Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội.DOC

Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội.

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế hội nhập và mở cửa thì các doanh nghiệp phải đối đầuvới vô vàn các khó khăn Và chiến lược phát triển thị trường cũng là một khâuđặc biệt quan trọng cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Các doanhnghiệp Dệt may Việt Nam đang thực sự hội nhập vào cơ chế thị trường thếgiới lắm cơ hội và đầy thách thức, trong điều kiện không còn sự hỗ trợ củanhà nước Với Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội thì chiến lược phát triểnthị trường sản phẩm là khâu có vị trí ưu tiên Trong thời gian qua em đã thựctập và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế tại phòng kinh doanh của Tổngcông ty cổ phần Dệt may Hà Nội, cùng với những kiến thức học được tại

trường đại học KTQD em đã chọn đề tài: Hoàn thiện chiến lược phát triển

thị trường của Tổng công ty cổ phần đệt may Hà Nội để làm chuyên đề

thực tập

Chuyên đề thực tập có 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường.

Phần 2: Thực trạng hoạt động phát triển thị trường của tổng công ty

Hanosimex

Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thịtrường của Tổng công ty Hanosimex

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

1 Một số khái niệm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm, thị trường:

Nghĩa hẹp, tiêu thụ là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng vànhận tiền từ họ Theo đó người có cầu tìm người có cung hàng hoá tương ứnghoặc người có cung hàng hoá tìm người có nhu cầu hàng hoá Hai bên thươnglượng và thoả thuận về điều kiện mua và bán Khi hai bên thống nhất ngườibán trao hàng và người mua trả tiền Quá trình mua bán hàng hoá kết thúc tạiđó

Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động tiêu thụ hàng hoá củadoanh nghiệp được hiểu theo nghĩa rộng Đó là quá trình tự tìm hiểu nhu cầucủa khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới tiêu thụ, xúc tiến bán hàngvới một hoạt động hỗ trợ, tới thực hiện các hoạt động sau bán hàng

Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Tăng thị phần của doanh nghiệp, tạo cho phạm vi quy mô thị trườnghàng hoá của doanh nghiệp không ngừng được mở rộng

- Tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Đây có thể coi là yêucầu về mặt kinh tế và biểu hiện về mặt lượng kết quả hoạt động tiêu thụ củadoanh nghiệp

- Tăng tài sản tiêu thụ của doanh nghiệp Đó chính là tăng uy tín củadoanh nghiệp sản xuất ra Xét về lâu dài chính tài sản vô hình sẽ tạo nền tảngvững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Phục vụ khách hàng, góp phần thoả mãn các nhu cầu kinh tế xã hội củatất cả các nước Yêu cầu này thể hiện một chức năng của doanh nghiệp vàkhẳng định vị trí của doanh nghiệp như là một tế bào của hệ thống kinh tếquốc dân

Về thị trường: thị trường là một phạm trù của kinh tế hàng hoá Thịtrường được nhiều nhà kinh tế định nghĩa khác nhau.

Theo Mc carthy thì thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàngtiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩmkhác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó

Nhiều nhà kinh tế lại quan niệm thị trường là lĩnh vực trao đổi mà ở đóngười mua và người bán cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá vàdịch vụ hoặc đơn giản hơn thị trường là tổng hợp các số cộng của người mua

về một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ

Các định nghĩa trên đây về thị trường có thể nhấn mạnh ở địa điểm muabán, nhấn mạnh vai trò của người mua, người bán Nhưng đã nói đến thịtrường là phải nói đến yếu tố sau:

+ Một là: Phải có khách hàng, không nhất thiết phải gắn với địa điểm xácđịnh

+ Hai là: Khách hàng phải có nhu cầu chưa được thoả mãn Đây chính là

cơ sở thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá và dịch vụ

+ Ba là: Khách hàng phải có khả năng thanh toán, tức là khách hàng phải

có khả năng trả tiền để mua hàng hoá

Thị trường có thể có nhiều cách thức và góc độ khác nhau được sử dụng

để mô tả Sự khác nhau khi sử dụng các tiêu thức mô tả và phân loại thịtrường của doanh nghiệp thường được xuất phát từ những mục tiêu nghiêncứu và nhiệm vụ cần giải quyết Với mục tiêu nghiên cứu thị trường để tìm ragiải pháp phát triển thị trường thì doanh nghiệp cần phải xem xét thị trườngcủa mình theo tiêu thức tổng quát Theo tiêu thức này, thị trường của doanhnghiệp bao gồm: Thị trường đầu vào và thị trường đầu ra

Việc nghiên cứu thị trường đầu vào là quan trọng và đặc biệt có ý nghĩađối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá

và dịch vụ cho doanh nghiệp cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao

chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng do xuất phát từ phạm vinghiên cứu của đề tài này thì thị trường đầu ra nên chúng ta chỉ tập trung vàocách thức phân loại theo thị trường đầu ra.

Thị trường đầu ra liên quan trực tiếp đến mục tiêu của Marketing là giảiquyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của công ty Để mô tả thị trường tiêu thụ sảnphẩm của công ty, có thể sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp ba tiêu thức cơ bản:sản phẩm, địa lí và khách hàng

2 Vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, phát triển thị trường của doanh nghiệp:

- Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp kết thúc một vòng luân chuyểnđồng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh: T-H-H’-T Trong công thứctrên, hoạt động tiêu thụ giúp doanh nghiệp chuyển hoá vốn dưới dạng các sảnphẩm hàng hoá do doanh nghiệp sản xuất ra (H’) thành tiền mặt và các dạngkhác của tiền (H)

- Tiêu thụ hàng hoá giúp cho doanh nghiệp tạo ra doanh thu đối với sảnphẩm của mình Đồng thời doanh nghiệp cũng tạo ra được lợi nhuận từ khoảndoanh thu đó Đồng thời doanh nghiệp càng thu được nhiều lợi nhuận thì vốncủa doanh nghiệp không ngừng được tăng lên, khả năng mở rộng của doanhnghiệp cả về chiều rộng lẫn chiều sâu ngày càng tăng Doanh nghiệp có nhiềuđiều kiện không những chỉ đứng vững mà còn phát triển

- Tiêu thụ giúp doanh nghiệp khẳng định được vị thế và uy tín của mìnhđối với đông đảo người tiêu dùng thông qua những sản phẩm được đưa vàothị trường nhằm đáp ứng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng

- Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp tiêu thụ được hàng hoá trong quátrình sản xuất Trong sản xuất doanh nghiệp luôn luôn gặp mâu thuẫn giữachất lượng mẫu mã sản phẩm với giá thành của sản phẩm Chất lượng củahàng hoá phải cao, hình thức mẫu mã phải đẹp song giá bán phải rẻ Đây là

mâu thuẫn mà bất kì một doanh nghiệp nào cũng gặp phải trong quá trình sảnxuất Khi sản phẩm được tiêu thụ, có nghĩa là thị trường đã chấp nhận mốitương quan chất lượng mẫu mã và giá cả Và khi đó mâu thuẫn trên đã đượcgiải quyết.

Còn thị trường thì có tác động nhiều mặt đến sản xuất và tiêu dùng xãhội Thị trường bảo đảm cho sản xuất phát triển liên tục với quy mô ngàycàng mở rộng và đảm bảo cho hàng hoá tiêu dùng phù hợp với thị hiếu và sự

tự do lựa chọn một cách đầy đủ, kịp thời, thuận lợi với dịch vụ văn minh, hiệnđại Khi đã thoả mãn nhu cầu hiện đại, thị trường còn tác động thúc đẩy nhucầu , gợi mở nhu cầu, dùng đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mới,những sản phẩm có chất lượng cao Chính vì vậy, thị trường có các chức năng

cơ bản sau:

- Chức năng thừa nhận: Đối với doanh nghiệp sản xuất, sản phẩm mà họlàm ra phải được bán, còn đối với các doanh nghiệp thương mại cũng vậy.Doanh nghiệp thương mại mua hàng hoá về cũng là để bán, nhưng sản phẩm,hàng hoá có bán được hay không là phải thông qua chức năng thừa nhận củathị trường Nếu hàng hoá bán được tức là đã được thị trường thừa nhận, doanhnghiệp mới thu hồi được vốn để trang trải chi phí và có lợi nhuận Ngược lại,nếu hàng hoá đưa ra bán mà không có ai mua, tức là không được thị trườngthừa nhận, doanh nghiệp sẽ dần di đến chỗ phá sản Để được thị trường thừanhận, trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu

kỹ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, hàng hoá mà mình sẽ cung ứng rathị trường

- Chức năng thực hiện: Qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình tháihiện vật sang hình thái giá trị Sản phẩm là ra được tiêu thụ thì tính chất hữuích của sản phẩm mới được xác định Khi đó, giá trị và giá trị sử dụng mớiđược thực hiện Chức năng này đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ phải được thựchiện trao đổi hoặc bằng tiền hoặc bằng hàng, bằng các chứng từ có giá trị

khác Người bán hàng cần tiền, còn người mua cần hàng Sự gặp gỡ này đượcxác định bằng giá hàng, hàng hoá bán được tức là có sự dịch chuyển hàng hoá

từ người bán sang người mua

- Chức năng điều tiết và kích thích: Qua hành vi trao đổi hàng hoá vàdịch vụ trên thị trường, thị trường điều tiết và kích thích này luôn điều tiết sựgia nhập hoặc rút lui khỏi ngành của một số doanh nghiệp Nếu hàng hoá dịch

vụ bán hết nhanh sẽ kích thích doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động sản xuất,tạo ra nguồn hàng, thu mua hàng hoá để cung ứng ngày càng nhiều hơn chothị trường Ngược lại nếu hàng hoá và dịch vụ không bán được, doanh nghiệp

sẽ hạn chế sản xuất, hạn chế mua, phải tìm khách hàng mới, thị trường mớihoặc chuyển hướng kinh doanh mặt hàng khác đang hoặc sẽ có khả năng cókhách hàng trong tương lai

- Chức năng thông tin: Thông tin thị trường là những thông tin kinh tếquan trọng đối với mọi nhà sản xuất, kinh doanh, cả người mua và người bán,

cả người cung ứng và người tiêu dùng, cả người quản lí và người nghiên cứusáng tạo Việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm các thông tin có ý nghĩa cực

kỳ quan trọng đối với việc ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh Nó

có thể đưa đến thành công cũng như có thể đưa đến thất bại bởi sự xác thựccủa các thông tin được sử dụng

3 Nội dung phát triển thị trường:

3.1 Phát triển sản phẩm:

a Đối với doanh nghiệp sản xuất:

Chức năng quan trọng của doanh nghiệp sản xuất là chế tạo Định hướngcủa doanh nghiệp sản xuất khi hoạch định chiến lược sản phẩm trước hết tậptrung vào nghiên cứu chế tạo ra các sản phẩm hoàn toàn mới hoặc cải tiếnhoàn thiện các sản phẩm hiện có về kiểu dáng, tính năng kỹ thuật, chấtlượng… Nhưng bên cạnh đó doanh nghiệp còn có nhiều cơ hội nữa để tạo rahình ảnh tốt hơn về sản phẩm của mình qua “ chất lượng toàn diện” của sản

phẩm Theo hướng này, phát triển còn có ý nghĩa là việc đưa vào và hoànthiện cấu trúc tổng thể của sản phẩm bằng các yếu tố tạo ra khả năng thoảmãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bên cạnh chức năng cơ bản của sảnphẩm như: Các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùngthay thế, phương thức thanh toán… Phát triển sản phẩm theo hướng này làmột giải pháp hữu ích làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp và là cơhội tốt cho các nhà làm marketing của doanh nghiệp.

b Đối với doanh nghiệp thương mại:

Để hoạch định chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanhnghiệp thương mại cần hiểu rõ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm mà doanhnghiệp thương mại cung ứng cho khách hàng

Chức năng của doanh nghiệp thương mại là mua để bán: mua của nhàsản xuất và bán cho khách hàng Khi sản phẩm của nhà sản xuất được lưuthông trên thị trường thông qua sự tham gia của nhà thương mại, các yếu tốcấu thành viên sản phẩm mà người tiêu thụ được

Xuất phát từ các bộ phận cấu thành nên sản phẩm của doanh nghiệpthương mại, chiến lược và chính sách phát triển sản phẩm của doanh nghiệpnày bao gồm hai bộ phận cơ bản

Thứ nhất, phát triển các sản phẩm hiện vật trong danh mục kinh doanhbuôn bán hàng hoá của doanh nghiệp Các sản phẩm này có nguồn chế tạo bởicác nhà sản xuất – là sản phẩm của nhà sản xuất Dưới con mắt khách hàng,mặc dù họ nhận được nó từ nhà thương mại, nhưng bộ phận này của sản phẩmkhông được xem là sản phẩm theo hướng này, doanh nghiệp thương mại cầntăng cường các hoạt động tìm kiếm, đánh giá, lựa chọn sản phẩm mới đượcchế tạo bởi nhà sản xuất để đưa vào danh mục hàng hoá kinh doanh của mình.Thứ hai, phát triển sản phẩm - phát triển các dịch vụ liên quan đến khảnăng thoả mãn đồng bộ nhu cầu khách hàng từ sản phẩm hiện vật mà doanhnghiệp kinh doanh Trong trường hợp này, các giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả về hoàn thiện các hoạt động nghiệp vụ thu mua, tạo nguồn, vận chuyển,

dự trữ, đồng bộ, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán… nhằm thoảmãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng chính là các nội dung cơ bản nhằm pháttriển sản phẩm của doanh nghiệp thương mại

3.2 Phát triển khách hàng:

Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và cách thức mua sắm của họ làmột trong những cơ sở quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựachọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanhnghiệp trong hoạt động thương mại để mở rộng và phát triển thị trường Nộidung phát triển khách hàng trước hết phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàngcũng như tìm hiểu các thông tin cần thiết về khách hàng và cách thức ứng xửcủa họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp Sau đó tiến hành sản xuất kinhdoanh những mặt hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng không chỉ là ở chỗbán được sản phẩm của doanh nghiệp, đó mới chỉ là một mặt của vấn đề Điềuquan trọng hơn khi thực hiện công việc này là đảm bảo khả năng bán đượchàng nhưng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo khách hàngtiềm năng Muốn vậy, nội dung phát triển thị trường của doanh nghiệp cầnphải thực hiện các hoạt động dịch vụ cả trước, trong và sau khi bán hàng.Dịch vụ trong quá trình bán hàng nhằm chứng minh sự hiện hữu của doanhnghiệp với khách hàng, thể hiện sự tôn trọng và tạo dựng niềm tin cho kháchhàng Dịch vụ sau khi đã bán hàng nhằm tái tạo nhu cầu của khách hàng, kéokhách hàng trở lại với doanh nghiệp và qua khách hàng để quảng cáo miệngcho doanh nghiệp

3.3 Phát triển thị trường theo phạm vi địa lí:

Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn đúng địa điểm để phân phối hànghoá của mình Bởi vì, một sản phẩm có chất lượng cao, nhưng có thể chỉ là tốtđối với nhóm khách hàng khác, thị trường khác lại không phù hợp Lựa chọn

địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệptheo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trongchiến lược phân phối Tuỳ theo qui mô và năng lực của từng doanh nghiệp,tuỳ theo đặc điểm của sản xuất kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau

mà kích thước của thị trường theo phạm vi địa lí có thể xác định khác nhau.Bước tiếp theo trong nội dung phát triển thị trường theo phạm vi địa lí làlựa chọn và thiết kế kênh phân phối Một kênh phân phối có thể được hiểu làmột tập hợp có thể có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưahàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các dạng kênh phân phối màdoanh nghiệp có thể sử dụng bao gồm: kênh phân phối trực tiếp, kênh phânphối gián tiếp và kênh phân phối hỗn hợp

Kênh phân phối trực tiếp là dạng kênh mà trong đó doanh nghiệp không

sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá Lực lượng bán hàngcủa doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụnghàng hoá

Kênh phân phối gián tiếp là kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp

“bán” hàng của mình cho người sử dụng thông qua người mua trung gian.Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bánbuôn hay nhà bán lẻ Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sửdụng hàng hoá

Kênh phân phối hỗn hợp là một sự lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở sửdụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp Doanhnghiệp vừa tổ chức bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng, vừa khai tháclợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian

Để thiết kế hệ thống kênh phân phối hợp lí nhằm ổn định và phát triển thịtrường thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởngđến sự lựa chọn kênh phân phối, xác định dạng kênh và phương án kênh phân

phối, lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh, điều chỉnh hệ thống kênhphân phối.

3.4 Đa dạng hoá kinh doanh:

Kinh doanh đa dạng hoá cũng giống như kinh doanh tổng hợp là doanhnghiệp tổ chức kinh doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc nhưng có sự khácnhau giữa chúng là kinh doanh đa dạng hoá vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất,vừa bán hàng, vừa thực hiện cả dịch vụ Đa dạng hoá kinh doanh có ưu điểm

là phát triển thị trường, tăng doanh số bán hàng và nâng cao uy tín của doanhnghiệp trên thị trường đồng thời kinh doanh đa dạng hoá cũng góp phần phântán rủi ro trong kinh doanh Tuy nhiên nó có nhược điểm là nếu đa dạng hoá

mà không có ngành hàng chuyên môn hoá thì sự phát triển này không chắcchắn Để phát huy những ưu điểm, kinh doanh đa dạng hoá đòi hỏi phải cócác điều kiện như vốn lớn, phải có bí quyết kỹ thuật nắm được trong cạnhtranh và có khả năng quản lí tốt Nội dung của đa dạng hoá kinh doanh baogồm:

+ Đa dạng hoá đồng tâm là việc doanh nghiệp phát triển kinh doanh mặthàng hay sản xuất hàng hoá nào đó mà có cùng quy trình công nghệ sản xuấtvới sản phẩm đang kinh doanh

+ Đa dạng hoá theo chiều ngang là việc doanh nghiệp bổ sung cho chủngloại hàng hoá của mình những mặt hàng hoàn toàn không liên quan gì hoặckhông cùng quy trình công nghệ sản xuất với những mặt hàng hiện đang sảnxuất kinh doanh nhưng có thể làm cho khách hàng hiện có quan tâm hơn.+ Đa dạng hoá hỗn hợp tức là việc doanh nghiệp thực hiện đồng thời đadạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá theo chiều ngang

4 Chiến lược phát triển thị trường và vai trò của nó:

4.1 Khái quát chung:

Chiến lược phát triển thị trường là quá trình xác định các mục tiêu tổngthể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức,

kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mụctiêu đề ra.

Chiến lược có thể tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường

có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó nó phải đề ra được hướngphát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt độngcủa họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính Các đơn vị kinhdoanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽphức tạp hơn Họ cần phải quyết định tiếp tục hay không các ngành hiện đangkinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết.Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinhdoanh đơn ngành cũng như đối với các cơ sở trong đơn vị kinh doanh đangành Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào.Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với ycác đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinhdoanh đa ngành Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiếnlược khác nhau ở các bộ phận chức năng Đối với nhiều hãng, chiến lượcmarketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác, đốivới một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể đượcchọn là chiến lược trung tâm Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiếnlược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác nhau của công ty

Như vậy có thể nói chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp, cáccông ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công

4.2 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường:

Chiến lược phát triển thị trường của công ty là việc công ty định hướngphát triển thị trường cho tương lai bằng các mục tiêu chiến lược mang tínhchất dài hạn về việc tập trung nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu của

khách hàng cả về thời gian lẫn sản phẩm và đưa ra các giải pháp cơ bản đểthực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra.

Chiến lược phát triển thị trường nhằm đáp ứng chuỗi nhu cầu của kháchhàng: Các cách phân đoạn thị trường thường xuyên thay đổi, các lực lượngmôi trường cũng thường xuyên thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi tính

có ích của nhiều loại sản phẩm và thay đổi thứ tự ưu tiên của các loại hànghoá khi mua Như ta biết là có hai kiểu phân chia thị trường: Kiểu thứ nhấttheo mục tiêu hay ý muốn của khách hàng; kiểu thứ hai theo khả năng baoquát thị trường của công ty Tương ứng như vậy các phân đoạn thị trườngcũng trải qua hai kiểu thay đổi cơ cấu Một kiểu do thay đổi theo thời giantrong các mục tiêu của khách hàng, còn kiểu kia lại do những thay đổi hoặc

về mặt địa lí hoặc về mặt dân cư, trong sự phân bổ cơ cấu những người tiêudùng Những thay đổi trong cơ cấu thường buộc doanh nghiệp phải phân bổcác nguồn hoặc thông qua các chức năng hay thông qua các phân đoạn thịtrường, hay nói cách khác công ty theo chiến lược đáp ứng nhu cầu của kháchhàng

Nếu mục tiêu của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian thì đến mộtthời điểm nào đó công ty sẽ buộc phải nghĩ tới việc đưa ra một sản phẩm haymột dịch vụ mới

Trong chiến lược đáp ứng chuỗi nhu cầu khách hàng công ty cần xácđịnh rõ các phân đoạn thị trường, những đoạn thị trường nào có khả năng thayđổi, thay đổi như thế nào và những nhân tố ảnh hưởng tới sự thay đổi để tìmcách đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường một cách tốt nhất bằngcách đưa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thếcạnh tranh của công ty trên thị trường

Chiến lược dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược Nếu công tykhông xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàngcủa mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi

được hiện trạng Do đó hiển nhiên mối quan tâm trước hết của công ty là phảiquyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của các cổ đông haycác thành viên khác.

Chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng: Để đáp ứng tốt nhu cầu củakhách hàng công ty cần phải biết khách hàng muốn gì và khi nào thì muốn.Nếu công ty đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng thì công ty sẽ có được lòng trungthành sự tin tưởng từ phía khách hàng Lòng trung thành của khách hàng chophép công ty có thể đặt giá cao hoặc cho phép công ty bán được nhiều sảnphẩm hơn Vì vậy đáp ứng nhu cầu của khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh chocông ty

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hoạt động của doanh nghiệp:

Như ta đã biết, để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường, các doanhnghiệp không chỉ mua hàng hoá rồi bán ngay chính hàng hoá đó để kiếm lợinhư các doanh nghiệp thương mại thuần tuý, mà các doanh nghiệp thươngmại thuần tuý, mà các doanh nghiệp mua các hàng hoá, chế biến chúng, sau

đó mới bán các sản phẩm đã qua chế biến Như vậy, hoạt động tiêu thụ củadoanh nghiệp không chỉ chịu ảnh hưởng của hoạt động mua, mà còn chịu ảnhhưởng của quá trình sản xuất của chính doanh nghiệp và các hoạt động khác

5.1 Yếu tố thị trường:

Có thể nói rằng đây là yếu tố ảnh hưởng nhất đến quá trình tiêu thụ sảnphẩm của các doanh nghiệp Việc tìm hiểu chính xác nhu cầu thị trường sẽxác định nhu cầu thị trường cần khối lượng là bao nhiêu, chất lượng như thếnào, màu sắc, mùi vị, hình dáng, kích thước… Đây là thị trường và kháchhàng của doanh nghiệp Từ nhu cầu về hàng hoá đã được xác định ở hoạtđộng này, các doanh nghiệp lên kế hoạch và sản xuất Do các sản phẩm sảnxuất xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trường nên việc tiêu thụ sản phẩmcũng là tương đối dễ dàng

Để tìm hiểu được chính xác nhu cầu của thị trường doanh nghiệp cần tìmhiểu những vấn đề sau:

+/ Thị hiếu thói quen của người tiêu dùng

+/ Thu nhập

+/ Số tiền mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho sản phẩm và dịch vụ đótrên tổng thu nhập

+/ Văn hoá tiêu dùng

5.2 Yếu tố đầu vào:

* Vốn: Vốn điều lệ và vốn tự có của doanh nghiệp Liệu số vốn củadoanh nghiệp có trong tay có đủ để sử dụng khi cần không Để không phải nóirằng “ Cái khó bó cái khôn” Thường thì vốn chính là cái “Cần câu” để ngườicâu “kiếm sống” nhất là đối với hoàn cảnh hiện nay của nước ta - nền kinh tếthị trường cạnh tranh hoàn hảo: Có vô số kẻ mua người bán, có thể nói rằng

“Mật ít, ruồi nhiều” Nên vốn cũng là cái rất cần thiết cho doanh nghiệp

* Lao động và chất lượng của lao động: Lao động trong một doanhnghiệp bao gồm cả lao động quản lí và lao động giản đơn Điều này thể hiện

rõ trong cơ cấu tổ chức bộ máy lao động của doanh nghiệp Việc tổ chức, sắpxếp cơ cấu bộ máy quản lí hợp lí, linh hoạt có năng lực là yếu tố giường cộtcho sự chuyên tải công việc trong doanh nghiệp

* Bộ phận lao động quản lí mà linh hoạt, sáng tạo và đầy tài năng sẽ chỉhuy hướng dẫn, tổ chức, lãnh đạo đội ngũ lao động giản đơn hoạt động mộtcách nhanh chóng, kịp thời, sáng tạo, tiến kiệm và hiệu quả Như vậy rất có

ưu thế trong cạnh tranh

5.2 Khai thác và sử dụng nguồn tài chính

Mặc dù cơ cấu đầu tư toàn xã hội đã có sự chuyển dịch hợp lý theohướng tăng dần tỷ trọng công nghiệp, nhưng nhìn chung hiệu quả sử dụngvốn (khu vực DNNN) và hiệu quả huy động vốn phục vụ doanh nghiệp côngnghiệp ngoài nhà nước) còn nhiều yếu kém, bất cập NSNN eo hẹp, hiệu quả

kinh doanh không cao, lại chưa có cơ chế huy động mạnh nguồn vốn trongdân, vì vậy hầu như các doanh nghiệp ít có khả năng tự đổi mới công nghệ vàthiết bị ở quy mô lớn Số lượng doanh nghiệp tiếp xúc với nguồn vốn vayngân hàng rất ngặt nghèo trong vấn đề xem xét dự án đầu tư và các điều kiệnthanh toán nợ, đồng thời yêu cầu phải thế chấp Phần lớn doanh nghiệp ngoàiquốc doanh phải huy động vốn đầu tư từ các nguồn khác có rủi ro cao, lãi suấtlớn, gây ra một số vụ đổ bể làm mất ổn định xã hội.

5.3 Phát triển nguồn nhân lực

Có 2 vấn đề mấu chốt cần xem xét về chất lượng nguồn nhân lực: thứnhất là trình độ của người lao động gắn với đào tạo và sử dụng: thứ hai lànăng lực quản lý, điều hành của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp.Hai vấn đề này có quan hệ mật thiết với nhau

Thực tế cho thấy chưa có một chiến lược chung phát triển chất lượngnguồn nhân lực trong doanh nghiệp cho ngành công nghiệp nước nhà

Hiện nay, lao động cung cấp cho các doanh nghiệp vẫn dựa trên 2 kênhchính là hệ thống giáo dục phổ thông và đào tạo tại chỗ trong công việc để cóđược kiến thức, kỹ năng tương ứng với hoàn cảnh sử dụng lao động đó.Không thể phủ nhận được tình trạng lao động thiếu kỹ năng trong tổng số laođộng ở nước ta, tỷ lệ này khá lớn trong ngành công nghiệp (63% lao độngthiếu kỹ năng, 33% có tay nghề chưa thành thạo) cả nước mới có khoảng 30%lực lượng lao động qua đào tạo có kiến thức, nghĩa là có sự thiếu hụt gay gắt

về lực lượng lao động được đào tạo cơ bản, có tay nghề “cứng” để đáp ứngcho nền công nghiệp hiện đại, tăng trưởng nhanh chóng của Việt Nam trongtương lai

Một vấn đề quan trọng đặc biệt có tác động không nhỏ đến chiến lượckinh doanh là cơ chế quản lý doanh nghiệp và năng lực của đội ngũ cán bộquản lý Đội ngũ cán bộ quản lý DNNN thường xuyên được tập huấn, đào tạo

và có trình độ học vấn khá cao, có điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực

quản lý doanh nghiệp nhưng hệ thống DNNN trong ngành công nghiệp chưamang lại hiệu quả tương xứng Ngược lại, doanh nghiệp thuộc khu vực ngoàinhà nước giải quyết việc làm cho xã hội, tạo ra lợi nhuận và đóng góp choNSNN không nhỏ nhưng đội ngũ cán bộ quản lý ít được nhà nước quan tâmđào tạo, nâng cao trình độ.

Chất lượng tay nghề của người công nhân, năng lực quản lý điều hànhdoanh nghiệp của người chủ và một thị trường lao động linh hoạt, có hiệu quả

là 2 trụ cột bổ sung cần thiết đối với chiến lược nguồn nhân lực trong doanhnghiệp trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường hiện đại Thế nhưng, đội ngũcán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi ở 2 khu vực còn ít, phần lớn cán bộ khôngđược đào tạo lý thuyết cơ bản, không đủ kinh nghiệm và năng lực cần thiết đểđiều hành doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh quốc tế Theo đánhgiá của CIEM và UNDP, những mặt hạn chế của lực lượng lao động ViệtNam là: tỷ lệ lao động được đào tạo nghề thấp, thiếu lao động chất xám về sốlượng và chất lượng, thể lực lao động kém, tác phong và kỷ luật lao độngcông nghiệp chưa cao, chậm phản ứng với những biến động trên thị trườnglao động

5.4 Cạnh tranh với từng đối thủ xác định

Xác định rõ đối thủ cạnh tranh trên thị trường là vấn đề mang tính chiếnlược Làm được điều này không phải dễ và các doanh nghiệp công nghiệpnước ta cũng chưa làm được bao nhiêu Đối thủ được xác định trên từng phạm

vi cụ thể: trước hết là khu vực ASEAN, tiếp đó là EU, Mỹ, Trung Quốc, NhậtBản không lường được sức mạnh của đối thủ thì khó có thể nói đến lựachọn công nghệ, phương pháp quản lý, khai thác thị trường, nâng cao chiếnlược sản phẩm tốt được Theo đánh giá của CIEM, chỉ khoảng 30% doanhnghiệp Việt Nam hiện nay có đủ khả năng cạnh tranh để tồn tại trong quátrình hội nhập Dù rằng, thời gian qua Việt Nam đã đạt được nhiều bước tiếnđáng kể, song hầu hết các sản phẩm của các doanh nghiệp đều có giá cao hơn

so với giá trung bình của các nước (giá sắt thép cao hơn 15%; giá xi măng caohơn 36% ) Nhiều mặt hàng từ trước tới nay vẫn được coi là có thế mạnhtrong cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam như: gạo, cà phê, giày dép,dệt may cũng đang rơi vào nguy cơ giảm sút sức cạnh tranh; những lợi thế về

sử dụng lao động rẻ cũng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt với cácnước trong khu vựuc, đặc biệt là Trung Quốc; trong số các mặt hàng xuấtkhẩu chủ lực của Việt Nam, chưa có mặt hàng nào có hàm lượng công nghệcao ngang tầm thế giới (đối thủ hàng đầu thế giới) Vì vậy, đóng góp giá trịchủ yếu là do lợi thế cạnh tranh tuyệt đối mang lại, nhưng những lợi thế này

sẽ không còn ổn định và bền vững trong thời gian tới

Tóm lại, vẫn còn nhiều vấn đề nổi cộm được đưa ra về chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhậpkinh tế quốc tế Lợi thế sẵn có phải được “tiêu hoá” thành sức mạnh cạnhtranh – đó là vai trò của chiến lược và nhà hoạch định chiến lược kinh doanhtrong doanh nghiệp Điều đó không dễ dàng gì thực hiện được mà quá trìnhhội nhập kinh tế của Việt Nam trong khu vực và thế giới đang ngày càngđược đẩy mạnh Hoàn thiện công nghệ xây dựng chiến lược kinh doanh phùhợp với đòi hỏi của thực tiễn là con đường duy nhất đảm bảo cho sự tồn tại và

đi lên của doanh nghiệp trong thời mở cửa

CHƯƠNG IITHỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA

TỔNG CÔNG TY HANOSIMEX

I Sơ lược về tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty Hanosimex:

Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội (tên giao dịch HaNoi Textile andGarment Company, viết tắt là HANOSIMEX) là một trong những Công tythuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam (VINATEX) chuyên sản xuất kinh doanh,xuất nhập khẩu sản phẩm Sợi, vải Dệt kim, vải Denim, sản phẩm may dệtkim, khăn các loại, nguyên phụ liệu, phụ tùng thuộc ngành dệt may,…

Công ty có trụ sở chính tại: Số 1 – Mai Động – Hoàng Mai – Hà Nội

Điện thoại: 04-8621224 / Fax: 04-8622334

Email: Hanosimex@hn.vnn.vn

Giấy chứng nhận ĐKKD số:0106000323, ngày cấp: 22/09/2004

Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước

Vốn đăng kí: 155.232.228.000 đồng

Vốn đầu tư hiện nay: 70 tỷ VND đồng

Các đơn vị thành viên của Hanosimex

1 Nhà máy Sợi Hà Nội

1 Nhà máy May 1

3 Nhà máy may 2

4 Nhà máy May 3

5 Nhà máy May thời trang

6 Nhà máy Dệt vải Denim

7 Trung tâm dệt kim phố nối

8 Trung tâm cơ khí tự động hoá

9 Công ty cổ phần Dệt Hà Đông

10 Công ty cổ phần May Đông Mỹ

11 Công ty cổ phần dệt may Hoàng Thị Loan

12 Công ty cổ phần thương mại Hải Phòng – Hanosimex

13 Siêu thị Vinatex Hà Đông

Công ty được xây dựng từ năm 1979 với sự giúp đỡ của hãngUnionmatex (Cộng hoà Liên bang Đức) Hiện nay, Tổng công ty có diện tíchkhoảng hơn 24ha với tổng số lao động là hơn 5000 người, được trang bị toàn

bộ các thiết bị của những nước có công nghiệp hiện đại như Italia, CHLBĐức, Hà Lan, Hàn Quốc cùng với sự lãnh đạo giỏi của cán bộ trong Tổngcông ty và đội ngũ công nhân lành nghề nên tiềm lực của Tổng công ty là rấtlớn

Có thể tóm tắt một số nét chính trong quá trình hình thành, xây dựng vàphát triển của Tổng công ty như sau:

Nội chính thức được ký kết giữa Công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam vàhãng Unionmatex (CHLB Đức)

- Tháng 11/1984, hoàn thành các hạng mục cơ bản,chính thức bàn giao công trình cho Nhà máy quản lí điều hành với tên gọi làNhà máy Hà Nội

- Tháng 4/1991, Bộ Công nghiệp nhẹ quyết định sátnhập Nhà máy Sợi Vinh vào xí nghiệp liên hợp

Đông Mỹ đến tháng 9/1995 khánh thành và đưa vào sản xuất

nhập Công ty Dệt Hà Đông vào xí nghiệp liên hợp

- Tháng 6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên

Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội

được sự đồng ý của Bộ chủ quản, ngày 28/02/2000 Tổng Công ty Dệt mayViệt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt may HàNội như hiện nay

Với sự cố gắng vượt bậc của ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ côngnhân viên trong Công ty, ngày 1/7/2000, Công ty đã khánh thành Nhà máyDệt vải Denim chuyên sản xuất sản phẩm vải bò

Cùng với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, trình độ quản lí giỏi vàđội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, hiện nay, Công ty Dệt may HàNội luôn là đơn vị đứng đầu trong ngành Dệt may Việt Nam, sản phẩm củaTổng công ty luôn đạt chất lượng cao, được tặng nhiều huy chương vàng vàcác bằng khen tại Hội chợ triển lãm kinh tế và được nhiều người tiêu dùng tínnhiệm, bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao nhiều năm liền

Trong quá trình phát triển , Tổng công ty luôn duy trì sản xuất bằng việcphấn đấu nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất Đến nay,với đội ngũ thiết kế trẻ, có trình độ chuyên môn, Tổng công ty đã thiết kế ranhiều mẫu mã đẹp, phong phú phục vụ nhu cầu dùng trong và ngoài nước vớitổng sản phẩm xuất khẩu chiểm một phần không nhỏ, góp phần làm tăngnguồn ngoại tệ quốc gia Điều đó khẳng định tên tuổi và chỗ đứng của Tổngcông ty trên thị trường

2 Chức năng và nhiệm vụ của tổng công ty Hanosimex:

2.1 Chức năng:

- Sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất lượng caonhư các loại sợi Cotton, sợi PE, các loại vải dệt kim, thành phẩm may mặcbằng vải dệt kim, vải Denim, khăn bông…

- Nhập nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bông, sơi, phụ tùngthiết bị chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm.

- Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động của Tổngcông ty và trực tiếp tham gia mua bán với các đối tác nước ngoài nếu điềukiện thuận lợi và cho phép

2.2 Nhiệm vụ:

Trong thời kì bao cấp, tổng công ty chuyên sản xuất các loại sợi bông,sợi pha để cung cấp cho các đơn vị trong ngành dệt nên nhiệm vụ chính củaTổng công ty là:

 Lập kế hoạch theo hướng dẫn của Bộ

 Tiếp nhận nguyên vật liệu theo kế hoạch được phân phối theo lệnhcủa bộ

 Sản xuất theo kế hoạch đã được định trước về số lượng và chấtlượng

 Xuất bán cho các đơn vị trong ngành theo kế hoạch của bộ

Từ năm 1989, sau nghị quyết của Hội nghị ban chấp hành Trung ươngđảng lần thứ VI (ngày 29/3/1989) chuyển nền kinh tế từ bao cấp sang cơ chếthị trường, Tổng công ty được trao quyền tự chủ trong sản xuất và kinhdoanh Tổng công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên mà đãchủ động tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng, sản xuấtcác loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng nên nhiệm vụ của Tổng công

ty lúc này là:

 Điều hành các dây chuyền sản xuất tìm nguyên vật liệu, vật tư phụtùng, tìm hiểu thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu và tìmthị trường tiêu thụ sản phẩm

 Tổ chức sản xuất theo nhu cầu đặt hàng của khách hàng

 Tự chủ thiết lập các mối quan hệ với các đối tác kinh tế, thiết lậpcác mối liên doanh, liên kết nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Phấn đấu nâng cấp chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất bằng mọi biện pháp có thể.

 Khai thác và mở rộng thị trường hiện có, xây dựng thị trường mới

cả trong và ngoài nước

 Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu qua đó mở rộng sản xuất, tạo công ăn việc làm và đảm bảo thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty

 Không ngừng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật, chuyên môn cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty

II Thực trạng kinh doanh phát triển thị trường của Tổng công

ty Hanosimex:

1 Các mặt hàng kinh doanh:

Mặt hàng kinh doanh là một yếu tố tác động to lớn tới tình hình tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải nắm bắt và tìm hiểu kĩcàng để có thể đưa ra những chiến lược tiêu thụ và cạnh tranh hợp lí nhằmthực hiện mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Tổng công ty dệt may Hà Nội

có nhiều loại sản phẩm, ở mỗi loại sản phẩm, tình hình cạnh tranh lại khácnhau, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược tiêu thụ phù hợp với mỗi loạisản phẩm

- Về sợi PE hiện nay, nước ta chưa có đơn vị nào sản xuất chính Vì vậyTổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đều phải nhập từ nước ngoài còn vớibông cotton hiện nay nước ta cũng đã trồng được nhưng diện tích còn quá ít,khối lượng cung ứng không đồng đều mặt khác chất lượng chưa cao Vì vậychi phí nguyên vật liệu thường đắt hơn không dưới 10% so với các nướcĐông Nam Á là các nước đã sản xuất được nhiều sợi tổng hợp và trồng đượcnhiều bông đặc biệt là đối thủ cạnh tranh nhất của Tổng công ty cổ phần dệtmay hiện nay đó là Trung Quốc

- Về hoá chất thuốc nhuộm, công ty cũng phải nhập khẩu hơn 90%, trongkhi Trung Quốc sử dụng khoảng 60-70% hàng nội có giá rẻ hơn 60% so vớihàng nhập khẩu của Tổng công ty Mặt khác trong cơ cấu giá thành vải, hoáchất thuốc nhuộm thường chiếm khoảng 7-8% nên giá sản phẩm của Tổngcông ty thường đắt hơn hàng Trung Quốc rất nhiều.

Sau đây là bảng phân tích cụ thể tình hình tiêu thụ các chủng loại sản phẩmnày qua ba năm 2003, 2004, 2005

BẢNG 1: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA

TÔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI HANOSIMEX THEO

Năm2004

Năm2005

Chênh lệch2004/2003

Chênh lệch2005/2004

Số tiền Tỷ lệ

Tỷ lệ(%)

(Nguồn: phòng kế hoạch thị trường)

Qua bảng phân tích kết quả tiêu thụ của Tổng công ty Dệt may Hà Nộitheo các sản phẩm chủ yếu trong 3 năm 2003, 2004, 2005 có thể nhận thấy:năm 2004 tổng kết kết quả tiêu thụ hàng hoá của công ty tăng so với năm

2003 là 201.328 triệu đồng (trđ), tương ứng với tỷ lệ tăng là 34,88% So vớinăm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêu thụ theo các sản phẩm chủ yếu tăng

49940 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 6,41% Cụ thể:

- Với sản phẩm sợi đơn các loại: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ sảnphẩm sợi đơn các loại của năm 2004 tăng 51208 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng22,36%

- Đối với sản phẩm dệt kim: So với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sảnphẩm dệt kim tăng lên 31000 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 37,31% Tuynhiên, năm 2005 thì kết quả tiêu thụ sản phẩm này lại giảm so với năm 2003

là 50364 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 16,47%

- Đối với sản phẩm vải Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ củasản phẩm vải Denim năm 2004 tăng 56548 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là81,42% Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng 23404 trđ,tương ứng với tỷ lệ tăng là 18,57%

- Đối với sản phẩm Denim: so với năm 2003 thì kết quả tiêu thụ của sảnphẩm Denim tăng 10472 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 54,64%

Năm 2005 thì kết quả tiêu thụ của sản phẩm này chỉ tăng so với năm

2004 là 5990 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng là 20,21%

Qua phân tích ở trên có thể kêt luận là: Nhìn chung, tình hình tiêu thụhàng hoá của công ty theo các sản phẩm chủ yếu qua các năm đều tăng, nămsau luôn cao hơn năm trước Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗi năm là khác nhau

Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt Năm 2004 tăng34,88% so với năm 2003 Nhưng năm 2005 lại chỉ tăng so với năm 2004 là6,41% Trong bốn loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi đơncác loại và sản phẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn Năm

2003 sản phẩm sợi đơn các loại chiếm tỷ trọng là 46,06%, năm 2004 là40,73% và năm 2005 là 46,83% Đối với sản phẩm dệt kim thì năm 2003 sản

phẩm này chiếm tỷ trọng là 38,59%, năm 2004 là 39,28%, và năm 2005 là30,84% Sản phẩm Denim chiếm tỷ trọng nhỏ nhất.

Cả ba loại sản phẩm: sợi đơn các loại, sản phẩm Denim và vải Denimđều có kết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước, chỉ có sản phẩm dệt kim

là có kết quả tiêu thụ năm 2005 giảm so với năm 2004 là 50364 trđ, tươngứng với tỷ lệ giảm 16,17% Do đây là sản phẩm chiểm tỷ trọng lớn trong cơcấu sản phẩm chủ yếu của công ty cho nên nó ảnh hưởng khá rõ rệt đến tìnhhình tiêu thụ chung của toàn công ty Công ty cần nghiên cứu phân tích cácnguyên nhân dẫn đến tình trạng kết quả tiêu thụ của sản phẩm dệt kim giảm

Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty qua các năm (bảng 2)Qua bảng 1 cho thấy kết quả tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty tăngdần qua các năm sau luôn cao hơn năm trước Tuy nhiên, tốc độ tăng ở mỗinăm là khác nhau Sự chênh lệch về tốc độ tăng này cũng tương đối rõ rệt.Năm 2004 tăng 11,0% so với năm 2003, năm 2005 tăng so với năm 2004 là14,0% Trong năm loại sản phẩm chủ yếu của công ty thì sản phẩm sợi và sảnphẩm dệt kim là hai loại sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất Sản phẩm Denimchiếm tỷ trọng nhỏ nhất do đây là mặt hàng mới đang được Tổng công ty chútrọng và đầu tư

BẢNG 2: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Tỷ lệ

Tỷtrọng(%)

Tỷ lệ(%)

2.2 Theo khu vực địa lý:

Sau đây là bảng phhân tích cụ thể kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổngcông ty dệt may Hà Nội qua các năm (Bảng 2)

Qua bảng 3 cho ta thấy tình hình tiêu thụ hàng hoá theo khu vực củaTổng công ty qua các năm là tương đối tốt, năm sau cao hơn năm trước

Qua bảng số liệu phân tích kết quả tiêu thụ hàng hoá theo khu vực củaTổng công ty dệt may Hà Nội trong ba năm 2003, 2004, 2005 Ta thấy: năm

2004 kết quả tiêu thụ của công ty tăng so với năm 2003 là 105597trđ, tươngứng với tỷ lệ tăng là 29,17% So với năm 2004 thì năm 2005 tổng kết quả tiêuthụ của công ty tăng 104.882 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 12,11%

Cụ thể như sau:

- Ở khu vực Hà Nội: so với năm 2003, kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Nộinăm 2004 tăng 199.148 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 36,76% Năm 2004, kếtquả tiêu thụ ở khu vực này tăng 19,692% trđ so với năm 2004, tương ứng với

tỷ lệ tăng 2,65%

- Ở khu vực Vinh: so với năm 2003 thì năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khuvực Vinh 18.519 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 41,65% Năm 2005 kết quả tiêuthụ ở khu vực này so với năm 2004 là 27.500 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng43,59%

- Ở khu vực Hà Đông: Năm 2004 kết quả tiêu thụ ở khu vực Hà Đônggiảm so với năm 2003 là 33.958 trđ, tương ứng với tỷ lệ giảm 42,66% Tuynhiên sang năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này lại tăng lên so với

2004 là 31.748trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%

- Tại các khu vực khác: năm 2004 kết quả tiêu thụ ở các khu vực kháctăng 11.870 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 363,33% Năm

2005 kết quả tiêu thụ ở các khu vực này tăng so với năm 2004 là 25.942 trđ,tương ứng với tỷ lệ tăng 171,38%

Nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm ở các khu vực làtương đối tốt Năm 2003 khu vực Hà Nội chiếm tỷ trọng là 80,99%, năm

2004 là 85,70% và năm 2005 tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này giảm xuốngcòn 78,47% Sau khu vực Hà Nội là khu vực Vinh Tỷ trọng mức tiêu thụ ởkhu vực này năm sau luôn cao hơn năm trước (năm 2003 là 6,65%, năm 2004

là 7,28% và năm 2005 là 9,33% Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụrất nhỏ

Ở cả ba khu vực: Khu vực Hà Nội, khu vực Vinh và khu vực khác đều cókết quả tiêu thụ năm sau cao hơn năm trước đặc biệt là khu vực khác sau đóđến khu vực Vinh Năm 2004, mức tiêu thụ ở khu vực khác tăng so với năm

2003 là 363,33% Năm 2005 tăng so với năm 2004 là 171,38% Ở khu vựcVinh thì năm 2004 tăng 41,65% so với năm 2003 là năm 2005 thì tăng43,59% so với năm 2004 Tuy nhiên, đây là hai khu vực thị trường có tỷ trọngkhông lớn trong tổng mức tiêu thụ của toàn Tổng công ty do đó mức độ ảnhhưởng của nó là rất ít

Riêng khu vực Hà Đông thì kết quả tiêu thụ năm 2004 lại giảm so vớinăm 2003 là 33.958 triệu đồng với tỷ lệ tương đối cao 42,66% Tuy nhiên,đến năm 2005 thì kết quả tiêu thụ ở khu vực này đã tăng lên so với năm 2004

là 31.748 triệu tương ứng với tỷ lệ tăng 69,56%

Trong 4 khu vực thị trường của công ty thì khu vực Hà Nội có tỷ trọngmức tiêu thụ hàng hoá lớn nhất trong tổng mức tiêu thụ của toàn công ty Saukhu vực Hà Nội là khu vực Vinh Tỷ trọng mức tiêu thụ ở khu vực này nămsau luôn cao hơn năm trước Các khu vực khác có tỷ trọng mức tiêu thụ rấtnhỏ Tuy nhiên, đây là khu vực thị trường có tỷ trọng không lớn trong tổngmức tiêu thụ của toàn Tổng công ty nhưng kết quả tiêu thụ qua các năm đềutăng với tốc độ tương đối nhanh Điều này chứng tỏ công ty đang quan tâmđến việc mở rộng thị trường tiêu thụ

BẢNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY

HÀ NỘI THEO KHU VỰC

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Số tiền

Tỷtrọng(%)

Tỷ lệ

Tỷtrọng(%)

Tỷ lệ(%)

2.3 Theo hình thức bán:

Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán cơ bản

đó là bán buôn và bán lẻ Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợpđồng và bán buôn theo đơn đặt hàng Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lýbán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty

Qua bảng 3 cho thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻ đều có mứctiêu thụ tương đối cao Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tủ trọng cao hơn trongtổng mức tiêu thụ Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫnđang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thức bán buôn Hình thức này

có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoákhông cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiệnnhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanhvòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Năm 2004kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 591.478 trđ, tăng 16.492 trđ sovới năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 3,0% trong đó bán buôn theo đơn đặthàng tăng 15.128 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng 1.364 trđ Năm 2005doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 30.149 trđ, tương ứng với tỷ lệtăng 5,0%

Với hình thức bán lẻ năm 2004 doanh thu bán lẻ tăng 72.065 trđ so vớinăm 2003, tương ứng với tỷ lệ 29% Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻtăng so với năm 2004 là 95.930 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 30,0% Điều nàychứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trườngthông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp Bởi vì với hình thức bán lẻ công

ty có thể nắm bắt được kịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêudùng, bám sát được tình hình tiêu thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoảmãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục đíchcủa mình

Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%, năm 2004 là 63,14% và năm

2005 là 60,49% Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây công ty vẫnđang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua các hình thức bán buôn Hình thứcnày có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn, chủng loại hàng hoákhông cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nên công ty có điều kiệnnhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy nhanhvòng quay của vốn, đầu tư cho hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh.Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ, tăng169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đó bánbuôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng93.158 trđ Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40.553trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%

Với hình thức bán lẻ tăng 25741 trđ so với năm 2003, tương ứng với tỷ lệtăng 8,77% Năm 2005 doanh thu từ hình thức bán lẻ đã tăng so với năm 2004

là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15% Điều này chứng tỏ sang năm

2005 công ty đã chú trọng đến việc mở rộng thị trường thông qua hệ thốngkênh phân phối trực tiếp Bởi vì với hình thức bán lẻ công ty có thể nắm bắtkịp thời những thay đổi về thị hiếu của người tiêu dùng, bám sát được tìnhhình thị trường trên cơ sở đó công ty có thể thoả mãn một cách tốt nhất mọinhu cầu của người tiêu dùng và đạt được mục tiêu của mình

BẢNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO HÌNH THỨC BÁN

3 Phân tích kết quả kinh doanh của Tổng công ty Hanosimex:

3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty:

Qua bảng 4 cho ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty diễn

ra theo chiều hướng thuận lợi và phát triển đồng đều Lợi nhuận sau thuế tăngdần theo các năm Năm 2004, lợi nhuận sau thuế tăng so với năm 2003 là 630trđ với tỷ lệ tăng 39,5%, năm 2005 tăng so với năm 2004 là 901,68 trđ, với tỷ

lệ tăng là 40,9%

Căn cứ vào số liệu phân tích cho thấy lợi nhuận tăng lên chủ yếu là dolợi nhuận gộp tăng lên So với năm 2003, năm 2004 lợi nhuận gộp tăng lên8.236 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,8% Năm 2005 lợi nhuận gộp tăng so vớinăm 2004 là 6.374 trđ, tương ứng với tỷ lệ 6,3% Lợi nhuận gộp tăng là dodoanh thu bán hàng tăng, doanh thu gộp và doanh thu thuần tăng Năm 2004doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng của doanh thu, điều này làkhông tốt cho Tổng công ty Sở dĩ giá vốn hàng bán tăng là do phần lớn cácnguyên liệu mà Tổng công ty sử dụng đều là nhập khẩu Do đó, chi phí muahàng thường lớn hơn rất nhiều so với nguyên liệu được mua ở trong nước Vìvậy, Tổng công ty cần tìm nhà cung ứng thích hợp để giảm giá mua và tìmnhà cung ứng gần để giảm chi phí mua làm cho giá vốn hàng bán giảm

Sang năm 2004, mặc dù các khoản giảm trừ do giảm giá đã giảm đi 952trđ nhưng các khoản giảm trừ vẫn tăng Điều này chủ yếu là do hàng bán bịtrả lại tăng Vì vậy, Tổng công ty cần phải đi sâu nghiên cứu phân tích nguyênnhận phát sinh những khoản mục trên để có những biện pháp khắc phục trongthời kì tới

Chi phí bán hàng năm 2004 giảm 11.679 trđ so với năm 2003 là 10%,năm 2005 giảm so với năm 2004 là 7,7% và tỷ lệ tăng này đều lớn hơn tốc độtăng của doanh thu Điều này chứng tỏ Tổng công ty quản lý chưa tốt tìnhhình chi phí bán hàng Bên cạnh đó thì chi phí quản lý doanh nghiệp ở cácnăm sau đều giảm so với năm trước chứng tỏ Tổng công ty đã quản lý tốt tìnhhình chi phí quản lý doanh nghiệp

BẢNG 5: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI TRONG 3 NĂM 2003, 2004,2005

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu 2003Năm Năm2004 Năm2005

So sánh2004/2005

So sánh2005/2004

3.2 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty:

Tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty không ngừng phát triển,luôn đạt mức tăng trưởng cao Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công tykhông ngừng tăng qua các năm Thu nhập bình quân của người lao động tăng2,4 lần (năm 2005 – 1,7 trđ/người/tháng) Từ chỗ chỉ sản xuất kinh doanh sảnphẩm sợi, nay có cả sản phẩm dệt kim, khăn bông, vải Denim và sản phẩmmay Denim Các nhà máy đều phát huy hết năng lực từ 90 – 100% công suấtthiết kế Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 12-20% Công ty luôn giữ vữngđược vị trí trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu

Tổng công ty Dệt may Hà Nội sử dụng hai hình thức bán hàng cơ bản đó

là bán buôn và bán lẻ Trong hình thức bán buôn thì có bán buôn theo hợpđồng và bán buôn theo đơn đặt hàng Bán lẻ được thực hiện nhờ các đại lýbán lẻ cũng như các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng công ty

Qua số liệu phân tích ở bảng ta thấy: Cả hai hình thức bán buôn và bán lẻđều có mức tiêu thụ tương đối cao Tuy nhiên, bán buôn vẫn chiếm tỷ trọngcao hơn trong tổng mức tiêu thụ Năm 2003 tỷ trọng của bán buôn là 56,22%,năm 2004 là 63,14% và năm 2005 là 60,49% Điều này chứng tỏ trong nhữngnăm gần đây công ty vẫn đang đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm qua hình thứcbán buôn Hình thức này có đặc điểm là khối lượng hàng được tiêu thụ là lớn,chủng loại hàng hoá không cần phong phú, thời gian thu hồi vốn nhanh nêncông ty có điều kiện nhanh chóng đổi mới, đầu tư cho hoạt động sản xuất kinhdoanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh Năm 2004 kết quả tiêu thụ theo hình thức bán buôn đạt 546.818 trđ,tăng 169.838 trđ so với năm 2003 tương ứng với tỷ lệ tăng 45,05% trong đóbán buôn theo đơn đặt hàng tăng 76680 trđ còn bán buôn theo hợp đồng tăng

93158 trđ Năm 2005 doanh thu bán buôn tăng so với năm 2004 là 40553 trđ,tương ứng với tỷ lệ tăng 7,42%

Với hình thức bán lẻ năm 2003 doanh thu bán lẻ tăng 25741 trđ so vớinăm 2003, tương ứng với tỷ lệ tăng 8,77% Năm 2005 doanh thu từ hình thứcbán lẻ đã tăng so với năm 2004 là 64329 trđ, tương ứng với tỷ lệ tăng 20,15%.Điều này chứng tỏ sang năm 2005 công ty đã chú trọng đến việc đến việc mởrộng thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối trực tiếp Bởi vì với hìnhthức bán lẻ công ty có thể nắm bắt kịp thời những thay đổi về thị thiếu củangười tiêu dùng, bám sát được tình hình thị trường trên cơ sở đó công ty cóthể thảo mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của người tiêu dùng và đạt đượccủa mình

3.3 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hà Nội:

Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và thế giới cónhiều biến động Điều này cũng gây ra cho công ty một số khó khăn Tuynhiên, xét một cách tổng thể thì nền kinh tế thế giới giai đoạn hiện nay đã đạtmức tăng trưởng khá ổn định Trong môi trường đó, nền kinh tế Việt Namcũng phát triển và tăng trưởng khá mạnh Khi đời sống của con người đã từngbước được nâng cao thì nhu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng đa dạng

và phức tạp Họ không chỉ dừng ở ăn no mặc ấm mà điều họ quan tâm hơn là

ăn ngon mặc đẹp Chính vì thế mà thị trường hàng may mặc ngày càng trởnên phong phú và đa dạng, các sản phẩm may mặc giờ đây trở thành mặt hàngđược nhiều người quan tâm Chất lượng, mẫu mã, màu sắc của sản phẩm lànhững yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanhnghiệp trong môi trường cạnh tranh Hiểu rõ vấn đề này nên công ty đã khôngngừng tiến hành nghiên cứu nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng,

để ra biện pháp để tối thiểu hoá chi phí nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã,kiểu dáng sản phẩm Nhờ vậy mà công ty đã thu được những thành tựu đáng

kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ hàng hoá của Tổng công ty Sau đây là một số