì nó t o ra chi phí th p, h p lý hóa s n

xu t và áp d ng các thành t u m i c a khoa h c k thu t, t ch c nhân s thu hút

đ c nhi u ng i gi i, tâm huy t v i ngành ngh đ có nhi u kh n ng c nh tranh

t t h n Trong th i đ i ngày nay, v i cu c cách m ng công ngh thông tin lan r ng trên toàn th gi i Các doanh nghi p Vi t Nam c n trang b và áp d ng các k thu t

vi tính, k thu t thông tin hi n đ i trong các khâu qu n lý c a công ty nh m t ng

c ng s c c nh tranh c a công ty h n n a

b Các chi n l c c nh tranh

Vi c ho ch đ nh m t chi n l c c nh tranh h u hi u ph thu c vào nhi u y u t

nh : Các m c tiêu c a chi n l c, ngu n l c c a công ty, các áp l c c nh tranh hi n

t i c a công ty, v trí công ty đâu trong v th c nh tranh, các đ c đi m chung c a

n n kinh t , chính sách hi n t i và t ng lai c a nhà n c v i n n kinh t …

Theo Michael Porter có 3 cách ti p c n chi n l c c nh tranh chung: Chi n l c

nh n m nh chi phí, chi n l c chuyên bi t hoá và chi n l c tr ng tâm hóa

1.Chi n l c nh n m nh chi phí

Chi n l c này nh m giúp cho công ty có l i th h n h n so v i đ i th c nh tranh trong ngành Chi phí th p s giúp cho công ty có nhi u l i nhu n h n và đây là m t hàng rào t t b o v công ty Trong xu h ng c nh tranh gay g t ngày nay, h u h t các công ty đ u mu n gi m giá bán, trong khi ph i gi nguyên ch t l ng và d ch

v Chi n l c nh n m n chi phí c a m t công ty th ng yêu c u các đi u ki n ch

y u sau :

Nh v y, lo i chi n l c này áp d ng d dàng h n v i các công ty l n, d n đ u th

tr ng Các công ty m i hay các s n ph m thay th s khó kh n h n khi áp d ng chi n l c này Vi c gi m thi u chi phí yêu c u các công ty c n ph i có s quan tâm

đ đ u t cho các đ n v cung ng nguyên li u, v t t cho mình và đ u t cho h

th ng khách hàng Vi c đ u t ch c ch n s làm cho công ty t n kém m t ph n chi phí nh ng nó l i mang l i k t qu đôi khi còn v t c c mong vì nó s giúp cung

c p nguyên v t li u chu n xác h n, ch t l ng t t , đúng th i h n và làm gi m hàng

lo t các chi phí trong quá trình s n xu t c a công ty

Chi n l c c nh tranh b ng cách nh n m nh chi phí ngày nay đã tr thành m t b

ph n ch y u c a ngh thu t qu n lý, kh n ng t ng giá bán c a các doanh nghi p ngày càng b s c nh tranh h n ch mà thay b ng vi c c g ng gi m chi phí đ h giá bán, t o l i th c nh tranh cho các doanh nghi p

2 Chi n l c khác bi t hóa

Chi n l c này nh n m nh đ n vi c làm khác bi t hóa s n ph m d ch v c a m t công ty so v i các đ i th c nh tranh Các đ c đi m khác bi t này s h p d n - thu hút ng i tiêu dùng đ n v i s n ph m và kh c ghi sâu vào tâm trí c a h

Vd: Vi t Nam ta nói đ n xe g n máy là nói đ n Honda, nói t i tivi là nói t i Sony…T t c đi u đó là nh vào s khác bi t riêng có c a nh ng s n ph m này

Chi n l c khác bi t hóa s n ph m c ng d dàng đem đ n cho công ty t l l i

nhu n cao h n m c bình quân chung và nó t o cho công ty m t v trí v ng vàng h n

trong cu c c nh tranh, s bi n đ ng giá c vì th c ng đ c gi m thi u

S khác bi t hóa s n ph m làm cho s đ i phó v i các áp l c c nh tranh d dàng

h n nhi u Nó làm cho khách hàng thi u các đi u ki n đ so sánh, đ áp l c đòi gi m

giá Nó làm cho s n ph m thay th g p tr ng i l n khi đ n v i ng i tiêu dùng, nó

có l i nhu n nhi u h n đ d dàng đ i phó khi g p áp l c lên giá t ng i cung ng

so v i các đ i th c nh tranh khác… Áp d ng chi n l c c nh tranh b ng cách khác

bi t hóa có các đ c đi m :

• C n u tiên và chú tr ng công tác nghiên c u, thi t k s n ph m và d ch v

• Công tác marketing và qu ng cáo đ c nh n m nh

• Th ng khác bi t hóa s n ph m ít khi đi cùng v i gi m thi u chi phí vì c n ph i

đ u t t n kém cho công tác thi t k , nghiên c u nh ng đ c tính riêng có c a s n

ph m, công ngh k thu t s n xu t xây d ng cao h n Song khách hàng vì danh ti ng

và ch t l ng s n ph m l i s n sàng tr giá cao h n so v i các s n ph m cùng lo i

khác

Các công ty “ thách th c” có th áp d ng chi n l c này đ v t lên thành công ty

“d n đ u” th tr ng

3 Chi n l c tr ng tâm hóa

Là chi n l c mà công ty t p trung vào :

-M t nhóm ng i chuyên bi t

-M t b ph n hàng hóa chuyên bi t -M t vùng th tr ng nh t đ nh nào đó

Nh v y, n u chi n l c c nh tranh b ng cách nh n m nh chi phí và khác bi t hóa

s n ph m nh m t i m c tiêu và ph m vi ho t đ ng toàn nghành thì chi n l c tr ng tâm hóa đ c xây d ng xoay quanh vi c ph c v th t t t m t th tr ng m c tiêu đã

l a ch n v i ph m vi h p Nh chi n l c này đôi khi m t công ty l i thu đ c l i nhu n còn l n h n c đ i th c nh tranh, là ng i đang ph c v cho c th tr ng

r ng l n Thông qua chi n l c t p trung hóa có khi công ty s đ t đ c s khác bi t hóa thông qua vi c đáp ng t t h n nhu c u c a m t đ i t ng c th và đ t đ c chi phí th p h n khi ch tr ng tâm ph c v cho m t nhóm khách hàng nào đó trong m t

b ph n c a th tr ng Vd: Công ty c ph n d ch v và xây d ng đ a c t Xanh

ch chuyên môi gi i các đ t n n, c n h c a các d án thôi…

áp d ng chi n l c t p trung hóa công ty c n có th m nh trong l nh v c s n xu t

- d ch v c th và c n nghiên c u th ng xuyên các phân đo n th tr ng, các khách hàng mà công ty đã l a ch n đ ph c v

Hình 1.2 : Các chi n l c c nh tranh

L i th c a chi n l c

Tính đ c tr ng u vi t

đ c khách hàng nh n

bi t

M c chi phí th p

Toàn b nghành Khác bi t hóa Nh n m nh chi phí

M c tiêu c a

chi n l c

c.Xây d ng chi n l c c nh tranh

Vi c xây d ng chi n l c c nh tranh c a m t công ty ph i d a vào các y u t nh :

M c tiêu, v trí hi n t i c a công ty, các đ i th c nh tranh, ngu n tài l c, các chính

sách kinh t v mô…

Vi c xây d ng chi n l c c nh tranh c a m t công ty bao g m nh ng n i dung sau :

Phân tích môi tr ng bên ngoài và bên trong c a công ty đ làm c s cho vi c

ho ch đ nh ch tiêu, ch c n ng, nhi m v , các chính sách và chi n l c c nh tranh

Môi tr ng c a công ty là nh ng y u t g n bó ch t ch v i các k t qu và hi u qu

c a chi n l c c nh tranh N u không nghiên c u k các y u t môi tr ng thì đôi

khi c m t chi n l c có th th t b i ch vì m t y u t b t ng không l ng tr c,

trong quá trình phân tích môi tr ng c nh tranh chúng ta c n xác l p đ c v th

c nh tranh c a s n ph m d ch v công ty mình so v i đ i th c nh tranh

2.Xác đ nh m c tiêu c nh tranh

Công ty ph i có h ng đi c a mình b ng cách ho ch đ nh các m c tiêu và các m c

tiêu này s giúp cho doanh nghi p t ng kh n ng c nh tranh, thích ng v i môi

tr ng hi n t i và trong t ng lai, các m c tiêu ph i đ c xác đ nh c trong ng n h n

và dài h n ây là nh ng cái đích mà công ty c n đ t t i

3.Phân tích và l a ch n các chi n l c c nh tranh

Khi xây d ng các chi n l c c nh tranh đ đ t t i m c tiêu c a mình, công ty s

phân tích và ra quy t đ nh xem chi n l c c nh tranh nào là phù h p nh t cho t ng

giai đo n trong chu kì s ng c a s n ph m.Vd: Chi n l c cho s n ph m khi v a tung

vào th tr ng thì giá c nh th nào (giá cao hay th p), giai đo n t ng tr ng hay

b o hòa thì giá c ra sao…Tóm l i, các chi n l c ph i th t c th cho t ng giai đo n

và ph i nêu rõ ph ng cách th c hi n, ngu n l c, tài chính, t ch c nhân s … Chi n

l c c nh tranh hi u qu hay không ph thu c r t nhi u vào hai n i dung trên, trong

đó c n quan tâm, phân tích k đ i th c nh tra T t c đ u ph i đ c phân tích k

l ng đ l a ch n đ c m t chi n l c thích h p nh t Ngoài ra, khi xây d ng m t chi n l c c nh tranh ta không d ng 3 n i dung chính mà trong quá trình th c hi n chi n l c ta v n luôn ph i bám sát các n i dung, xem xét các tác đ ng th c ti n, các

bi n đ i c a môi tr ng, các ph n ng c a đ i th c nh tranh… đ có nh ng đi u

ch nh thích h p cho chi n l c c nh tranh c a công ty mình

1.3 Các mô hình ma tr n phân tích kh n ng c nh tranh

Trong ph n này - tác gi s d ng m t s mô hình ma tr n phân tích kh n ng c nh

tranh đ c tham kh o ph n l n theo T.s Nguy n Hi u Lam và c ng s – (1998)

1.3.1.Mô hình Ma tr n IFEEFE( Internal Factors Evaluation Matrix External Factors Evaluation Matrix)

a.Mô hình ma tr n các y u t bên trong

MA TR N CÁC Y U T BÊN TRONG ( IEF - Interal Factor Evaluation Matrix )

Y u t n i b đ c xem là r t quan tr ng trong m i chi n l c kinh doanh và các

m c tiêu mà doanh nghi p đã đ ra, sau khi xem xét t i các y u t n i b , nhà qu n

tr chi n l c c n l p ma tr n các y u t này nh m xem xét kh n ng n ng ph n ng

và nhìn nh n nh ng đi m m nh, y u T đó, giúp doanh nghi p t n d ng t i đã

đi m m nh đ khai thác và chu n b n i l c đ i đ u v i nh ng đi m y u và tìm ra

nh ng ph ng th c c i ti n đi m y u này hình thành m t ma tr n IEF c n th c

hi n qua 5 b c nh sau:

B c 1: L p danh m c t 10 – 20 y u t , bao g m nh ng đi m m nh, y u c b n có

nh h ng t i doanh nghi p, t i nh ng nh ng m c tiêu mà doanh nghi p đã đ ra

(xem b ng các y u t bên trong ph l c 1)

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a nh ng y u t này ph thu c vào m c đ nh

h ng c a các y u t t i s thành công c a doanh nghi p trong ngành T ng s t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1,0

B c 3: Xác đ nh tr ng s cho t ng y u t theo thang đi m t 1 t i 4 , trong đó 4 là

r t m nh, 3 đi m là khá m nh, 2 đi m là khá y u, 1 đi m là r t y u

- N u t ng s đi m d i 2,5 đi m công ty y u v nh ng y u t bên trong

- N u t ng s đi m b ng 2,5 đi m công ty trung bình v các y u t bên trong

- N u t ng s đi m trên 2,5 đi m công ty m nh v các y u t bên trong

b.Mô hình ma tr n các y u t bên ngoài

MA TR N ÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN NGOÀI - EFE (External Factor Evaluation)

Ma tr n EFE đánh giá các y u t bên ngoài, t ng h p và tóm t t nh ng c h i và nguy c ch y u c a môi tr ng bên ngoài nh h ng t i quá trình ho t đ ng c a doanh nghi p Qua đó giúp nhà qu n tr doanh nghi p đánh giá đ c m c đ ph n

ng c a doanh nghi p v i nh ng c h i, nguy c và đ a ra nh ng nh n đ nh v các

y u t tác đ ng bên ngoài là thu n l i hay khó kh n cho công ty xây d ng đ c

ma tr n này b n c n th c hi n 05 b c sau:

B c 1: L p m t danh m c t 10- 20 y u t c h i và nguy c ch y u mà b n cho

là có th nh h ng ch y u đ n s thành công c a doanh nghi p trong ngành l nh

v c kinh doanh (xem b ng các y u t bên ngoài ph l c 1)

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng theo thang đi m t 0,0 ( Không quan tr ng) đ n 1.0 ( R t quan tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a m i y u t tùy thu c vào

m c đ nh h ng c a y u t đó t i l nh v c/ ngành ngh mà doanh nghi p b n đang s n xu t/ kinh doanh T ng đi m s t m quan tr ng c a t t các các y u t ph i

b ng 1,0

B c 3: Xác đ nh tr ng s t 1 đ n 4 cho t ng y u t , tr ng s c a m i y u t tùy thu c vào m c đ ph n ng c a m i công ty v i y u t , trong đó 4 là ph n ng t t

nh t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình, 1 là ph n ng y u

B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i tr ng s c a nó đ xác đ nh đi m

s c a các y u t

B c 5: C ng s đi m c a t t c các y u t đ xác đ nh t ng s đi m c a ma tr n ánh giá: T ng s đi m c a ma tr n không ph thu c vào s l ng các y u t có trong ma tr n, cao nh t là đi m 4 và th p nh t là đi m 1

N u t ng s đi m là trên 2.5 thì công ty đang ph n ng t t v i nh ng c h i và nguy

Thi t l p ma tr n này nh m đ a ra nh ng đánh giá so sánh công ty v i các đ i th

c nh tranh ch y u trong cùng ngành, s so sánh d a trên các y u t nh h ng đ n

kh n ng c nh tranh c a công ty trong ngành Qua đó, nó cho nhà qu n tr nhìn nh n

đ c nh ng đi m m nh và đi m y u c a công ty v i đ i th c nh tranh, xác đ nh l i

th c nh tranh cho công ty và nh ng đi m y u c n đ c kh c ph c xây d ng

m t ma tr n hình nh c nh tranh c n th c hi n qua 05 b c:

B c 1: L p m t danh sách kho ng 10 y u t chính có nh h ng quan tr ng đ n

kh n ng c nh tranh c a công ty trong ngành

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (Không quan tr ng) đ n 1,0 (R t quan

tr ng) cho t ng y u t T m quan tr ng c a m i y u t tùy thu c vào m c đ nh

h ng c a y u t đ n kh n ng c nh tranh c a công ty trong ngành T ng đi m s

t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1,0

B c 3: Xác đ nh tr ng s t 1 đ n 4 cho t ng y u t , tr ng s c a m i y u t tùy thu c vào kh n ng c a công ty v i y u t , trong đó 4 là t t, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là y u

B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t v i tr ng s c a nó đ xác đ nh đi m

s c a các y u t

B c 5: C ng s đi m c a t t c các y u t đ xác đ nh t ng s đi m c a ma tr n ánh giá: So sánh t ng s đi m c a công ty v i các đ i th c nh tranh ch y u trong ngành đ đánh giá kh n ng c nh tranh c a công ty

T c s lý thuy t, chúng ta c ng đi xem các tác gi khác đã ng d ng các mô hình

c nh tranh nh th nào

Tóm l i : Qua trình bày trên, ta đã bi t đ c nh ng lý thuy t chính v c nh tranh đ làm c s phân tích th c tr ng kh n ng c nh tranh c a m t công ty Kh n ng c nh

tranh c a m t công ty ph thu c ph n l n vào các chi n l c c nh tranh mà công ty xây d ng nên Do đó nghiên c u k ph n lý thuy t v chi n l c c nh tranh là c s

đ xây d ng t t các chi n l c c nh tranh h u hi u

T c s lý thuy t, chúng ta c ng s xem xét m t s đ tài khác đ xem các tác gi

đã ng d ng các mô hình c nh tranh nh th nào

1.4.C s th c ti n

Phân tích các y u t tác đ ng đ n kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p là vi c làm th ng xuyên và r t quan tr ng đ i v i ho t đ ng kinh doanh c a các công ty R t nhi u nghiên c u đã đ c th c hi n nh m xác đ nh và đánh giá nh ng y u t quan tr ng tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Ph n c s th c ti n này s giúp ta có cái nhìn t ng quát h n v th c t nghiên c u thông qua xem xét m t s đ tài sau

tài 1:

Bài nghiên c u v “M t s gi i pháp nh m t ng c ng kh n ng c nh tranh c a công ty s a Vi t Nam” đ c th c hi n b i Th c s Nguy n Th Thanh Hà (Giám đ c kinh doanh c a Công ty s a Vinamilk)

Cu c nghiên c u đ c th c hi n vào n m 2000 - trong b i c nh: Vi t Nam tham gia vào khu v c m u d ch t do Asian (1999) và đang đàm phán gia nh p t ch c th ng m i th

gi i WTO Chính vì th bài nghiên c u này đã tìm hi u xem nh ng y u t nào trong hoàn

c nh hi n t i tác đ ng lên kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p s a Vinamilk, t đó đ a

ra nh ng gi i pháp kh thi đ nâng cao kh n ng c nh tranh c a công ty

Ngu n s li u cho bài nghiên c u này đ c Th c s Thanh Hà thu th p trong 20 n m (1979-1999) do công ty Vinamilk cung c p Bên c nh vi c phân tích, so sánh, mô t ,

th ng kê và tác gi đã dùng ma tr n các y u t bên trong, bên ngoài và ma tr n hình nh

c nh tranh đ đánh giá kh n ng c nh tranh c a Vinamilk

K t qu cu c nghiên c u đã ch ra r ng: Có 4 y u t g m: 1 Giá c 2 Uy tín 3 Chi

phí qu ng cáo 4 H th ng phân ph i là các y u t quan tr ng hàng đ u tác đ ng đ n n ng

l c c nh tranh c a Vinamilk T k t qu đó, k t h p v i các m c tiêu c a Vinamilk,

nh ng gi i pháp chi n l c phù h p nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a Vinamilk đã

đ c đ a ra Tác gi Nguy n Th Thanh Hà không ch phân tích các y u t tác đ ng đ n

n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, đ a ra các gi i pháp c th mà còn d báo m c l i nhu n t ng thêm n u công ty áp d ng các gi i pháp này Tuy nhiên vi c nâng cao kh

n ng c nh tranh c a doanh nghi p ch v i phân tích các y u t trên thì ch a đ Doanh nghi p c n phân tích thêm các y u t c b n khác (chính sách c a nhà n c, áp d ng các

ph ng pháp qu n tr m i…) và k t h p v i th m nh c a mình đ có th mang l i m c

l i nhu n cao, h n ch các r i ro

tài 2:

M t s bi n pháp nh m nâng cao kh nâng cao kh n ng c nh tranh trong đ u

th u xây l p t ng công ty xây d ng và phát tri n h t ng LICOGI

Bài nghiên c u này do Ông Nguy n Anh Duy (Tr ng phòng kinh doanh c a công ty Licogi) th c hi n vào tháng 7/2004 M c tiêu c a cu c nghiên c u là tìm ra nh ng y u

t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh c a Licogi và t đó đ a ra nh ng gi i pháp giúp công ty phát tri n h n n a

Trong nghiên c u c a mình tác gi đã phân tích nh ng y u t chính góp ph n nâng cao

kh n ng c nh tranh c a Licogi

1.N ng l c v v n và tài chính:

Tác gi nh n đ nh đây là y u t quan tr ng đ các ch đ u t tin t ng vào Licogi

B i vì nó cho phép công ty d th u ti n hành các bi n pháp chính sách marketing đòi

h i s t n kém, nó đ m b o các chi phí cho công ty đ thu th p các thông tin c n thi t cho quá trình đ u th u, mua s m nh p kh u các lo i máy móc móc công ngh hi n đ i đ

t ng s c c nh tranh …

2.N ng l c v công ngh

C ng là y u t quan tr ng không kém đ c tác gi phân tích Công ngh cao t o

đi u ki n t t đ t ng công ty t o s tin t ng và nâng cao kh n ng c nh tranh v i các

đ i th khác B i vì ch đ u t luôn mong mu n công trình đ t ch t l ng và đ m b o đúng ti n đ M t công ty m nh v máy móc thi t b hi n đ i s góp ph n đ m b o cho

c ng trình đúng ti n đ và đ m b o ch t l ng yêu c u Hi n t i công ty Licogi đang top đ u v i các lo i máy móc đ i mà các doanh nghi p khác không có nh : m rung

SW 500, máy ép c c c KGK130…

3.Trình đ , tay ngh lao đ ng

Trong kinh doanh b t kì ch đ u t nào c ng mu n làm vi c v i nhà th u có đ i

ng cán b công nhiên viên có trình đ h c v n cao, công nhân lành ngh …Tác gi đã

nh n đ nh: t i 2002, l ng công nhân k thu t b c 3 chi m 73% trong c c u lao đ ng

c a Licogi, đây là l c l ng lao đ ng chính đã đ c đào t o bài b n, qua tr ng l p v i tay ngh cao, là đi m m nh c a công ty so v i các đ i th khác

4.Uy tín và kinh nghi p c a công ty

Tác gi nh n đ nh y u t uy tín và kinh nghi m c a Licogi c ng là m t trong

nh ng nguyên nhân nâng cao kh n ng c nh tranh Licogi là m t t ng công ty có uy tín

t t, đ c nhi u ch đ u t tin c y và s c nh tranh h n v i các đ i th c a mình C th , Licogi đã trúng th u h n 15 công trình l n trên kh p c n c nh Khu công nghi p

Th ng Long – Hà N i, m r ng nhà máy gang thép Thái Nguyên…

Ngoài ra tác gi còn đ c p đ n m t s y u t tác đ ng khác nh : Qu ng cáo, th ng

hi u, h p tác đ u th u, s c nh tranh c a các nhà th u hi n t i…

Nhìn chung, tác gi đã xác đ nh đ c nh ng h n ch và thách th c mà Licogi ph i đ i

m t C th , tác gi cho r ng hi n t i Licogi ph i đ i m t v i các thách th c sau: ng

tr c v n thi công ch a nhi u, marketing còn y u, chi n l c đ u th u ch a th t s rõ ràng, n i b t, đ i th c nh tranh ngày càng m nh, yêu c u ch đ u t ngày càng cao…

Qua nghiên c u c a Ông Nguy n Anh Duy đã cho ta th y rõ đ c nh ng y u t quan

tr ng tác đ ng lên s c c nh tranh c a doanh nghi p Licogi c ng nh nh ng h n ch và thách th c mà công ty ph i đ i m t trong th i gian t i( 2005-2010) Bên c nh đó, trong bài nghiên c u c a mình Ông Duy c ng đ a ra đ c lý thuy t v c nh tranh c a Michael Porter đ làm c s lý lu n cho bài nghiên c u

Nh v y, thông qua hai đ tài nghiên c u trên ta th y r ng: m i đ tài m i l nh v c kinh doanh khác nhau (s a và th u xây d ng) nh ng đ u nghiên c u đ n kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p thông qua vi c phân tích các y u t tác đ ng M i l nh v c các

y u t tác đ ng có khác nhau nh ng đ u có chung 4 y u t quan tr ng sau 1.N ng l c v

v n và tài chính, 2.N ng l c v công ngh , 3.Trình đ , tay ngh lao đ ng, 4.Uy tín và kinh nghi m c a công ty Bên c nh đó các y u t nh qu ng cáo, th ng hi u, công tác

qu n tr , s c nh tranh c a các doanh nghi p… c ng góp ph n vào l i th c nh tranh c a các công ty V n d ng các lý thuy t và c s th c ti n c a hai đ tài trên tác gi s đi vào phân tích th c tr ng và các y u t tác đ ng đ n kh n ng c nh tranh c a t Xanh

CH NG 2 PHÂN TÍCH KH N NG C NH TRANH CÔNG TY C PH N

Trong ch ng này, tác gi s trình bày làm 4 ph n: 2.1 gi i thi u khái quát v quá

trình hình thành và phát tri n c a công ty t Xanh 2.2 T ng quan tình hình th tr ng

b t đ ng s n trong nh ng n m qua (giai đo n 2007-2009) 2.3 gi i thi u s l c v tình hình ho t đ ng c a các đ i th c nh tranh c a t Xanh 2.4 phân tích kh n ng c nh

tranh c a t Xanh thông qua áp d ng các mô hình ma tr n các y u t bên trong, bên ngoài và ma tr n hình nh c nh tranh T đó, k t h p v i các m c tiêu c a công ty, đ

xu t nh ng gi i pháp kh thi đ nâng cao kh n ng c nh tranh c a t Xanh đ c trình bày trong ch ng 3.

2.1.Quá trình hình thành và phát tri n công ty c ph n đ a c t Xanh

Công ty c ph n d ch v và xây d ng đ a c t Xanh ti n thân là công ty TNHH

d ch v và xây d ng đ a c t Xanh đ c thành l p vào n m 2003 v i v n đi u l ban

đ u là 0,8 t đ ng đáp ng yêu c u phát tri n, công ty đã chuy n đ i sang ho t đ ng theo mô hình công ty c ph n theo gi y ch ng nh n đ ng ký kinh doanh s 4103008531

do S K ho ch đ u t Tp H Chí Minh c p ngày 23/11/2007 Tr i qua h n 06 n m hình thành và phát tri n, t Xanh c ng nh các doanh nghi p nh khác khi m i ra đ i đ u

g p ph i nh ng khó kh n v kinh nghi m, v n, nhân l c, công ngh qu n lý, áp l c c nh tranh kh c li t t th tr ng, tuy nhiên công ty t Xanh v n đ ng v ng và không ng ng

- Ngày 23/11/2007: Chuy n đ i sang ho t đ ng theo mô hình công ty c ph n

- Tháng 01/2008: Thành l p Chi nhánh Trung Tâm Bình D ng

- N m 2008: Thành lâp Chi nhánh M Ph c 3, Bình D ng

- N m 2008: Mua l i Công ty C ph n u t và Phát tri n t Xanh

- Tháng 12/2008: Thành l p Chi nhánh Biên Hoa, ng Nai

- N m 2009: Thành l p Chi nhánh M Ph c 4, Bình D ng

- N m 2009: Thành l p Chi nhánh Nh n Tr ch, ng Nai

- Tháng 8/2009: Mua lai Công ty TNHH XD-TM-DV Hà Thu n Hùng

- Tháng 9/2009: Thành l p Công ty C ph n u t và Phát tri n t Xanh Tây B c

Quá trình t ng v n đi u l :

Trong quá trình ho t đ ng, đ đáp ng nhu c u v n cho ho t đ ng kinh doanh, công ty c

ph n d ch v và xây d ng đ a c t Xanh đã th c hi n nhi u đ t t ng v n đi u l nh sau:

B ng 2.1:Quá trình t ng v n đi u l c a t Xanh n v : T đ ng

Ngu n : B n cáo b ch c a t Xanh

V i tiêu chí luôn mang t i s th a mãn cao nh t cho khách hàng c ng nh đ i tác, t Xanh hi n là m t trong nh ng công ty đ a c hàng đ u Vi t Nam, n i mang đ n nh ng giá

tr b t đ ng s n t t nh t Th ng hi u “ t Xanh” ngày càng có uy tín và đ c c ng c :

t danh hi u “Doanh nghi p Vi t Nam uy tính - Ch t l ng 2007” - M ng doanh nghi p Vi t Nam bình ch n, t danh hi u “Cúp vàng th ng hi u ngành xây d ng” - VietBuild 2007, t danh hi u “Cúp vàng S n ph m Th ng hi u Vi t H i nh p WTO

2007 Th ng hi u a c t Xanh” - Th ng hi u Vi t”, t danh hi u “Gi i bán hàng sàn giao d ch b t đ ng s n tiêu bi u n m 2009” c a Hi p h i B t đ ng s n, t danh hi u

“Gi i vàng sàn giao d ch B t đ ng s n tiêu bi u n m 2009” c a Hi p h i B t đ ng s n Ngày 22/12/2009, 8 tri u c phi u c a công ty c ph n d ch v và xây d ng đ a c t Xanh chính th c niêm y t trên sàn Giao d ch ch ng khoán Thành ph H Chí Minh, nâng

v n đi u l c a công ty lên 80 t đ ng, s ki n trên đánh d u m t b c phát tri n m i c a

công ty trong ho t đ ng kinh doanh c a mình i u này đem l i ni m tin cho khách hàng

v uy tín c ng nh m c tiêu, chi n l c phát tri n c a công ty

2.2.T ng quan tình hình th tr ng b t đ ng s n trong giai đo n (2007-2009)

Nh ng n m g n đây n n kinh t Vi t Nam t ng tr ng khá cao, l ng v n FDI liên

tr ng Vi t Nam t ng m nh nh t vào n m 2007 – 2008, riêng FDI vào b t đ ng s n

đã chi m g n 50% Giá c b t đ ng s n do đó mà không ng ng bi n đ ng C th Tình hình th tr ng B t đ ng s n n m 2007 nhìn chung r t thu n l i, ngu n v n

đ u t tr c ti p n c ngoài vào l nh v c b t đ ng s n t ng tr ng m nh m đ n 5 t USD, giá nhà đ t Vi t Nam và đ c bi t là các đô th l n đã t ng v t, th p thì vài

ch c ph n tr m, cao thì có th lên đ n h n 200%, giá khách s n cao c p trung bình

t ng g p đôi so v i n m 2006, còn giá v n phòng cho thuê đã tr nên ngày m t đ t,

x p th 13 trên th gi i (theo đi u tra m i đây c a Cushman & Wakefield)

Bên c nh đó, nh ng n m g n đây, n n kinh t Vi t Nam t ng tr ng khá cao, và cho

đ n gi a n m 2007 thì v n đ c đánh giá là khá n đ nh v m t v mô, đ ng th i môi

tr ng đ u t đ c c i thi n, t c đ đô th hóa t ng nhanh T đó mà nhu c u v nhà , v n phòng, khách s n c ng nh y v t và th tr ng b t đ ng s n th t s s t (Thúy Bình – 02/04/2008)

B c sang Quý 1-2008, giá b t đ ng s n v n ti p t c gia t ng chóng m t, l ng v n FDI vào b t đ ng s n trong quý 1 t ng g n b ng c n m 2007: kho ng 4.18 t USD (Anh D ng, 2008) Giá các c n h t ng g n 200%, cá bi t có n i lên đ n 300% Có

nh ng tr ng h p - cùng 1 d án, cùng m t lo i c n h , nh ng gi a 2 đ t bán hàng giá đã t ng h n 200 USD/m2, th nh ng v n không đ hàng đáp ng nhu c u th

tr ng.C n s t đã đ y giá nhà đ t lên đ n đ nh đi m t d án Him Lam - Kênh T sau 3 tháng, t 30 tri u đ ng/m2 (m t ti n đ ng 35m) đã v t lên 90 tri u đ ng/m2

t d án An Phú - An Khánh (qu n 2, lân c n khu đô th m i Th Thiêm) c ng lên

đ n 70-80 tri u đ ng/m2.(Ng c Huân- 24/12/2008)

N a cu i n m 2008, tình hình hoàn toàn trái ng c, v i chính sách ti n t th t ch t

c a Ngân hàng nhà n c, ngu n cung ti n t ngân hàng b h n ch , th tr ng b t

đ ng s n nhanh chóng h nhi t Sau 6 tháng liên t c gi m giá, đ n cu i n m 2008 nhà

đ t trên th tr ng đã m t bình quân 50% giá tr so v i th i đ nh đi m c n s t Các d

án trong nh ng khu v c có ti m n ng phát tri n nh Nam Sài Gòn - lân c n khu đô th

m i Th Thiêm b m t giá kho ng 50%, nh ng so v i nhi u khu v c khác thì m c

m t giá này v n còn khá nh Th m chí, nhi u d án to l c trong các khu v c h i đ

đi u ki n phát tri n đã m t 70% giá tr , nh các d án trên đ a bàn các ph ng Ph c Long A, Ph c Long B, Phú H u - qu n 9; Ph c Ki ng - huy n Nhà Bè, đ nh đi m

c n s t lên đ n x p x 30 tri u đ ng/m2 thì nay ch còn t 8 đ n 12 tri u đ ng/m2