Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn sofitel metropole hà nội và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn

Khái niệm về quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, giải quyết tốt cả những vấn đề có liên quan tới con người gắn vớicông việc của

Đứng trước vấn đề này em đã mạnh dạn chọn đề tài:

“ Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn” Báo cáo ngoài phần mở đầu, kết luận, phục lục và tài liệu tham khảo

gồm có các nội dung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh

khách sạn.

Chương 2: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị

nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo thạc sĩ Hà Thanh Hải,các thầy cô giáo trong khoa và toàn thể cán bộ, nhân viên khách sạn SofitelMetropole đã tận tình giúp đỡ em để hoàn thành báo cáo này

Em xin chân thành cảm ơn!

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm nhân lực trong khách sạn

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, gồm cả thể lực và trílực Như vậy, nhân lực có thể hiểu là yếu tố lao động sống Trong thời kỳ hoạtđộng sản xuất kinh doanh nào, nhân lực luôn đóng vai trò không thể thiếu

Từ khái niệm nhân lực ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợpnguồn lực của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn

1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị, giải quyết tốt cả những vấn đề có liên quan tới con người gắn vớicông việc của họ trong thời kỳ tổ chức nào

2 Công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

2.1 Mục tiêu công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

Công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho khách sạn một lựclượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phảibiết cách sử dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của mình Xét chocùng thì công tác quản trị nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu cuốicùng đó là mục tiêu xã hội, mục tiêu doanh nghiệp khách sạn mục tiêu đối vớikhách sạn và cuối cùng là mục tiêu cá nhân

2.2 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Bộ phận quản lý phụ trách nhân lực là bộ phận chức năng về quản trịnhân sự và công tác đào tạo của khách sạn, bộ phận này là một yếu tố quantrọng quyết định thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn

Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân lực là xác định cơ cấu

tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận: lập kế hoạch và thực hiệnđánh giá công việc của cán bộ công nhân viên để và chấp hành chế độ quản lýcán bộ công nhân viên làm tốt công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ côngnhân viên thực hiện công tác quản lý hành chính khác

Chính vì vậy mà bộ phận quản trị nhân lực là một yếu tố quan trọngsong không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện như nhau bởi vìcũng khác nhau Việc hoàn thiện hay không hoàn thiện công tác này khôngchỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản lý mà còn chịutác động ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khách sạn và chủ quan

2.2.1 Loại kiểu quy mô, thứ hạng, khách sạn

Loại kiểu khách sạn có ảnh hưởng tới việc tổ chức các thể loại dịch vụkhác nhau trong khách sạn ảnh hưởng tới việc tổ chức lao động và các khâunghiệp vụ cụ thể trong khách sạn nó quyết định đến số lượng lao động vàphương thức quản trị nhân lực theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiêmnghiệm

Ví dụ: Quy mô khách sạn lớn thì số lượng lao động sẽ tăng lên việc tổchức thường theo hình thức chuyên môn hóa

Thứ hàng của khách sạn sẽ tác động tới số lượng và chất lượng các dịch

vụ trong khách sạn, sẽ có tác dụng tới số lượng và chất lượng quản lý châtlượng lao động trong khách sạn

2.2.2 Cấu trúc trang thiết bị khách sạn

Nhân tố này tác động đến công tác quản lý và sử dụng nhân lực trongkhách sạn dưới góc độ:

Khách sạn với cấu trúc trang thiết bị hiện đại sẽ tiết kiệm được laođộng sống chỉ cần một số lao động có tay nghề cao đảm bảo nhận với lối cấutrúc không hợp lý thì việc tổ chức quản lý lao động cần nhiều lao động hơn

Khi khách sạn được trang bị nhiều máy móc trang thiết bị hiện đại thìđòi hỏi đội ngũ nhân viên có trình độ kinh thuật phải chuyên môn nhất định

để sử dụng thành thạo trang thiết bị Do vậy nó đã tác động trực tiếp đến côngtác quản trị nhân lực, bố trí, tuyển chọn và đào tạo nhân viên.

2.2.3 Kế hoạch của khách sạn

Kế hoạch của doanh thu, cơ cấu doanh thu, mục tiêu số ngày khách vềlợi nhuận cũng như chiến lược kinh doanh của khách sạn trong từng giaiđoạn đều ảnh hưởng tới việc cung ứng và sử dụng nguyên liệu, chế biến làmviệc của cơ sở ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, đào tạo lao động, phân công laođộng và các công việc cụ thể

2.2.4 Tính thời vụ của thị trường du lịch mà khách sạn đang phục vụ

Đặc điểm này cũng gây nhiều khó khăn cho khách sạn trong vấn đề tổchức và quản lý nhân lực Vào thời điểm chính vụ nhân lực cần huy động làrất lớn nhưng ngoài thời vụ vẫn duy trì cơ cấu nhân lực như trong thời vụ sẽdẫn đến tình trạng khách sạn phải ngày ngày “nuôi sống” một số nhân công

dư dội đáng kể Chính vì vậy để khắc phục tình trạng này những nhà quản trịphải biết áp dụng những biện pháp quản trị nhân lực một cách hợp lý để tránhdẫn đến tình trạng dư thừa nhân lực

2.2.5 Mối quan hệ giữa các bộ phận

Công tác tổ chức và quản trị nhân lực phải làm sao để có thể thiết lậpđược hệ thống các mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận, các phòng ban

để sự phối hợp giữa cán bộ phận này thống nhất nhịp nhàng có hiệu quả vàthông tin nhanh

2.5.6 Nhân tố du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ

Khách hàng là những mục tiêu của một doanh nghiệp, nên sẽ là ngườimua những dịch vụ của khách sạn Chính vì vậy cấp quản lý phải đảm bảorằng nhân viên của mình sản xuất ra nhiều mặt hàng phù hợp với nhu cầu vàthị hiếu của khách du lịch Muốn làm được như vậy thì các cấp quản lý phảilàm thế nào để nhân viên hiểu rằng khách du lịch có ý nghĩa như thế nào đốivới công ty của họ mà cũng chính là có lợi đối với họ

Mặt khác cấp quản lý phải tìm ra biện pháp quản lý và sử dụng laođộng hiệu quả nhanh nhất để có thể đạt được mục tiêu đã nêu ra.

2.2.7 Phẩm chất năng lực của người quản lý

Phẩm chất và năng lực của người quản lý cũng ảnh hưởng đến việcquản lý và phân công lao động Với những cán bộ quản lý thực sự có năng lực

họ sẽ biét cách bố trí lao động sao cho phù hợp với từng công việc phải biếtcách tổ chức và phân công lao động một cách khoa học thì khi làm việc sẽ cóhiệu quả và biết cách đối phó với thị trường

2.2.8 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh sảnphẩm mà con phải cạnh tranh về một vấn đề hết sức đặc biệt đó là nguồn nhânlực, nhân lực cốt lõi của quản trị, các khách sạn ngày nay chịu sự tác động củamôi trường đầy sự cạnh tranh và thách đố để tồn tại và phát triển không còncon đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách tối ưu và có hiệuquả Để thực hiện được điều trên thì khách sạn phải có chính sách nhân lựchợp lý, phải biết lãnh đạo, thưởng phạt hợp lý, phải tạo ra bầu không khí gắn

bó giữa các công nhân viên với nhau…Ngoài ra khách sạn phải có một chế độlương bổng hợp lý để giữ nhân viên lại làm việc với mình, ngược lại kháchsạn sẽ mất đi công nhân viên Sự ra đi của họ không phải là đơn thuần là ởvấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp nhiều vấn đề vì vậy để phát triển vàduy trì được nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách hợplý

2.2.9 Mức độ phát triển của đất nước

Hiện nay trong xu thế chung của toàn cầu là mở cửa hợp tác và hòanhập, nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng lên đòi hỏi ngành du lịch của mỗiquốc gia phải có sự chuẩn bị tốt nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách

Ở những nước có du lịch phát triển cao thì càng có nhiều kinh nghiệmtrong việc quản lý và tổ chức nhân lực

Do đó công quản quản trị ở những nước này thường hoàn thiện hơn vàđòi hỏi chất lượng lao động cao hơn ở các nước có mức độ đòi hỏi chất lượnglao động cao hơn ở các nước có mức độ phát triển du lịch thấp Đây cũng lànhân tố ảnh hưởng tới việc tổ chức và quản lý nhân lực.

2.2.10 Hệ thống luật pháp và quy định của Nhà nước và ngành

Luật lao động của Nhà nước được ban hành và áp dụng từ tháng 01năm 1995 và sau đó hệ thống văn bản luật trong du lịch được ra đời Các cơ

sở kinh doanh và các nhà hàng khách sạn nói riêng không còn được phép sửdụng, đặc biệt là sử dụng vào các hoạt động trái đạo đức, trái với luật pháp

2.3 Yêu cầu đối với công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.

2.3.1 Yêu cầu quy chế và nguyên tắc quản trị nhân lực của Nhà nước.

Trong những năm qua đặc biệt là ngày 23/02/1999 tại Hà Nội pháplệnh du lịch đã được Chủ tịch nước Trần Đức Lương ký ngày 20.2.1999 việccông bố pháp lệnh du lịch đã được công bố Nhà nước đã ban hành luật laođộng với những quy định quản lý nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động

Do đó, việc chấp hành quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanhnghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân doanh nghiệp nướcngoài tại Việt Nam Các tổ chức lao động trong kinh doanh khách sạn du lịchphải đảm bảo lợi ích cho người lao động Đối với cán bộ nhân viên trong biênchế cũng như hợp đồng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động được hưởngđầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương thưởng bảo hiểm xã hội bảo hiểm

y tế cũng như các hình thức phúc lợi công cộng khác

2.3.2 Đảm bảo hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động

Mọi doanh nghiệp khi kih doanh cũng đều hướng tới mục tiêu là lợinhuận và đạt hiệu quả kinh tế cao Do đó công tác quản trị nhân lực đóng vaitrò rất quan trọng Nhưng điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là

phải xây dựng cho mình một cơ cấu lao động hoàn hảo hợp lý Đào tạo laođộng và sử dụng lao động phải luôn đi đôi với nhau một cách phù hợp thì cácnhà quản trị mới mong muốn có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất laođộng và cũng là để cho người lao động có cơ hội làm hết khả năng của mình.Bên cạnh đó khi sử dụng lao động các nhà quản trị cần phải biết tiết kiệm laođộng để giảm hiệu quả kinh tế bởi vì trong thành phần kinh tế có lươngngành gành cho người lao động nếu giảm chi phí sức lao động là giảm quỹlương dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ giảm giá thành phần do

đó khách sạn có thể cạnh tranh được về giá so với các khách sạn khác đâychính là hình thức để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao và lại tiết kiệm được chiphí sức lao động

2.3.3 Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp

vụ và thái độ tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên

Ngoài những biện pháp về giá thành thì chất lượng phục vụ là một biệnpháp hữu hiệu nhất kéo khách hàng tiêu thụ sản phẩm của khách sạn

Muốn thu hút được khách hàng thì trước hết các nhà quản lý phải làmtốt công tác tổ chức quản lý và phải đào tạo một đội ngũ nhân viên lành nghề

có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt mà quan trọng hơn nữa là thái độ phụ

vụ, tinh thần và phục vụ khách hàng của nhân viên đối với khách hàng, nếulàm tốt được khâu này thì sẽ là tiền đề để nâng cao chất lượng cũng như uytín của khách sạn

2.4 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn

Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn khá phong phú Sauđây là những nội dung (các bước) chính trong hệ thống qản trị nhân lực củamột khách sạn

Phác hoạ

công việc

Tuyển chọn nhân lực

Đ o t ào t ạo vào t phát triển

Đánh giá thực hiện

Hệ thống đòn bẩy Kinh tế

2.4.1 Xây dựng bản phác họa công việc

Nội dung này là nhằm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa các thao táctrong quá trình thực hiện công việc nhất định Để xây dựng bản phác họa (môtả) công việc, chúng ta phải đi theo trình tự sau:

Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và kỹ năng viết tốt đểtập hợp tài liệu ( số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật

và những tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bước 2: Thiết kế câu hỏi

Bước 3: Phỏng vấn

Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc

Bước 5: Viết ra những phác thảo vê mô tả công việc, tiêu chuẩn vềchuyên môn yêu cầu đối với bản phác thảo công việc

- Bản phác họa công việc phải chỉ ra được khối lượng và công đoạn đặcthù cho việc thực hiện từng hoạt động dịch vụ và thời gian cần thiết để thựchiện công việc ấy

- Phải chỉ ra được chức danh của người thực hiện công việc

- Phải chi ra được kỹ năng (trình độ chuyên môn nghiệp vụ) để thựchiện công việc đó

- Phải chỉ ra được bổn phận, nhiệm vụ của người nhân viên đó

- Bản phác họa phải được xây dựng một cách cụ thể chính xác, chi tiếtcho mọi vị trí trong một quy trình phục vụ

- Phải đưa trên những nghiên cứu có tính khoa học và các thao tác kỹthuật kinh nghiệm hợp lý để đưa ra những yêu cầu có tính chuẩn mực

- Khi xây dựng bản phác họa phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhânviên thực hiện trực tiếp và điều kiện của dịch vụ

 Tác dụng của việc xây dựng bản phác họa công việc:

- Làm cơ sở để hướng dẫn cho công tác tuyển mộ lựa chọn bố chínhân lực trong khách sạn

- Làm cơ sở đánh giá phân loại công việc và nhân viên

- Giúp cho công tác phân phối tiền lương (trả thù lao) chính xác, côngbằng.

- Là phương tiện tốt để giúp nhà quản lý trong sự đề bạt, thuyên chuyểnlao động trong khách sạn

- Giúp cho nhà quản lý có thể cải tiến điều kiện làm việc của nhân viên

- Xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn

Tóm lại, trước khi đưa ra “mục tiêu” cần đạt được, khách sạn phải tiêuchuẩn hóa thao tác trong quá trình thực hiện công việc

2.4.2 Tổ chức tuyển chọn nhân lực

 Yêu cầu của tuyển chọn

- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết để có thểđạt được năng suất lao động, công tác tốt

- Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc vớidoanh nghiệp

- Những người có sức khỏe, ngoại hình, khả năng giao tiếp tốt

Với những vị trí (công việc) thường xuyên tiếp xúc với khách hàng thìphải có sự linh hoạt nhẫn lại, khả năng quan sát ứng xử, tình huống va đồngcảm với khách hàng

 Nguồn tuyển chọn nhân viên

- Qua sự giới thiệu của những nhân viên cũ

- Quảng cáo tuyển người trên báo chí

- Qua tuyển dụng ở các trường, sở, học viên

- Chuyển đổi nhân viên đang làm việc tại khách sạn cho phù hợp vớichuyên môn của họ

- Sinh viên các trường trung học chuyên nghiệp cao đẳng đại học

- Qua văn phòng giới thiệu việc làm

 Nguyên tắc tuyển chọn

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình

độ chuyên môn hóa của người xin việc

- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin câuhỏi này do doanh nghiệp đưa ra

- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giừa doanh nghiệp (phòng nhân sự)

- Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe thử tay nghề trình độ văn hóa và khảnăng chuyên môn

 Quy trình tuyển chọn nhân lực trong khách sạn

Bước 1:Xác định nhu cầu nhân lực dựa trên bản báo cáo về trình độnhân lực trong khách sạn

Bản báo cáo phải rõ ràng những vấn đề sau:

- Những vị trí (chức vụ) đã đủ người

- Những vị trí (chức vụ) đang thiếu người yêu cầu xếp loại

- Những vị trí (chức vụ) mới cần bổ sung thêm, mô tả công việc vàtiền lương để xuất cho mọi vị trí (nếu chưa có sẵn mức lương chocông việc đó)

Bản báo cáo sẽ được dùng làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân lựccũng như quyền hạn, giới hạn thuê mướn nhân lực

Bước 2: Xác định mức lao động

Định mức lao động là số lượng lao động (nhân viên) cần thiế để thựchiện một khối lượng công việc nào đó trong một đơn vị thời gian

Yêu cầu đối với định mức lao động trong khách sạn

- Định mức lao động trong khách sạn phải là định mức lao động trungbình tiên tiến đó là định mức có khả năng thực hiện được nếu người lao động

có sự đầu tư cố gắng phấn đấu

- Định mức lao động không được cho phép cố định, nó phải được thayđổi theo thời gian địa điểm (khi cần thiết)

- Định mức lao động không được có tính dập khuôn mà phải tùy vàođiều kiện của từng cơ sở

* Để xây dựng được định mức lao động trong khách sạn hợp lý người

ta phải dựa vào:

- Thống kê của chính sách khách sạn trong giai đoạn trước

- Thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh

- Tham khảo định mức của một khách sạn tiêu biểu, hoạt động có hiệu quả

- Quan sát trình độ của bản thân nhân viên

- Xu hướng thay đổi trong nhu cầu của khách

- Dựa trên việc xem xét những biến động điều kiện kinh doanh củakhách sạn

- Dựa vao kế hoạch phát triển của khách sạn

Bước 3: Thông báo tuyển chọn

Cung cấp thông tin tuyển chọn trên các phương tiện thông tin đạichúng, đài báo, tivi, trung tâm giải quyết việclàm, trung tâm đào tạo và giớithiệu việc làm, các trường đại học

Bước 4: Thu nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp

Có thể chọn một hoặc một số hình thức tuyển chọn sau:

- Phỏng vấn trực tiếp

- Phỏng vấn sơ bộ (lần 1)

- Phỏng vấn chuyên sâu (lần 2): thường là giám đốc bộ phận sẽphỏng vấn

- Kiểm tra chắc nghiệm

- Qua việc thực tập thử việc

Bước 6: Quyết định danh sách những người chúng tuyển Sau khi tiếnhành xong tuyển chọn, người phỏng vấn có một danh sách những người laođộng đạt yêu cầu, và danh sách này do Giám đốc trực tiếp ký

Bước 7: Thông báo cho đối tượng chúng tuyển và ký hợp đồng

Ngoài ra có thể tổ chức kiểm tra sức khỏe trước khi tiến hành

Như vậy, tổ chức tuyển chọn là khâu chiếm khá nhiều thời gian củangười quảnlý vì tỷ lệnhân viên (nghỉ, chuyển) cao mỗi năm, nhưng không vìthế mà người quản lý lại xao nhãng tiến trình tuyển chọn khi muốn cung ứngcác dịch vụ cho khách hàng với chất lượng cao Việc tuyển chọn này đòi hỏi

bề dày kinh nghiệm khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên định củangười làm công tác quản trị nhân lực

2.4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

-Phát triển và đào tạo có tổ chức nhóm khác nhau thực hiện phân tíchđánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ

- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý điều khiển đánh giá chương trình đào tạo

- Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với điều kiện cơ sở trongnhững thời kỳ nhất định

- Nghiên cứu nhân lực chuẩn bị số liệu cơ cấu lao động và lĩnh vực cóliên quan

- Tạo thuận lợi cho các thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý vàngười lao động

Mục tiêu xuyên suốt và cuối cùng là làm cho nhân viên biết được cáchphục vụ khách hàng tốt hơn, thực hiện công hơn tức là nhằm hoàn thiện hơnnữa chất lượng sản phẩm của khách sạn

 Hình thức đào tạo: thông thường đào tạo theo hai hình thức

- Đào tạo cơ bản ban đầu, trang bị kiến thức cung

- Đào tạo liên tục tiếp theo nhằm vào đối tượng đang làm việc

Có hai phương thức:

- Đào tạo ngắn hạn

- Đào tạo dài hạn: + Tập trung và tại chỗ

Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giảm bớt sự giámsát, đạt hiệu quả cao trong tổ chức

+ Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc

- Con ngươi sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi người trongmột tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển

để giữ vững sự tăng trưởng của khách sạn cũng như của cá nhân họ

- Mỗi người đều có giá trị riêng Vì vậy mỗi người là một con người cụthể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

- Lợi ích của người lao động (ổn định để phát triển, cơ hội thăng tiếnđược cung cấp tin về đào tạo có liên quan đến họ) với mục tiêu của tổ chức(sử dụng tối đa nguồn nhân lực, đạt hiệu quả cao về mặt tổ chức) có thể kếthợp được với nhau

- Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tưsinh lời, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạtđược sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

Tóm lại, “đào tạo và phát triển” không phải là một hoạt động khôngngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên từ cấp điều hành đến nhân viên thừahành, phải làm việc để đạt được mục tiêu của khách chỉ là trách nhiệm củariêng phòng nhân sự mà mọi phòng ban đều phải can dự đến việc này

2.4.4 Đánh giá kết quả thực hiện công tác việc của người lao động.

Được coi là đòn bẩy tạo động lực trong lao động Việc đánh giá đúnghiệu quả lao động sẽ giúp việc trả công lao động hợp lý xác định chế độthưởng phạt phù hợp Điều đó có tác dụng trực tiếp đối với người lao động

Có hai chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc:

Công thức: Đánh giá hiệu quả thông tin qua chỉ tiêu số lượng:

W =

T D

sản phẩm cũng như đặc điểm của lao động Vì vậy, nếu chỉ dùng chỉ tiểu trênthì chưa kể kết luận chính xác về hiệu quả công việc nhân viên.

 Đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ tiêu chất lượng:

Trong khách sạn thì việc đánh giá bằng chỉ tiêu chất lượng nhiều hơnchỉ tiêu số lượng Để lượng hóa chất lượng phục vụ của nhân viên người ta cóthể căn cứ vào

+ Bảng hỏi vê lao động

+ Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng Ngươi quản lý căn cứ vàolời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về nhân viên củamình

+ Cuối tháng bình quân nhân viên

+ Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận vịtrí Sau đó, người quản lý sẽ quan sát xem có nhiều đặc tính của nhân viêntrùng với thiết kế đặc tính đó không Thường thì phương pháp này ít áp dụng

vì nó mang tính chất chủ quan

+ Sử dụng phương pháp quan sát

- Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng một hoạt động được thực hiện

- Ghi chép điều hành làm việc, phương tiện vật liệu tiêu dùng

- Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc.+ Xem xét các kết quả đã quy định trước cho từng công việc rồi so sánh( tuy nhiên đây chỉ là phương pháp hỗ trợ mà thôi)

2.5.4 Sử dụng các đòn bẩy vật chất tinh thần để khuyến khích người lao động.

 Các đòn bẩy kích thích về vật chất

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất là lợi ích kinh tế của ngườilao lao động và trở thanh đòn bầy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích ngườilao động

Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việctrả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau:

- Tiền lương phải trả đảm bảo tài sản xuất mở rộng sức lao động Điềunày bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sứclao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Bởi vậy

độ lớn của tiên lương không những đảm bảo tài sản mở rộng vê sô lượng vàchất lượng của con ngươi lao động đã hao phí ma còn đảm bảo nuôi sống giađình họ

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người có sức khỏe laođộng với người sử dụng sức lao động Song mức độ tiên lương phả luôn lớnhơn hoặc bằng suất lương tối thiểu (tức là số tiên trả cho mọi lao động giảnđơn nhất trong xã hội) Nguyên tắc nay bắt nguồn từ pháp lệnh hợp đồng laođộng nhằm bảo quyền lợi cho người lao động

- Tiên lương phải trả cho người lao động phải phụ thuộc vao hiệu quảlao động của tiên lương lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Ngoài chính sách lương còn có chính sách thưởng

Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường laođộng phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, chiến lược tuyển dụng nhânviên và các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn

 Các đòn bẩy kích thích về mặt tinh thần

Khuyến khích vật chất về mặt tinh thân đối với người lao động đều hếtsức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao độngtrong quá trình làm việc

Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất là lợi ích kinh tế của ngườilao động và trở thanh đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người laođộng

Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việctrả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau:

- Tiền lương phải trả đảm bảo tài sản xuất mở rộng sức lao lao động.Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiên lương là biểu hiện bằng tiền của giátrị sức lao động Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động

Bởi vậy độ lớn và chất lượng của con người lao động đã hao phí mà còn đảmbảo nuôi sống gia đình họ.

- Tièn lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa ngươi có sức khỏe laođộng với người sử dụng sức lao động Song mức độ tiền lương phỉ luôn lớnhơn hoặc bằng suất lương tối thiểu (tức la số tiền trả cho loại lao động giảnđơn nhất trong xã hội) Nguyên tắc này bắt nguồn từ pháp lệnh hợp đồng laođộng nhằm bảo quyền lợi cho ngươi lao động

- Tiền lương phải trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quảlao động của người lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Ngoài chính sách lương còn có chính sách thưởng

Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường laođộng phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, chiến lược tuyển dụng nhanaviên và các dịch vụ cung ứng cho khách sạn

 Các đòn bẩy kích thích về mặt tinh thần

Khuyến khích vật chất về mặt tinh thần đối với người lao động đều hếtsức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao độngtrong quá trình làm việc

Nội dung của tạo động lực về mặt tinh thần có thể tập chung vào hai hướng:

- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách:+ Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu củacông việc tạo môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho ngươi lao động

+ Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau giữa người sử dụnglao động và người lao động, giữa ngươi lao động với nhau để người lao động cảmthấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọi tiềm năng của mình

-Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần:

+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua.+ Xây dựng các hình thức khen thưởng: giấy khen, bằng khen, huychương

+ Tổ chức tiệc sinh nhật theo tháng cho nhân viên

+ Tổ chức vui chơi giải chí cho nhân viên….

Tóm lại, quản trị nhân lực là công việc liên quan đến con người vànhững vấn đề của con người trong đời sống xã hội Theo thơi gian, mọi sự vậthiện tượng để biến đổi không ngừng theo hướng tiến lên Do vậy, người quản

lý tiên tiến phải tính đến những điều kiện khách quan để từ đó có phươngpháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực.Vậy có thể nói quản trị nhân lực là công việc khó khăn và phức tạp nhưng lạirất hấp dẫn đối với những người tài giỏi bởi những người này thường thíchchinh phụ “đỉnh cao” mà thành quả đạt được vừa chứng tỏ năng lực nghệthuật quản lý con người của họ cũng như làm họ tự hào

3.1.Cơ cấu quản lý tổ chức tại khách sạn Sofitel Metrople.

Từ khi chính thức đi vào hoạt động kinh doanh, khách sạn SofitelMetrople Hà Nội đã lập ra cho mình bộ máy quản lý thống nhất, chặt chẽ,

dưới sự quản lý của tập đoàn Accot – Một tập đoàn danh tiếng thế giới cơcấu tổ chức của khách sạn được hình thành theo khuôn mẫu và chuẩn mựcvốn có do tập đoàn quyết định cơ cấu đó được thể hiện chi tiết và những nétthông qua mô hình tính chất bộ máy cũng như từng bộ phạn cụ thể.

Sơ đồ 1: Cơ cấu tính chất bộ máy quản lý của khách sạn Sofitel Metrople Hà Nội.

Bếp trưởng

GĐ kỹ thuật

GĐ phòng kinh doanh

GĐ tài chính

GĐ phòng kinh doanh

GĐ nhân sự đào tạo

Mô hình tổ chức quản ý khách sạn Sofitel Metropole theo phương thứcquản lý – trực tuyến phân theo nguyên tắc một thủ trưởng, mỗi cấp dưới cómột cấp trên phụ trách chung với mọi hoạt động kinh doanh khách sạn Bêncạnh tổng Giám đốc có thư ký của tổng Giám đốc là người thường xuyên ghichép việ theo dõi giám sát điều tra mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn

Giúp việc cho tổng giám đốc còn có 2 phó Tổng giám đốc chịu tráchnhiệm giám sát Phó tổng giám đốc hỗ trợ cho tổng Giám đốc trong việc xâydựng quy định các chính sách kinh doanh Một phó Tổng giám đốc là người

Phó tổng

giám đốc

Phó tổng giám đốc

Giám đốc trưởng bộ

Trợ lý giám đốc Giám sát viên

Nhân viên