Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I Việt Nam

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động.Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động đến hưu trí ,bỏ việc.thuyên chuyển công tác …

MỤC LỤC

Lời mở đầu 1

Chương I:Những vấn đề lý luận về bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I 3

1.Vai trò bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức 3

1.1 Khái niệm 3

1.2 Vai trò bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức 3

2.Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức 4

3 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức 6

3.1 Định hướng 7

3.2 Biên chế nội bộ 9

3.3 Thôi việc 14

4.Sự cần thiết nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I 15

Chương II:Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I 17

2.1 Khái quát về công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I 17

2.1.1 Giới thiệu về công ty 17

2.1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 20

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2006-2008) .28

2.1.4 Các đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty 30

2.1.5 Các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của công ty 33

2.2 Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần XNK tổng hợp I 35

2.2.1 Các đặc điểm ảnh hưởng đến việc bố trí và sử dụng nhân lực tại

công ty 35

2.2.1.1 Đặc điểm về nhân lực và tổ chức nhân lực của công ty 35

2.2.1.2 Đặc điểm về tính chất công việc 35

2.2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ 36

2.2.2 Phân tích thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần XNK tổng hợp I 38

2.2.2.1 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực trong kinh doanh của công ty 38

2.2.2.2 Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực của công ty 40

2.2.2.3 Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của công ty 52

Chương III:Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I Việt Nam .55

3.1 Định hướng chiến lược của doanh nghiệp 55

3.1.1 Phương hướng chung của ngành 55

3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty cổ phần XNK tổng hợp I Việt Nam 57

3.2.1 Kế hoạch tổ chức lao động và tiền lương trong ngắn hạn 60

3.2.2 Phương hướng phát triển dài hạn 62

3.3 Một số đề xuất đối với việc nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần XNK tổng hợp I 64

3.3.2 Một số giải pháp bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn 65

3.3.3 Đề xuất nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh hiệu quả 66

KẾT LUẬN CHUNG 68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

LỜI CAM ĐOAN

Em tên là :Lê Thị Như , lớp Kinh tế lao động 47,khoa kinh tế và quản trịnguồn nhân lực

Trên đây là đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân lực

hợp lý tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I:

Em xin cam đoan đề tài của em không sao chép dưới bất cứ hình thức nào ,vàthực hiện đúng theo hướng dẫn của nhà trường

Lời mở đầu1.Lý do chọn đề tài

Sự mở cửa hội nhập toàn cầu trong lĩnh vực kinh tế ,đặc biệt khi nước ta

đã trở thành thành viên chính thức của WTO đã đem lại cho các doanh nghiệptrong nước không ít những thuận lợi ,vận hội mới ,thời cơ mới Tuy nhiên bêncạnh những thuận lợi đó cũng ẩn chứa không ít những khó khăn mà các doanhnghiệp gặp phải Một trong những khó khăn mà các doanh nghiệp trong nướcđang phải đối mặt đó là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Bởivậy những doanh nghiệp Việt Nam muốn tồn tại và phát triển phải luôn đổimới về quy mô hoạt động ,hình thức tổ chức ,công nghệ kinh doanh để nângcao sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế

Để đáp ứng cho sự thay đổi này tất yếu các doanh nghiệp phải khôngngừng bổ xung lao động cả về số lượng và chất lượng Bởi lao động là nguồngốc tạo ra của cải vật chất Nó là một yếu tố không thể thiếu của bất kỳ tổchức và doanh nghiệp nào : Đó là nguồn lực con người,nguồn lực vật chất vàtài chính Trong ba yếu tố đó con người luôn là yếu tố quan trọng nhất ,nó

làm biến đổi các nguồn lực khác và làm tăng năng suất xã hội Vì vậy lao

động luôn là điều kiện không thể thiếu của bất kỳ một tổ chức nào ,một doanhnghiệp nào đó dù nhỏ hay lớn thì nhu cầu nhân lực là hang đầu và việc sửdụng và bố trí nhân lực như thế nào cho hợp lý sẽ quyết định đến sự thànhcông trong doanh nghiệp

Là một sinh viên năm cuối khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực ,emnhận thấy tầm quan trọng đặc biệt của vấn đề này Vì vậy em quyết định chọn

đề tài “Nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý tại công ty cổ

phần xuất nhập khẩu tổng hợp I Việt Nam”

2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu :Với đề tài “Nâng cao hiệu quả bố trí và sử

dụng nhân lực hợp lý tại công ty cổ phần XNK tổng hợp I”trong chuyên đề

này em đi sâu vào tìm hiểu các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại công

ty cổ phần XNK tổng hợp I

Phạm vi nghiên cứu :Trong chuyên đề này em đi sâu nghiên cứu bố trí

và sử dụng nhân lực đối với các nhân viên đang làm tại công ty

3.Mục đích nghiên cứu

Trong quá trình thực tập em đi sâu vào tìm hiểu các hoạt động bố trí và

sử dụng nhân lực tại công ty nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại và nguyênnhân của những tồn tại đó Từ đó tìm ra các giải pháp để khắc phục ,nâng caohiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổnghợp I ,nâng cao năng suất lao động góp phần vào sự thành công của doanhnghiệp

4.Phương pháp nghiên cứu

Để hòan thành chuyên đề này em đã sử dụng phương pháp thống

kê ,phân tích ,đánh giá và tổng hợp Ngoài ra còn kết hợp với phương phápphiếu điều tra trong quá trình tìm hiểu Số phiếu phát ra là 25 phiếu ,nội dungcủa phiếu được trích trong phụ lục

Chương I:Những vấn đề lý luận về bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I

1.Vai trò bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức

1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm “tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó ,còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người

mà nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực”(Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhân lực ,Nxb

LĐXH ,tr7)

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí

,khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt đượchiệu quả cao trong công việc

Mọi doanh nghiệp sau khi tuyển dụng nhân lực đều phải bố trí và sửdụng nhân lực,có nơi tiến hành bố trí rất đơn giản Ngược lại có những nơicông tác bố trí nhân lực được chính quy hóa và được thống nhất về quan điểm

1.2 Vai trò bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức

Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp gặp phải tình trạng vừa thừa vàthiếu nhân sự.Thừa và thiếu ở chỗ có nhiều nhân viên nhưng ít người đáp ứngđược yêu cầu công việc với sức ép ngày càng gia tăng Và như vậy mục tiêuchung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho

tổ chức và các nhóm làm việc ,phát huy được sở trường làm việc của mỗingười ,từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc ,và qua đó hoàn thành mụctiêu chung của doanh nghiệp

Để thực hiện mục tiêu chung này cần đảm bảo 3 mục tiêu cụ thể sau đây:

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng

nhân lực,đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xuất phát từthực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng giatăng ,bài tóan đảm bảo đủ số lượng và chất lượng trở thành cơ bản nhất vàcũng làm bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạchđịnh nhân sự

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người đúng việc Mụctiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực ,sở trường

và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và độnglực làm việc của nhân viên

Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn đảm bảo tínhmềm dẻo và linh hoạt trong việc sử dụng lao động.Việc sử dụng lao động phảiđảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động đến hưutrí ,bỏ việc.thuyên chuyển công tác …Hoặc trong trường hợp cần đa dạng hóacác loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với cácdoanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ

2.Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức

Căn cứ từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ,dựa vào quy môkinh doanh và thực trạng thị trường lao động và quan trọng hơn dựa vào thựctrạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệpcần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể ,với nhữngtiêu chuẩn gì và vào thời điểm nào sẽ cần.Do vậy nhà quản trị phải biết trù

tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có nhân lực phù hợp và làm thế nào đểnhân viên phát huy hết sở trường của chính mình

Để trả lời được những câu hỏi đó phải bám sát các nguyên tắc sau đây:

 Bố trí và sử dụngnhân lựcphải theo quy hoạch:

 Trong bố trí và sử dụng nhân lực doanh nghiệp cần có quy hoạch

cụ thể để đảm bảo đúng người đúng việc

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng mục đích,mỗidoanh nghiệp cần thiết lập cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt đượctrong mỗi thời kỳ Cũng cần lưu ý rằng là phải biết mạnh dạn trong việc

bố trí và sử dụng nhân lực.Nhân sự giỏi là kết quả của quá trình bồidưỡng mà nên ,cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ xông trong thựchiện những công việc nhiều thử thách

 Khi dự trù nhân lực,ngoài năng lực chuyên môn,bố trí và sử dụngnhân lực phải coi trọng phẩm chất đạo đức ,doanh nghiệp cần sử dụng cáctiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng của con ngườilà:cần,kiệm ,liêm ,chính

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic hiệu suất:

Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải hướng vào nâng cao hiệu suất công việc

“phải dùng người đúng chỗ đúng việc”.Việc bố trí và sử dụng nhân lực phảiđảm bảo các yêu cầu sau:

 Đảm bảo tính chuyên môn hóa ,thống nhất quy trình nghiệp vụ

trên tòan hệ thống doanh nghiệp

 Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm ,mụctiêu ,quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá nhân ,vị trí ,bộ phận trong doanhnghiệp phải được xác định rõ ràng

 Đảm bảo có tầm hạn của quản trị phù hợp

Bố trí và sử dụng nhân lực cũng xuất phát từ hiện thực của doanhnghiệp và năng lực của cá nhân ,bố trí và sử dụng nhân lực như vậy phải căn

cứ đúng sở trường và các tố chất cũng như mức độ mà mỗi người có thể đạtđược Hơn nữa việc bố trí và sử dụng nhân lực theo nguyên tắc hiệu suất sẽyêu cầu doanh nghiệp sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ

 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lôgic tâm lý xã hội

Khi các doanh nghiệp chú trọng đến yếu tố tâm lý xãhội trong quá trình xây dựng các nhóm thì sẽ đảm bảo nâng caođược hiệu suất lao động chung của cả nhóm

 Bố trí và sử dụng nhân lực phải lấy sở trường làm chính

Khi bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn củatừng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên hứng thú khi thực hiệnđúng chuyên môn Một nhân viên thường có năng lực trên nhiềulĩnh vực khác nhau có thể tham gia vào nhiều công việc khácnhau.Tuy nhiên ,nhà quản trị cần sử dụng phương pháp phân tíchđánh giá năng lực để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viênnổi trội nhất và có ích cho tổ chức

 Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực phải được thực hiện theo nguyên tắc dân chủtập trung Thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phải phân quyền rộng rãi cho cáccấp trong hệ thống doanh nghiệp

3 Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức

Bố trí nhân lực bao gồm :các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hội

nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào việc làm mới nhằm làm cho họ

thích nghi với môi trường làm việc ,bố trí lại lao động thông qua thuyênchuyển ,đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanhnghiệp Các doanh nghiệp hay tổ chức sẽ động viên sự đóng góp của ngườilao động ở mức cao nhất ,tăng năng suất lao động ,nếu quá trình nhân lựcđược thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác ,các dạng thôi việc như :giãnthợ ,sa thải ,tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất ,khó khăn nhất định cho cảhai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và hiệu quảtới mức có thể nhất

3.1 Định hướng

Định hướng “là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao

động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệusuất”(Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáotrình quản trị nhân lực ,Nxb LĐXH ,tr118)

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điềukiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với côngviệc ,nhanh chóng đạt năng suất cao ,giảm chi phí nhập việc.Các chương trìnhđịnh hướng thường mang là hoạt động ban đầu đối với các nhân viên khi thamgia vào công ty Đồng thời một chương trình định hướng tốt sẽ rút người laođộng mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động trong doanhnghiệp ,nhanh chóng làm quen với môi trường mới ,có ảnh hưởng tích cực tớihành vi và đạo đức và thái độ của người lao động ,góp phần lôi cuốn họ thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp ,tạo ra sự đồng lòng và tự nguyện giữa ngườilao động và doanh nghiệp ,khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái vàcông ty như một mái nhà chung Với một chương trình định hướng có hiệuquả ,số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũnggiảm rõ rệt và nhờ đó giảm được các chi phí liên quan

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc ,nghỉ ngơi,ăn trưa …)

Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện côngviệc

Tiền công và phương thức trả công

Tiền thưởng ,các phúc lợi và dịch vụ

Các nội quy,quy định về kỷ luật và an toàn lao động

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt ,thông tin và y tế

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Mục tiêu ,nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ,các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp ,quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch

vụ đó

Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Các thông tin đó có thể cung cấp cho người lao động liên tục trong vàigiờ hoặc vài tuần đầu tiên ,nhân viên có thể tham gia vào các chương trìnhđịnh hướng một cách quy mô với sự sử dụng của nhiều phương pháp khácnhau như: Phỏng vấn ,gặp gỡ ,thảo luận theo nhóm ,sử dụng sổ tay nhânviên ,xem phim video ,tham quan …Khi thiết kế và thực hiện chương trìnhchúng ta cần quan tâm những vấn đề sau:

 Các nội dung định hướng ,thời gian ,địa điểm và phương pháp

thực hiện cần được thiết kế và lập thành chương trình ,inthành văn bản và gửi tới người lao động và những người cóliên quan(người lãnh đạo trực tiếp ,người đỡ đầu ,bộ phậnquản lý nguồn nhân lực )

 Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương

trình cần được thiết kế một cách cẩn thận ,không nên quácầu kỳ và cao quá

 Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình không

nên quá nhiều,cũng không nên quá sơ sài,nói chung phải

rõ ràng và dễ hiểu

 Mỗi người lao động cần được giúp đỡ bởi một người đỡ

đầu ,đây là cách giúp đỡ nhân viên mới ,bao gồm kèmcặp ,chỉ bảo và đánh giá

 Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được

thông qua sự ủng hộ chương trình định hướng của công tyhoặc trực tiếp thực hiện và tham gia thực hiện các hoạtđộng của công ty

Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và các thông tin bằng vănbản Ngày nay các thông tin bằng văn bản thường có xu hướng thể hiện dưới

dạng sổ tay nhân viên

3.2 Biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ “ là quá trình bố trí lại người lao động trong

nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc” ”(Ths NguyễnVân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhânlực ,Nxb LĐXH ,tr121)

Mục tiêu cơ bản của biên chế nội bộ trong doanh nghiệp là để đáp ứngyêu cầu của sản xuất kinh doanh, và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát

triển của các cá nhân phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp ,vớiphương châm đôi bên cùng có lợi

Biên chế nội bộ bao gồm các hoạt động thuyên chuyển ,đề bạt và xuốngchức

Thuyên chuyển “là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.” ”(Ths Nguyễn VânĐiềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhân lực ,NxbLĐXH ,tr121)

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyểnkhông tự nguyện) khi có các kế hoạch hay sự di chuyển nhân viên ,cũng có thể

đề xuất từ phía người lao động với sự chấp nhận của doanh nghiệp (thuyênchuyển tự nguyện)

Nguyên nhân doanh nghiệp thuyên chuyển nhân viên

 Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chiphí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm ,haycác bộ phận dư thừa lao động

 Để lấp các vị trí còn trống do các lý do như mở rộng sảnxuất ,chuyển đi ,chết ,về hưu ,chấm dứt hợp đồng

 Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động,đây là hoạtđộng thường niên xảy ra hàng năm

Các dạng của thuyên chuyển bao gồm:

Thuyên chuyển sản xuất :xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh ,để

điều hòa lao động ,để tránh phải giãn thợ,

Thuyên chuyển thay thế: nhằm lấp vào các vị trí còn trống ,do các lý

do như nghỉ hưu ,ốm đau

Thuyên chuyển sữa chữa sai sót:nhà quản trị áp dụng hình thức này để

sửa chữa các sai sót trong tuyển dụng hay bố trí lao động ,đây là việclàm diễn ra thường xuyên

Xét về mặt thời gian có 2 loại như sau:

Thuyên chuyển tạm thời :thuyên chuyển trong một thời gian ngắn đểđiều hòa lao động ,tận dụng lao động tạm thời …

Thuyên chuyển lâu dài :thuyên chuyển trong 1 thời gian dài để đáp

ứng yêu cầu sản xuất ,sữa chữa những sai sót trong bố trí và sử dụng laođộng ,để tận dụng năng lực cán bộ,giúp người lao động hòan thiện các

kỹ năng trong công việc khác nhau

Các yêu cầu cơ bản đối với công tác thuyên chuyển

Hoạt động thuyên chuyển này cần quy định rõ ràng về người cóquyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có quyền và chịutrách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển ,thông thườngnhững người lãnh đạo bộ phận và những người có quản lý lànhững người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển Phòng nhânlực có vai trò điều tiết,chỉ đạo,xem xét các vấn đề cũng như trựctiếp đề xuất việc thuyên chuyển ,các quyết định cuối cùng thuộc

về người lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp

Khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ củangười lao động và vị trí làm việc mới ,tiến hành các hoạt độngđào tạo và phát triển nhằm cung cấp các kỹ năng cần thiết chongười lao động ,giúp người lao động hoàn thiện các kỹ năng ởcác vị trí công việc khác nhau

Cần chú ý về tiền công ở vị trí hiện tại và tiền công ở vị trí làmviệc mới ,đây là điều quan trọng trong hoạt động thuyên chuyểngiúp người lao động yên tâm công tác

Việc thuyên chuyển đối với người lao động có vấn đề về kỷ luậtcần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ ,phải có biện phápgiáo dục trước khi thuyên chuyển ,phải được người lãnh đạo ở bộphận mới chấp nhận Hoạt động thuyên chuyển này phải chú ýđến bộ phận thuyên chuyển đến

Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến)là “ việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm

có tiền lương cao ,có uy tín và trách nhiệm lớn hơn ,có các điều kiện làm việctốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.” ”(Ths Nguyễn Vân Điềm vàPGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trị nhân lực ,NxbLĐXH ,tr122)

Mục đích của đề bạt là biên chế người lao động vào các vị trí làm việccòn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là cao hơn vị trí của họ ,nâng cao hiệu quả trong hoạt động bố trí nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu biênchế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp ,đồng thời để đáp ứng nhu cầu pháttriển của các cá nhân người lao động

Có hai loại đề bạt

Đề bạt ngang: tức là chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở

một bộ phận này sang một vị trí làm việc ở một bộ phận khác mà không làmảnh hưởng đến người lao động ,

Đề bạt thẳng :chuyển người lao động từ một vị trí làm việc hiện tại tới

một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận ,do đó hoạt động đề bạt này thườngrất được người lao động trông chờ

Các tác dụng của đề bạt sẽ theo hướng tích cực với doanh nghiệp nếucông tác tổ chức được thực hiện tốt

 Đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực và phát triển của doanhnghiệp đồng thời tận dụng tài năng của người lao động ,nâng cao

vị thế của doanh nghiệp

 Khuyến khích được người lao động phục vụ tốt nhất theo khảnăng của mình và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp ,đẩymạnh các hoạt động đào tạo

 Đây cũng là một trong những tiêu thức giữ chân lao động haythu hút lao động giỏi đến với doanh nghiệp

Các yêu cầu đối với hoạt động đề bạt

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu củacông việc có thể là yêu cầu trước mắt cũng như các yêu cầu lâu dài ,tức là cónhững vị trí trống cần được biên chế người lao động và yêu cầu về vị trí đóvới người lao động thực hiện về trình độ đào tạo,về kiến thức và kỹ năng ,kinhnghiệm và các phẩm chất khác

Người lao động chỉ có thể được đề bạt khi họ đáp ứng được yêu cầucông việc ,đôi khi phải căn cứ vào tiềm năng của họ và thâm niên công tác

Hoạt động đề bạt chỉ có tác dụng khi doanh nghiệp cần có các chínhsách hợp lý ,khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục rõ ràng

và nhất quán ,nhanh chóng nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với ngườilao động

Một chính sách đề bạt tốt nên thể hiện quan điểm của nhà quản lý làkhuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt nhằm tạo tiền công cao hơn ,côngviệc tốt hơn cho người lao động

Các doanh nghiệp ,hay các tổ chức cũng nên xây dựng và sử dụng cácthang tiến bộ trong nghề nghiệp (thang công việc,con đường công việc )giúpngười lao động nhìn thấy được các khả năng tiến bộ trong doanh nghiệp để họ

có các kế hoạch về đào tạo và tích lũy kinh nghiệm trong tương lai.Hệ thống

thang tiến bộ có thể theo chiều dọc hoặc theo chiều ngang ,và những đòi hỏiyêu cầu công việc đối với người lao động

Xuống chức

Xuống chức là “việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm cócương vị và tiền lương thấp hơn ,có trách nhiệm và cơ hội ít hơn” ”(ThsNguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007)Giáo trình quản trịnhân lực ,Nxb LĐXH ,tr122)

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật,hoặc là

để sữa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộhay do việc sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc,)Xuống chứcthường là yêu cầu khách quan không xuất phát từ phía người lao động

Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặtchẽ ,công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động,tránh trườnghợp gây bất đồng

3.3 Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhânngười lao động và tổ chức Quyết định đó có thể do nguyên nhân về kỷ luậtlao động ,về kinh tế ,hoặc do nguyên nhân cá nhân Cho dù đó là nguyên nhân

gì thì vai trò của phòng nhân lực là tìm những biện pháp để sự chia tay giữanhững người lao động và doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhấtcho cả hai phía

Trên thực tế có ba dạng thôi việc như sau:giãn thợ ,sa thải và tự thôiviệc

Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanhnghiệp do lý do sản xuất kinh doanh yếu kém ,hay các hợp đồng lao động

Sa thải là các quyết định đối với người lao động bị mắc lỗi nghiêmtrọng

Tự thôi việc là quyết định chấm dứt hợp đồng lao động của cá nhânngười lao động

4.Sự cần thiết nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I

Nhân lực là yếu tố đầu vào rất quan trọng tại mỗi doanh nghiệp ,nguồnlực này quyết định sự phát triển và thành công của các nguồn lực khác trongdoanh nghiệp như máy móc,công nghệ ,đất đai và vốn….Một doanh nghiệp dù

có máy móc ,thiết bị hiên, tài chính dồi dào ,một nhà quản trị tài giỏi năngđộng …nhưng nếu không có đội ngũ lao động giỏi nhiệt tình trong công vịêcthì doanh nghiệp đó cũng không thể hoạt động được.Như vậy để có một độingũ lao động chất lượng thì đó là sự tồn tại và phát triển phồn vinh của mộtdoanh nghiệp

Để có một đội ngũ lao động giỏi đã khó ,sử dụng những lao động nàylại càng khó hơn vì vậy ngoài việc đãi ngộ tốt doanh nghiệp cần phải bố trí và

sử dụng nhân lực một cách hợp lý nhất sao cho nguồnnhân lựcmang lại hiệuquả cao trong công việc

Bố trí và sử dụng tốt ngoài việc có thể đem lại hiệu quả cao trong côngviệc còn có thể tránh được các thiệt hại cho doanh nghiệp như :năng suất laođộng kém,chất lượng sản phẩm kém ,tai nạn lao động ,không thực hiện đượcchức năng của mình ….tất cả đều ảnh hưởng đến lợi nhuận ,uy tín của doanhnghiệp

Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.Sự thànhcông của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý conngười của bạn _bao gồm cả các quản lý con người của chính bản thânmình ,quản lý nhân viên ,khách hàng ,nhà cung cấp và người cho vay như thếnào !

Cung cách quản lý ,môi trường làm việc mà bạn đem lại cho nhân viêncủa mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thànhcông của bạn cũng như thành công của doanh nghiệp

Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược bạn cần phảiliên kết chặt chẽ ,bố trí các chính sách nhân lực và các thủ tục với mục tiêukinh doanh Chẳng hạn bạn cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhânviên ,bố trí nhân viên phù hợp ,bạn mong đợi những gì ở họ ,bạn sẽ khenthưởng hoặc kỷ luật nhân viên thế nào để họ phải đạt được các mục tiêu chiếnlược kinh doanh

Đối với những doanh nghiệp nhỏ và vừa chất lượng nhân viên ,sử dụngnhân viên đóng vai trò cốt yếu quyết định sự thành công trong kinhdoanh Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiếnchất lượng hoạt động của cả doanh nghiệp được nâng cao Hơn nữa ,nhữngngười mới tuyển vào làm việc được bố trí công việc phù hợp trong doanhnghiệp ,hay bất cứ tổ chức nào sẽ tạo ra văn hóa trong kinh doanh Đây làđiểm có thể làm nổi bật lên vị thế và sự khác biệt của một doanh nghiệp so vớiđối thủ cạnh tranh

Có rất nhiều cách để nâng cao hiệu quả thực thi của công tác nhân lựcnhưng cách hiệu quả hơn cả là bố trí và sử dụng nhân lực có hiệu quả ,nóchính là một sự đãi ngộ tốt nhất dành cho người lao động Bạn có thể tuyển rấtnhiều nhân viên giỏi nhưng những người đó cũng không thể làm được việcnếu bạn bố trí cho họ một công việc không liên quan gì đến chuyên môn ,điềunày sẽ làm cho người lao động không có hứng thú trong công việc dẫn đếnnăng suất lao động giảm ,hiệu quả công việc không cao …

Trong một công ty ,Giám đốc luôn là người đứng đầu nhưng giám đốc chưa hẳn đã là người giỏi nhất Giám đốc chỉ biết sử dụng những người giỏi hơn mình (bố trí và sử dụng nhân lực thích hợp ).Vì vậy việc tăng cường hiệu lực

trong bố trí và sử dụng nhân lực luôn là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ,quyết định sự thành công của doanh nghiệp

Chương II:Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại công

ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I

2.1 Khái quát về công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I Việt Nam _tên giao dịch làGENERALEXIM ,tiền thân là doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày15/12/1981 theo quyết định số 1365/TCCB của Bộ Ngoại Thương ( nay là BộCông Thương ) và chuyển đổi thành công ty cổ phần năm 2006

Tên giao dịch đối ngoại :Việt Nam National General Export _ImportCoporation

Thời kỳ đầu thành lập hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu

ủy thác nhưng sau đó nhanh chóng chuyển sang kinh doanh đa ngànhnghề ,trong đó xuất khẩu chiếm khoảng 85 % doanh thu và lợi nhuận hàngnăm Trên thị trường trong và ngoài nước công ty luôn được đánh giá cao về

uy tín giao dịch và năng sự tài chính lành mạnh ,đáp ứng quy mô kinhdoanh ,thực hiện xuất nhập khẩu ủy thác ,tiếp nhận và phân phối hàng viện trợnhân đạo của Đức Từ chỗ ban đầu chỉ có 50 người làm công tác XNK(thựcchất là tiếp nhận hàng viện trợ ) vốn ban đầu chỉ được giao là 139 nghìn đồng

Trụ sở chính của công ty đặt tại :số 46 Ngô Quyền, quận HoànKiếm ,Tp Hà Nội

Điện thoại : (844)38264009/38262327/38265190

Fax: (84-4)38259894

Ngày nay công ty đã có một nền móng kinh doanh vững chắc với 3hướng hoạt động dưới mô hình cổ phần năng động Trong hơn 25 năm quacông ty đã trải qua 3 giai đoạn phát triển

Giai đoạn 1:Từ khi thành lập đến năm 1992

Đây là giai đoạn công ty mới thành lập ,nền kinh tế bắt đầu phát triểntheo cơ chế thị trường ,cơ chế quản lý kinh tế cũ mới đan xen ,chưa hình thành

rõ nét ,nhìn chung chưa có bộ luật điều chỉnh các hoạt động kinh tế cũng nhưXNK

Các chủ thể tham gia kinh doanh chưa nhiều ,còn nhiều bỡ ngỡ ,sự pháttriển của nền kinh tế thị trường dẫn đến vấn đề cạnh tranh ngày càng gay gắthơn Đặc biệt với sự ra nhập của các công ty nước ngoài ,những nhược điểmcủa thị trường Nhà nước do còn non yếu chưa kiểm soát được Sự bao vâycấm vận của Mỹ khiến cho thị trường XNK tưởng chừng như hạn hẹp ,chủyếu xuất khẩu sang Liên Xô và Đông Âu Khó khăn chồng chất khó khăn khinăm 90-91 khi Liên Xô và Đông Âu tan rã ,trước hoàn cảnh đó công ty đã tậptrung mọi nguồn sự để từng bước vượt qua

Với sự đa dạng hóa ,thực hiện kinh doanh tổng hợp ,chủ động nhậnthêm các công việc kinh doanh khi thị trường có nhu cầu ,bên cạnh các nhiệm

vụ được Bộ giao : bán vật tư xuất khẩu lấy ngoại tệ để nhập vật tư phục vụhàng xuất khẩu ,giao hàng theo nghị định thư cho Liên Xô( lạc , tinh dầu ,càphê…)

Giai đoạn này công ty bắt đầu tiến hành XNK ủy thác hàng gia côngmay mặc (GCMM) và nhập thiết bị sản xuất hàng may mặc bằng cách trừ tiềngia công cho nước ngoài ,

Giai đoạn 2: từ năm 1993-2004

Nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN đang được hình thành vàtiếp tục phát triển với nhiều thành phần kinh tế tham gia Những ưu đãi vớidoanh nghiệp nhà nước dần bị thu hẹp ,thị trường ngày càng mở và có sự cạnhtranh gay gắt Nhà nước đặt ra các chỉ tiêu về quota đối với mặt hàng XNKlớn :gạo,cà phê,gỗ,hàng may mặc đi EU ….để ưu tiên các tổng công ty lớnphát triển nhưng vô hình chung nó đã thu hẹp phạm vi kinh doanh ,ngoài ra

nhà nước bắt đầu áp dụng thuế như:thuế XNK ,tiêu thụ đặc biệt ,thuế doanhthu….

Công ty lại có biến động lớn (hợp nhất với công ty PROMEXIM),số laođộng tăng lên gấp hai ,có lúc tăng lên gấp bốn khi kết thúc thời kỳ trước ,gây

áp sự lên hoạt động của công ty ,nhất là khi lợi nhuận có xu hướng thấpdần ,trong khi do hình thành từ một đơn vị có 90 % hoạt động là lưu thôngthương mại thuần túy nên công ty không có lợi thế về nguồn hàng XK,vàmạng lưới tiêu thụ hàng XK

Tuy nhiên giai đoạn này công ty vẫn thành công giải quyết 3 vấn đề cốtlõi là con người,vốn ,lĩnh vực kinh doanh Về chiến lược kinh doanh ,công tytiếp tục xây dựng và phát triển theo định hướng kinh doanh tổng hợp với 3lĩnh vực đã nêu trên Danh mục XK của công ty thời kỳ này rất phong phú vớiviệc phát triển hàng gia công may mặc thành mặt hàng chủ sự ,dù không đạthiệu quả cao song là yếu tố đảm bảo quy mô kinh doanh và an sinh xãhội ,đồng thời cũng xây dựng một số mặt hàng về xuất khẩu khác nữa ,Ngoài

ra công ty còn có thế mạnh NK với các mặt hàng chính như:linh kiện xe gắnmáy,xi măng sắt thép ,vật liệu xây dựng phân bón …phương thức hoạt độngnhập khẩu chuyển từ ủy thác sang tự doanh ,tranh thủ làm hàng tự nhập,táixuất ,nhập ODA….có hiệu quả cao.XNK đã thường xuyên chiếm 90% doanh

số và nguồn thu lợi nhuận lớn Song song với hoạt động XNK ,công ty đã rõnét một hướng kinh doanh trụ cột khác là sảnxuất :Đầu tư hàng gia công hànggia công may mặc ,liên kết tổ chức chế biến XK,tổ chức lắp ráp xe máy

Hướng kinh doanh thứ ba thời kỳ này là dịch vụ ,,công ty đạt mức lợinhuận là 7,1 tỷ đồng/năm(so thời kỳ trước là 1 tỷ đồng /năm )

Giai đoan 3: từ năm 2005-2008

Công ty đã thực hiện thắng lợi trong kinh doanh và chuyển đổi thànhcông ty cổ phần ngày 18/03/2005.Với chiến lược kinh doanh đã xây dựngtrong 2 thời kỳ trước ,đến nay công ty đã tiếp tục củng cố và có những thayđổi thích hợp trong quản lý theo mô hình hoạt động kinh doanh mới cũng nhưtheo cơ chế quản lý mới của đất nước

Trong hơn 25 năm hoạt động công ty liên tục hoàn thành vượt mức kếhoạch ,bảo toàn và phát triển được vốn ,đời sống người lao động được nângcao và nộp ngân sách nhà nước luôn tăng Năm 2007 công ty đạt kim ngạchXNK 57 triệu USD ,nộp ngân sách nhà nước trên 30 tỷ đồng và có lợi nhuận

là 5,62 tỷ đồng ,cổ tức đạt 120% so với mức đại hội cổ đông đề ra là8,5% Đặc biệt là công ty đã giành được huân chương độc lập hạng 3 ,giảithưởng sao vàng đất Việt và được nhiều phần thưởng của nhà nước khác ,đượcbình chọn là doanh nghiệp XK có uy tín 3 năm liền (2004-2006)

2.1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng :

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp I Việt Nam được phép xuấtkhẩu hoặc ủy thác các mặt hàng nông lâm sản ,hải sản ,thủ công mỹ nghệ ,cácmặt hàng gia công chế biến ,tư liệu sản xuất và tiêu dùng phục vụ cho nhu cầucác địa phương,các xí nghiệp thuộc thành phần kinh tế nhà nước ,cung ứng vật

tư hàng hóa nhập khẩu hoặc sản xuất trong nước ,gia công chế biến hàng hóa

để xuất khẩu và làm các dịch vụ liên quan đến nhập khẩu

Nhiệm vụ

Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức có hiệu quả các kế hoạch sảnxuất kinh doanh và dịch vụ kể cả kế hoạch XNK tự doanh cũng như ủy thácXNK và các kế hoạch liên quan khác Tuân thủ các chính sách ,chế độ quản lýkinh tế ,quản lý XNK và giao dịch đối ngoại Tự tạo nguồn vốn ,quản lý ,khai

thác và sử dụng có hiêụ quả ,thực hiện nghĩa vụ với nhà nước ,chấp hành đầy

đủ trong các hợp đồng kinh tế có liên quan Nâng cao chất lượng hàng xuấtkhẩu ,mở rộng thị trường ra nước ngoài ,thu hút ngoại tệ và đẩy mạnh hoạtđộng xuất nhập khẩu Bên cạnh đó còn đào tạo bồi dưỡng đội ngũ nhânviên ,làm tốt mọi nghĩa vụ và công tác xã hội khác

2.1.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty

Trong hoạt động kinh doanh của công ty được phép vay vốn bằng tiềnmặt ,trực tiếp ký các hợp đồng kinh tế trong và ngoài nước Được phép mởrộng buôn bán các sản phẩm hàng hóa theo quy định của nhà nước Công tycũng được phép tham gia các hội trợ triển lãm để giới thiệu sản phẩm củacông ty ở trong và ngoài nước ,đặt các chi nhánh ở nước ngoài Xây dựng kếhoạch cho đào tạo ,tuyển dụng sử dụng đề bạt ,kỷ luật cán bộ công nhân viên

Hoạt động chính của công ty cổ phần XNK tổng hợp I là kinh doanhXNK trong và ngoài nước ,sản xuất và kinh doanh dịch vụ Trong đó đẩymạnh mảng sản xuất và dịch vụ để đảm bảo mỗi mảng chiếm 20-30% tổngdoanh thu ,tạo thế bền vững để phát triển công ty ,dịch vụ sẽ được đẩymạnh ,ngoài việc phát triển dịch vụ cho thuê kho bãi văn phòng Trong giaiđoạn mới ,công ty sẽ đẩy mạnh hoạt động ở các lĩnh vực còn mới của nền kinh

tế như:đầu tư mua cổ phiếu ,các loại chứng khoán và các hình thức kinh doanhtài chính khác ,đầu tư kinh doanh bất động sản Mặt khác ,công ty sẽ cơ cấu lạivốn theo hướng tăng tỷ lệ vốn vay huy động từ các cổ đông tăng dần

2.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

* Kinh doanh thương mại ( bán buôn ,bán lẻ ,đại lý ,đại lý phân phối

…) và XNK các mặt hàng :

Nông ,lâm,hải sản ,khoáng sản,hàng thủ công mỹ nghệ,hàng tạpphẩm ,hàng dệt may ,hàng công nghiệp ,hàng gia công ,chế biến trong nước

Các loại vật tư máy móc ,nguyên liệu phục vụ cho sản xuất,các loại vậtliệu xây dựng ,phương tiện vận tải

Trong lĩnh vực thủy hải sản :cung cấp các loại nguyên liệu sản xuấtthức ăn thủy hải sản ,các loại giống vật nuôi và các loại hóa chất

Các mặt hàng phục vụ tiêu dùng :thiết bị văn phòng ,tạp phẩm ,hóa chấttẩy rửa và mỹ phẩm ,đồ gia dụng ,điện máy ,điện tử điện lạnh ,rượu bia ,bánhkẹo ,nước giải khát …

*Sản xuất ,gia công chế biến ,lắp ráp :hàng xuất khẩu và hàng tiêu dùng trong nước :

Sản xuất ,gia công các mặt hàng dệt may và đồ chơi ,đồ gỗ,đồ thủ công

mỹ nghệ

Gia công ,lắp ráp :đồ gia dụng ,các thiết bị điện tử ,điện lạnh ,xe máy Chế biến các mặt hàng nông ,lâm hải sản ,các nguyên liệu và tá dượctrong nước

Liên doanh ,liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước trong các lĩnhvực ngoại thương

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Đứng đầu công ty là giám đốc do Bộ Công Thương bổ nhiệm và miễnnhiệm Giám đốc điều hành và quản lý công ty theo chế độ 1 thủ trưởng vàchịu trách nhiệm trước Bộ về mọi mặt hoạt động của công ty.Giúp cho giámđốc là 3 phó giám đốc do tổng giám đốc lựa chọn và đề Bộ bổ nhiệm và miễnnhiệm Tổ chức theo mô hinh trực tuyến các phòng ban.Kế toán trưởng chịu

sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty và có trách nhiệm giúp cho giám đốc

tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác hạch toán thống kê ,thông tin kinh

tế và hạch toán kinh tế ,thực hiện phương thức hoạt động kinh tế ,báo cáo hoạtđộng của công ty theo quy định hiện hành của nhà nước

Sơ đồ 1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

*Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị Giám đốc

Phó GĐ hành chính

Phó GĐ kinh doanh

Phó GĐ tài chính

Các chi

xuất

Hệ thống cửa hàng

Các liên doanh

Phòng tổng hợp

Phòng

Tổ chức CB

Bảng1 : Cơ cấu hội đồng quản trị

1 Hoàng Tuấn Khải Chủ tịch hội đồng quản trị 46 Tiến sĩ

Nguồn :Phòng tổ chức cán bộ

Hội đồng quản trị bao gồm các cán bộ có quyền hạn cao nhất trongcông ty ,bao gồm chủ tịch ,phó chủ tịch hội đồng quản trị ,các thành viên Chủtịch hội đồng quản trị có thể kiêm nhiệm tổng giám đốc hoặc các chức danhđiều hành khác của công ty

Quyền và nghĩa vụ của chủ tịch hội đồng quản trị do điều lệ công ty quyđịnh phù hợp với luật doanh nghiệp.Chủ tịch hội đồng quản trị phải triệu tập

và chủ tọa Đại hội đồng cổ đông và các cuộc họp của hội đồng quản trị Thànhviên của hội đồng quản trị sẽ thay mặt chủ tịch khi được chủ tịch ủyquyền Trong trường hợp này thành viên hội đồng quản trị được uỷ quyền phảithông báo cho hội đồng quản trị về việc ủy quyền

Chủ tịch hội đồng quản trị phải gửi báo cáo thường niên ,báo cáo vềtình hình chung của công ty ,báo cáo kiểm toán của công ty kiểm toán và báocáo kiểm tra của hội đồng quản trị cho các cổ đông tại đại hội đồng cổđông Khi chủ tịch hội đồng quản trị bị bãi nhiệm hoặc từ chức ,thì hội đồngquản trị phải bầu người thay thế trong 10 ngày

*Chức năng nhiệm vụ của hội đồng quản trị

-Quyết định chiến lược ,kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinhdoanh hàng năm của công ty

-Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư có giá trị trên 500 triệuđồng đến nhỏ hơn 50% giá trị tài sản của công ty

-Quyết định giải pháp phát triển thị trường ,tiếp thị và công nghệ ,thôngqua hợp đồng mua bán ,vay và cho vay ,hợp đồng khác có giá trị nhỏ hơn 50%tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo gần đây nhất của công ty.

-Quyết định bổ nhiệm,miễn nhiệm ,cách chức ,mức lương và các lợi íchkhác của Giám đốc ,Phó Giám đốc ,kế toán trưởng ,giám đốc chinhánh ,trưởng ban đại diện của công ty

-Giám sát ,chỉ đạo giám đốc trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao

-Quyết định cơ cấu tổ chức ,quy chế quản lý nội bộ của công ty

-Trình quyết toán hàng năm lên đại hội đồng cổ đông

*Ban kiểm soát

Bảng2:Cơ cấu ban kiểm soát

Ban kiểm soát có 3 thành viên trong đó có 1 trưởng ban và 2 thànhviên ,tất cả các thành viên đều tốt nghiệp đại học thuộc các chuyên ngành vềkinh tế (quản trị,kế tóan )

Để trở thành thành viên của ban kiểm soát cần có các tiêu chuẩn sau:là

cổ đông của công ty ,sở hữu tối thiểu từ 0,5% vốn điều lệ của công ty

Quyền hạn và nghĩa vụ của ban kiểm soát

1.Được hội đồng quản trị tham khảo ý kiến về việc chỉ định và bãinhiệm đơn vị kiểm toán ,mức phí kiểm tóan và các vấn đề liên quan khác đến

kế toán và kiểm tóan của công ty

2.Thảo luận với các đơn vị kiểm tóan về tính chất và phạm vi của kiểmtoán trước khi tiến hành kiểm toán

3.Kiểm tra báo cáo tài chính hàng năm ,sáu tháng và hàng quý trước khi

đệ trình lên hội đồng quản trị

4.Thảo luận về những vấn đề khó khăn và tồn tại phát hiện từ các kết quả kiểm toán giữa kỳ hoặc cuối kỳ cũng như mọi vấn đề mà đơn vị kiểm toánmuốn bàn bạc

5.Thẩm định ý kiến của đơn vị kiểm toán và ý kiến phản hồi của ban điều hành công ty

…

*Ban giám đốc

-Tổ chức thực hiện các nghị quyết ,quyết định của HĐQT.

-Quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàngnăm của công ty

-Kiến nghị kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty vàphương án đầu tư hàng năm của công ty.Tổ chức thực hiện các kế hoạch sảnxuất kinh doanh và phương án đầu tư của công ty

-Bổ nhiệm ,miễn nhiệm,cách chức ,mức lương và các lợi ích khác đốivới các chức danh quản lý trong công ty trừ các chức danh thuộc HĐQT

-Tuyển dụng,ký và chấm dứt HĐLĐ ,thực hiện chế độ chính sách và kỷluật đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động ,khen thưởngmức lương và phụ cấp đối với người lao động theo quy định của pháp luật vàquy chế trả lương của công ty

-Quyết định việc cử cán bộ đi công tác ,đào tạo tại nước ngoài

-Báo cáo tình hình hoạt động và tình hình tài chính của công ty hàngquý ,6 tháng và hàng năm tại cuộc họp HĐQT

Quản lý tòan bộ tài sản của công ty và chịu trách nhiệm về tất cả cácvấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công ty

-Báo cáo HĐQT về phương án trích lập ,sử dụng các quỹ từ lợi nhuậnsau thuế …

-Thực hiện các công tác về sắp xếp tổ chức và quản lý hành chính

-Giám sát việc bảo quản trang thiết bị tài sản của công ty

-Giúp giám đốc xây dựng các kế hoạch về tuyển dụng và đào tạo nội bộ -Quản lý hồ sơ nhân lực

-Giúp giám đốc thực hiện các chế độ của công ty đối với nhân viên

*Các phòng nghiệp vụ(7 phòng)

Được phép ủy thác ,nhận ủy thác XNK với các tổ chức kinh tế trong vàngoài nước ,tổ chức liên doanh liên kết trong kinh doanh XNK ,dịch vụ

*Các phòng liên kết

-Công ty phát triển Đệ Nhất

-Ngân hàng thương mại cổ phần EXIMBANK

-Công ty quỹ phát triển hợp sự

*Các chi nhánh

Nghiên cứu thị trường ,tìm nguồn hàng ,bán hàng do công ty ủy thác

*Bộ phận sản xuất

Xí nghiệp may Đoan Xá_Hải Phòng

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008)

(2006-Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

có những thuận lợi và đạt kết quả cao Sau đây là bảng kết quả hoạt động kinhdoanh của công ty trong những năm gần đây

Bảng3: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2006-2008

Đơn vị :triệu VNĐ

2006 2007 2008 năm 2006/2007 năm 2007/2008

Lượng tăng

Tỷ lệ (%)

Lượng tăng

Tỷ lệ (%)

Qua bảng trên cho ta thấy kết quả kinh doanh của công ty theo chiều tăngdần ,lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước đặc biệt là tỷ lệ nộp ngân sách nhànước tăng nhanh

Giai đoạn 2006-2007 ,công ty mới tiến hành cổ phần hóa nên hoạt động kinhdoanh có những bước phát triển vượt bậc ,tốc độ tăng trưởng cao ,cụ thể tổngdoanh thu năm 2007 đạt 118,2 %,kéo theo lợi nhuận đạt 113,4% ,nộp ngânsách bằng 146%,

Đạt được những kết quả trên là do công ty đẩy mạnh các hoạt độngXNK,kinh doanh dịch vụ và sản xuất các mặt hàng xuất khẩu

Giai đoạn 2007-2008 là năm đại hội cổ đông thường niên của công ty đãthông qua chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2008 ,tuy nhiên năm 2008 cũng lànăm mà các hoạt động xuất khẩu không thuận lợi do ảnh hưởng của cuộckhủng hoảng kinh tế ,tuy nhiên dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc ,công ty đãvững vàng vượt qua kế hoạch sản xuất kinh doanh ,cụ thể tổng doanh thu bằng

615081 triệu đồng ,đạt 140,3% so với năm 2007 ,lợi nhuận trước thuế đạt

6345 triệu đồng ,nộp ngân sách nhà nước tăng so với năm 2007

Đạt được những thành tựu trên là do công ty đã áp dụng các biện pháp đẩy mạnh XNK sau đây:

Nâng cao năng lực cạnh tranh ,hiệu quả và chất lượng hàng hóa ,dịch vụ,từng bước nâng cao hiệu quả xuất khẩu ,giải quyết tốt các vấn đề thương hiệuhàng hóa để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường

Khai thác và sử dụng các nguồn vốn nhàn rỗi trong công ty ,vốn vay vàcác hình thức huy động khác để đưa vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả

Thực hiện các giải pháp mạnh để thúc đẩy xuất khẩu và chủ động nhậpkhẩu ,thúc đẩy quá trình chuyển cơ cấu hàng xuất khẩu theo hướng

2.1.4 Các đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty

Nhìn chung công ty có một lao động đáp ứng đủ cả về số lượng và chấtlượng ,số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học luôn giữ các vị trí quantrọng trong công ty

Năm 2006 :235 người ,chiếm 23,77% tổng số lao động

Năm 2007:123 người ,chiếm 21% tổng số lao động

Năm 2008: 96 người ,chiếm 15% tổng số lao động

Sau khi chuyển sang công ty cổ phần ,số lao động trực tiếp của công tytăng khá nhanh ,trong khi đó số lao động gián tiếp lại giảm Việc tinh giảm bộmáy quản lý là cần thiết nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty

Qua 3 năm (2006-2008) ,số lao động gián tiếp của công ty giảm từ 193người năm 2006 xuống còn 119 người năm 2008.Số lao động trực tiếp tăng từ

375 người năm 2006 lên 498 người năm 2008.Số cán bộ có trình độ cao đẳng

và trung cấp ít thay đổi qua các năm và ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trongcông ty

Trong những năm gần đây ,tỷ lệ lao động nữ luôn lớn hơn tỷ lệ lao độngnam Năm 2006 tổng số lao động nữ là 341 người chiếm 60% , năm 2007 là

371 người chiếm 63,5% năm 2008 là 426 người chiếm 69% tổng số lao động

Lao động nữ tăng lên ở bộ phận bán hàng và xí nghiệp may ĐoanXá_Hải Phòng

Bảng4 :Cơ cấu nhân lực của công ty 3 năm 2006-2008

66 34

421 164

72 28

498 119

80,7 19,3

46 -29

112,27 84,97

77 -45

118,29 72,56

Phõn theo giới tớnh

Nam

Nữ

227 341

40 60

214 371

36,5 63,5

191 426

31 69

-13 30

94,27 108,79

-23 55

89,25 114,82 Phõn theo

tr ỡnh độ

ĐH và tr ên ĐH

Cao đẳng và trung cấp

135 58

23,77 10,23

123 41

21 7

96 23

15,6 3,7

-12 -17

91,11 70,69

-27 -18

78,05 56,09 Phân theo độ tuổi

16,27 25 20 38,73

88 105 135 257

15 18 23 44

80 99 154 284

13 16 25 46

-4 -37 21 37

95,65 73,94 118,42 116,81

-8 -6 19 27

90,90 94,28 114,07 110,51

Nguồn :phòng tổ chức cán bộ

2.1.5 Các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của công ty

Về tuyển dụng

Với phương châm bố trí và sử dụng nhân lực phải theo quy hoạch:Ngay

từ khi tuyển dụng ,doanh nghiệp đã cố gắng tuyển chọn được những nhân viêngiỏi nhất phù hợp với công việc Vì vậy có thể xác định trước những người cókhả năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắpdiễn ra tại doanh nghiệp Cũng giống như các doanh nghiệp khác ,đa phần cácquy hoạch được tiến hành thông qua kế hoạch hàng năm có sự thống nhất củaban chấp hành đảng ủy của công ty và hội đồng quản trị Điều nay rất quantrọng trong việc đảm bảo quy hoạch được thành công

Về hình thức trả lương

Do tính chất công việc có sự khác biệt nhau ,đặc điểm lao động ,mức độphức tạp trong từng quy trình sản xuất nên việc lựa chọn hình thức trả lươngcũng khác nhau

Với những công việc mà công nhân có thể tiến hành độc lập tạo ra sảnphẩm thì công ty trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Với những công việc cần nhiều công nhân được tổ chức lại thànhnhóm ,tổ ,đội để phối hợp sản xuất ra sản phẩm chung thì công ty sẽ trả lươngtheo sản phẩm tập thể

Với những công việc có tính chất tổng hợp không thể giao việc ,thốngkê,nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản phẩm hay phần riêng biệtcủa từng cá nhân ,công ty áp dụng chế độ khoán

Với những người làm việc trong lĩnh vực quản lý ,chuyên môn kỹ thuậtnghiệp vụ thì hình thức trả lương theo thời gian

Về sắp xếp và đào tạo

Công ty cổ phần XNK là công ty hoạt động lâu năm 1 là công ty hoạtđộng lâu năm trong lĩnh vực XNK ,để đạt được những thành tựu như ngày naycũng là nhờ một phần đóng góp của các cán bộ chủ chốt ,có nhiệt huyết trongcông việc ,tổ chức nhân lực hợp lý.Với những nhân viên mới cũng như nhânviên đang làm tại công ty luôn được tạo điều kiện để phát huy hết khả năngcủa mình ,các cán bộ tổ chức luôn mạnh tay trong việc sử dụng nhân viên để

họ có thể xông pha thực hiện những công việc nhiều thách thức

Về các hình thức khuyến khích phi tài chính khác

Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện ,thu nhập bìnhquân ổn định ,tạo sự an tâm làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệmvới công việc

Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhânviên trong toàn công ty bằng nhiều hình thức khác nhau :thăm hỏi động viêncán bộ công nhân viên trong các dịp lễ tết ,đau ốm Hàng năm đã tổ chức thamquan danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước,nghỉ mát ,tạo cho người laođộng sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả

Phát động phong trào thi đua trong toàn tổng công ty như: hội thaongành ,chiến sỹ thi đua ,người tốt việc tốt,lao động giỏi Hàng năm đều cócông tác tổng kết khen thưởng Các cán bộ chủ chốt của công ty xuất nhậpkhẩu tổng hợp I hầu hết là đảng viên ,với những cán bộ trẻ chưa vào đảng ,cónăng sự công ty sẽ cử đi học cảm tình đảng nhằm rèn dũa nhân viên ngay từđầu ,xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh ,cán bộ nhân viên công ty cóphẩm chất tốt Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn ,doanh nghiệp cần sửdụng cần sử dụng các tiêu chuẩn liên quan đến bốn đức tính quan trọng là Cần,kiệm ,liêm ,chính được cụ thể qua một số hành vi như :tinh thần tiết kiệm,ýthức tập thể ,tính liêm khiết trung thực …

2.2 Thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty cổ phần XNK tổng hợp I

2.2.1 Các đặc điểm ảnh hưởng đến việc bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty

2.2.1.1 Đặc điểm về nhân lực và tổ chức nhân lực của công ty

Qua bảng cơ cấu nhân lực 3 năm gần đây ,ta thấy số lao động trực tiếp

có xu hướng tăng ,lao động gián tiếp có xu hướng giảm ,độ tuổi lao động ngàycàng được trẻ hóa ,số lao động dưới 35 tuổi có xu hướng tăng

Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ thâm niên công tác ,chuyênmôn được đào tạo ,công việc mà họ đảm nhận khác nhau Vì thế mà việc trảlương như thế nào ,hình thức trả lương ra sao ,bố trí và sử dụng sự lượng laođộng đó đang là bài tóan đặt ra đối với những nhà quản lý

Tổ chức lao động ,bố trí và sắp xếp làm sao cho tận dụng triệt để đượclao động là tiền đề nâng cao năng suất lao động

Đối với lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm (công nhân may ĐoanXá_Hải Phòng ,nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu) công tác tổ chức laođộng trong phân xưởng lao động ,môi trường làm việc và bố trí công nhân trênmột máy sao cho đạt công suất cao nhất mà không gây lãng phí

Đối với những lao động gián tiếp không tạo ra sản phẩm đánh giá mức

độ đóng góp của họ rất khó vì vậy mà việc trả lương hay bố trí ,phải theo kếtquả sản xuất kinh doanh

2.2.1.2 Đặc điểm về tính chất công việc

Do công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tổng hợp ,có sự khácnhau về công việc ,đặc điểm ,mức độ phức tạp của công việc trong quy trìnhsản xuất nên việc lựa chọn ,bố trí và sử dụng nhân lực đúng người đúng việc làviệc làm rất cấp thiết của công ty

Với công việc mang tính chất thương mại :đây là công việc liên quan

đến hoạt động xuất nhập khẩu của công ty chiếm tới 90% doanh thu của công

ty nên nhân lực được bố trí và sử dụng tập trung ở bộ phận này với các phòng chức năng

Với những công việc sản xuất và chế biến

Đây là công việc thu hút phần lớn lao động trực tiếp chủ yếu là nữ nên phần đông lao động công ty tập trung tuy nhiên đây là sự lượng lao động trình

độ chuyên môn không cao

Với những công việc mang tính dịch vụ :kinh doanh địa ốc ,ngân hàng

chiếm từ 20-30 % doanh thu của công ty nên đây là bộ phận riêng biệt với mộtphòng chức năng

2.2.3 Đặc điểm về máy móc thiết bị và quy trình công nghệ

Hiện nay công ty có nhiều máy móc và thiết bị và được phân thànhnhiều loại với quy trình công nghệ khác nhau như: dây chuyền chế biến nôngsản xuất khẩu khác biệt nhiều so với dây chuyền ở xí nghiệp may ,vì vậy mà

bố trí và sử dụng nhân lực sao cho phù hợp từng loại dây chuyền cho đạt côngsuất tốt nhất,tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp cũng là nhân tố đảm bảo tăngnăng suất lao động nhân viên