Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân viên công ty cổ phần traphaco

Để kích thích mỗi nhân viên cống hiến hết sức mình cho công việc nhiều ý kiến của các nhà kinh tế học cho rằng cần có những yếu tố thúc đẩy như môi trường làm việc tốt, có cơ hội phát tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

LỜI CẢM ƠN

Với tất cả lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn chân

thành đến TS Đỗ Xuân Thắng và TS Nguyễn Thị Vinh Huê, người đã trực tiếp

hướng dẫn và tận tình chỉ bảo giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến các thầy, cô giáo, cán bộ bộ môn Quản lý và Kinh

tế Dược đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Tôi xin cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng sau đại học và các thầy cô giáo trường Đại học Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo mọi điều kiện cho tôi trong thời gian học tập tại trường

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công ty

cổ phần Traphaco

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến những người thân trong gia đình, bạn bè, những người luôn ở bên, động viên và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Tú Anh

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1: TỔNG QUAN 4

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm quản trị 4

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: 4

1.2 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng 6

1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng 6

1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng 7

1.3 Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng 16

1.3.1 Vài nét về công ty cổ phần Traphaco 16

1.3.2 Các quy định đang được thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco 17

1.4 Một số nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động 21

1.4.1 Trên thế giới 21

1.4.2 Tại Việt Nam 25

1.5 Quá trình hình thành mô hình nghiên cứu 27

Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Đối tượng nghiên cứu: 30

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 30

2.2.1 Thời gian nghiên cứu 30

2.2.2 Địa điểm nghiên cứu 30

2.3 Phương pháp nghiên cứu 30

2.3.1 Sơ đồ thiết kế nghiên cứu 30

2.3.2 Nghiên cứu định tính 31

2.3.3 Nghiên cứu định lượng 31

2.3.4 Thiết kế thang đo 32

2.3.5 Xác định biến số 32

2.3.6 Mẫu nghiên cứu 36

2.3.7 Phương pháp thu thập số liệu 36

2.3.8 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

2.3.9 Tính giá trị và tính tin cậy nghiên cứu 38

2.3.10 Tính thiết yếu và hợp lý của phương pháp nghiên cứu đã chọn 39

2.3.11 Trình bày kết quả nghiên cứu 40

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

3.1 Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV công ty cổ phần Traphaco 41

3.1.1 Kết quả phỏng vấn 41

3.1.2 Kiểm tra bộ câu hỏi 47

3.1.3 Thông tin về đối tượng nghiên cứu 48

3.1.4 Kiểm định thang đo 50

3.1.5 Phân tích khám phá nhân tố (EFA) 52

3.1.6 Đặt lại tên các nhân tố 56

3.1.7 Hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu 57

3.1.8 Kiểm định thang đo của từng nhân tố sau khi đã đặt lại tên 58

3.2 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tới sự hài lòng của cán bô công nhân viên 59

3.2.1 Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự hài lòng của CBNCV 59

3.2.2 Tầm quan trọng của biến độc lập 61

3.2.3 Đánh giá của CBCNV về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng 62

Chương 4 BÀN LUẬN 68

4.1 Yếu tố “thu nhập” 70

4.2 Yếu tố “khối lượng công việc và cơ hội đào tạo, thăng tiến” 72

4.3 Yếu tố “môi trường làm việc” 73

4.4 Yếu tố “bản chất công việc” 73

4.5 Yếu tố “đồng nghiệp” 74 4.6 Yếu tố “lãnh đạo” 75

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH NGHĨA

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì 11

Bảng 1.2: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn 15

Bảng 1.3: Cơ sở hình thành 6 thang đo nhân tố trong mô hình 28

Bảng 2.1: Biến số nghiên cứu 33

Bảng 3.1: Chỉnh sửa sau nghiên cứu thử nghiệm 48

Bảng 3.2: Đặc điểm mẫu nghiên cứu (n=495) 49

Bảng 3.3: Ký hiệu cho các biến quan sát 50

Bảng 3.4: Hệ số Cronbach’s alpha 51

Bảng 3.5: Hệ số tương quan biến tổng và hệ số Cronbach’s alpha của các biến quan sát 51

Bảng 3.6: Kiểm định Bartlett's và hệ số KMO lần 1 52

Bảng 3.7: Ma trận phép xoay nhân tố lần 1 53

Bảng 3.8: Kiểm định Bartlett's và hệ số KMO lần 2 54

Bảng 3.9: Ma trận xoay nhân tố lần 2 54

Bảng 3.10: Kết quả giải thích phương sai các nhân tố 55

Bảng 3.11: Đặt tên cho các nhân tố 56

Bảng 3.12: Kết quả kiểm định thang đo của từng nhân tố 58

Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 60

Bảng 3.14: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của CBCNV 61

Bảng 3.15: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “thu nhập” 63

Bảng 3.16: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” 64

Bảng 3.17: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “môi trường làm việc” 64

Bảng 3.18: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “bản chất công việc” 65

Bảng 3.19: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “lãnh đạo” 66

Bảng 3.20: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “đồng nghiệp” 66

Bảng 3.21: Đánh giá ảnh hưởng của yếu tố “phúc lợi” 67

Bảng 4.1: So sánh thu nhập bình quân của nhân viên Traphaco và mức thu nhập bình quân trên thị trường dược phẩm 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 9

Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài lòng của người lao động 10

Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 13

Hình 1.6: Thang đo nhân tố của Smith, Kendall và Hulin 23

Hình 1.7: Các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc qua bảng câu hỏi thỏa mãn MSQ 24

Hình 1.8: Mô hình đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần Traphaco 28

Hình 2.1: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu 30

Hình 3.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động 42

Hình 3.2: Đồ thị phân khúc nhân tố 56

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu của đề tài 57 Hình 3.4: Mô hình mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự hài lòng của CBCNV 62

ĐẶT VẤN ĐỀ

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, con người vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của sự thịnh vượng Con người đã cống hiến những sản phẩm vật chất và tinh thần của mình để góp phần cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Con người là yếu tố hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Như vậy doanh nghiệp phải làm thế nào để khai thác hiệu quả nguồn lực này?

Khi một nhân viên trong doanh nghiệp thỏa mãn và hứng thú với công việc của mình, tính tự giác và chủ động của họ phát huy gần như tối đa Để kích thích mỗi nhân viên cống hiến hết sức mình cho công việc nhiều ý kiến của các nhà kinh

tế học cho rằng cần có những yếu tố thúc đẩy như môi trường làm việc tốt, có cơ hội phát triển, sự quan tâm của lãnh đạo, đòn bẩy tiền lương và một số chính sách đãi ngộ khác…

Đối với mỗi người lao động khi làm việc thì tiền lương là nguồn thu nhập chính, là nguồn tái sản xuất sức lao động, kích thích họ quan tâm đến kết quả công việc Chính vì vậy mà cơ chế trả lương của doanh nghiệp luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất lao động, giúp doanh nghiệp thu hút nguồn lực có chất lượng đảm bảo được sự tồn tại và phát triển của mình

Mặt khác, hệ thống đãi ngộ tốt cũng là một trong những công cụ quan trọng gắn kết người lao động với doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay Các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, tham quan, du lịch…cũng góp phần không nhỏ trong việc kích thích nhân viên làm việc

Tất cả các yếu tố trên có tác động rất lớn đến người lao động, quyết định sự ra

đi hay ở lại, quyết định tinh thần làm việc của họ Dù ở bất cứ doanh nghiệp nào nếu không giải quyết được các yếu tố này thì sự làm việc thiếu nhiệt tình hay bỏ việc của nhân viên là tất yếu, đe dọa đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Công ty cổ phần Traphaco là một trong những doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm Những năm gần đây, công ty luôn duy trì mức tăng trưởng hàng năm từ 25 – 30% [33] Đến năm 2014, công ty

đã đạt mức doanh thu hơn 1600 tỷ đồng [7] Để Công ty không ngừng vươn xa và

có nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe cộng đồng, bên cạnh sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo công ty phải kể đến một tập thể nhân viên có năng lực, có kiến thức và lòng nhiệt tình trong công việc Để có thể đứng vững và phát triển, Công ty cổ phần Traphaco cần hơn nữa một đội ngũ cán bộ có kiến thức, trung thành và cam kết làm việc lâu dài với công ty Muốn vậy cần xác định các yếu

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, từ đó có giải pháp phù hợp cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

Do vậy, chúng tôi tiến hành đề tài “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Traphaco” với 2 mục tiêu

1 Chương 1: TỔNG QUAN

Ngày nay việc giữ chân các nhân viên giỏi, tâm huyết, yêu nghề với tổ chức ngày càng trở nên quan trọng Sự ổn định đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí (chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng ), làm giảm các sai sót nghiệp

vụ có thể xảy ra, tạo dựng niềm tin và định hình văn hóa doanh nghiệp Trong các nguồn lực vốn có của mỗi doanh nghiệp thì nguồn lực con người được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn lực con người là một nguồn lực sống có ý thức và quan niệm giá trị Các nguồn lực khác tạo nên giá trị chuyển dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng [20] Do vậy nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Đặc biệt trong nền kinh tế tri thức hiện nay nguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học

kỹ thuật cao có ý nghĩa chiến lược trong quản lý kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng và của xã hội nói chung

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài

và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [4]

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định [13]

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

1.1.3.1 Sự hình thành và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên … Có thể nói quản trị nhân

sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức

Trải qua hơn một thế kỷ, khái niệm về quản trị nhân sự có rất nhiều sự thay đổi tùy thuộc vào bối cảnh nền kinh tế thế giới Năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi quản trị nguồn nhân lực [14]

Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức Vì vậy họ càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai [15]

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng được viễn cảnh của tổ chức [13]

1.1.3.2 Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của Quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan như công việc, quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức và đặc biệt là những động lực thúc đẩy họ phát huy tối đa năng lực cá nhân để đóng góp nhiều nhất cho tổ chức [5]

Tuy nhiên các cá nhân không đơn thuần chỉ là những người lao động, không chỉ là một trong các nguồn lực của nhà quản trị mà họ có rất nhiều vai trò khác nhau Ngoài giờ làm việc họ còn là thành viên của gia đình, trường học, các tổ chức chính trị xã hội, tôn giáo, câu lạc bộ…Họ không thể tự gạt bỏ những ảnh hưởng của các lực lượng này khi đến làm việc Do vậy nhà quản trị nguồn nhân lực phải xem xét con người một cách toàn diện

1.1.3.3 Mục tiêu của Quản trị nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu, đó là:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng cường năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức [19]

1.1.3.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành không thể thiếu được của quản trị doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực thường xuyên là nguyên nhân thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức [22]

Hình 1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Trong khái niệm về quản tri nguồn nhân lực thì giữa cá nhân và tổ chức có mối liên hệ mật thiết với nhau Khi tổ chức đáp ứng các nhu cầu của cá nhân thì cá nhân sẽ quay lại phục vụ để tổ chức đạt được các mục tiêu của mình Cụ thể khi người lao động hài lòng về công việc thì tổ chức sẽ khai thác, phát huy được tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kĩ năng và óc sáng tạo của họ, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2 Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng

Xác định được việc làm hài lòng người lao động cũng chính là đảm bảo được nguồn nhân lực có chất lượng cho tổ chức Vì vậy có rất nhiều nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện trong nước và trên thế giới

1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng

Spector (1997) cho rằng sự hài lòng công việc đơn giản là sự yêu thích công

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Kinh tế

- Khai thác các khả năng tiềm tàng

của doanh nghiệp

- Nâng cao năng suất lao động, lợi

thế cạnh tranh về nhân lực

Xã hội

- Mang tính nhân bản

- Nâng cao giá trị người lao động

- Giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong doanh nghiệp

việc và các khía cạnh công việc và coi sự hài lòng là biến hành vi Hài lòng công việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụ thể hoặc hài lòng chung với công việc [30]

Trong khi đó Theo Herzberg (1959) cho rằng sự hài lòng của người lao động

là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến bản thân họ [35]

Victor Vroom (1964) cho rằng sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái

mà người lao động được động viên từ ba nhân tố kết hợp: hấp lực (phần thưởng), mong đợi (thực hiện công việc), và phương tiện (niềm tin) [38]

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người lao động Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự hài lòng

1.2.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng

1.2.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành hấp lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Nhu cầu cơ bản của con người được chia thành năm cấp bậc tăng dần [36]

- Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của

con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo

- Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh Những nội dung còn lại là nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn nhân sự và an toàn tâm lí

- Nhu cầu xã hội: Nội dung của nó phong phú và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Tùy theo trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có các hình thái khác nhau Nhu cầu xã hội bao gồm các vấn đề như: có nhiều bạn bè, là thành viên của một nhóm…

- Nhu cầu tự trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng

+ Lòng tự trọng: Mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có trách nhiệm…

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…

- Nhu cầu tự khẳng định: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự khẳng định Sự khác biệt giữa hai cấp này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện [21]

Hình 1.2: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow đã có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

1.2.2.2 Thuyết E.R.G của Clayton P Alderfer

Clayton P Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa

ra thuyết E.R.G (là viết tắt của ba từ Existence, Relatedness, Growth) Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nhà nghiên cứu khác song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển [32]

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và được người khác tôn trọng)

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động có thể xuất hiện ở cả

ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được

bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng Như vậy, quan điểm về

lý thuyết E.R.G của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao động, nhu cầu của họ đều xuất hiện trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển

Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài lòng của người lao động dưới 03 khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, quan hệ và phát triển

: Thỏa mãn/tăng cường

Hình 1.3: Lý thuyết E.R.G của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ hài

lòng của người lao động

QUAN HỆ (Relatedness)

PHÁT TRIỂN (Growth) TỒN TẠI

(Existence)

1.2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Năm 1959 Frederick Herzberg, là một nhà tâm lý người Mỹ đã đưa ra thuyết hai nhân tố Ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố:

- Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (nhân tố bên trong)

- Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài) [26]

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên

(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì (Hygiene Factor)

 Đạt kết quả mong muốn

 Điều kiện làm việc

 Quan hệ với đồng nghiệp

 An toàn

 Công việc

Khi phối hợp nhân tố động viên và nhân tố duy trì

 Đông viên tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều, có ít phàn nàn

 Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

 Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng có nhiều phàn nàn Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

 Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên không được động viên, có rất nhiều phàn nàn

Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực chăm chỉ hơn Nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể đại diện tốt nhất

và kết quả không chính xác [25]

1.2.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman&Oldham

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham tạo ra động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất Mô hình có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, quyền quyết định

và thông tin phản hồi Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc [34]

- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc

đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc

- Hiểu công việc: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và

kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công

Nhân tố động viên

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng

- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác

- Quyền quyết định: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc

rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

- Thông tin phản hồi: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu

quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

Hình 1.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Quyền quyết định

Đặc điểm

cốt lõi

Trạng thái tâm lý

Kết quả công việc

Trách nhiệm đối với kết quả công việc

Thông tin phản

hồi

Nhận thức về kết quả công việc

- Tạo động lực làm việc nội tại cao

- Thỏa mãn tăng trưởng cao

- Thỏa mãn công việc cao

- Hiệu suất công việc cao Nhận thức và rèn

luyện kỹ năng cho nhu cầu tăng trưởng

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu thấy chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc

MPS = x A x F Trong đó:

MPS : Trọng số động viên tiềm năng

V : Đa dạng kỹ năng

I : Hiểu công việc

S : Tầm quan trọng công việc

A : Quyền quyết định

F : Thông tin phản hồi

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman Oldham được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc

Từ một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng được trình bày ở trên cho thấy mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có sự phân tích theo các khía cạnh khác nhau về sự hài lòng Xét về tổng thể, cơ sở lý thuyết nghiên cứu có thể tóm lược trên 02 nhóm khía cạnh đánh giá về sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức sau đây:

- Nhóm khía cạnh tích cực: đánh giá về sự hài lòng, động lực làm việc, nhu cầu tăng trưởng của người lao động

- Nhóm khía cạnh tiêu cực: đánh giá về bất mãn công việc, duy trì làm việc để tồn tại, áp lực công việc của người lao động

Bảng 1.2: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn

- (D) = (E): duy trì, đáp ứng nhu cầu sinh

lý, an toàn, xã hội

- (D) < (E): bất mãn hoặc duy trì cuộc sống

2

Thuyết E.R.G của

Alderfer

- Nhu cầu tồn tại (E)

- Nhu cầu quan hệ (R)

- Nhu cầu phát triển(G)

Khi thỏa mãn

- (E) thăng tiến lên (R)

- (R) thăng tiến lên (G)

Khi thất vọng

- (G) quay ngược về (R)

- (R) quay ngược về (E)

3 Thuyết hai nhân tố của

Frederick Herzberg

Nhân tố động viên

- Đạt kết quả mong muốn

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp

- Phương pháp giám sát

- Điều kiện làm việc

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

MPS thấp: không tạo động lực làm việc, cần thiết kế lại công việc

1.3 Cơ sở thực tiễn về sự hài lòng

1.3.1 Vài nét về công ty cổ phần Traphaco

 Quá trình hình thành và phát triển

28/11/1972: Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty y tế Đường sắt

28/05/1981: Xưởng sản xuất thuốc Đường sắt

16/05/1994: Công ty Dược và thiết bị vật tư y tế GTVT

27/09/1999: Cổ phần hoá thành Công ty cổ phần dược và thiết bị vật tư y tế GTVT 05/07/2001: Đổi tên thành Công ty cổ phần TRAPHACO

 Chức năng :

- Thu mua, gieo trồng, chế biến dược liệu

- Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, hoá chất và vật tư thiết bị y tế

- Pha chế thuốc theo đơn

- Tư vấn sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm

- Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên phụ liệu làm thuốc, các sản phẩm thuốc

 Nhân sự: Tổng số CBCNV là 742 người trong đó:

- Nam: 365 người chiếm 49%

- Nữ: 376 người chiếm 51%

 Trình độ:

- Trên đại học: 37 người, chiếm 5%

- Đại học: 193 người, chiếm 26%

- Trung cấp: 319 người, 43%

- Sơ cấp: 193 người, chiếm 26%

 Phân bố:

- Sản xuất trực tiếp: 155 người chiếm 21%

- Khối gián tiếp: 189 người chiếm 26%

- Khối kinh doanh: 398 người chiếm 54%

 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

- Tầm nhìn: Đến năm 2020 trở thành tập đoàn kinh tế mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe có năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ cao nguồn gốc tự nhiên

- Sứ mệnh:

+ Là nhà cung cấp và cống hiến cho xã hội những sản phẩm, dịch vụ mang tính thời đại và giàu giá trị truyền thống nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống

+ Luôn hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng tạo ra những công việc có

ý nghĩa và cơ hội thăng tiến cho người lao động

+ Gia tăng giá trị lợi ích cho các nhà đầu tư

- Giá trị cốt lõi:

+ Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp + Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người lao động và cổ đông là mục tiêu và động lực của sự phát triển bền vững

+ Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển

+ Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa doanh nghiệp

+ Thời đại và truyền thống là bản sắc của Traphaco

1.3.2 Các quy định đang đƣợc thực hiện tại công ty cổ phần Traphaco

Với mục tiêu của ngành Dược Việt Nam đến năm 2020 [10]:

- 100% thuốc được cung ứng kịp thời cho nhu cầu phòng bệnh, chữa bệnh

- Thuốc sản xuất trong nước chiếm 80% tổng giá trị thuốc tiêu thụ trong năm Đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên ngành dược có kiến thức, tâm huyết, yêu nghề

Công ty cổ phần TRAPHACO với hơn 40 năm xây dựng và phát triển, hiện nay công ty là một trong những doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm Có được những kết quả trên phải kể đến sự lãnh đạo sáng suốt, sự quan tâm sâu sát đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của CBCNV của Ban lãnh đạo công ty Điều này được thể hiện rất rõ trong “Quy chế nội bộ công ty cổ phần Traphaco” [8] và “Thỏa ước lao động tập thể” [9] được ký kết hàng năm giữa đại diện bên sử dụng lao động và đại diện người lao động Cụ thể:

1.3.2.1 Thời giờ làm việc

Để đảm bảo đúng luật lao động do nhà nước quy định cũng như đảm bảo người lao động có đủ thời gian tái tạo sức lao động để có một sức khoẻ tốt nhất khi bắt tay vào công việc, công ty quy định về thời giờ làm việc như sau:

Thời giờ làm việc tại Công ty là 8h/ngày, 6 ngày/tuần

 Giờ làm việc hành chính:

- Buổi sáng từ 7h30 đến 12h

- Buổi chiều từ 13 giờ đến 16h30

- Đối với bộ phận bán hàng và tiếp thị: giờ làm việc được quy định tùy theo yêu cầu của công việc nhưng phải đảm bảo 8h/ngày và do trưởng các bộ phận quy định, quản lý

 Giờ làm việc theo ca

- Ca 1 từ 6h đến 14h Nghỉ giữa ca 30 phút

- Ca 2 từ 14h đến 22h Nghỉ giữa ca 30 phút

- Ca 3 từ 22h đến 6h sáng hôm sau Nghỉ giữa ca 60 phút

1.3.2.2 Quy chế đào tạo

Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo nhân viên trong Công ty nhằm động viên, khuyến khích người lao động tích cực học tập, năng động sáng tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng thực hành để làm việc có hiệu quả hơn trong lĩnh vực chuyên môn được giao góp phần phát triển Công ty

a Tiêu chuẩn được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

- Là người lao động chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty

- Được người sử dụng lao động cử đi học theo yêu cầu của công việc

- Nếu được đào tạo dài hạn hoặc tại chức, ngoài các tiêu chuẩn trên, người được đào tạo phải đủ điều kiện về thời gian làm việc tại công ty như sau:

+ Từ sơ cấp lên trung cấp: người lao động phải có thời gian làm việc tại công ty

ít nhất là 2 năm

+ Từ trung cấp lên đại học hoặc từ đại học lên trên đại học người lao động phải

có thời gian làm việc tại công ty ít nhất là 3 năm

b Kinh phí đào tạo

- Đào tạo ngắn hạn (là loại hình đào tạo theo chuyên đề nhằm nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người học, có thời gian đào tạo <12 tháng): Kinh phí do công ty cấp

- Đào tạo dài hạn (là loại hình đào tạo cơ bản hoặc chuyên sâu theo hệ thống học

vị của nhà nước, có thời gian đào tạo ≥12tháng): người lao động có thời gian làm việc tại công ty 5 năm được công ty cấp 50% kinh phí (căn cứ chứng từ thu từ đơn

vị đào tạo), từ năm thứ 6 trở đi, mỗi năm được cấp thêm 5% Phần còn lại do người

đi học tự chi trả

- Trường hợp đặc biệt khác do Tổng giám đốc công ty quyết định phê duyệt

- Kinh phí đào tạo được trích từ quỹ đào tạo của Công ty

c Lương của người lao động trong thời gian đi học

- Người lao động được cử đi đào tạo ngắn hạn trong giờ được hưởng 100% lương theo quy chế lương hiện hành của công ty

- Đào tạo dài hạn, tập trung: người lao động được cử đi đào tạo dài hạn hệ tập trung hoặc không tập trung được hưởng 100% lương cơ bản theo chế độ hiện hành của nhà nước Lương thu nhập trong tháng được hưởng theo số ngày công làm việc trong tháng đó

1.3.2.3 Các chế độ lương thưởng của công ty

Để khuyến khích người lao động làm việc tốt công ty đặc biệt chú trọng đến các chế độ lương thưởng cho người lao động Ngoài lương cơ bản theo quy định của nhà nước Công ty còn có chế độ lương theo hiệu quả công việc và tiền thưởng Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy người lao động phát huy hết năng lực đạt hiệu quả cao trong công việc

a Lương của người lao động khi hết thử việc gồm 2 phần chính

- Phần lương cơ bản: được xác định căn cứ hệ số lương cơ bản, ngày công và mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định

- Lương theo hiệu quả công việc được xác định căn cứ hệ số hi, ngày công lao động hoặc mức lương khoán theo sản phẩm hoặc khoán theo doanh thu

b Tiền thưởng

- Thưởng hoàn thành kế hoạch: Người lao động được đánh giá, phân loại lao động và được xem xét thưởng hoàn thành kế hoạch dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Thưởng thành tích: Áp dụng đối với các cá nhân hay bộ phận có thành tích công tác/học tập đặc biệt như: hoàn thành tốt/xuất sắc dự án, nhiệm vụ, doanh số và lợi nhuận trước thời hạn: đạt kết quả cao trong học tập hàng năm

1.3.2.4 An toàn lao động, vệ sinh lao động

Bên cạnh các chế độ về lương thưởng, các chế độ về đào tạo và thăng tiến thì môi trường làm việc tốt với đầy đủ bảo hộ lao động cũng như các tiện nghi hỗ trợ cho công việc là một trong những yếu tố quan trọng để người lao động làm việc đạt hiệu quả cao nhất Để luôn thực hiện tốt chế độ này công ty đã quy định rất cụ thể trong quy chế làm việc nội bộ của công ty

- Người sử dụng lao động có trách nhiệm trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao động: Người trực tiếp sản xuất được cấp hai bộ quần áo blu, mũ, khẩu trang, dép, xà phòng, găng tay , tùy vào đặc điểm của từng loại công việc

- Các phương tiện cấp phát bảo hộ lao động phải đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng

và đúng quy cách phù hợp với người sử dụng

- Người sử dụng lao động phải thường xuyên có phương án phòng chống tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động, kiểm tra đo lường các yếu tố độc hại, có hệ thống thông gió trang bị quạt chống nóng và nội quy an toàn nơi làm việc

- Người sử dụng lao động phải định kỳ kiểm tra, tu sửa máy móc, thiết bị, nhà xưởng, kho tàng theo tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh lao động

1.3.2.5 Phúc lợi

Quỹ phúc lợi của công ty được sử dụng trong các trường hợp sau:

- Chi cho CBCNV nhân dịp các ngày lễ, tết trong năm: tết dương lịch, tết âm lịch, ngày quốc giỗ (10/3 âm lịch), ngày quốc tế lao động (1/5), ngày quốc khánh (2/9), ngày truyền thống của ngành (27/2), ngày hội phụ nữ (8/3, 20/10), ngày truyền thống của công ty (ngày thành lập công ty, ngày cổ phần hóa)

- Xây dựng các công trình phúc lợi cho CBCNV như nhà nghỉ, trạm điều dưỡng, phòng truyền thống

- Trợ cấp cho gia đình CBCNV gặp khó khăn (đột xuất và thường xuyên)

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể: Đảng bộ, công đoàn, đoàn thanh niên

- Hỗ trợ các sinh hoạt tập thể, các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao Mua sắm một số cơ sở vật chất phục vụ các sinh hoạt tập thể và các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao cho CBCNV

1.4 Một số nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động

1.4.1 Trên thế giới

Nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc được thực hiện từ rất sớm bắt đầu

từ những năm đầu của thế kỷ 20 Các mô hình đánh giá sự hài lòng công việc cũng được các học giả phát triển khá sớm điển hình là mô hình JDI (Job descriptive index) của Smith và cộng sự (1969) [29]

1.4.1.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith và cộng sự của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc JDI và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn Mô hình JDI đánh giá

sự hài lòng công việc của người lao động thông qua 5 thang đo nhân tố là:

a Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoải mái trong công việc

b Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với

cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân, cơ hội thăng tiến trong tổ chức

c Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

d Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

e Thu nhập: Là khoản tiền mà người lao động nhận được khi hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành công việc nào đó

Mỗi thang đo nhân tố đưa ra các nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể như sau:

Hình 1.6: Thang đo nhân tố của Smith, Kendall và Hulin

Mặc dù được đánh giá cao về lý luận và thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu

- Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1.Cơ hội thăng tiến cho người lao động

2 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

3 Công ty cho người lao động nhiều cơ hội phát triển

cá nhân

4 Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

hoàn thành công việc

5 Công việc đòi hỏi thách thức

Bản chất công việc

1 Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

2 Công việc rất thú vị

3 Công việc có nhiều thách thức

4 Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc

5 Công việc đòi hỏi thách thức

3 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

4 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

Đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp thoải mái và dễ chịu

2 Sự phối hợp của đồng nghiệp trong CV

3 Sự thân thiện của đồng nghiệp

4 Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp

Thu nhập

1.Người lao động được trả

lương cao

2 Thu nhập tương xứng

với kết quả làm việc

3 Thu nhập được trả công

bằng

SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

- Thứ hai: Dạng câu hỏi trả lời trong mô hình JDI nguyên thủy là câu hỏi trả lời có – không, không đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động

- Thứ ba: Trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động

1.4.1.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong gồm 100 mục với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động [31] Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau

Hình 1.7: Các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc qua bảng câu hỏi thỏa mãn MSQ

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể

5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi v.v…

(c) Tiêu chí chung

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm v.v…

Sự hài lòng của người lao động

MSQ khá phổ biến vì so với JDI nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ

tổ chức hay đối tượng nào Tuy nhiên điểm yếu của lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ánh được cảm nhận của nhân viên

1.4.1.3 Báo cáo khảo sát của SHRM (2009)

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management – SHRM) được khảo sát năm 2009 [37] cho thấy những thang đo nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:

 Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc lợi; (3) Được đền bù / được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; (5) Cảm giác an toàn trong môi trường làm việc

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ hội thăng tiến trong tổ chức; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được thử làm công việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển; (5) Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; (6) Thử việc trả lương và hoàn trả học phí

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo: (1) Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và độc lập công việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan

hệ công việc với cấp quản lý trung gian

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có trách nhiệm xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh; (5) Văn hóa tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9) Đa dạng công việc

 Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động

1.4.2 Tại Việt Nam

Tại Việt Nam mô hình JDI cũng được rất nhiều tác giả sử dụng làm cơ sở

cho nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên như tác giả Trần Kim Dung (2005)[12] Trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức” đã sử dụng thang đo gồm 7 nhân tố (thêm 2 nhân tố so với mô hình JDI là phúc lợi và điều kiện làm việc) khảo sát 500 nhân viên, kết quả cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích là do các doanh nghiệp thiếu kiến thức, kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thường mang nặng cảm tính không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho

tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương Nghiên cứu này đã góp phần vào công trình nghiên cứu chung của cả nước giúp các nhà lãnh đạo định ra chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên đề tài này còn hạn chế chưa phân tích sâu từng nhóm đối tượng nhân viên

Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) [3] thực hiện nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An’’, mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo

và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập và môi trường làm việc Kết quả cho thấy có 3 nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động là lương, lãnh đạo và đồng nghiệp Trong đó nhân tố “lương” ảnh hưởng lớn nhất, sau đến “lãnh đạo” và cuối cùng là “đồng nghiệp” Hạn chế của đề tài này là chưa đưa vào các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động

Theo Đào Trung Kiên đánh giá về mức độ hài lòng của nhân viên khối văn phòng tại Hà Nội [16], mô hình nghiên cứu được thiết kế dựa trên nền tảng mô hình JDI kết hợp với giả thuyết cho rằng sự hài lòng với các hài lòng công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc tổng thể của người lao động Mô hình nghiên cứu

sử dụng các câu hỏi dạng Likert 7 mức độ với điểm 1 là hoàn toàn không đồng ý, điểm 7 là hoàn toàn đồng ý Đề tài đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên văn phòng Hà Nội là lãnh đạo, thu nhập và bản chất công việc Tuy nhiên đề tài này cũng có một số hạn chế:

 Cỡ mẫu: 155, chưa đại diện cho toàn bộ nhân viên khối văn phòng trên địa bàn Hà Nội

 Sử dụng thang đo 7 mức độ sẽ gây khó khăn cho người trả lời trong việc lựa chọn mức độ

Trong các năm gần đây tại Việt Nam có rất nhiều các đề tài đánh giá về mức

độ hài lòng công việc của người lao động trong các ngành nghề khác nhau như công nhân sản xuất [1], nhân viên văn phòng [16], chất lượng dịch vụ [17] mà chưa có nghiên cứu nào đánh giá về mức độ hài lòng công việc của nhân viên công ty sản xuất dược phẩm là một loại hàng hóa đặc biệt để chăm sóc sức khỏe con người Do vậy nghiên cứu về vấn đề này là hết sức cấp thiết góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Dược

1.5 Quá trình hình thành mô hình nghiên cứu

Thông qua một số cơ sở lý thuyết và dựa vào kết quả nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã được tổng quan giúp chúng tôi hình thành nên giả thuyết nghiên cứu đó là có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần Traphaco:

Hình 1.8: Mô hình đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần

Traphaco

Cơ sở hình thành 6 thang đo nhân tố trong mô hình được trình bày ở bảng 1.3

Bảng 1.3: Cơ sở hình thành 6 thang đo nhân tố trong mô hình

STT Thang đo nhân tố Tác giả tiêu biểu

Hulin (1969); Edwin Locke (1976)

2 Cơ hội đào tạo và thăng

Edwin Locke(1976);

Thang đo nhân tố

Tiêu chí đo lường chung

- Hài lòng khi làm việc tại Công ty

SỰ HÀI LÒNG CỦA NLĐ ĐỐI VỚI CÔNG TY

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

H1: Yếu tố “bản chất công việc” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV

H2: Yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV

H3: Yếu tố “thu nhập” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV

H4: Yếu tố “đồng nghiệp” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV H5: Yếu tố “lãnh đạo” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV

H6: Yêu tố “môi trường làm việc” ảnh hưởng đến sự hài lòng chung của CBCNV

2 Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đối tượng nghiên cứu:

Trong đề tài này đối tượng nghiên cứu được lựa chọn là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Traphaco

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu

2.2.1 Thời gian nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015 đến tháng 03/2015

2.2.2 Địa điểm nghiên cứu

Công ty cổ phần Traphaco, địa chỉ ngõ 15 đường Ngọc Hồi, phường Hoàng Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội

Các chi nhánh trên toàn quốc (phụ lục 1)

2.3 Phương pháp nghiên cứu

Mô tả cắt ngang, sử dụng nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

2.3.1 Sơ đồ thiết kế nghiên cứu

Hình 2.1: Sơ đồ thiết kế nghiên cứu

Tổng quan

NC định

tính  Hình thành

giả thuyết NC

Các yếu tố ảnh hưởng

Phân tích hồi quy

đa biến

Xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

MT2

Bộ câu hỏi khảo sát

NC định lượng

Phân tích nhân

tố (EFA)

Xác định các yếu tố ảnh

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố

2.3.2 Nghiên cứu định tính

Từ phần tổng quan với các nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam trong các lĩnh vực khác nhau như tài chính, ngân hàng, giáo dục Đề tài dự kiến có 6 yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động Tuy nhiên với mong muốn xem các chỉ số đưa ra có phù hợp với ngành Dược và phù hợp với nơi triển khai nghiên cứu

là công ty cổ phần Traphaco không, chúng tôi tiến hành nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh hoặc bổ sung các yếu tố Phương pháp này được thực hiện thông qua phỏng vấn trao đổi trực tiếp với nhân viên và cán bộ quản lý, số lượng là

5 người theo cách chọn mẫu có mục đích bằng bộ câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc (phụ lục 2) Sáu yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động từ phần tổng quan định hướng cho việc thiết kế bộ câu hỏi phỏng vấn

Tiêu chuẩn lựa chọn người phỏng vấn: có thái độ hợp tác, làm việc tại công ty

cổ phần Traphaco từ năm năm trở lên, đại diện cho các bộ phận

CBCNV tham gia phỏng vấn được mã hóa dưới dạng S1, S2, S3, S4, S5 để bảo mật thông tin cho người tham gia phỏng vấn

2.3.3 Nghiên cứu định lƣợng

Để kiểm định giả thuyết đưa ra và xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến sự hài lòng của người lao động chúng tôi xây dựng bộ công cụ định lượng dựa trên một số nghiên cứu sự hài lòng công việc từ phần tổng quan tài liệu Từ đó chúng tôi đưa ra bộ câu hỏi để khảo sát sự hài lòng của CBCNV Công ty cổ phần Traphaco

Đề tài sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Việc kết hợp hai phương pháp này là sử dụng ưu điểm của phương pháp này để khắc phục hạn chế của phương pháp kia để đưa ra kết luận cuối cùng

có tính tin cậy và giá trị Nghiên cứu định tính giúp nhà nghiên cứu phát hiện ra vấn

đề và hình thành giả thuyết nghiên cứu nhưng không giúp nhà nghiên cứu khái quát

ra quần thể lớn do cỡ mẫu nhỏ Trong khi đó nghiên cứu định lượng có tính khái quát, có thể ngoại suy ra một quần thể rộng Chính vì vậy, trong nghiên cứu này chúng tôi lựa chọn phương pháp kết hợp định tính và định lượng

2.3.4 Thiết kế thang đo

Xây dựng thang đo là là một công việc hết sức cần thiết cho mọi nghiên cứu Việc lựa chọn thang đo phù hợp sẽ giúp nhà nghiên cứu dễ dàng trong việc phân tích và khám phá các vấn đề nghiên cứu Trong nghiên cứu này chúng tôi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ Về nguyên tắc thang đo càng chi tiết càng chính xác Tuy nhiên do đặc điểm phân biệt về ngữ nghĩa mức độ đồng ý trong tiếng Việt không có

sự khác nhau lớn giữa thang 5 điểm và thang 7 điểm Do vậy lựa chọn thang đo Likert 5 mức độ là phù hợp với nghiên cứu này