Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm tại xí nghiệp dược phẩm tw5.doc

Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm tại xí nghiệp dược phẩm tw5

LỜI MỞ ĐẦU

Xí nghiệp Dược Phẩm TW5 là một doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất kinh doanh dược phẩm phục vụ sức khỏe người dân.Dược phẩm là sản phẩm đặc biệt có tính chất và mục đích sử dụng mang tính chuyên môn ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người nên phương pháp phân phối và tiếp thị khác với các lọai hàng hóa khác.Do dó,việc tiêu thụ và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải đạt các mục tiêu :

1 Thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người dân khi ốm đau bệnh tật 2 Đảm bảo chất lượng điều trị ,phục vụ kịp thời.

3 Xứng đáng đảm nhận vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước vừa sản xuất kinh doanh có lợi nhuận vừa có mục đích chính trị phục vụ nhu cầu sức khỏe của người dân.

Do ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên dược phẩm luôn được quản lý chặt chẽ theo một qui chế chuyên ngành của Bộ Y tế ,do đó đưa được sản phẩm đến tay người sử dụng đúng mục đích yêu cầu,kịp thời và giá cả phải chăng là một thử thách vô cùng lớn lao trong cơ chế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay đối với Xí nghiệp Vì vậy một trong những điều đầu tiên mà Xí nghiệp phải quan tâm là tổ chức mạng lưới phân phối hợp ly nhằm đáp ứng những mục đích yêu cầu đề ra và đảm bảo kinh doanh sinh lợi duy trì họat động của Xí nghiệp.

Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài :

“ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “

+ Đề tài gồm có ba phần :

- Phần I :Cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong hoạt động phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp

- Phần II :Đặc điểm , tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác phân phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5

- Phần III : Một số giải pháp nhằm hòan thiện chính sách phân phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 thời gian đến.

Qua đây tôi xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình hướng dẫn của thầy Ths Đào Hữu Hòa ,cùng các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 đã

gíúp đỡ tôi hòan thành đề tài nầy Tôi xin chân thành cám ơn

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM ,VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

1 Khái niệm phân phối và các khái niệm liên quan :

1.1 Định nghĩa về phân phối:

Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhằm định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,

đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.

1.2 Các khái niệm liên quan:

1.2.1 Kênh phân phối :

Kênh phân phối là cách thức hay con đường vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phối có 2 lọai : Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.

- Kênh trực tiếp : Hàng hóa trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu

dùng cuối cùng, không qua các trung gian phân phối.

- Kênh gián tiếp : Hàng hóa đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng qua các

trung gian phân phối sĩ và lẻ

Thông thường có 4 dạng kênh phân phối sau :

1.2.2 Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối:

- Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua.

- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sản phẩm với những chức năng và mức độ chi phối thị trường khác nhau

- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối.

2 Vai trò của họat động phân phối:

Họat động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu.Theo đó phân phối chính là họat động sáng tạo ra dịch vụ xã hội.

- Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiện những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội.

- Thực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa,khắc phục sự hạn chế,kỹ thuật và tài chính của nhà sản xuất riêng lẻ.

- Làm thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng do những đòi hỏi ngày càng cao,tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường.

Trong họat động marketing chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng,là chìa khóa thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp tạo nên sự nhất quán ,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm,chính sách giá,chính sách khuyến mại Do đó sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm là một nội dung cơ bản và chủ yếu của chính sách thương mại trong họat động kinh doanh của tất cả doanh nghiệp trên thị trường.

3 Chức năng của họat động phân phối:

Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng,họ lấp được khỏang cách về thời gian,không gian,quyền sở hữu giữa người tiêu dùng và dịch vụ đòi hỏi ,do đó phân phối đảm bảo các chức năng sau:

- Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến lược,mở

rộng sự trao đổi.

- Cổ động : triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết phục về

những sản phẩm tung ra

- Phân phối vật phẩm : cung ứng,chuyên chở ,tồn kho,dự trữ hàng hóa - Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí cho tòan bộ hệ thống

- Chia sẻî rủi ro: Cùng chấp nhận và chia sẻíî rủi ro trong họat đông phân

II TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP:

1 Thiết kế kênh phân phối:

1.1 Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc

phát triển những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiện tại trên thị trường

1.2 Những quyết định về thiết kế kênh:

- Phân tích nhu cầu khách hàng: Phân tích mức sản lượng,dịch vụ được

khách hàng ưa chuộng.Nhân viên tiếp thị phải hiểu những mức sản lượng,dịch vụ mà khách hàng mục tiêu muốn có.Ta cần phân tích các yếu tố sau:

+ Thời gian chờ đợi : là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để

nhận hàng hóa

+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho

nó dễ dàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm.

+ Những sản phẩm khác nhau: Sự phong phú và đa dạng sản phẩm làm

cho khách hàng thỏa mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý

+ Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp

càng lớn

1.3 Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh :Việc họach định một kênh

hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào,mục tiêu nào,những mục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian họat động như thế nào.Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mình trong những ràng buộc ,tình hình cụ thể.Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tố sau:

- Đặc điểm người tiêu thụ:Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm

khách hàng muốn vươn tới,khách hàng phân bố rải rác hoặc khách hàng mua đều đặn từng lượng nhỏ thì cần kênh dài.

- Đặc điểm về sản phẩm:Những sản phẩm dễ hư hỏng thì cần kênh trực

tiếp,dựa vào đặc điểm sản phẩm để họach định và tổ chức vận chuyển sao cho có hiệu quả.Những sản phẩm cần có sự hướng dẫn kỹ thuật lắp đặt,bảo trì thường do chính doanh nghiệp hay các nhà buôn được nhượng quyền cung ứng dịch vụ bảo trì

- Đặc điểm của giới trung gian: Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt

mạnh,yếu của các lọai trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ.Nói chung các trung gian sẽ khác nhau trong khả năng: cổ động,thương lượng,tồn kho,tiếp xúc,tín dụng

- Đặc điểm của cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi các đường

dây của hãng cạnh tranh.Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong cùng hay kế cận các điểm bán lẽ của hãng cạnh tranh.

- Đặc điểm về Doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp giữ phần quan trọng

trong việc lựa chọn kênh.Nó ảnh hưởng bởi qui mô của doanh nghiệp , nguồn tài chính,sản phẩm,chiến lược tiếp thị của công ty:như chủ trương giao hàng cho khách thật nhanh cũng chịu ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện,tới số lượng các điểm tiêu thụ ,điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở.

- Đặc điểm môi trường: Khi điều kiện kinh tế suy thoái ,nhà sản xuất muốn đưa

sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém chi phí nhất.Nghĩa là họ sẽ sử sụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.

1.4 Xác định những lựa chọn chủ yếu: Sau khi công ty xác định thị trường mục

tiêu và vị trí mong muốn thì tiến hành lựa chọn kênh.Việc lựa chọn kênh được mô tả qua 3 yếu tố:Các kiểu trung gian,số lượng trung gian,các điều khỏan và trách nhiệm hỗ tương của mỗi bên.

- Các kiểu trung gian:

+ Lực lượng bán hàng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trực tiếp

của công ty,phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàng tương lai trong lãnh thổ đó.

+ Trung gian có sẵn trên thị trường: * Trung gian bán sĩ

Các trung gian bán sĩ phục vụ tòan phần Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn

Các đại lý: Là những trung gian có mối quan hệ mạnh hơn với những nhà sản xuất,đôi khi chỉ thay mặt,tạm thời sở hữu hàng hóa.Thông thường có các đại lý : Đại lý hoa hồng,đại lý ủy thác,đại lý bao tiêu ,đại lý bao tiêu là đại lý mang tính hiệu quả nhất bởi vì lợi ích mang lại cho họ là khỏan chênh lệch giữa giá mua vào và bán ra

* Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những họat động có liên quan

đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục đích sử dụng cho bản thân

- Số lượng trung gian: Số lượng trung gian phụ thuộc vào chiến lược phân phối

của công ty.Có 3 chiến lược phân phối :

+ Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều,khắp mọi nơi

+ Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chê trên khu vực+ Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp

- Các điều khỏan và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty phải

định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân phối.Những điểm chính là những chính sách về giá cả,điều kiện bán hàng,quyền hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan

1.5 Đánh giá những lựa chọn kênh chính:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh cĩ một mức độ bán hàng và chi phí

khác nhau.Vấn đề cân nhắc đầu tiên là lực lượng bán hàng của cơng ty và các đại lý bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn.Sau đĩ đánh giá bán hàng qua mỗi kênh Chi phí cố định cho việc ký kết hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí lập một văn phịng bán hàng của cơng ty nhưng chi phí bán hàng sẽ tăng nhanh vì đại lý bán hàng ăn hoa hồng cao hơn lực lượng bán hàng của cơng ty.Dựa vào các phương pháp đánh giá khả thi để đánh giá và lựa chọn cho phù hợp.

- Tiêu chuẩn kiểm sĩat:: Một cơng ty kinh doanh luơn luơn muốn kiểm sốt

chặt chẽ các trung gian phân phối về mọi yếu tố như giá cả bán ra,mức độ phản hồi thơng tin Tuy nhiên tiêu chuẩn nầy lại mang tính ngược lại tiêu chuẩn kinh tế vì muốn cĩ khả năng kiểm sốt cao thì cơng ty phải mất chi phí để đầu tư.

- Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh đều cĩ một kỳ hạn họat động giao ước và

mỗi kênh cĩ một khả năng linh họat khác nhau.Mỗi lọai trung gian bán hàng trong kênh cĩ một thời hạn họat động ràng buộc nhất định vì vậy tính thích nghi thể hiện ở khía cạnh nếu khi mơi trường kinh doanh thay đổi thì loại trung gian đĩ đã họat động đủ thời gian ràng buộc hay chưa Hơn nữa mỗi loại trung gian cĩ một kiểu bán hàng,một khả năng bán hàng hữu hiệu khác nhau.Tổng hợp hai điều nầy cho ta thấy mỗi trung gian cĩ một khả năng thích nghi với hệ thống kênh phân phối khác nhau

2 Tổ chức và Quản trị kênh phân phối: 2.1 Quản trị kênh phân phối :

Việc quản trị kênh địi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và

đánh giá họat động của họ qua thời gian.

2.1.1 Tuyển chọn thành viên của kênh:Các cơng ty cĩ khả năng khác nhau

trong việc thu hút các trung gian cĩ chất lượng cho kênh dự định.Nhưng dù dễ dàng hay khĩ khăn trong tuyển mộ trung gian,các cơng ty cũng phải xác định được các trung gian tốt phải cĩ những đặc điểm gi,cơng ty cần phải đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề ,những mặt hàng họ muốn bán ,mức lợi nhuận họ muốn ,khả năng chi trả,tính hợp tác và coi trọng uy tín trong kinh doanh

2.2.2 Kích thích các thành viên của kênh phân phối: Trong họat động của

mình các cơng ty cần phải thường xuyên kích thích các trung gian của mình để họ phấn đấu tốt các yêu cầu được đặt ra.Việc kích thích các thành viên của kênh phải bắt đầu bằng nổ lực của cơng ty để hiểu được nhu cầu và ước muốn của trung gian.Cần nhận thức đày đủ vai trị và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường,với các mục tiêu và chức năng cụ thể Các cơng ty khơng xử lý các quan hệ với trung gian giống như nhau.Cĩ 3 kiểu kích thích sau:

+ Kiểu hợp tác:Aïp dụng lối thúc đẩy bằng củ cà rốt và cây gậy.Cơng ty sẽ

sử dụng những kích thích mang tính tích cực như mức lời cao,trợ cấp quảng cáo,khuyến mãi, mức thưởng hợp lý khi các trung gian họat động tốt Và đơi khi họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt đe dọa giảm mức lãi,giao hàng chậm,chấm dứt quan hệ trong hợp đồng kinh doanh

+ Kiểu hùn hạp: Cơng ty sẽ nĩi rõ những điều mình mong muốn ở các nhà

phân phối và cho biết các nhà phân phối cĩ thể hi vọng và đạt được những gì ở mình về mọi mặt như bao quát thị trường,cố vấn và dịch vụ kỹ thuật Cơng ty thỏa thuận với các trung gian về các chính sách phân phối và cĩ thể đặt ra mức bồi dưỡng theo mức gắn bĩ của họ đối với những chính sách đĩ.

+ Lập chương trình phân phối: Là kiểu tiếp cận tiến bộ nhất Cơng ty lập

một bộ phận nằm trong ban tiếp thị gọi là bộ phận họach định quan hệ với giới phân

phối.Bộ phận nầy và các nhà phân phối cùng nhau vạch ra các mục tiêu buôn bán,mức độ lưu kho phù hợp,các kế họach tiêu thụ hàng hóa trước mắt và lâu dài,các yêu cầu trong việc huấn luyện và buôn báb và kế họach quảng cáo.Mục tiêu các cách tiếp cận nầy là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ họ làm ăn ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ họ làmăn ở phía người bán vì họ là một bộ phận trong hệ thống tiếp thị đó.

2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh: Bên cạnh những họat động kích

thích các thành viên trong kênh thì công ty cần phải tiến hành kiểm tra và đánh giá từng thành viên nầy.Công ty định kỳ đánh giá những họat động của các trung gian theo những tiêu chuẩn khác nhau như: mức doanh số đạt được,mức độ lưu kho trung bình,thời gian giao hàng cho khách hàng,cách xử lý hàng hóa thất thóat hay hư hỏng,mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.Như vậy công ty mới có thể có những chính sách kích thích phù hợp và hiệu quả làm cho những trung gian họat động ngày càng có hiệu quả hơn.

2.2 Tổ chức các họat động xúc tiến hoạt động phân phối:

- Các điều kiện về bán hàng: Doanh nghiệp cần phải tổ chức và hướng dẫn

khách hàng về thư mục ký hợp đồng đơn đặt hàng,tổ chức các phương tiện vận tải phù hợp với yêu cầu của khách hàng sao cho chi phí thấp nhất.Tổ chức về vấn đề bao gói và các điều kiện giao hàng,các dịch vụ hỗ trợ cho người tiêu thụ gồm : tổ chức các quầy hàng,cải tiến phương tiện bán hàng phát hiện kịp thòi sự trì trệ,ách tắc của kênh phân phối để có biện pháp xử lý kịp thời.

- Chính sách khuyến mại: Để khuyến khích khách hàng,gia tăng doanh số

bán ra,các doanh nghiệp cần phải có những cách riêng trong việc tổ chức các họat động khuyến mại.Đó là những họat động làm cho thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng Họat động khuyến mãi gồm có: Quảng cáo,tuyên truyền,xúc tiến bán hàng.Mỗi hình thức khác nhau,có nội dung,mục đích và phương tiện thực hiện khác nhau,đòi hỏi công ty phải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến trình truyền thông thống nhất dựa trên ngân quĩ được phân chia hợp lý nhất giữa chúng

- Chính sách giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay sự cạnh tranh về giá

không còn giữ địa vị thống trị hàng đầu như trước nhưng nó là một yếu tố đặc biệt quan trọng.Giá cả hàng hóa bán ra ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng tiêu thụ,ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp cần phải đưa ra chính sách giá , cơ cấu giá hợp lý cho hàng hóa của mình và điều chỉnh nó theo thời gian và điều kiện để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và khách hàng.

- Chính sách sản phẩm: Giữ vị trí trung tâm và là nền tảng của Marketing

chiến lược trong doanh nghiệp.Nó là cơ sở để cho doanh nghiệp định hướng đầu tư,nghiên cứu thiết kế,sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ nhất định.Mặt khác chỉ có thể dựa trên nền tảng của chính sách sản phẩm mới có thể triển khai đúng hướng và kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của họat động Marketing như:chính sách giá,phân phối và quảng cáo khuyến mại.

3 Tổ chức phân phối hàng hóa vật chất :

3.1 Mục tiêu của việc phân phối hàng hóa vật chất :Nhiều công ty cho rằng

mục tiêu của họ là cung cấp hàng hóa đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.Tuy nhiên trong thực tế quan niệm nầy không hoàn toàn thực hiện được Không một hệ thống phân phối nào tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm thiểu chi phí

phân phối Vì những họat động phân phối bao gồm nhiều cân nhắc đánh đổi nên các quyết định phải được thực hiện dựa trên cơ sở tòan hệ thống.

Bước khởi đầu của việc thiết kế hệ thống là xem xét khách hàng muốn gì và các đối thủ cạnh tranh đã làm gì.Khách hàng quan tâm đến một số mặt hàng:giao đúng hẹn,sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất ,bốc dỡ hàng an toàn,sănô sàng nhận lại hàng không đạt tiêu chuẩn

3.2 Xử lý đơn hàng: Việc phân phối hàng hóa bắt đầu với một đơn hàng của

khách,vấn đề xử lý đơn đặt hàng cần phải quan tâm một số câu hỏi chủ chốt: - Khả năng chi trả của khách hàng mất thời gian bao lâu

- Những cách nào để kiểm kho để biết hàng hóa tồn kho bao lâu - Bao lâu thì bên sản xuất mới nói tới yêu cầu bổ sung hàng hóa

- Người quản trị bán hàng mất thời gian bao lâu để xác định được tình hình buôn bán hiện tại Cả công ty và khách hàng đều có lợi khi việc xử lý đơn hàng được thực hiện nhanh và chính xác.

3.3 Vấn đề kho bãi: Mọi công ty đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán,việc

dự trữ hàng hóa là cần thiết vì sản xuất và tiêu thu ít khi cùng nhịp,việc dự trũ hàng hóa giải quyết được những lệch lạc trong khối lượng hàng và từng điểm lưu thông hàng hóa.Tuy nhiên vấn đề nầy làm tăng chi phí kho bãi,một công ty co thể tự xây dựng kho bãi hoặc mướn thêm kho bãi công cộng.Với kho bãi riêng thì công ty dễ kiểm soát hơn những tiền vốn bị ứ đọng và có thể gặp một số vấn đề khó giải quyết nếu sự thuận lợi của vị trí không còn nữa.Những kho bãi công cọng tốn tiền thuê và phải có thêm dịch vụ bổ sung để kiểm tra hàng,đóng gói giao hàng và lập danh sách hàng gởi.Khi sử dụng kho bãi công cọng thì rộng rãi và linh hoạt hơn trong việc lựa chọn và thay đổi địa điểm kho bãi.

3.4 Dự trữ hàng hóa:Mức dự trữ hàng hóa như thế nào ảnh hưởng đến việc

thỏa mãn khách hàng.Với một lượng hàng tồn trữ lớn thì doanh nghiệp có thể đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng nhưng chi phí sẽ tăng lên.Ngược lại dự trữ thấp sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng đôi khi mất khách hàng,điều nầy gây thiệt hại cho doanh nghiệp.Quyết định lưu kho phải biết lúc nào đặt hàng lại và đặt hàng với lượng bao nhiêu.Khi hàng đến mức đặt hàng lại thì người quản trị sẽ quyết định đặt hàng lại với mức đặt hàng hiệu quả và tối ưu mọi chi phí.

3.5 Vận chuyển: Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc

định giá sản phẩm,giao hàng cho khách có đúnh hẹn hay không,tình trạng hàng hóa khi đến nơi,tất cả điều nầy đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng.Trong việc vận chuyển hàng hóa đến nhà kho,nhà buôn và khách hàng tiêu thụ,công ty có thể lựa chọn các phương tiện vận tải sau: Đường sắt,đường thủy,đường bộ,đường ống,đường hàng không,mỗi loại phương tiện có mỗiì đặc điểm với ưu và nhược điểm khác nhau về tốc độ,an toàn,chi phí,tần số sử dụng Mỗi phương tiện phù hợp với mỗi loại hàng hóa có đặc điểm khác biệt.Việc lựa chọn một phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó phải nhằm đảm bảo yêu cầu: phí tổn thấp nhất,nhanh nhất,phù hợp với đặc điểm của hàng hóa,thích hợp với địa bàn

Để chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến nơi thấp nhất thì người quản trị cần phải so sánh tình hình hiện tại của công ty để xem có quyết định đầu tư mua hay thuê ngoài trên cơ sở cân nhắc yếu tố kinh tế,tính linh họat và mức độ sẵn sàng của phương tiện vận chuyển

PHẦN II

ĐẶC ĐIỂM,TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5I NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA ĐƠN VỊ:

1 Đặc điểm hình thành và phát triển

Tiền thân của Xí nghiệp DP TW5 ngày nay là sự hợp nhất của ba đơn vị : Xưởng Dược Khu Trung Trung bộ,Xưởng Dược Quảng Nam và Xưởng Dược Quảng Đà ở chiến khu.Sau khi hợp nhất Xí nghiệp được gọi là Xí nghiệp Dược phẩm Tỉnh QNĐN.

Từ năm 1983,thực hiện chủ trương sát nhập sản xuất và lưu thông phân phối Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN làm cả 3 chức năng:sản xuất,lưu thông phân phối thuốc và nuôi trồng chế biến dược liệu.Từ năm 1980 đến những năm đầu 1990 xí nghiệp gặp phải những khó khăn tưởng chừng không thể vượt qua : biên chế cồng kềnh,thiết bị nghèo nàn lạc hậu,thói quen tư duy bao cấp

Từ năm 1991,Lãnh đạo Xí nghiệp quyết định đột phá vào hai khâu then chốt là tinh giảm biên chế và tách rời hai chức năng sản xuất và lưu thông phân phối thuốc.

Đầu năm 1992 thực hiện Nghị định 388/HĐBT Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN được tách thành 2 Doanh nghiệp là Công ty Dược phẩm QNĐN và Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN.

Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN là 1 Doanh nghiệp Nhà Nước Đến tháng 3năm 1997,được sự đồng ý của UBND Thành phố Đà nẵng,Sở Y tế Thành phố,Tổng Công ty Dược VN Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN được đổi tên thành Xí nghịêp Dược phẩm TW5 Đà nẵng.

Xí nghiệp Dược phẩm TW5ĐN ( Tên giao dịch đối ngoại là Danang Central Pharmacial N0 5 Factory,viết tắt là DANAPHA ) có tư cách pháp nhân,hạch toán độc lập theo qui định của một thành viên trong Tổng Công ty,có con dấu riêng và mở tài khoản giao dịch tại Ngân hàng Công thương,Ngoại thươngVà Ngân hàng Đầu tư Phát triển Đà Nẵng.Xí nghiệp chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của UBND Thành phố ĐN,ngành Y tế và một số ngành chức năng tại địa phương đồng thời chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của Tổng Công ty Dược VN.Trụ sở chính của XN đóng tại số 01 Lý Tự Trọng TP Đà Nẵng.

XNDP TW5 Đà Nẵng hiện nay là 1 XN với qui mô vừa gồm 302 CBCNV.Xí nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất làm trọng tâm,đồng thời tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất.

Từ năm 1997 đến nay , tốc độ tăng trưởng bình quân của XN luôn đạt từ 10-15%,đến nay giá trị tổng sản lượng đạt gần 73 tỉ đồng/năm.Thông qua hệ thống phân phối thuốc đến tận vùng nông thôn cùng với 2 chi nhánh ở Thành phố HCM và Hà Nội nhữngnăm qua XN đã sản xuất và phân phối gần 200 loại thuốc bao gồm các chủng loại kháng sinh,vitamin và một số biệt dược Trong ba bốn năm gần đây ,khi có sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại,giữa các XN dược quốc doanh với các thành phần kinh tế trong lãnh vực dược phẩm ngày càng trở nên quyết liệt,BGĐ Xí nghiệp nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc cần phải xây dựng một hệ

thống kiểm tra toàn diện và hoàn chỉnh trong suốt quá trình sản xuất,bảo quản và phân phối sản phẩm đến khách hàng.

Trong định hướng phát triển và thực hiện chủ trương của Thành phố,XNDP TW5 sắp tới sẽ di dời toàn bộ lên cơ sở mới tại 253 Dũng sĩ Thanh Khê ĐN Tại đây XN đã hoàn thành 1 phân xưởng thuốc viên Non β Lactam đạt tiêu chuẩn GMP ( tiêu chuẩn sản xuất thuốc của khối ASEAN ) và phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn GLP.

Mặt khác,XN có khả năng và biện pháp thiết thực triển khai đầu tư hơn nữa cho các hoạt động khoa học công nghệ với các nội dung chủ yếu:nghiên cứu các mặt hàng mới,các nguyên liệu tiềm năng của VN,tiếp thu chuyển nhượng công nghệ mới,tập trung vốn tối đa đầu tư vào máy móc,thiết bị hiện đại ,sắp xếp bộ máy quản lý và cơ cấu lao động hợp lý,thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ khoa học kỹ thuật,công nhân có tay nghề,đào tạo bồi dưỡng cán bộ,nâng cao trình độ năng lực kiểm nghiệm để đảm bảo chất lượng thuốc,từ đó tiết kiệm chi phí,hạ giá thành sản phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh

2 Đặc điểm tổ chức quản lý:

2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức ở Xí nghiệp:

: Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,phân xưởng:

 Giám đốc: Là người chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh

doanh của Xí nghiệp, là người đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm toàn bộ về mọi hoạt động của Xí nghiệp Tham mưu cho giám đốc là các Phó giám đốc và trưởng các phòng ban.

 Phó giám đốc sản xuất: là người được Giám đốc ủy quyền chỉ huy trực tiếp

điều hành hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất.

 Phó giám đốc kinh doanh: Ra các quyết định về chiến lược kinh doanh,

tham gia ký kết hợp đồng mua bán, đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước cũng như nước ngoài Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc điều hành các Chi nhánh và Trung tâm phân phối thuốc.

 Phó giám đốc chất lượng: Chịu trách nhiệm với Giám đốc về vấn đề chất

lượng thuốc, phụ trách các phòng Đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng và nghiên cứu phát triển

 Các phòng ban trực thuộc Giám đốc:

- Phòng Hành Chính Quản Trị: có nhiệm vụ tuyển chọn, tổ chức Quản lý

về lao động tiền lượng, bảo vệ chính trị an ninh chính trị nội bộ, thi đua khen thưởng, bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động

- Phòng Tài chính - Kế toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất

kinh doanh của Xí nghiệp , cung cấp thông tin cho các nhà quản trị về tài chính,

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong việc ra các quyết định, tiến hành huy động nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn sao cho có hiệu quả.

 - Phòng Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo thuốc được sản xuất và bảo quản

theo đúng hướng dẫn để đạt chất lượng đã đăng ký và an toàn cho người sử dụng Tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng tay nghề của cán bộ công nhân viên trong toàn XN và hỗ trợ các bộ phận khác về những hoạt động liên quan đến chất lượng, kiểm tra việc thực hiện công tác đảm bảo chất lượng thông qua tự thanh tra.

 -Phòng Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên vật liệu bao bì đầu vào, kiểm

soát trong quá trình sản xuất được thực hiện đúng theo quy trình kiểm tra, lưu mẫu đầy đủ.

 - Phòng Nghiên cứu - phát triển: Thu thập thông tin, nghiên cứu sản phẩm

mới, nâng cấp sản phẩm và cải tiến công nghệ đáp ứng với nhu cầu thực tế của XN Triển khai thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học chuyển giao công nghệ Tiến hành thủ tục xin cấp số đăng ký thuốc

 - Phòng Kế hoạch: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch

tiêu thụ xác định nhu cầu và cung ứng vật tư cho các phân xưởng Đồng thời phòng kế hoạch cũng còn có nhiệm vụ theo dõi hợp đồng mua bán với khách hàng và các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổ chức quản lý kho, tổng hợp thống kê và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho ban lãnh đạo.

 -Tổ bảo trì: Có nhiệm vụ trong việc bảo trì máy móc thiết bị ,theo dõi tiến

hành sửa chữa máy móc thiết bị theo định kỳ đảm bảo cho phân xưởng hoạt động được thông suốt không có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất

 - Bộ phận quản lý của phân xưởng:

+ Quản đốc phân xưởng: Có nhiệm vụ theo dõi, điều hành toàn bộ hoạt động

của các phân xưởng, nhận vật tư phân phối cho các phân xưởng.

+ Các tổ trưởng sản xuất: theo dõi, quản lý hoạt động sản xuất và chấm

công

Tháng 6/2003, XN đã di dời lên địa điểm 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng bao gồm toàn bộ phân xưởng thuốc viên, một số phòng ban liên quan Với số cán bộ công nhân viên khoảng 300 người ở khối sản xuất trực tiếp và gián tiếp, lại hoạt động ở 2 địa điểm khác nhau nhưng với chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được phân công cụ thể, XN vẫn duy trì tốt các hoạt động sản xuất cũng như kinh doanh

3 Dặc điểm về nguồn lực kinh doanh của Xí nghiệp:

3.2 Cơ sở vật chất,kỹ thuật :

- Giai đoạn 1963 - 1975:

Trong điều kiện hết sức khó khăn, thiếu thốn, lại phải di chuyển liên tục để tránh sự càn quét của địch, song đội ngũ CBNV các xưởng đã cố gắng sản xuất, đáp ứng một phần nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh cho cán bộ, chiến sĩ, nhân dân vùng giải phóng.

Sản xuất trong giai đoạn này hoàn toàn bằng thủ công.

- Giai đoạn 1976 - 1985:

Đây là thời kỳ kinh tế Kế hoạch hóa tập trung bao cấp Việc tổ chức sản xuất kinh doanh được thực hiện theo các chỉ tiêu kế hoạch phân bổ XN chưa được quan tâm đầu tư nhiều nên sản xuất vẫn chủ yếu mang tính thủ công

- Giai đoạn 1986 - 1989:

Đây là thời kỳ nền kinh tế bắt đầu chuyển sang cơ chế mới, nhờ sự hỗ trợ của UBND Tỉnh, XN đã cải tạo, xây dựng 1 số nhà xưởng và đầu tư thêm 1 số thiết bị máy móc mới Sản xuất đã dần mang nét cơ giới

- Giai đoạn 1990 -1999:

Nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển trong cơ chế mới, XN đã tập trung vốn, đầu tư có trọng điểm với nhiều trang thiết bị mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh Đồng thời quan tâm đầu tư cho hệ thống kiểm tra chất lượng Các thiết bị sản xuất và kiểm tra chất lượng đã ngày càng hiện đại hơn.

- Giai đoạn 2000 - 2005:

Theo quy hoạch của TP và theo xu hướng phát triển chung của Ngành, từ năm 2000, XN đã chuẩn bị di dời và triển khai xây dựng ở khu vực mới gồm 2 giai đoạn:

Giai đoạn I (2000-2003): Tập trung đầu tư xây dựng + Phân xưởng viên Non βLactam định hướng GMP + Phòng Kiểm tra chất lượng định hướng GLP + Kho định hướng GSP

+ Phòng RD, QA và cơ sở hạ tầng khác.

Giai đoạn II (2003 -2005): Tập trung đầu tư xây dựng + Phân xưởng thuốc dùng ngoài định hướng GMP + Phân xưởng thuốc tiêm - Nhỏ mắt định hướng GMP + Kho mở rộng

+ Khu văn phòng và cơ sở hạ tầng còn lại.

3.3 Nguồn Tài chính:

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

A/TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 38.188.116.973 48.587.326.082 49.252.508.409

Từ bảng cân đối kế toán ta thấy tài sản ( nguồn vốn ) Của XN năm 2002 tăng 22% tương ứng 11.834.052.963 đồng và năm 2003 tăng 19% tương ứng 12.860.514.303 đồng Qua đó ta thấy qui mô hoạt động của Xí nghiệp ngày càng mở rộng

- Phân tích phần tài sản: Sự biến động của tài sản do sự biến động của hai

loại tài sản : Tài sản cố định và tài sản lưu động.

Qua bảng biểu ta thấy TSLĐ có tăng nhưng mức độ tăng bình thường vì các khoản phải thu luôn ở vào khoản 30-36% giá trị TSLĐ và năm 2003 XN đã phấn đấu thu tiền nợ.Khoản phải thu đạt tỉ trọng 24% giảm 12% so với năm 2002.Hàng tồn kho tỉ trọng so với giá trị TSLĐ giảm dần qua các năm từ 27% năm 2001 , 19% năm 2002 và năm 2003 giảm còn 17% Điều nầy cho thấy XN chủ trương tránh tình trạng hàng hóa và nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho,điều nầy cũng có mặt giới hạn vì hàng hóa có thể không có tính sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho khách hàng.

Riêng TSCĐ có mức tăng đột biến ,năm 2003 tăng 430% tương ứng 12.195.331.976 đồng ,điều nầy cho thấy XN hiện tại đang ở trong giai đoạn đầu tư phát triển để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về mặt chất lượng và mẫu mã của sản phẩm dược ngày càng bị cạnh tranh gay gắt.

- Phân tích phần nguồn vốn: Khi phân tích nguồn vốn ta thấy tổng nguồn

vốn tăng qua các năm dao động trong khoản 20-22% Nguồn vốn tăng chủ yêu nợ phải trả tăng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu,đặc biệt nguồn vốn chủ sở hữu tăng mạnh trong năm 2003,tăng 34% so với năm 2002,trong khi năm 2002 tăng 16% so với năm 2001 Điều nầy chứng tỏ XN làm ăn có hiệu quả.

Khi phân tích kết cấu của các nguồn vốn,ta thấy các khỏan nợ trong năm 2002 tăng mạnh so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 khỏan nợ ngắn hạn lại giảm trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng,điều nầy cho thấy XN đã tích lũy được và trong năm 2003 do phải đầu tư xây dựng cơ bản XN phải tài trợ từ nguồn vốn vay dài hạn.Qua đó ta thấy XN mở rộng Sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu và nguồn vốn vay dài hạn.Điều nầy tạo nên một tình hình tài chính tương đối cân đối và bớt rủi ro trong kinh doanh

Để phân tích một cách cụ thể tình hình tài chính của XN qua các năm ,cụ thể năm 2003 ta có các thông số sau từ bảng cân đối kế toán

CHỈ TIÊU2003

II Thông số khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán hiện thời - Khả năng thanh toán nhanh III Thông số hoạt động

A Ngắn hạn

1 Kỳ thu tiền bình quân ( ngày ) 2 Chu kỳ tồn kho ( ngày ) 3 Quay vòng khoản phải thu ( lần )

- Khả năng thanh toán của Xí nghiệp :

+ Khả năng thanh toán hiện thời : 1 đồng nợ được bảo đảm bằng 1,48 TSCĐ ( thông thường > 1 )

+ Khả năng thanh toán nhanh : 1 đông TSLĐ được bảo đảm bằng 1,22 đồng khả năng thanh toán ( thường dao động từ 0,6 - 1 ) , chứng tỏ Xí nghiệp đã rút ngắn khoản nợ phải thu đảm bảo mức độ an toàn cho Xí nghiệp và cho chủ nợ.

- Thông số nợ :

+ Số lần trả lãi = 1,35 > 1 Xí nghiệp có khả năng trả lãi

II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ:1 Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu:

Ú CHỈ TIÊU KINH TẾ CHỦ YẾU

6- Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.257.153.838 1.858.974.062 3.073379.510 7- Lợi nhuận trước thuế 1.683.497.050 1.858.974.062 1.937.947.330

9- Lợi nhuận sau thuế 1.095.470.623 1.264.102.362 1.317.804.184

a- Phát sinh trong năm 832.000.000 702.000.000 623.876.845 b- Các khoản đã nộp NS trong năm 934.000.000 927.000.000 637.876.845 c- Các khoản nợ NS đến cuối năm 129.000.000 (144.000.000) 448.375.000

12- Tổng quỹ lương 6.509.000.000 10.986.000.000 14.000.000.000 13- Thu nhập bình quân (triệu đ/ng) 1.400.000 1.500.000 1.600.000

Qua bảng kết quả HĐKD ta thấy giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng 12% so với năm 2001 và năm 2003 laị giảm 16% so với năm 2002 Điều nầy cho thấy Xí nghiệp trong điều kiện di dời nên đã chọn phương án giới hạn sản xuất tạm thời để xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển Tuy nhiên chiến lược sản xuất của XN áp dụng cho thấy XN đã cơ cấu nhóm hàng bán có lợi nhuận vì doanh thu thuần năm 2002 tăng 116% so với năm 2001 do Xí nghiệp mở rộng qui mô họat động kinh doanh nhưng lợi nhuận không tăng so với tổng doanh thu.Tuy nhiên năm 2003 doanh thu thuần của Xí nghiệp lại giảm,chỉ số phát triển của doanh thu thuần năm 2003 so với năm 2002 là 0,91 tương ứng với doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán giảm với chỉ số là 0,86 ,chi phí bán hàng tăng cao nhưng nhờ vào chính sách điều chỉnh cơ cấu nhóm hàng có lợi nhuận và quản lý hợp lý nên chi phí quản lý doanh nghiệp giảm xuống làm cho hiệu quả kinh doanh tăng với chỉ số phát triển là 1,04

Với Tổng quỹ lương tăng dần qua các năm , năm 2002 tăng 40% nhưng số lao động chỉ tăng 4% vá năm 2003 tổng quỹ lương tăng 22% so với năm 2002 nhưng số lao động không tăng và tương ứng thu nhập bình quân của CBCNV Xí nghiệp ngày một cải thiện.

Qua phân tích từ kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể qua các năm ta có các thông số sau :

I Thông số khả năng sinh lợi 1 Lợi nhuận gộp biên 2 Lợi nhuận hoạt động biên 3 Lợi nhuận ròng biên - Thu nhập trên tài sản

Nhận xét :

- Khả năng sinh lợi của Xí nghiệp :

+ Lợi nhuận gộp biên : 1 đồng doanh thu tạo ra 0,3 đồng lợi nhuận năm 2003, 0,26 đồng lợi nhuận năm 2002 và 0,27 đồng năm 2001

+ Lợi nhuận ròng biên : 1 đông doanh thu tạo ra 0,017 đồng thu nhập năm 2003 , 0,015 đồng thu nhập năm 2002 và 0,015 đồng thu nhập năm 2001

+ Thu nhập trên Tài sản ( ROA ) : 1 đồng tài sản tạo ra 0,02 đồng thu nhập năm 2002 , 0,024 đồng thu nhập năm 2002 , và 0,027 đồng thu nhập năm 2001

+ Thu nhập trên vốn chủ ( ROE ) : Xí nghiệp bỏ ra 1 đồng vốn chủ tạo ra 0,049 đông thu nhập năm 2003 , 0,072 đồng thu nhập năm 2002 và 0,074 đồng thu nhập năm 2001

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng nhưng tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản và nguồn vốn chủ sở hữu lại giảm điều nầy chứng tỏ XN đang đầu tư một khoản vốn lớn cho TSCĐ và chưa khấu hao bao nhiêu Điều nầy để có hiệu quả kinh doanh Xí nghiệp phải tăng sản lượng và tăng phân phối để tăng doanh số bán Ngoài ra phải cơ cấu lại nhóm hàng vừa có giá trị lớn lại phải có lợi nhuận thì mới đứng vững trong môi trường kinh doanh hiện nay.

2. Tình hình các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản:

2.1 Tình hình sản xuất: Từ năm 2000 đến nay ,tình hình sản xuất của Xí

nghiệp đạt mức tăng trưởng khá,bình quân 10-15% mỗi năm.Việc làm ,thu nhập của người lao động luôn được bảo đảm,đời sống không ngừng được cải thiện nâng cao.

Giá trị tổng sản lượng năm 2003 do điều kiện đầu tư tại cơ sở mới nên Xí nghiệp đã có định hướng chỉ sản xuất những mặt hàng có giá trị lớn và có lãi tuy rằng giá trị tổng sản lượng có giảm 15% so với năm 2002 nhưng lợi nhuận lại cao hơn.

Để chuẩn bị một lực lượng có năng lực tiếp nhận và vận hành hiệu quả những thiết bị,dây chuyền công nghệ mới sau đầu tư,những năm qua XN đã tiến hành công tác huấn luyện đào tạo cho đội ngũ cán bộ ,công nhân theo hướng GMP,GSP,GLP với hình thức như: gửi đi tham dự các khóa đào tạo,tự đào tạo hoặc liên kết đào tạo,tổ chức tham quan học hỏi các đơn vị bạn.

Qua quá trình đào tạo đã có một sự sàng lọc bước đầu lực lượng lao động tại Xí nghiệp

Để phù hợp với yêu cầu quản lý chất lượng theo hướng GMP,trong những năm qua XN đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới,hiện đại cho phòng kiểm nghiệm,đào tạo nhân sự

Hoạt động nghiên cứu phát triên được coi là cơ sở để phát triển và phát huy hiệu quả sau đầu tư.Những năm qua XN đã tích cực đầu tư,đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới,nâng cấp sản phẩm.Bên cạnh đó ,XN cũng mở rộng quan hệû với các Trường , Viện để tiếp nhận triển khai thương mại hóa kết quả các đề tài nghiên cứu và tham gia các dự án , đề tài ngiên cứu cấp Bộ.

2.2 Tình hình Tiêu thụ:

Xí nghiệp Có 3 cơ sở tiêu thụ sản phẩm :

+ Trung Tâm phân phối Miền Trung : Số 01 Lý Tự Trọng Đà Nẵng + CN XNDPTW5 tại Hà Nội : 78 Láng Hạ Quận Đống Đa Hà Nội

+ CN XNDPTW tại TP Hồ Chí Minh : 90A/B6 Lý Thường Kiệt Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh

Ba cơ sở nầy được điều hành trực tiếp của Phó GĐ phụ trách kinh doanh Hệ thống kho phòng Kế hoạch xuất hàng cho các Chi nhánh Trung Tâm theo dự trù hàng tháng bằng phiếu luân chuyển nội bộ, các chúnh sách khách hàng và công tác quản trị các kênh phân phối được thực hiện từ các chi nhánh ,trung tâm và thông tin hàng hóa từ mạng lưới tiêu thụ là một trong những điểm quan trọng của chính sách thị trường ,sự phản hồi từ tiêu thụ về sản xuất và ngược lại với mục đích cải tiến và hoàn thiện sản phẩm của Xí nghiệp.

Để theo dõi và quản lý tình hình tiêu thụ sản phẩm tương đối đa dạng Xí nghiệp đã chia sản phẩm thành các nhóm chính:

- Nhóm Vitamin , thuốc bổ : Gồm các sản phẩm Pentazym , Polyvitamin , Poly B , Vitamin B1B6B12 , Magie B6 nhóm nầy chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số bán ra.

- Nhóm điều trị tâm thần : Aminazin , Phenobarbital , Haloperidol nhóm hàng nầy chiếm tỷ trọng tương đối Đây là hàng chuyên khoa phục vụ cho đa số bệnh nhân nghèo và kinh phí do nguồn ngân sách cấp nên rất eo hẹp Với giá rẻ nhưng chất lượng tốt nên hầu như được các bệnh viện , trung tâm trên toàn quốc mua Đây cũng là nhóm hàng mà Xí nghiệp đầu tư nhiều trong các lĩnh vực RD , công nghệ và tiêu thụ.

- Nhóm cao dầu , thuốc nước : Cao sao vàng , dầu nóng Quảng đà , Clorocid , Glucoze , Nước cất

- Nhón đông dược : Bài thạch , Colitis , Dưỡng tâm an thần - Nhóm hạ nhiệt , giảm đau : Paracetamol , Dantussin , Dibulaxan

Hàng năm , Xí nghiệp giao chỉ tiêu từng nhóm hàng cho 3 chi nhánh trực thuộc và các chi nhánh phải tự xây dựng kế họach bán những nhóm hàng định hướng của Xí nghiệp

TÌNH HÌNH TIÊU THỤ QUA CÁC NĂM

Qua số liệu tiêu thụ qua các năm ta nhận thấy các nhóm hàng có tỉ trọng doanh thu tương đối ổn định , riêng nhóm hàng kháng sinh giảm hẳn và dần đưa tới triệt tiêu vì trong định hướng phát triển Xí nghiệp chỉ xây dựng dây chuyên thuốc viên đạt tiêu chuẩn GMP Non Beta Lactam , không đủ tiêu chuẩn sản xuất thuốc kháng sinh Riêng nhóm hàng đông dược đang được Xí nghiệp đặc biệt chú trọng và doanh thu tăng đều qua các năm.

III.THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5

1 Hệ thống phân phối hiện nay:

SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI

Tại các chi nhánh được đặt tại hai thành phố lớn là Hà Nội, Thành phố HCM và Trung tâm tiêu thu Miền Trung ,sau khi được giao hàng bằng hình thức phiếu luân chuyển nội bộ của Phòng kế họach Các chi nhánh và Trung tâm sẽ cung cấp cho các trung gian bán buôn,trung gian bán lẻ ,các khách hàng tổ chức ,bệnh viện và các quầy bán lẻ Dòng dịch chuyển hàng hóa tương đối đồng đều không phức tạp, Hàng hóa tại các chi nhánh và Trung tâm khi thiếu có thể điều tiết với nhau thông qua hệ thống kho của phòng kế họach để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng

2 Các chính sách đang áp dụng trong quá trình tổ chức ,quản lý hệ thống phân phối:

2.1 Chính sách tuyển chọn trung gian

2.1.1 Đối với nhân viên bán hàng của Xí nghiệp :

Tuyển chọn như lao động mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thực hiện là bên cạnh những đòi hỏi về sức khỏe thì cần phải có trình độ chuyên môn,tối thiểu là Dược sĩ trung cấp,đạo đức nghề nghiệp vì kinh doanh ngành nghề nây có liên quan lớn lao đến tính mạng con người

2.1.2 Nhân viên ngòai Xí nghiệp : Thông thường là nhũng Dược sĩ trung

cấp làm Trình Dược viên cho Xí nghiệp trên tất cả các Tỉnh, Thành Xí nghiệp có quan hệ mua bán với Trung gian bán sĩ Đội ngũ nầy thường được quản lý bởi các Trung gian có hợp đồng cụ thể với Xí nghiệp.

2.1.3Đốivớicáctrunggian: - Trung gian bán sĩ:

+ Khách hàng tổ chức : Gồm có Hệ thống các Bệnh Viện,Các Trung

Tâm y tế,Các Cơ sở Điều trị.Đây là những khách hàng trung gian đặc biệt vì họ thay Xí nghiệp phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng là bệnh nhân dưới hình thức nầy hoặc hình thức khác.Trong quá trình tham gia mua bán thường có sự tham gia của nhiều người,khi bán hàng Xí nghiệp phải cố gắng tìm hiểu hành vi mua hàng cùng động cơ và tiến trình mua hàng để duy trì tốt mối quan hệ thường xuyên với trung gian nầy,cần xem xét họ mua hàng của XN vì nguyên nhân nào : uy tín,chất lượng hay dịch vụ,các điều khỏan thanh tóan,giá cả Lọai trung gian nầy có xu hướng từ chối nếu XN đáp ứng chậm trễ hoặc hàng hóa không như mong muốn + Thị trường người bán lại:Xí nghiệp tuyển chọn trung gian bán

buôn nầy theo phương thức rộng rãi,xem xét địa bàn họat động,qui mô của các trung

gian bán buôn và cả sức mạnh về bán hàng: Sự am hiểu của nhà bán buôn về ngành nghề,sản phẩm kinh doanh,lực lượng bán lẻ của trung gian

SỐ LƯỢNG TRUNG GIAN BÁN BUÔN TRÊN CÁC THỊ TRƯỜNG

Xem xét qua các trung gian bán buôn ta thấy đối táccủa XN nằm khắp cả nước tuy nhiên ở địa bàn Miền Trung có doanh thu lớn nhất và tỷ trọng trung gian bán buôn so với tòan XN không tăng qua các năm,địa bàn Chi nhánh Hà Nội tỷ trọng trung gian mỗi năm mỗi tăng nhưng tỷ trọng doanh thu lại không tăng.Riêng địa bàn TP Hồ Chí Minh tỷ trong doanh thu và trung gian lại thấp dần.

- Trung gian bán lẻ:

Đây là các trung gian XN không trực tiếp quản lý vì các trung gian nầy là những quầy bán thuốc trực thuộc các Công ty và các Nhà thuốc chuyên bán lẻ Tuy nhiên nơi đây chính là nơi tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp đến tận người tiêu dùng.Các TDV của Xí nghiệp và các nhân viên bán hàng thường xuyên quan tâm đến các đối tượng nầy vì những thông tin phản hồi từ người tiêu dùng đều xuất phát từ các quầy lẻ Những sản phẩm mới,những sản phẩm định hướng của XN đều được giới thiệu trực tiếp đến các quầy bán lẻ Số lượng trung gian nầy rất nhiều và doanh số từ các trung gian bán buôn được tiêu thụ chính thông qua các quầy lẻ

- Các quầy lẻ Xí nghiệp bán trực tiếp :

Các trung gian bán lẻ nầy có tỉ trọng doanh thu rất nhỏ trong tổng doanh thu toàn Xí

nghệp,các trung gian nầy tập trung chủ yếu ở các thành phố chính nơi Xí nghiệp có đặt chi nhánh như Hà Nội , Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

Tình hình tiêu thụ của các trung gian qua các năm như sau:

ĐVT : 1.000đồng

- Không biết được khả năng tài chính của nhân viên bán,của các trung gian nên dễ bị chiếm dụng vốn có khi mất vốn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của XN.

- Trình độ của nhân viên bán hàng còn thấp,cần phải thường xuyên mở lớp đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên học tập,rèn luyện nâng cao trình độ tay nghề.

- Khả năng qủan lý,khả năng bán hàng là một yếu tố không thể thiếu khi kinh doanh bất cứ một sản phẩm nào vì nó có khả năng tăng lượng hàng hóa bán ra.Vì vậy nếu khả năng quản lý và khả năng bán hàng không tốt thì tổ chức bán sản phẩm của XN không hiệu quả.

- Uy tín của các trung gian trên thị trường là yếu tố không kém phần quan trọng XN phải xem xét danh tiếng,uy tín của trung gian trên địa bàn.Thiếu yếu tố nầy XN có thể bị mất vốn,mất uy tín với khách hàng,lòng tin của khách hàng đối với XN có thẻ bị giảm sút.

- Sự phân bố của các trung gian trên các địa bàn chưa hợp lý,cần tìm kiếm thêm các đối tác giao dịch để có thể mở rộng thị trường,tăng doanh thu

2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh:

Kích thích các thành viên là chính sách quan trọng trong quản trị kênh,kích thích như thế nào để nhân viên bán hàng,các trung gian bán luôn sẵn sàng bán những sản phẩm của XN,đẩy mạnh doanh số bán ra.Hiện nay XN đang dùng các chính sách khuyến khích các thành viên như sau:

2.2.1 Đối với nhân viên bán hàng:

- Tạo mọi điều kiện , trang bị phương tiện cho mỗi Chi nhánh,Trung Tâm để làm công tác giao dịch với khách hàng

- Thường xuyên tạo những cơ hội gặp mặt giao lưu giữa ba chi nhánh nhằm trao đổi kinh nghiệm để nâng cao công tác chuyên môn.

- Thưởng 0,1% trên doanh số giao,nếu vượt doanh số sẽ được thưởng thêm 0.2% trên doanh số vượt với điều kiện đôn đốc khách hàng trả nợ đúng hạn và số dư nợ cuối năm không vượt theo qui định của Phòng TCKT

- Phạt 0,2% theo doanh số bị thiếu

2.2.2 Đối với các trung gian: - Trung gian bán buôn:

+ Khách hàng tổ chức : Là những trung gian mua trực tiếp với lượng hàng

hóa tương đối lớn nhưng không phải mục đích bán buôn kiếm lợi nhuận mà để phân phối lại cho bệnh nhân là người tiêu dùng trực tiếp Đối với các trung gian nầy XN