I.GIỚI THIỆU VỀ CHI NHÁNH BITIS MIỀN BẮC1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chính thức được thành lập từ HTX cao su Bình Tiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giầy dép và nhãn hiệu Bitis cũng ra đời từ đó.Truớc các điều kiện thuận lợi và tiềm năng tương lai của thị trường nội địa, Ban Lãnh Đạo công ty đã quyết định điều chỉnh chiến lược phát triển kinh doanh: bên cạnh việc phát triển thị trường xuất khẩu, công ty chú trọng thâm nhập thị trường nội địa và xem đây là nền tảng cốt yếu bền vững và ổn định để phát triển lâu dài của công ty trong các năm tiếp theo.Ngày 03071992, để thực hiện chiến lược phát triển nội địa tại khu phía Bắc, chi nhánh Bitis Miền Bắc đã ra đời, có trụ sở đặt tại số 1 Thuỵ Khuê, Ba Đình, Hà Nội, tên gọi ban đầu là Văn Phòng Đại Diện với ba nhiệm vụ chính:Đẩy mạnh kinh doanh nội tiêu thông qua việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ và hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trong cả nước.Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu thông qua con đường phát triển mậu biên Trung Quốc.Xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với chính phủ và các cơ quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh của công ty tại Hà Nội.
I giới thiệu chi nhánh biti s miền bắc Quá trình hình thành phát triển Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên thức đợc thành lập từ HTX cao su Bình Tiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm giầy dép nhãn hiệu Bitis đời từ Truớc điều kiện thuận lợi tiềm tơng lai thị trờng nội địa, Ban Lãnh Đạo công ty định điều chỉnh chiến lợc phát triển kinh doanh: bên cạnh việc phát triển thị trờng xuất khẩu, công ty trọng thâm nhập thị trờng nội địa xem tảng cốt yếu bền vững ổn định để phát triển lâu dài công ty năm Ngày 03/07/1992, để thực chiến lợc phát triển nội địa khu phía Bắc, chi nhánh Bitis Miền Bắc đời, có trụ sở đặt số Thuỵ Khuê, Ba Đình, Hà Nội, tên gọi ban đầu Văn Phòng Đại Diện với ba nhiệm vụ chính: - Đẩy mạnh kinh doanh nội tiêu thông qua việc mở rộng mạng lới tiêu thụ hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm nớc - Xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất thông qua đờng phát triển mậu biên Trung Quốc - Xác lập vai trò đối ngoại, xây dựng quan hệ với phủ quan hữu quan để phát triển hoạt động kinh doanh công ty Hà Nội Từ đến nay, ba mục tiêu nói mục tiêu lâu dài mà Chi nhánh làm, làm làm Quá trình phát triển Chi nhánh Miền Bắc: - 1992-1995: Thâm nhập thị trờng Sản phẩm chủ yếu giai đoạn dép xốp EVA Do điều kiện nguồn lực cha cho phép nên lúc để cung ứng sản phẩm đến ngời tiêu dùng, Chi nhánh phải thông qua trung gian phân phối lớn tổng đại lý thành phố lớn cửa hàng bán lẻ để giới thiệu sản phẩm Hà Nội thăm dò nh thâm nhập thị trờng biên mậu nội địa lần lợt chi nhánh Quảng Ninh, Lào Cai, Thanh Hoá, Nghệ An đợc thành lập năm 1994 Với điều kiện thuận lợi nh nên sản phẩm sản xuất thờng không đủ để cung ứng kịp cho khách hàng Tốc độ tăng doanh thu Chi nhánh Miền Bắc lúc đạt mức chóng mặt: từ tỷ đồng năm 1993 tăng vọt lên 25 tỷ đồng năm 1994 năm 1995 đạt 32 tỷ đồng Có thể nói giai đoạn đánh dấu thành công Chi nhánh việc thâm nhập thị trờng, ngời tiêu dùng biết đến có mặt sản phẩm giầy dép Bitis thị trờng khu vực Tuy nhiên, nhu cầu thị trờng ngày tăng nên Chi nhánh trọng đến việc chạy theo công tác bán hàng, lơi lỏng công tác quản lý dẫn đến thiếu sót Chính hạn chế yếu cản trở bớc phát triển Chi nhánh Miền Bắc Và đợt tránh khỏi diễn từ cuối năm 1995 đến 1997 - 1995-1997: Tái lập chi nhánh Ban Lãnh Đạo công ty nhận thấy nguy xảy chi nhánh Miền Bắc giai đoạn (đặc biệt nguy công tác quản lý tiền hàng nhân sự) Doanh thu giai đoạn không tăng trởng mà có chiều hớng giảm sút mạnh: doanh thu năm 1995 32 tỷ đồng sang năm 1996 giảm xuống 28 tỷ đồng, năm 1997 29 tỷ đồng Vì để củng cố lại hoạt động chi nhánh, Ban Lãnh Đạo định tái lập Chi nhánh Miền Bắc với mục tiêu: - Thanh lọc đội ngũ cán nhân viên yếu phẩm chất, tái tổ chức máy nhân làm đội ngũ cán nhân viên - Xây dựng chế hoạt động Chi nhánh Miền Bắc Chấn chỉnh củng cố hệ thống phân phối - Đào tạo, phát triển nhân lực làm móng cho phát triển sau Sau năm tái lập, Chi nhánh Miền Bắc có đổi lớn số lợng chất lợng: Về quy mô phạm vi hoạt động Về hệ thống phân phối: xoá bỏ loại hình trung gian phân phối tổng đại lý, trì mức giá cho bán sỉ bán lẻ Về sở làm việc Về cung cách phơng pháp làm việc - 1997 đến nay: Tự cải cách phát triển Các công tác trọng tâm đợc tiến hành: - Đào tạo huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho cán nhân viên - Tập trung nguồn lực để phát triển hệ thống phân phối thị trờng nội địa cải tiến cung cách chất lợng phục vụ khách hàng - Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát để phát ngăn chặn kịp thời sai sót liên quan đến công tác quản lý tiền hàng công ty - Khai trơng thêm chi nhánh Hải Phòng( thị trờng Hải Phòng, Hải Dơng, Quảng Ninh) Tháng 07/1999, Chi nhánh Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh Bitis Miền Bắc Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc bắt đầu ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh đơn vị Hoạt động đơn vị vào nề nếp, kỷ cơng đợc trì quy định quy trình đợc thực nghiêm ngặt Trình độ chuyên môn cán nhân viên đợc cải thiện thêm bớc Số lợng đại lý tăng từ 408 đại lý(1999) lên 793 đại lý(2001), doanh thu Chi nhánh liên tục tăng: năm 1998 tăng 54 % so với năm 1997 đạt 44,8 tỷ đồng đến năm 2001 doanh thu Chi nhánh đạt 110,9 tỷ đồng Từ đến nay, Chi nhánh Miền Bắc liên tục phát triển mạnh mẽ có nhiều đóng góp cho phát triển chung Bitis, thực mục tiêu lâu dài công ty trở thành tập đoàn mạnh 50 tập đoàn mạnh Việt Nam với đội ngũ nhân lực đại tri thức, mạnh lực, chuyên nghiệp lĩnh vực công tác Chức năng- nhiệm vụ Chi nhánh Miền Bắc * Chi nhánh Biti s Miền Bắc có chức sau: - Tổ chức, quản lý phát triển hoạt động kinh doanh, quảng bá sản phẩm Bitis thị trờng tỉnh phía Bắc - Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai công tác tiếp thị không ngừng cải tiến phơng pháp, biện pháp thực để bớc chiếm lĩnh thị trờng phát triển kinh doanh theo định hớng công ty - Tổ chức triển khai kế hoạch quản lý công tác tiêu thụ sản phẩm, trì, củng cố không ngừng phát triển hệ thống phân phối vững mạnh, rộng khắp toàn khu vực để nâng cao doanh số, gia tăng thị phần, đạt đợc mục tiêu kinh doanh Tổng Công ty đề - Quản lý tài chính, xây dựng kế hoạch tài chính, tổng hợp báo cáo, phân tích kết hoạt động kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát, giám sát hiệu việc quản lý sử dụng vốn Chi nhánh theo quy định công ty va pháp luật nhà nớc - Hoạch định tổ chức thực hiên cấu tổ chức, quản trị hành chính, quản trị nhân phát triển nguồn nhân lực để phục vụ, yểm trợ mặt hoạt động kinh doanh Chi nhánh - Tự kiểm tra, kiểm soát, giám sát, hớng dẫn mặt hoạt động tiếp thị, bán hàng, tài chính, kế toán, quản trị nguồn nhân lực hành phạm vi quản lý Chi nhánh Miền Bắc để chủ động, kịp thời có biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn khắc phục tình trạng yếu kém, tiêu cực, đồng thời không ngừng đổi mới, nâng cao chất lợng hiệu hoạt động toàn Chi nhánh - Tham mu, đề xuất lãnh đạo khối kế hoạch- kinh doanh phơng thức, phơng pháp, biện pháp, giải pháp liên quan đến lĩnh vực tiếp thị, bán hàng, tài chính, tổ chức nhân lực để thức ứng với tình hình hoạt động thị trờng khu vực toàn hệ thống kinh doanh nội địa - Đại diện cho Công ty việc tạo lập, trì, củng cố, phát triển quan hệ đối ngoại khu vực để nâng cao uy tín, hình ảnh công ty tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Chi nhánh Các chức đợc cụ thể hoá nhiệm vụ lớn: kinh doanh quản lý bán hàng, quản trị hành quản trị nhân lực, kế toán phân tích tài chính, nhiệm vụ phối hợp hệ thống Chi nhánh Miền Bắc nói riêng đơn vị công ty nói chung Đây nhiệm vụ cụ thể phòng ban Chi nhánh Tổ chức máy Chi nhánh Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Chi nhánh Ban giám đốc P Kinh doanh quản lý bán hàng p tổ chức đào tạo p Kế toán & phân tích tài Dựa vào sơ đồ trên, ta thấy cấu tổ chức Chi nhánh Miền Bắc cấu chức Đây việc tập hợp phối hợp công việc, nhiệm vụ dựa chức kinh doanh nh Marketing, Quản trị nhân lực, tài Cơ cấu phù hợp với Chi nhánh Miền Bắc phù hợp với chiến lợc phân phối quy mô Chi nhánh Ban Giám Đốc Chi nhánh gồm thành viên: Giám đốc, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh tiếp thị, Phó giám đốc phụ trách tài chính, Phó giám đốc phụ trách tổ chức đào tạo nhân lực Phòng Kinh doanh quản lý bán hàng có chức năng-nhiệm vụ: - Tổ chức nghiên cứu, phân tích, hoạch định, tham mu, đề xuất biện pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đơn vị - Phát triển thị trờng, mở rộng mạng lới phân phối sản phẩm Bitis thị trờng theo chủ trơng phủ đầy, phủ dày, phủ xa, phủ gần, nghị kinh doanh công ty - Bán hàng, phục vụ chăm sóc khách hàng Thực nhiệm vụ quản lý bán hàng - Thực công tác quảng cáo, khuyến mại, hội chợ thị trờng khu vực Thực công tác tiếp thị sản phẩm su tầm đề xuất, cải tiến mẫu mã sản phẩm - Thực công tác chống cạnh tranh, quản lý tiền hàng công nợ - Tổ chức hoạt động bán lẻ, bán sỉ thông qua hệ thống cửa hàng - Tổ chức chọn lựa, hớng dẫn, huấn luyện, đào tạo, đánh giá, phát triển nhân lực cho công tác kinh doanh tiếp thị Thực công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát, nghiên cứu cải tiến hoạt động kinh doanh đơn vị - Quan hệ đối ngoại Phòng tổ chức đào tạo nhân lực có chức năng, nhiệm vụ: - Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát hoạt động thuộc lĩnh vực quản trị hành - Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát hoạt động thuộc lĩnh vực quản trị nhân bao gồm hoạt động tổ chức nhân sự, tuyển chọn, sử dụng quy hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Thực chơng trình đào tạo cho cán nhân viên Chi nhánh nội phòng với phơng châm: giáo dục nhận thức - đào tạo kỹ chuyển giao kinh nghiệm động viên khuyến khích cán nhân viên tự rèn luyện, tích cực học tập, ứng dụng thực tiễn biết vận dụng sáng tạo để nâng cao hiệu quả, chất lợng công việc - Phối hợp chặt chẽ phòng chức nh phòng kế toán phân tích tài chính, phòng kinh doanh quản lý bán hàng công tác kiểm soát giám sát, bảo đảm thực quy chế hành hoạt động toàn chi nhánh.Ngoài tổ chức thực công tác cải tiến, nâng cao hiệu mặt hoạt động phòng - Tham mu cho Ban Giám Đốc vấn đề liên quan đến lĩnh vực quản trị hành chính, quản trị nhân lực lĩnh vực khác có liên quan - Tổ chức thực công tác lễ tân, đối ngoại phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Phòng Kế toán phân tích tài có chức nhiệm vụ: - Hoạch toán kế toán quản lý tài chính: tổ chức thực nghiệp vụ hoạch toán kế toán để tiếp nhận nguồn vốn công ty quản lý việc sử dụng, luân chuyển loại vốn nhằm phục vụ tốt nhiệm vụ kinh doanh theo nguyên tắc, chế độ, quy định, quy trình quản lý tài công ty nhà nớc - Kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán tài chính: kiểm tra, kiểm soát nghiệp vụ kinh tế quốc dân, kinh tế phát sinh, công việc, phơng án hiệu hoạt động đơn vị - Tổng hợp, phân tích, hoạch định: phân tích hoạt động tài chính, đánh giá hiệu kinh doanh thời kỳ, tháng, quý, niên độ hoạch toán để phán ánh, báo cáo thực tế kết đầu t, sử dụng đồng vốn, lợi nhuận mang lại đơn vị nhằm cung cấp thông tin cho hội kinh doanh, thông tin cảnh báo nguy có giá trị cho công tác điều hành, hoạch định chiến lợc, xây dựng phơng án kinh doanh đơn vị - Nghiên cứu tham mu: nghiên cứu, cải tiến, đề xuất sách mới, quan hệ kinh tế bên có lợi cho hoạt động kinh doanh đơn vị công ty để tham mu cho Ban Giám Đốc Chi nhánh, Ban Lãnh Đạo công ty định kịp thời sách, đối sách, giải pháp kinh doanh, khai thác tốt hội, vận hội khu vực II Hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc điểm sản phẩm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm *Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm Bitis đợc tiêu thụ mạnh thị trờng nớc mà có mặt 40 quốc gia giới nh: Anh, Đức, Trung Quốc, ả Rập Trong đó, có chủng loại sản phẩm chủ yếu: - Nhóm sản phẩm xốp EVA - Nhóm hài: hài nhà hài y tế - Nhóm dép lới - Nhóm dép da - Nhóm sandal PU TPR - Nhóm giày thể thao - Nhóm giày da nam - Nhóm dép thời trang nữ Trong đó, nhóm giày thể thao, giày da nam, dép thời trang nữ đợc tiêu thụ mạnh chiếm tỷ trọng lớn doanh thu Sản phẩm Bitis có tính năng: thông thoáng, có khả chịu lực va đập nhng bảo đảm tính êm dịu không gây cảm giác đau bàn chân, dễ dàng thoải mái vận động, giảm sốc, đợc thiết kế theo tiêu chuẩn vừa vặn, thoải mái Nhóm giày thể thao: nam, nữ, trẻ em với nguyên liệu phần quai si, vải, luới, da, da lộn, nhựa trong, nhựa phản quangbằng nhiều chất liệu cao cấp, sử dụng công nghệ bế lún, bế đứt, bế in lụa, thêu Phần đế giày làm nguyên liệu phylon siêu nhẹ, với kỹ thuật dán ép, đế EVA cao cấp, có gắn Air bag giảm sốc tạo nên tính vợt trội sản phẩm Nhóm sản phẩm giày da nam: Phần quai sử dụng chất liệu da thật, lót quai si giả da, số công đoạn thực thủ công.Phần đế phíp nhựa, cao su, sử dụng công nghệ ép đúc đại Nhóm dép thời trang nữ: Nguyên liệu để sản xuất phần quai si giả da, lót quai si giả da mềm, đợc dán với đế nhựa, phíp dán gót nhựa rời, cao nhọn Nhóm sản phẩm xốp, hài, dép lới: sử dụng nguyên liệu chủ yếu EVA vải loại *Quy trình sản xuất Quy trình sản xuất giày, dép Bitis diễn lần lợt xởng: Xởng A CLLH Mài Lạng Cắt EDC Đế Dập Xởng B: Cắt nối Mouse In lụa Cán dán Cắt xả phụ liệu Dập May + thủ công Thành phẩm Bế hình Cắt trục Xởng C: Khâu dán gót Khâu lắp ráp Khâu mài 2.Hệ thống phân phối: Khâu chỉnh lý Công ty Chi nhánh Đại lý Bán lẻ CH Đại lý Điểm bán hàng sỉ Người tiêu dùng CH Chi nhánh K.hàng hợp đồng - Đại lý: Đây kênh phân phối yếu, chủ lực công ty Bitis, chiếm 85% doanh thu bán hàng Hình thức phân phối là: bao tiêu sản phẩm hởng chiết khấu bình quân 16%, đại lý bán sỉ, bán lẻ Tổng số đại lý Bitis 4000 đại lý nớc - Cửa hàng đại lý: Có thể xem đại lý tiêu biểu công ty, đợc thiết lập số thành phố, thị xã lớn So với đại lý, cửa hàng đại lý đợc đầu t vốn, trang bị sở vật chất hởng chiết khấu cao đại lý từ đến 2% Cửa hàng đại lý bán sỉ, bán lẻ bán cho đại lý - Cửa hàng Chi nhánh: Là cửa hàng trực tiếp chi nhánh thiết lập quản lý Các cửa hàng đợc xem nh showroom, nhiệm vụ giới thiệu, hớng dẫn sử dụng bảo hành sản phẩm - Điểm bán hàng: Điểm bán hàng đợc thiết lập nhằm khai thác khu vực thị trờng nhỏ, hợp tác với đối tác cha đủ điều kiện để làm đại lý Có thể xem điểm bán hàng đầu đại lý, cửa hàng đại lý, chiết khấu đợc hởng thấp đại lý 4% 10 - Khách hàng hợp đồng: Là khách hàng trực tiếp đặt hàng Mẫu mã khách hàng tự thiết kế, giá thoả thuận, tự lo khâu phân phối, không khống chế giá bán Chiếm 2% doanh thu hàng năm, nhìn chung không ổn định Nhận định chung: Công ty Bitis sử dụng kênh phân phối hỗn hợp, vừa gián tiếp vừa trực tiếp có thêm xu hớng phân phối theo đối tợng khách hàng số sản phẩm đặc trng Các trung gian phân phối hợp tác với công ty dựa lợi ích hoa hồng có phân biệt theo loại hình Tuy nhiên, hệ thống phân phối Chi nhánh hoạt động cha hiệu đặc biệt chi nhánh trực thuộc tỉnh phía Bắc, cần phải chấn chỉnh lại cung cách phơng pháp làm việc Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực để hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh Tổng công ty đề Hiện Chi nhánh có chiến lợc dài hạn để mở rộng phát triển mạng lới phân phối tiêu thụ sản phẩm thị trờng khu vực thị trờng Trung Quốc, đồng thời cải tiến phơng pháp làm việc cho hiệu 3.Cơ cấu đặc điểm đội ngũ lao động Cán nhân viên Chi nhánh đa số ngời trẻ tuổi, động, nhiệt tình công tác không ngại khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ Cơ cấu đặc điểm đội ngũ lao động thấy qua số liệu sau: 11 Bảng 1: Cơ cấu lao động theo tuổi giới Giới 20-29 30-39 40-49 Tổng Nam 91 99 Nữ 26 37 Tổng 117 16 136 % 86,03 11,76 2,21 100 Qua số liệu ta thấy: lao động nam Chi nhánh chiếm đa số( 72,79%), lại lao động nữ chiếm 27,21% Điều hợp lý định biên lao động cho phòng kinh doanh quản lý bán hàng 130 nhân viên, Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực nhân viên kho hàng thờng xuyên phải công tác dài ngày tỉnh khu vực miền Bắc nên nam giới thích hợp với công việc nữ Tại Chi nhánh Miền Bắc, lao động nữ thờng đảm nhận công việc kế toán, phân tích tài chính, quản trị hành nhân sự, nên cấu lao động nh hoàn toàn hợp lý dễ hiểu Vì Chi nhánh Miền Bắc thực chức kinh doanh phân phối sản phẩm nên mục tiêu mở rộng phát triển mạng lới kinh doanh tiêu thụ sản phẩm Do vậy, đội ngũ lao động Chi nhánh đa số trẻ( từ 20 đến 29 tuổi) chiếm 86,03% số nhân viên có, họ nhân viên có lực chuyên môn, nhiệt tình sáng tạo công viêc, thích hợp với công việc kinh doanh nhiều thử thách biến động 12 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Tổng Nam 68 14 15 98 Nữ 23 38 Tổng 91 19 19 136 % 66,91 5,15 13,97 13,97 100 Chi nhánh Bitis Miền Bắc với đội ngũ nhân viên có trình độ tơng đối cao, cụ thể là: Số nhân viên có trình độ đại học sau đại học 91 ngời( chiếm 66,91%), cao đẳng ngời( chiếm 5,15%) lại tốt nghiệp PTTH trung học chuyên nghiệp Đây đội ngũ nhân viên có khả quản lý phát triển thị trờng, đợc đào tao quy trờng đại học cao đẳng khối kinh tế quản trị kinh doanh, họ có đủ khả để thực tốt công việc Tuy nhiên, toàn Chi nhánh gặp khó khăn thiếu lao động đáp ứng đủ số lợng Định biên lao động toàn chi nhánh năm 2004 152 ngời đến cuối năm tổng số cán nhân viên Chi nhánh có 137 ngời Sang năm 2005, định biên lao động cho toàn Chi nhánh 165 nhân viên, nhng số cán nhân viên 136 ngời Nguyên nhân ảnh hởng việc thực kế hoạch kinh doanh không đạt tiêu nên Chi nhánh buộc việc số nhân viên kinh doanh yếu có biểu tiêu cực làm ảnh hởng đến kết kinh doanh Chi nhánh Vì công việc quan trọng mà Chi nhánh tiến hành tuyển chọn thêm nhiều nhân viên hầu hết vị trí, đặc biệt Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực Công tác tuyển dụng quản trị nhân nỗ lực để đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu nhân số lợng chất lợng nhằm thực tốt mục tiêu kinh doanh đề Kết sản xuất kinh doanh 13 Từ năm 2000 trở lại đây, tình hình kinh doanh toàn Công ty tăng trởng thị trờng nội địa thị trờng xuất Điều đợc thể qua việc mở rộng hệ thống phân phối nớc: từ 408 đại lý năm 1999 lên 793 đại lý năm 2001 4500 đại lý toàn quốc, doanh thu toàn công ty liên tục tăng Bảng 3: Doanh thu Biti s qua năm Thị trờng 2000 Nội địa 231,3 Xuất 133,9 Tổng 365,2 Đơn vị: tỷ đồng 2001 398,6 144,4 543 2002 461,3 166,8 628,1 2003 559,6 206,6 766,2 Nguồn: Báo cáo tài năm Công ty Bitis Qua bảng ta thấy: doanh thu toàn công ty năm 2001 so với năm 2000 tăng 48,68%( tơng ứng tăng 177,8 tỷ đồng), năm 2002 tăng 15,67% so với 2001, năm 2003 tăng 21,08% so với năm 2002, chứng tỏ tình hình kinh doanh toàn công ty phát triển ổn định Tuy nhiên tình hình kinh doanh Chi nhánh Miền Bắc biến động năm 2001 năm khó khăn Chi nhánh, tình hình đợc cải thiện sau cải cách đổi lần thứ nhất( từ 1997 đến 2002).Điều đợc thể qua báo cáo hoạt động kinh doanh sau: 14 Bảng 4: Báo cáo hoạt động tài năm Đơn vị: 1000đồng Nội dung I HĐKD SL Tthụ thực tế a SL TT kế hoạch b Tỷ lệ TH/KH (%) Tổng DT theo giá bán Hàng bán bị trả lại Tổng DT -Hàng bán bị trả lại Các khoản giảm trừ DT DT Thuần Giá vốn hàng bán Các khoản giảm trừ Cty LN gộp Chi phí bán hàng 10 LN từ HĐKD II HĐ TC Thu nhập từ HĐTC Chi phí HĐTC LN HĐTC III HĐ bất thờng Thu nhập HĐ bất thờng Chi phí HĐ bất thờng Lợi nhuận HĐ bất thờng Tổng lợi nhuận 2001 2002 2003 1.139.916 1.301.120 87,6 70.880.262 3.524.838 67.355.424 9.418.017 57.937.407 51.519.875 70.921 6.346.611 6.999.760 653.149 1.289.655 1.039.000 124 92.943.970 6.156.017 86.787.953 13.706.490 73.081.463 64.574.656 75.815 8.430.992 8.417.143 13.849 867.299 1.179.500 73,53 69.319.858 6.214.128 63.105.730 10.111.470 52.994.260 46.688.840 4.461 6.300.959 5.750.000 550.959 5.191 5.191 5.302 5.302 3.905 3.905 53.096 53.096 -594.862 59.720 59.720 78.871 55.162 55.162 610.026 Năm 2001, kết kinh doanh Chi nhánh không khả quan, sản lợng tiêu thụ thực tế đạt 87,6% so với kế hoạch đề ra, cuối năm Chi nhánh bị lỗ gần 600 triệu đồng chi phí bán hàng khoản giảm trừ doanh thu lớn, Chi nhánh lại tiến hành tự cải cách Một năm sau đó, năm 2002 năm đánh dấu phát triển Chi nhánh: sản lợng tiêu thụ vợt kế hoạch 24%, doanh thu lợi nhuận tăng mạnh so với năm 2001 Đến năm 2003, không đạt kế hoạch tiêu thụ năm nhng 15 tiết kiệm đợc chi phí khoản giảm trừ nên Chi nhánh hoạt động có lãi Do chủ quan công tác quản lý phát triển thị trờng nên năm 2004 doanh thu bán hàng đơn vị không đạt so với kế hoạch đề ra, đạt 83,263 tỷ đồng, 79,59% kế hoạch năm, tốc độ tăng trởng thấp; số lợng trung gian phân phối đạt 680 TGPP, tăng 89 TGPP so với 2003 nhng chất lợng hoạt động TGPP lại giảm sút( doanh thu bình quân từ 10,304 triệu đồng/ TGPP/ tháng xuống 9,94 triệu đồng/TGPP/ tháng Nếu so sánh số liệu khu vực thị trờng khác toàn hệ thống kinh doanh nội địa kết bán hàng mà Chi nhánh Miền Bắc đạt đợc năm 2004 cha tơng xứng với tiềm thị trờng( gồm 18 tỉnh, thành phố, dân số 20171774 ngời GDp bình quân đầu ngời 261$/ ngời/ năm nhng số tiêu dùng đạt 0,1034%, thấp 0,06% so với khu vực miền Trung thấp 0,03% so với khu vực miền Trung Bộ Nam Bộ Những nguyên nhân chủ yếu tình trạng là: Yếu tổ chức nhân Nhân Chi nhánh biến động tơng đối nhiều: tổng nhân nghỉ việc 77 ngời tuyển 89 ngời, 77 ngời nghỉ có tới 40 nhân viên tuyển năm 2003, lại 37 nhân có thâm niên công tác năm Các số chứng tỏ công tác nhân nhiều yếu Yếu công tác kiểm tra- kiểm soát Trong năm qua Chi nhánh Miền Bắc xử lý sa thải cán nhân viên( tổ trởng tổ giao nhận, Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực) vi phạm vào điều cấm kỵ công ty Bên cạnh đó, phòng ban, chi nhánh trực thuộc để xảy yếu nghiệp vụ, quản lý tài chính( VD: 50 triệu Chi nhánh Hải Phòng, vụ việc nhân viên giao nhận Chi nhánh Nghệ An không trả tiền cho đối tác vận chuyển) Những yếu thấy rõ nh chứng tỏ công tác kiểm tra, kiểm soát, 16 giám sát cán quản lý đơn vị cha làm tròn yêu cầu nhiệm vụ công ty đặt Yếu công tác tổ chức kinh doanh- bán hàng Việc bố trí nhân để thực nhiệm vụ phát triển kinh doanh năm qua nhiều điểm bất hợp lý: địa bàn rộng nhng số lợng nhân mỏng, Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực khó có đủ sức để vừa chăm sóc khách hàng vừa thực nghiệp vụ phát triển thị trờng Do mà đơn vị cha khai thác đợc hết tiềm thị trờng khu vực Bên cạnh đó, năm vừa qua, Ban giám đốc cha thực sâu sát ( bị thay đổi) việc tổ chức kiểm soát hoạt động tổ tiếp thị bán hàng, khu vực điều kiện chủ quản phòng kinh doanh quản lý bán hàng thiếu kinh nghiệm kỹ quản lý điều hành, không kiểm soát bao quát đợc toàn diện hoạt động Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực, khiến họ bị phơng hớng không đạt đợc mục tiêu yếu kinh doanh mà đơn vị đề Tình hình hoạt động kinh doanh lại dẫn đến cải cách đổi hoạt động Chi nhánh Các hoạt động QTNS chủ yếu Chi nhánh Biti s Miền Bắc Quản trị nguồn nhân lực nhiệm vụ quan trọng Chi nhánh nhằm đảm bảo đầy đủ kịp thời nguồn cán nhân viên cho thực công việc đồng thời gìn giữ phát triển nguồn cán có đủ khả thực công việc, gắn bó trung thành phát triển toàn Công ty Chi nhánh Nhìn chung công tác quản trị nhân đơn vị bao gồm hoạt động sau: * Công tác tổ chức nhân sự: -Thiết lập quy trình quản trị nhân sự, tổ chức kiểm tra, giám sát hoạt động đơn vị - Tham mu cho Ban giám đốc t vấn cho đơn vị việc xây dựng cấu định biên lao động đơn vị nh toàn công ty 17 - T vấn cho đơn vị việc tổ chức, bố trí nhân để phát huy lực phục vụ cán nhân viên - Quy hoạch nguồn nhân lực nội để tham mu cho Ban giám đốc sách nhân sự, chiến lợc phát triển ổn định nguồn nhân lực - Phát nhân tố tiềm năng, thực giải pháp quy hoạch nhân sự, bổ sung lực lợng kế thừa công ty * Công tác tuyển dụng, sử dụng đánh giá - Xây dựng kế hoạch u tiên tuyển chọn nhân có tuyển dụng nhân viên dựa vào phân tích đánh giá nhu cầu nhân đơn vị, chiến lợc phát triển công ty, cung ứng đầy đủ, kịp thời nguồn nhân cho Chi nhánh - Theo dõi kiểm soát việc sử dụng, khai thác lực, sở trờng nhân có đơn vị công ty để điều phối nhân cho đơn vị nhằm bố trí nhân hợp lý, nâng cao hiệu quả, khả phục vụ - Xây dựng bớc hoàn thiện chế độ khen thởng, kỷ luật, đánh giá nhân viên cách khoa học, phù hợp với tình hình thực tế theo thời kỳ phát triển công ty - Tổ chức đánh giá, bình xét định kỳ trình độ, lực, phẩm chất tng nhân viên đơn vị, tham mu cho Ban giám đốc việc xử lý khen thởng, kỷ luật, bổ sung, đề bạt, thuyên chuyển, đào tạo 18 * Công tác huấn luyện, đào tạo - Xây dựng kế hoạch huấn luyện đào tạo tổ chức triển khai thực chơng trình đào tạo, đánh giá hiệu lớp huấn luyện đào tạo cho cán nhân viên - Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bồi dỡng kỹ huấn luyện để phục vụ có hiệu cho công tác đào tạo - Hiệu chỉnh, cập nhật giáo trình có, bổ sung giáo trình bớc hoàn chỉnh tài liệu huấn luyện đào tạo cho công ty - Giám sát thực công tác đào tạo sở đơn vị theo dõi kết đánh giá nhân sau đợc đào tạo đơn vị sử dụng cán nhân viên sau khoá đào tạo * Công tác thực chế độ sách - Thực chế độ, sách nhân ngời lao động nh lơng thởng, chế độ phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ đào tạo luân chuyển cán đảm bảo thực sách chế độ đợc ban hành - Giám sát trình thực chế độ sách ngời lao động - Tham mu cho Ban giám đốc trực tiếp giải quyền hạn đợc uỷ nhiệm việc giải tranh chấp lao động theo pháp luật - Trực tiếp xem xét, xử lý trờng hợp vi phạm quy chế, nội quy, kỷ luật công ty tham mu t vấn cho đơn vị cách xử lý kỷ luật - Xem xét, yêu cầu xử lý lại trờng hợp khen thởng kỷ luật đơn vị cha đợc thoả đáng có nhiều ảnh hởng bất lợi đến tâm lý, niềm tin cán bộ, nhân viên - Tổ chức thực kiểm soát việc chăm lo sức khoẻ cho cán nhân viên, tham mu cho Ban giám đốc chơng trình y tế, sức khoẻ cộng đồng nhằm nâng cao sức khoẻ cho cán nhân viên Thông qua hoạt động quản trị nhân đợc tiến hành Chi nhánh ta thấy: 19 Công tác thiết kế phân tích công việc cha đợc trọng đơn vị Thờng cán nhân liệt kê danh mục công việc phải làm cho chức danh cán nhân viên mà xây dựng nên mô tả công việc, tiêu chuẩn thực công việc không đợc lập rõ ràng nên gây khó khăn cho việc đánh giá thực công việc sau này, khó khăn cho công tác tuyển chọn đãi ngộ Công tác tuyển dụng cha đạt yêu cầu: Cha xây dựng kế hoạch tuyển dụng theo năm, quý, tháng để chủ động việc dự trù nhân cho đơn vị Bên cạnh đó, việc tuyển dụng manh mún, chắp vá, thiếu trình độ nên để xảy tợng tuyển dụng nhân không đáp ứng đợc yêu cầu công việc, dẫn đến thử việc nhân không đạt yêu cầu hay ký hợp đồng lao động vi phạm nội quy nên bị nghỉ việc, sa thải, làm cho đơn vị tốn nhiều chi phí để thực công tác nhng kết thu đợc lại không tơng xứng Công tác đánh giá, quy hoạch cán phát triển nguồn nhân lực cha đạt yêu cầu: Do trình độ quản trị nhân cán chủ quản đơn vị hạn chế nên việc quản lý, thực biện pháp để trì, kích thích tinh thần sáng tạo, đột phá cán nhân viên đơn vị cha đợc thực bản, thiếu khoa học Vì thời gian qua việc phát triển nhân tố tiềm đơn vị chậm trễ, cản trở đến việc mở rộng phát triển hoạt động kinh doanh công ty miền Bắc Công tác hớng dẫn, đào tạo, giáo dục cán nhân viên cha đạt yêu cầu Trớc thực tế hoạt động đơn vị thời gian qua, nhiều cán nhân viên cha làm việc theo văn hoá Bitis, công tác chuyên môn nhiều yếu kém, để xảy sai sót chứng tỏ công tác giáo dục nhận thức, huấn luyện kỹ đào tạo cán nhân viên cha triệt để, có tổ chức nhng cha đáp ứng đợc yêu cầu công việc III Những đổi hớng phát triển thời gian tới 20 Sau giai đoạn tự cải cách từ 1997 đến 2002, tình hình hoạt động kinh doanh Chi nhánh có tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004, không đạt đợc kế hoạch kinh doanh nên Chi nhánh lại bớc vào giai đoạn cải cách Một đổi chủ trơng chuyển đổi thành phần cấu nhân lực toàn công ty riêng Chi nhánh Miền Bắc, gọi chủ trơng 6-2-2 Chủ trơng xác định thành phần cấu nhân lực thời kỳ từ đến cuối năm 2006 là: - 60% nhân lực đợc tuyển với điều kiện đạt yêu cầu tiêu chuẩn lực phẩm chất, có nhiều kinh nghiệm thực tiễn phục vụ - 20% nhân lực đợc tuyển dụng từ đối tợng sinh viên tốt nghiệp đạt yêu cầu tố chất, tiềm lực bản, chuyên ngành có liên quan đến chức danh tuyển dụng - 20% nhân lực thuộc đối tợng đợc chọn lọc lại từ thành phần cán nhân viên có Công ty đạt tiêu chuẩn lực phẩm chất đạt yêu cầu chức danh vị trí công tác Cùng với chủ trơng đổi mới, mục tiêu trớc mắt Chi nhánh phấn đấu đến năm 2006 đạt mức doanh số 245 tỷ đồng với 900 trung gian phân phối sản phẩm Mục tiêu lâu dài mà Chi nhánh Công ty phấn đấu trở thành tập đoàn mạnh 50 tập đoàn mạnh Việt Nam với đội ngũ nhân lực đại tri thức, mạnh lực, chuyên nghiệp lĩnh vực công tác Đồng thời Chi nhánh phải có chiến lợc tổng thể phát triển mạng lới phân phối sản phẩm chia làm giai đoạn: - Giai đoạn 1: Phát triển chiều rộng nhằm thâm nhập, nắm bắt thị trờng, quảng bá thơng hiệu, khuếch trơng uy tín - Giai đoạn 2: Quy hoạch, sàng lọc: Khai thác quy luật cạnh tranh kinh tế thị trờng, điều tiết, sàng lọc sở quy hoạch vị trí 21 nh tiêu chuẩn trung gian phân phối Lựa chon, quy hoạch trung gian phân phối theo định hớng công ty - Giai đoạn 3: Đầu t, nâng cấp: Nhằm nâng cao chất lợng hoạt động( bán hàng, phục vụ khách hàng, hậu mãi, thu thập thông tin) Hình thành hệ thống phân phối chuẩn công ty, áp dụng hình thức quản lý đại ( quản lý công nợ, đơn đặt hàng, thông tin tiêu dùng phần mềm công ty Internet) - Giai đoạn 4: Thu hoạch: Đặc biệt ý đến vấn đề khai thác tối đa hoạt động kênh phân phối, tiếp tục phát triển theo định hớng xây dựng kênh phân phối đa Dựa chiến lợc tổng thể đó, phải có chiến lợc cụ thể để phát triển hệ thông phân phối, việc mở nhà máy sản xuất Trung Quốc cần đợc tiến hành đồng thời phát triển xuất sang nớc thuộc WTO để hình thành hệ thống phân phối Còn thị trờng nội địa, chiến lợc phủ dầy, phủ đầy đợc trì đặc biệt không nên có hình thức phân phối đại lý độc quyền nhằm tạo cạnh tranh trung gian phân phối Với đổi hớng phát triển nh vậy, tơng lai gần Chi nhánh Bitis Miền Bắc đứng vững phát triển cạnh tranh, Công ty phấn đấu đạt doanh số 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 trở thành 50 tập đoàn mạnh Việt Nam 22 Mục lục I Giới thiệu Chi nhánh BITI'S Miền Bắc Quá trình hình thành phát triển Chức nhiệm vụ Chi nhánh Miền Bắc Tổ chức máy Chi nhánh II Hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc điểm sản phẩm quy trình công nghệ Hệ thống phân phối Cơ cấu đặc điểm đội ngũ lao động Kết sản xuất kinh doanh Các hoạt động quản trị nhân chủ yếu Chi nhánh III Những đổi hớng phát triển 23 1 7 10 11 14 17 21 [...]... vậy, trong tơng lai gần Chi nhánh Bitis Miền Bắc sẽ đứng vững và phát triển trong cạnh tranh, cùng Công ty phấn đấu đạt doanh số 2000 tỷ đồng đến cuối năm 2006 và trở thành một trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam 22 Mục lục I Giới thiệu về Chi nhánh BITI'S Miền Bắc 1 Quá trình hình thành phát triển 2 Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh Miền Bắc 3 Tổ chức bộ máy Chi nhánh II Hoạt động sản xuất kinh doanh... đổi mới hoạt động của Chi nhánh 5 Các hoạt động QTNS chủ yếu tại Chi nhánh Biti s Miền Bắc Quản trị nguồn nhân lực là một trong 3 nhiệm vụ quan trọng nhất của Chi nhánh nhằm đảm bảo đầy đủ và kịp thời nguồn cán bộ nhân viên cho thực hiện công việc đồng thời gìn giữ và phát triển nguồn cán bộ có đủ khả năng thực hiện công việc, gắn bó và trung thành vì sự phát triển của toàn Công ty và Chi nhánh Nhìn... tại Chi nhánh Miền Bắc luôn biến động và năm 2001 là năm khó khăn đối với Chi nhánh, tình hình đó đã đợc cải thiện sau cải cách đổi mới lần thứ nhất( từ 1997 đến 2002).Điều đó đợc thể hiện qua báo cáo hoạt động kinh doanh sau: 14 Bảng 4: Báo cáo hoạt động tài chính năm Đơn vị: 1000đồng Nội dung I HĐKD 1 SL Tthụ thực tế a SL TT kế hoạch b Tỷ lệ TH/KH (%) 2 Tổng DT theo giá bán Hàng bán bị trả lại 3 Tổng. .. năng để thực hiện tốt công việc Tuy nhiên, toàn Chi nhánh đang gặp khó khăn vì thiếu lao động đáp ứng đủ số lợng Định biên lao động của toàn chi nhánh năm 2004 là 152 ngời thì đến cuối năm tổng số cán bộ nhân viên của Chi nhánh chỉ có 137 ngời Sang năm 2005, định biên lao động cho toàn Chi nhánh là 165 nhân viên, nhng hiện nay số cán bộ nhân viên chỉ là 136 ngời Nguyên nhân là do ảnh hởng của việc thực. .. hàng thờng xuyên phải công tác dài ngày tại các tỉnh khu vực miền Bắc nên nam giới thích hợp với những công việc này hơn là nữ Tại Chi nhánh Miền Bắc, lao động nữ thờng đảm nhận các công việc về kế toán, phân tích tài chính, quản trị hành chính và nhân sự, nên cơ cấu lao động nh vậy là hoàn toàn hợp lý và dễ hiểu Vì Chi nhánh Miền Bắc chỉ thực hiện các chức năng kinh doanh và phân phối sản phẩm nên... tiêu trớc mắt của Chi nhánh là phấn đấu đến năm 2006 đạt mức doanh số 245 tỷ đồng với hơn 900 trung gian phân phối sản phẩm Mục tiêu lâu dài mà Chi nhánh cùng Công ty đang phấn đấu trở thành một tập đoàn mạnh trong 50 tập đoàn mạnh của Việt Nam với đội ngũ nhân lực hiện đại về tri thức, mạnh về năng lực, chuyên nghiệp trong từng lĩnh vực công tác Đồng thời Chi nhánh cũng phải có chi n lợc tổng thể phát... phối hợp tác với công ty dựa trên lợi ích là hoa hồng có phân biệt theo từng loại hình Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Chi nhánh hoạt động cha hiệu quả đặc biệt là các chi nhánh trực thuộc tại các tỉnh phía Bắc, cần phải chấn chỉnh lại cung cách và phơng pháp làm việc của các Đại diện tiếp thị bán hàng khu vực để hoàn thành tốt các nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh do Tổng công ty đề ra Hiện tại Chi nhánh. .. 2002, tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đã có những tăng trởng, nhng đến cuối năm 2004, do không đạt đợc các kế hoạch kinh doanh nên Chi nhánh lại bớc vào giai đoạn cải cách mới Một trong những đổi mới cơ bản đó là chủ trơng chuyển đổi các thành phần cơ cấu của nhân lực toàn công ty và riêng Chi nhánh Miền Bắc, gọi là chủ trơng 6-2-2 Chủ trơng này xác định thành phần cơ cấu của nhân lực trong... 0 55.162 610.026 Năm 2001, kết quả kinh doanh của Chi nhánh không khả quan, sản lợng tiêu thụ thực tế chỉ đạt 87,6% so với kế hoạch đề ra, cuối năm Chi nhánh bị lỗ gần 600 triệu đồng do chi phí bán hàng và các khoản giảm trừ doanh thu rất lớn, hơn nữa Chi nhánh lại đang tiến hành tự cải cách Một năm sau đó, năm 2002 là năm đánh dấu sự phát triển của Chi nhánh: sản lợng tiêu thụ vợt kế hoạch 24%, doanh... kỵ của công ty Bên cạnh đó, từng phòng ban, chi nhánh trực thuộc đều để xảy ra các yếu kém về nghiệp vụ, về quản lý tài chính( VD: mất 50 triệu của Chi nhánh Hải Phòng, vụ việc nhân viên giao nhận Chi nhánh Nghệ An không trả tiền cho đối tác vận chuyển) Những yếu kém thấy rõ nh vậy đã chứng tỏ công tác kiểm tra, kiểm soát, 16 giám sát của các cán bộ quản lý tại đơn vị cha làm tròn yêu cầu nhiệm vụ của ... chức Chi nhánh Miền Bắc cấu chức Đây việc tập hợp phối hợp công việc, nhiệm vụ dựa chức kinh doanh nh Marketing, Quản trị nhân lực, tài Cơ cấu phù hợp với Chi nhánh Miền Bắc phù hợp với chi n... trơng thêm chi nhánh Hải Phòng( thị trờng Hải Phòng, Hải Dơng, Quảng Ninh) Tháng 07/1999, Chi nhánh Hà Nội đợc đổi tên thành Chi nhánh Bitis Miền Bắc Cũng năm 1999, Chi nhánh Miền Bắc bắt đầu... hình kinh doanh Chi nhánh Miền Bắc biến động năm 2001 năm khó khăn Chi nhánh, tình hình đợc cải thiện sau cải cách đổi lần thứ nhất( từ 1997 đến 2002).Điều đợc thể qua báo cáo hoạt động kinh doanh