MỤC LỤC
Đồng thời phũng kế hoạch cũng cũn cú nhiệm vụ theo dừi hợp đồng mua bỏn với khỏch hàng và các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổ chức quản lý kho, tổng hợp thống kê và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho ban lãnh đạo. Với số cán bộ công nhân viên khoảng 300 người ở khối sản xuất trực tiếp và gián tiếp, lại hoạt động ở 2 địa điểm khác nhau nhưng với chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được phân công cụ thể, XN vẫn duy trì tốt các hoạt động sản xuất cũng như kinh doanh.
Tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng tay nghề của cán bộ công nhân viên trong toàn XN và hỗ trợ các bộ phận khác về những hoạt động liên quan đến chất lượng, kiểm tra việc thực hiện công tác đảm bảo chất lượng thông qua tự thanh tra. -Tổ bảo trỡ: Cú nhiệm vụ trong việc bảo trỡ mỏy múc thiết bị ,theo dừi tiến hành sửa chữa máy móc thiết bị theo định kỳ đảm bảo cho phân xưởng hoạt động được thông suốt không có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất.
Điều nầy cho thấy XN chủ trương tránh tình trạng hàng hóa và nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho,điều nầy cũng có mặt giới hạn vì hàng hóa có thể không có tính sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho khách hàng. Khi phân tích kết cấu của các nguồn vốn,ta thấy các khỏan nợ trong năm 2002 tăng mạnh so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 khỏan nợ ngắn hạn lại giảm trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng,điều nầy cho thấy XN đã tích lũy được và trong năm 2003 do phải đầu tư xây dựng cơ bản XN phải tài trợ từ nguồn vốn vay dài hạn.Qua đó ta thấy XN mở rộng Sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn vốn chủ sở hữu và nguồn vốn vay dài hạn.Điều nầy tạo nên một tình hình tài chính tương đối cân đối và bớt rủi ro trong kinh doanh.
Tuy nhiên chiến lược sản xuất của XN áp dụng cho thấy XN đã cơ cấu nhóm hàng bán có lợi nhuận vì doanh thu thuần năm 2002 tăng 116% so với năm 2001 do Xí nghiệp mở rộng qui mô họat động kinh doanh nhưng lợi nhuận không tăng so với tổng doanh thu.Tuy nhiên năm 2003 doanh thu thuần của Xí nghiệp lại giảm,chỉ số phát triển của doanh thu thuần năm 2003 so với năm 2002 là 0,91 tương ứng với doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán giảm với chỉ số là 0,86 ,chi phí bán hàng tăng cao nhưng nhờ vào chính sách điều chỉnh cơ cấu nhóm hàng có lợi nhuận và quản lý hợp lý nên chi phí quản lý doanh nghiệp giảm xuống làm cho hiệu quả kinh doanh tăng với chỉ số phát triển là 1,04. Để chuẩn bị một lực lượng có năng lực tiếp nhận và vận hành hiệu quả những thiết bị,dây chuyền công nghệ mới sau đầu tư,những năm qua XN đã tiến hành công tác huấn luyện đào tạo cho đội ngũ cán bộ ,công nhân theo hướng GMP,GSP,GLP với hình thức như: gửi đi tham dự các khóa đào tạo,tự đào tạo hoặc liên kết đào tạo,tổ chức tham quan học hỏi các đơn vị bạn. Hoạt động nghiên cứu phát triên được coi là cơ sở để phát triển và phát huy hiệu quả sau đầu tư.Những năm qua XN đã tích cực đầu tư,đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới,nâng cấp sản phẩm.Bên cạnh đó ,XN cũng mở rộng quan hệû với các Trường , Viện để tiếp nhận triển khai thương mại hóa kết quả các đề tài nghiên cứu và tham gia các dự án , đề tài ngiên cứu cấp Bộ.
Ba cơ sở nầy được điều hành trực tiếp của Phó GĐ phụ trách kinh doanh Hệ thống kho phòng Kế hoạch xuất hàng cho các Chi nhánh Trung Tâm theo dự trù hàng tháng bằng phiếu luân chuyển nội bộ, các chúnh sách khách hàng và công tác quản trị các kênh phân phối được thực hiện từ các chi nhánh ,trung tâm và thông tin hàng hóa từ mạng lưới tiêu thụ là một trong những điểm quan trọng của chính sách thị trường ,sự phản hồi từ tiêu thụ về sản xuất và ngược lại với mục đích cải tiến và hoàn thiện sản phẩm của Xí nghiệp. Qua số liệu tiêu thụ qua các năm ta nhận thấy các nhóm hàng có tỉ trọng doanh thu tương đối ổn định , riêng nhóm hàng kháng sinh giảm hẳn và dần đưa tới triệt tiêu vì trong định hướng phát triển Xí nghiệp chỉ xây dựng dây chuyên thuốc viên đạt tiêu chuẩn GMP Non Beta Lactam , không đủ tiêu chuẩn sản xuất thuốc kháng sinh.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HềAN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5. - Chính sách phân phối và hỗ trợ qua các trung gian phù hợp ,tăng khả năng cạnh tranh,lôi kéo thêm số lượng trung gian phân phối nhằm gia tăng doanh số tiêu thụ 15-20% mỗi năm.
Các yếu tố nầy làm ảnh hưởng và sai lệch dự báo nhu cầu trong tương lai,bộ phận quản lý tồn kho cần phải nhận thức và biết được những tác động nầy trong từng thời gian cụ thể để dự trù hàng và hoạt động hiệu quả hơn từ đó đáp ứng nhanh chóng sự tăng giảm nhu cầu trong tương lai. Doanh số hàng năm tiêu thụ khoảng 28% tổng doanh thu của XN ,đây là thị trường có mức tăng trưởng tương đối đồng đều và cao,nhất là khu vực thành phố HCM,nơi tập trung bán buôn dược phẩm vào loại cao nhất nước.Đây là đầu mối bán buôn về các tỉnh miền Tây,những nơi mà mạng lưới kinh doanh của XN không có điều kiện tiếp cận được.Mật độ dân số đông và khách vãng lai nhiều nhưng cường độ cạnh tranh cao. Trên địa bàn ba miền Xí nghiệp phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh thuộc Doanh nghiệp Nhà nước như : Xí nghiệp Dược phẩm I,Xí nghiệp Dược Phẩm III, Traphaco,Mebipha,Công ty Đồng Tháp,Xí nghiệp LH Dược Hậu Giang,Công ty Bình Định , Công ty Dược TW Huế ..bên cạnh đó sự xuất hiện của các doanh nghiệp tư nhân,Công ty TNHH làm cho thị trường cạnh tranh ngày càng cao.Cũng như Xí nghiệp Dược phẩm TW5 các đối thủ cạnh tranh trong ngành là doanh nghiệp quốc doanh họ có đầy đủ và vượt hơn Xí nghiệp những điều kiện qui định của ngành.Các đơn vị nầy đều có mục tiêu là gia tăng thị phần và mở rộng mạng lưới phân phối trên thị trường cả nước ,tại đâu Xí nghiệp cũng có các đối thủ cạnh tranh nên Xí nghiệp phải đặc biệt chú ý đến chính sách phân phối ,khuyến khích hỗ trợ phù hợp ,tăng cường kiểm soát các trung gian để ngăn chận sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh.
- Về uy tín của Xí nghiệp: Là doanh nghiệp Nhà nước,Xí nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao uy tín trong kinh doanh.Xí nghiệp hiện nay cũng rất có uy tín trên thị trường , những mặt hàng chuyên khoa như tâm thần , sốt rét hầu như các bệnh viện trên các tỉnh thành cả nước đều sử dụng. Cụ thể là Xí nghiệp phải chia xẻ cho mỗi trung gian trong kênh một tỉ lệ lợi nhuận nhất định , tỷ lệ nầy phải thỏa mãn và tương xứng với công sức tiền của mà các trung gian đã bỏ ra để kinh doanh sản phẩm của Xí nghiệp , phần lợi nhuận nầy được cân nhắc từ giá thị trường chấp nhận và giá bán của Xí nghiệp. Phần lợi nhuận mà Xí nghiệp có thể chia sẻ cho các trung gian chính là phần chênh lệch giữa giá bán cuối cùng trên thị trường sau khi đã khấu trừ cho chi phí sản xuất , chi phí lưu thông tiêu thụ mà Xí nghiệp phải gánh chịu , các khỏan thws mà Xí nghiệp có nghĩa vụ phải đóng , lợi nhuận hợp lý tương xứng với phí tổn cơ hội mà Xí nghiệp phải bỏ ra.
* Phương án I : Bên cạnh việc củng cố các trung gian hiện có,Xí nghiệp phải hợp đồng với các Công ty Dược địa phương thành lập các quầy Liên doanh chuyên phân phối sản phẩm của Xí nghiệp.Đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối qua các quầy bán lẻ đến các khu vực thị trường mà Xí nghiệp chưa có sự thâm nhập sâu sát trước đây.