MẠNG METFONE CỦA VIETTEL

CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL Giới thiệu công ty Viettel Tình hình kinh doanh Doanh thu tập đoàn viễn thông quân đội Viettel Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT

KHOA KINH TẾ

 -Tiểu LuậnPHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL TẠI

LỜI MỞ ĐẦU

Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thịtrường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiênkhông phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thànhcông

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trởthành một hiện tượng, tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động ViệtNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế, cụ thể trong những năm gần đây là sựphát triển của “gà đẻ trứng vàng” Metfone tại Campuchia

Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược pháttriển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 4 đã

chọn đề tài " Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội

Viettel tại Campuchia"

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC VỀ LÝ LUẬN

KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào mộtdoanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến cácquyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảm lợi thếcạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới Chiến lược sẽ manglại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trườngcạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn

1.2 Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 1.2.1 Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thànhcông Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thựchiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn kháchhàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận

1.2.1.1.Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu "giảm thiểu giá thành"

Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản

lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuậtquản trị vật liệu hiệu quả

Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm "khách hàng trungbình" Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứngnhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém Dù kháchhàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty

thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng cácsản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phânđoạn thị trường này

1.2.1.2.Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao

Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo racác sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về mộtvài đặc tính quan trọng Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chấtlượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạnthị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩmcho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi

1.2.1.3.Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một "thị trường nhất định"

Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượngsản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển

sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm

Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường màchỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trựctiếp với các đối thủ

1.2 2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty

1.2.2.1.Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)

Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó

Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ởthị trường nội địa sang thị trường mới Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà(R&D) Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trongmỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theođịa phương và chiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểmsoát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế

1.2.2.2.Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)

Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương Để thực hiện chiến lược

đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau

Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sởthích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sảnphẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin Kết quả là, họ thường thất bại trongviệc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm Vì thế,nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tácdụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty

1.2.2.3.Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằngviệc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm Họ theo đuổichiến lược hạ thấp chi phí Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêucầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketingbởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao

1.2.2.4.Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)

Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn c ầu

Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chiphí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố

gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địaphương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty Tuy nhiên đáp ứng yêu cầuđịa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được

1.2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động

1.2.3.1.Chiến lược phát triển tập trung

Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại Có 3 phương thức thực hiện chiến lược này:

Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện

đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing

Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán

các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới

Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản

phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty

1.2.3.2.Chiến lược phát triển hội nhập dọc

Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngạichiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn,phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng củadoanh nghiệp

1.2.3.3.Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống củadoanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanhnghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới Chiến lược đa dạnghóa có hai hình thức:

 Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu

của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật côngnghệ

 Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối

nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG

QUÂN ĐỘI VIETTEL.

2.1 Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

2.1.1 Giới thiệu chung về Viettel

Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội

Điện thoại: 04 62556789

Fax: 04 62996789

Email: gopy@viettel.com.vn

Website: www.viettel.com.vn

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009 Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin Với một slogan

2097/2009/QĐ-"Hãy nói theo cách của

bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng

Hoạt động kinh doanh:

Cung cấp dịch vụ Viễn thông

Truyền dẫn

Bưu chính

Phân phối thiết bị đầu cuối

Đầu tư tài chính

Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công

ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập

Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc - Nam có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu - phát trên một sợi quang

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng

công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc

Năm 2005: Công ty Viễn thông quân đội ra đời Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế

giới Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông

Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD Viettel trở thành tập đoàn

Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

Năm 2012: Vượt VNPT về doanh thu và thuê bao di động, dẫn đầu thị trường

viễn thông Việt Nam

Năm 2013: Doanh thu đạt 7,7 tỷ USD

Năm 2014: Doanh thu đạt gần 10 tỷ USD, là doanh nghiệp đóng góp lớn nhất cho

ngân sách nhà nước 15000 tỷ đồng

2.1.3 Triết lý kinh doanh

Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra cácgiải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứngnhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng

Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo

Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài Viettel sinh ra từ khó khăn vớitinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có "địa tô" thấp.Vì khó khăn nênViettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn Viettel cótriết lý văn hóa là " vào chỗ chết để tìm đường sống", đây là nhận thức quan trọng củaViettel

2.1.4 Tình hình kinh doanh

Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã cóbước phát triển nhảy vọt Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mứccao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008

Biểu đồ 1: Doanh thu Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel 2005-2014 (tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Viettel

Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone,Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triểnnhảy vọt, số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát

triển cả thị trường nước ngoài

Theo số liệu mà Bộ TT&TT công bố, tính đến hết năm 2014 số thuê bao di độngcủa Viettel là 55,5 triệu thuê bao

Trong Sách Trắng CNTT-TT được Bộ TT&TT công bố, năm 2013, Viettel chiếm44,05% thị phần 2G và 3G, trong khi MobiFone chỉ chiếm 21,4%, còn VinaPhone chiếm19,88% Theo con số công bố về thuê bao của các mạng di động thì có thể xếp hạngViettel dẫn đầu về thuê bao, sau đó đến MobiFone, thứ ba là VinaPhone va thứ tư làVietnamobile

2.1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel

Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vịthế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thànhtập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới.Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng bìnhquân từ 15-17%/năm

Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chínhlà: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễnthông; đầu tư bất động sản

2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel

Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia, Lào, Mozambique, Peru,Haiti, Cameroon, Đông Timo, Tanzania và Burundi Khởi đầu bằng việc khai trương haimạng di động tại Campuchia (mạng MetFone, tháng 2.2009) và Lào (mạng Unitel, tháng10.2009) Gần đây, Viettel đang trong quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để

mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế

Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyênquốc gia Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là "đánh" vào những thịtrường khó, những thị trường các nước đang phát triển, thậm chí là bất ổn về chính trị vàkhó khăn về tự nhiên Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh - nghĩa là họ đang

tự tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, một "đại dương" các dịch vụ mới ở

một vùng đất còn chưa được ai khai phá

Trong năm 2014, doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã đạt 1,2 tỷUSD Đứng đầu trong ngành viễn thông tại Campuchia, Lào, Mozambique và ĐôngTimo

2.2.1 Đầu tư tại Lào

Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuầncủa nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việcphục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm Trong giao tiếp và làmviệc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với tácphong quân đội, chấp hành mệnh lệnh

Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầngtương đối lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao Chỉ mới 5 năm hoạt động kinh doanh chínhthức, tổng đầu tư lũy kế đã đạt hơn 200 triệu đô la, gấp 4 lần vốn đăng ký Tốc độ tăngtrưởng hiện nay đạt 16% gấp 1,35 lần đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng lợi nhuậnsau thuế đạt 27% (gấp 2,7 lần đối thủ liền kề)

2.2.2 Đầu tư tại Peru

Peru thời điểm trước khi Viettel đầu tư có 2 mạng di động hoạt động lớn nhất gồm

2 ông lớn Movistar, Claro và một vài nhà mạng nhỏ Theo website Telecompaper.com, tỷ

lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2013 Peru có gần 38triệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.500 USD tính đến tháng 6/2013.Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 12 triệu người sử dụng Internet, đạt tỷ lệ 32%

Hiện nay tại Peru, Bitel phải đương đầu với 2 ông lớn viễn thông hiện chiếm tới96% thị phần là Movistar 61% thị phần và Claro 35% thị phần “Thị trường Peru đã ‘no,

đủ, đầy’ nhưng thiếu ‘ngon, khác, lạ’ và đó là cơ hội của chúng tôi”, CEO Hoàng QuốcTrung của Bitel đã nhận định Quốc gia này đã “no” về dịch vụ, “đủ” về viễn thông và

“đầy” các nhà cung cấp

Bitel đem đến “ngon” – mạng 3G Only; “khác” – thương hiệu viễn thông củangười Peru (các mạng khác là những thương hiệu toàn cầu) Còn với “lạ”, thương hiệu

này đem đến nhiều dịch vụ gia tăng miễn phí như Bchat (một loại OTT của riêng Bitelcho phép gọi điện nhắn tin miễn phí trên nền 3G), Daleplay trang nhạc dành riêng chongười Peru… Bitel chỉ tập trung đầu tư cho mạng 3G (3G Only) và quảng bá mạnh mẽcho khả năng kết nối Internet trên di dộng ở mọi lúc mọi nơi

2.2.3 Đầu tư tại Mozambique

Ngay sau khi được chính phủ Mozambique đã cấp giấy phép cung cấp dịch vụviễn thông di động vào tháng 1/2011, Movitel (công ty con tại Mozambique) đã nhanhchóng xây dựng hạ tầng và đến tháng 11/2011 đã có vùng phủ sóng lớn nhất, vượt qua 2đối thủ có thâm niên 15 năm là Vodacom và Mcel Ngày 15/5/2012, Movitel chính thứckhai trương dịch vụ, mở ra một cuộc cạnh tranh chưa từng có tại thị trường này

Mới sau gần 3 năm hoạt động, Movitel đã trở thành mạng viễn thông có vùng phủsóng lớn nhất nước này, với 3.000 trạm phát sóng và 27.000 km cáp quang, chiếm 38%thị phần (khoảng 4 triệu thuê bao) Doanh thu nửa cuối năm 2012 đạt 70 triệu USD, năm

2013 đạt 155 triệu USD, còn năm 2014 trên 170 triệu USD

Trong 3 năm tới 2015-2018, Movitel sẽ đầu tư 600 triệu USD để phát triển kinhdoanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique Mozambique hiện có20,3 triệu dân, trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cungcấp Mcel và Vodacom Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 700 USDvào năm 2013 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới

2.2.4 Đầu tư tại Haiti

Năm 2010, Viettel đầu tư 60 triệu USD vào Haiti với thương hiệu Natcom và trởthành nhà mạng lớn nhất Haiti với việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ 3G qua cổng kết nốiinternet quốc tế duy nhất tại đây Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ, các cuộcgọi khác vào nội mạng di động và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công.Trong năm 2012, Natcom sẽ phát sóng 1.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ

Vào ngày 4/5/2010, chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuậnđồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunicationsd'Haiti (Teleco) Theo thỏa thuận này, Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào

Teleco Sau khi có đầu tư của Viettel, Teleco đã trở thành liên doanh viễn thông mới cógiấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến, cố địnhkhông dây, cáp quang biển quốc tế, băng rộng không dây WiMAX và di động

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC

TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

VIETTEL TẠI CAMPUCHIA.

3.1 Lý do lựa chọn thị trường Campuchia

Vương quốc Campuchia có nền kinh tế vĩ mô, hệ thống tài chính khá ổn định, kinh

tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng ở mức 7-10% năm trong những năm gần đây

Quan hệ Việt Nam - Campuchia đang phát triển về mọi mặt theo phương châm:

"Láng giềng tốt đẹp, hữu nghị truyền thống, hợp tác toàn diện, bền vững lâu dài", là nềntảng quan trọng và thuận lợi cho doanh nghiệp hai nước tận dụng các cơ hội tăng cườngđầu tư và thúc đẩy thương mại

Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều lợi thế khi đầu tư vào Campuchia hơn Thái Lan,Trung Quốc, do vị trí địa lý gần, vận chuyển hàng hoá thuận lợi khi có cả đường sông,đường bộ, đường biển….cùng nhiều cửa khẩu quốc tế thuận tiện cho di chuyển nhân sự, hànghoá qua lại giữa hai nước một cách nhanh chóng

Thị trường Campuchia với thị hiếu tiêu dùng có nhiều điểm tương đồng với thị trườngtrong nước, và rất phù hợp với sản phẩm, hàng hóa do doanh nghiệp Việt Nam làm ra từ chấtlượng đến giá cả, cộng đồng người Việt đông đảo tại Campuchia cũng l đối tượng tiêu dùngquan trọng cho hàng hóa Việt Nam Đến nay, đã có trên 500 doanh nghiệp Việt Namđăng ký kinh doanh chính thức tại Campuchia Viettel có thể tận dung chiến lược kinhdoanh đã áp dụng tại Viet Nam sang Campuchia

Chính phủ Hoàng gia Campuchia đang tiếp tục thực hiện cải cách thủ tục hànhchính mở cửa, tạo mọi điều kiện phát triển kinh tế, trao đổi thương mại, tăng cường đầu

tư từ nước ngoài nhằm tạo công ăn việc làm, nâng cao đời sống của người dân

Thị trường Campuchia được doanh nghiệp Việt Nam đánh giá là một thị trườngmới, nhiều tiềm năng nhưng vẫn còn có những rủi ro bởi phương thức thanh toán cònphức tạp, chưa an toàn; kỹ năng người lao động yếu; cơ sở hạ tầng thiếu và yếu kém,…

Tuy vậy, chính những điểm yếu và thiếu này sẽ tạo ra các cơ hội đầu tư thực sự tốt cho doanhnghiệp Việt Nam trong các lĩnh vực có liên quan nhờ lợi thế như đã nói trên

Đầu tư đầu tư vào Campuchia sẽ được nhận được nhiều ưu đãi về thuế

Bên cạnh đó, quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam - Campuchia đã có bề dầytruyền thống, nhất là về quân đội nên Viettel Cambodia nhận được nhiều sự quan tâm vàchỉ đạo trực tiếp của các cấp lãnh đạo

3.2 Giới thiệu về công ty và mục tiêu

Metfone là công ty 100% vốn do Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel nắm giữ( công ty mẹ là Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel) Sau chín năm hoạt động,Metfone hiện đang là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất tại Campuchia vớikhoảng 13 triệu thuê bao và một triệu người sử dụng dịch vụ 3G

Mục tiêu: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia

Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyệncủa Campuchia

Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia

Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích, nhiều lựa chọn cho khách hàng vớigiá cả tốt nhất

Số lượng khách hàng nhiều nhất

Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh

3.2.1 Phân tích vĩ mô

3.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Với một chiều dài lịch sử khó khăn, sự phát triển của nền kinh tế Campuchia cũngtheo đó mà bị chậm lại vì khủng hoảng kinh tế trong khu vực, bạo lực và xung đột chínhtrị Trong năm 1999, năm đầu tiên có được hòa bình thực sự trong vòng 30 năm, đã cónhững biến đổi trong cải cách kinh tế và tăng trưởng đạt được ở mức 5% Mặc dù bị ngậplụt tràn lan nhưng GDP vẫn tăng trưởng ở mức 10,8% trong năm 2006 và 10,2% trongnăm 2007 Năm 2009 là một năm tồi tệ đối với Campuchia do ảnh hưởng từ khủng hoảng

kinh tế Mỹ Tuy nhiên, giai đoạn 2010 đến nay, do sự phối hợp nhịp nhàng giữa chínhsách tiền tệ và tài khóa, cũng như các gói kích cầu từ chính phủ, tăng trưởng kinh tếCampuchia vượt lên mức khoảng 7,2%, cao hơn rất nhiều so với những nước đang pháttriển giai đoạn 1, ngay cả Việt Nam.

Bảng: GDP Campuchia 2006-2014

Nguồn: Bộ tài chính Campuchia

Thời gian gần đây, Campuchia cũng sẽ chuẩn bị tham gia vào hội đồng kinh tế ASEAN(AEC) cũng sẽ là cơ hội cũng như thách thức rất lớn cho Viettel

3.2.1.2.Các yếu tố chính trị

Tình hình chính trị, an ninh, không ổn đinh ở Campuchia tạo nguy cơ rất lớn cho

sự hoạt động và phát triển của Viettel

Tuy nhiên, đầu năm 2014, Đảng đối lập chính và đảng cầm quyềnCampuchia vừađạt được thỏa thuận nhằm chấm dứt tình trạng bế tắc chính trị kéo dài một năm qua Cóđược sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa vàthách thức của Viettel

3.2.1.3.Các yếu tố luật pháp

Ngay từ khi bước chân ra sang Campuchia, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệthống pháp luật, tài chính và quản lý của Campuchia chưa sẵn sàng để giúp đỡ doanhnghiệp có một khung pháp lý tốt bảo vệ cho quyền lợi của họ Tuy nhiên , hiện nay nhànước Campuchia đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện vănbản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại

Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện Luật doanh nghiệp tác động nhiềuđến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhànước và các thanh tra kinh tế Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi

3.2.1.4.Các yếu tố văn hóa - xã hội

Trong bối cảnh nền kinh tế đang dần được phục hồi, và khi nền kinh tế đang pháttriển thì nhu cầu thông tin liên lạc là tất yếu Cũng chính vì lẽ đó mà nhu cầu sử dụngđiện thoại của người dân cũng được tăng cao Điện thoại cũng không còn là món hàng xa

xỉ bởi sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà mạng đã đẩy giá thành sản phẩm và giá cướcxuống đến mức “hợp lý” đến nỗi sở hữu một chiếc điện thoại không còn là chuyện quákhó của người dân Campuchia

Ngay từ những ngày đầu thâm nhập thị trường mới, các nhà quản trị của Viettel đãxác định rõ Metfone là mạng của người dân Campuchia, họ luôn mong muốn đáp ứng tốtnhất nhu cầu của người dân khi mà trình độ khoa học kỹ thuật cũng như mức sống của họchưa cao Metfone luôn đặt mình vào vị thế do chính người dân Campchia tạo nên chứkhông phải là sự đầu tư của nước ngoài, từ đó tạo nên mối thiện cảm trong lòng kháchhàng và mong muốn họ sẽ gắn bó lâu dài với chặn đường phát triển của Metfone

3.2.2 Phân tích ngành

Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu

tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó

3.2.2.1.Đối thủ cạnh tranh

Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thôngnước ngoài lớn, có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây làmột thách thức

Khi đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó khăn như thờigian cấp phép khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửanăm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nốikhông rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễnthông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như ThuỵĐiển, Thái Lan, Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh

3.2.2.2.Khách hàng

Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi