mô hình 5 khoảng cách của parasuraman

Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng người sử dụng dịch

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

9. Bùi Minh Hoàng

10. Nguyễn Hồng Thuý Hoà

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN



DANH SÁCH NHÓM 4

10. Nguyễn Hồng Thuý Hoà 030329130022

BẢNG PHÂN CÔNG

công công việc, theo dõitiến độ công việc.

- Chịu trách nhiệmthuyết trình

2 Đỗ Đình Nguyên

Võ Phúc Thạnh

- Tổng hợp và chỉnh sửabài word

- Hoàn thành tốt công việcđược giao

- Nhiệt tình, trách nhiệm vớivới bài của nhóm

- Hoàn thành tốt công việcđược giao

- Nhiệt tình, trách nhiệm vớivới bài của nhóm

4 Đào Duy Hoà

Nguyễn Hồng Thuý Hoà

- Nội dung và ví dụ 5khoảng cách

- Hoàn thành tốt công việcđược giao

- Trách nhiệm với với bàicủa nhóm

5 Trần Hoàng Bảo Lộc

Bùi Minh Hoàng

10 nhân tố trong môhình parasuraman

- Hoàn thành tốt công việcđược giao

- Trách nhiệm với với bàicủa nhóm

6 Phan Thị Hiếu -Lời mở đầu, kết luận bài

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trong hoạt động nghiên cứu cũng như hoạt động kinh doanh, hay bất kỳ tổ chức thương mại nào thì chất lượng dịch vụ luôn là đề tài thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và doanh nghiệp Parasuraman là người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ (1985) Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng ( người sử dụng dịch vụ)

Nghiên cứu của Parasuraman, Berry và Zeithaml cho rằng “Chất lượng dịch vụ

là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ hưởng thụ” Do vậy nếu biết các thành phần cấu thành nên chất lượng dịch vụ thì có thể đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng và sẽ giúp được nhà cung cấp dịch vụ xác định được các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ theo cảm nhận của khách hàng.

Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1985), nó cho biết những khoảng cách tạo nên sự chênh lệch giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

MÔ HÌNH KHOẢNG CÁCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

CỦA PARASURAMAN VÀ CÁC CỘNG SỰ

1 GIỚI THIỆU VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

Đánh giá chất lượng dịch vụ là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực dịch vụ đã thỏa thuận.

Đối với ngành dịch vụ, việc đánh giá toàn diện sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ là vô cùng khó khăn do những tính chất đặc thù riêng biệt của dịch vụ

Trong những năm gần đây, mối quan tâm đến chất lượng dịch vụ ngày càng tăng Do đó, hoạt động đánh giá chứng nhận dịch vụ phát triển khá mạnh Chẳng hạn tại Pháp dịch vụ dọn nhà đã được AFNOR chứng nhận.Việc đánh giá sự phù hợp của dịch vụ bao gồm một mặt là khả năng cung cấp dịch vụ đã qui định, mặt khác là sự hài lòng của khách hàng – người mua dịch vụ

So sánh Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Đánh giá chất lượng dịch vụ:

- Đánh giá chất lượng sản phẩm, hàng hóa : cơ bản dùng phương pháp thí nghiệm và chuyên gia, được tiêu chuẩn hóa rất chi tiết, đầy đủ và có nhiều phương thức đánh giá, ví dụ như quy định về những gì trong ISO 9001, ISO

22000

- Đánh giá chất lượng dịch vụ: cơ bản dùng phương pháp cảm quan và chuyên gia, chưa được tiêu chuẩn hóa một cách chi tiết và đầy đủ

Nghiên cứu của Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa

kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch

vụ mà họ hưởng thụ Tác giả đã thiết lập Mô hình các khoảng cách trong chất lượng dịch vụ để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ và Đánh giá chất lượng dịch vụ.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự” Page 9

Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp khắc phục tình trạng kém chất lượng trong dịch vụ Mô hình với 5 khoảng cách chất lượng được thể hiện trong sơ đồ sau:

2.1 Khoảng cách 1

2.1.1 Khái niệm:

2.2. Là khoảng cách giữa kỳ vọng khách hàng và nhận thức của nhà quản lý Không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì có thể thõa mãn nhu cầu khách hàng và thực hiện như thế nào

để có dịch vụ chất lượng Sự thiếu hiểu biết sẽ tác động tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng Để rút ngắn khoảng cách này, công ty cần nghiên cứu thị trường để hiểu chính xác sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự” Page 11

gồm chi phí bản quyền để sử dụng ca khúc hit của Van Helen có tên Right Now Những thử nghiệm thị

2.7. trường cho loại đồ uống này đầy triển vọng, đến nỗi Coca Cola ngay lập

tức phải tung ra sản phẩm cạnh tranh Tab Clear.

2.8. Doanh thu năm đầu tiên ra mắt lên tới 470 triệu USD, rất nhiều người đặt mua nó phần nhiều do tò mò Tuy nhiên, lý lẽ sức khoẻ của PepsiCo không thể thuyết phục được người tiêu dùng, hơn nữa rất nhiều người nghiện cola đều thích nước uống có màu tối hơn Nhiều người cũng cho rằng, Crystal Pepsi có mùi vị chẳng khác gì thức uống truyền thống của công ty này Đây chính là những lý do khiến cho doanh thu Crystal Pepsi sụt giảm dần.

• Ví dụ 2:

2.9.Khi khách hàng đi xe khách tuyến cố định thì sẽ luôn mong đợi giá vé ổn định, được đảm bảo an toàn tính mạng, có chỗ ngồi thoải mái, thái độ ân cần chu đáo của nhân viên lơ xe cũng như lái xe, lịch trình chạy đúng thời gian địa điểm bắt và trả khách.Tuy nhiên, nhu cầu khác của khách hàng tăng cao yêu cầu xe phải mới, đi êm, ghế ngồi thoải mái và chất lượng, được phục vụ khăn ướt cũng như nước uống hay dịch vụ nghỉ ngơi trong hành trình Đặc biệt là có wifi miễn phí tiện cho công việc cũng như nhu cầu giải trí của khách hàng Một số nhà xe đã có sự khảo sát và tìm hiểu để đáp ứng thêm nhu cầu này của khách hàng từ việc bố trí điều hòa, nước uống khăn lạnh, dịch vụ tạm nghỉ giữa hành trình, giúp khách hàng đỡ nhàm chán bằng những video ca nhạc hay phim hài… Tuy nhiên, một số nhà xe vẫn chưa thể t.m hiểu được nhu cầu này của khách hàng tạo nên sự khác biệt cảm nhận của khách hàng về dịch vụ và mong đợi của họ.

 Giải pháp:

2.10. Để thu hẹp khoảng cách này, các nhà xe hay các xưởng sản xuất xe cần tìm hiểu, nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, của nhóm khách hàng thân quen mà nhà xe nhắm đến Đồng thời, phải thực sự hiểu được những tính

năng, tiện ích của sản phẩm sắp tạo ra có thật sự phù hợp với đối tượng khách hàng thân quen không.

2.15. Xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kì vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch

vụ Thực tế là nhiều trường hợp công ty nhận thức đúng đắn kì vọng của khách hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi những kì vọng này thành những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kì vọng của khách hàng.

• Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách 2: là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như tính dao động liên tục của nhu cầu dịch vụ Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm công ty không thể đáp ứng kịp.

2.15.1 Ví dụ:

• Ví dụ 1:

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự” Page 13

2.17. Newton MessagePad là một trong những sản phẩm cầm tay đầu tiên có chức năng cơ bản của máy tính Vào năm 1993, công nghệ của nó được coi là một cuộc cách mạng Đã có những phản hồi tích cực, đầy thích thú với Newton, đặc biệt là về vẻ ngoài và kỹ

2.18. thuật pin Nhưng tình thế sau đó lại không được như vậy, Apple đã ngừng

sản xuất Newton vào năm 1998.

2.19. Giám đốc phát triển sản phẩm lúc bấy giờ Steve Capps, giải thích rằng đặc tính chữ viết tay của Newton đã đưa sản phẩm này đi đến ngày tận thế Nhận dạng chữ viết, được xem là điểm chủ chốt để bán hàng, lại không hoạt động hiệu quả trong những ngày đầu sản phẩm được tung ra thị trường Giới tin tức đã chê bai rằng, thật buồn cười khi thay thế quyển sổ tay bằng một chiếc máy tính trị giá tới 700 USD mà tính năng vẫn vậy.

• Ví dụ 2 :

2.20. Công ty cổ phần xe khách Bắc Giang tuyến Chu – Gia Lâm Hành khách vào bến đỗ và lên xe, họ mong muốn được di chuyển để tới địa điểm mà họ cần tới một cách nhanh nhất Tài xế lái xe nhận thức rõ được mong muốn đó nhưng vì thời gian ở

xuất phát Ở đây, nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi không thể đáp ứng được.

• Ví dụ 3:

2.21. Trong điều kiện thời tiết mưa, có rất nhiều người gọi taxi để đến địa điểm cần tới một cách nhanh nhất, an toàn nhất, tài xế taxi cũng nhận thức được những mong muốn của hành khách nhưng vì bị hạn chế bởi số ghế nên không thể đáp ứng được Ở đây, nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi không thể đáp ứng được.

 Giải pháp:

2.22. Nâng cao trình độ và kỹ năng của đội ngũ thiết kế sản phẩm nắm bắt nhu cầu khách hàng nhằm tạo ra nhiều sản phẩm vừa thể hiện được ý tưởng của nhà cung cấp, vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

2.26. Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng Tuy nhiên không phải lúc nào tất cả các nhân viên đều có thể hoàn thành các nhiệm vụ theo đúng các tiêu chí đề ra.

2.27. Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ.

2.27.1 Ví dụ:

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự” Page 15

• Ví dụ 1:

2.28. Ngày 26/7, báo điện tử Trí Thức Trẻ đã đăng tải bài viết có tựa

đề: “VNPT Hà Nội "đá" khách hàng như đá bóng” phản ánh thông tin của độc giả

Nguyễn Chiến Thắng ở phố Bùi Ngọc Dương, phường Bạch Mai, quận Hai Bà Trưng,

Hà Nội xung quanh vấn đề liên quan đến ý thức, trách nhiệm của nhân viên VNPT Hà Nội trong công tác hỗ trợ khách hàng tháo hủy dịch vụ GreenNet.

2.29. Theo đó, anh Nguyễn Chiến Thắng gia đình anh đang sử dụng đường truyền FiberVNN của VNPT Hà Nội Vào cuối tháng 6/2014, có 1 nữ nhân viên tổng đài VNPT Hà Nội gọi điện cho anh Thắng giới thiệu về dịch vụ GreenNet.

2.30. Nhân viên này cho biết: GreenNet giúp khách hàng, đặc biệt là các bậc phụ huynh học sinh kiểm soát được việc sử dụng internet của con em mình, ngăn chặn một cách hoàn toàn tự động việc truy cập đến các trang web độc hại như sex, bạo lực,

cờ bạc, ma túy, tự tử GreenNet cam kết mang đến cho khách hàng một môi trường Internet an toàn và lành mạnh mà không cần cài đặt thêm bất kỳ phần mềm nào lên máy tính, không ảnh

2.31. hưởng đến tốc độ Internet và có thể tuỳ chỉnh tắt mở dịch vụ Được quảng

cáo với nhiều tiện ích nên anh Thắng đã đăng ký sử dụng.

2.32. Sau 2 tuần trải nghiệm dịch vụ, anh Thắng thấy dịch vụ GreenNet không được thuận tiện khi anh cần vào một số trang web nước ngoài thu thập tài liệu phục

vụ cho công việc (những trang web này bị GreenNet nhận diện là độc hại), vì vậy anh

đã gọi điện lên tổng đài 0438700700 để báo hủy dịch vụ.

2.34. Dịch vụ GreenNet được giới thiệu trên website của VNPT.

2.35. Điều đáng nói ở đây là, sau rất nhiều lần gọi lên nhờ hỗ trợ cắt dịch vụ,

dù phía VNPT nói đã cắt nhưng anh vẫn không truy cập được vào một số trang web Anh Thắng đã gọi điện rất nhiều lần nhưng sự việc không được giải quyết dứt điểm Nhân viên hỗ trợ khách hàng liên tục đùn đẩy trách nhiệm, yêu cầu anh Thắng gọi cho các bộ phận khác để được hỗ trợ Cách làm việc này của VNPT thể hiện sự thiếu tôn trọng cũng như coi khách hàng như một trái bóng khiến anh Thắng vô cùng bức xúc.

Đề tài: “ Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ parasuraman và các cộng sự” Page 17

2.36. Sau khi thông tin này được đăng tải, phía VNPT đã xác nhận vụ việc và tiến hành kiểm tra, hồi đáp khách hàng Theo đó, trong công văn khẩn của Viễn thông

Hà Nội, phía

2.37. VNPT cho biết: “Ngay khi có thông tin, VNPT Hà Nội đã cử cán bộ đến làm

việc với Quý báo và ông Nguyễn Chiến Thắng Theo nội dung Quý báo phản ánh, VNPT Hà Nội đã yêu cầu đơn vị, cá nhân có liên quan xác minh thông tin, giải quyết dứt điểm và xin lỗi khách hàng Qua sự việc trên, VNPT Hà Nội đã chỉ đạo kiểm điểm, xử lý đơn vị, cá nhân

2.38. thiếu tinh thần trách nhiệm trong công tác hộ trợ, chăm sóc khách hàng và

tổ chức rút kinh nghiệm trong toàn VNPT Hà Nội để công tác phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn”.

2.39. Chiều ngày 7/8, chúng tôi đã liên hệ lại với anh Thắng để xác nhận về thông tin trên Anh Thắng cho biết, phía VNPT đã cử người xuống giải quyết vấn đề anh phản ánh Đồng thời, đại diện VNPT đã xin lỗi anh về việc nhân viên của họ làm việc chưa tốt VNPT Hà Nội cho biết: “điều chỉnh để tiếp tục hoàn thiện, nâng cao chất lượng công tác hỗ trợ, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn”.

• Ví dụ 2:

2.40. Với dịch vụ bán vé trên xe bus: thực tế nhân viên bán vé phải có nhiệm vụ giao vé tận tay cho hành khách nhưng trong một số trường hợp thì nhân viên bán vé chỉ thu tiền mà không giao vé cho hành khách Điều này gây ra sự không hài lòng cho hành khách khi tham gia dịch vụ xe bus.

 Giải pháp:

- Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ.

- Đảm bảo chất lượng dịch vụ phải đúng với dịch vụ được cung cấp trên thực tế.

- Trang bị những kỹ năng mềm cho nhân viên như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

2.45.1 Ví dụ:

• Ví dụ 1:

2.46. Edsel là nỗ lực của Ford nhằm cung cấp một phương tiện với kích cỡ tầm trung nhưng tương đối cao cấp cho những khách hàng mong muốn nâng cấp đời máy Chiếc ô tô này được đặt tên theo Edsel B Ford, cựu chủ tịch của công ty, cũng là con trai duy nhất của Henry Ford, đã mất vào năm 1943

với 2,9 tỷ USD ngày nay Công ty chi nhiều tiền cho những quảng bá rầm rộ, đắt đỏ, nhưng có vẻ như họ

2.50. đã quá đà trong nỗ lực làm tăng kỳ vọng của khách hàng Nút điều khiển

Teletouch và hệ thống kiểm soát điện tử của Edsel được cho là một cuộc cách mạng cải tiến thực sự.

2.51. Tuy nhiên, rất không may là nó có những đặc tính khiến người dùng thiếu tin tưởng Giá thành của loại ô tô này cũng khá cao, từ 2.500 USD cho một chiếc Edsel Pacer 4 cửa kín mui đến khoảng 3.766 USD cho chiếc 2 cửa mui trần Mức giá này rất không phù hợp trong thời kỳ kinh tế đi xuống Sau 4 năm, Ford đã dừng sản xuất Edsel

• Ví dụ 2:

2.52. Trong quá trình hoạt động của mình công ty Mai Linh Epress luôn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình và mục tiêu “khách hàng là tất cả”, không đón khách dọc đường, khởi hành đúng giờ, quan tâm đến mọi hành khách suốt chuyến đi và để tạo mọi điều kiện cho khách hàng đi lại ở các tỉnh đều có xe trung chuyển đưa đón tại các điểm theo quy định; luôn thường xuyên cải tiến chất lượng dịch vụ, mang đến cho cộng đồng xã hội những dịch vụ tiến bộ nhất với công nghệ quản lý hiện đại nhất MLE luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng để phát triển dịch vụ ngày càng hoàn thiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đây chính là tiêu chí để MLE trở thành thương hiệu vận tải hành khách hàng đầu, là người bạn đường tin cậy của khách hàng Nhưng qua điều tra thực tế không ít khách hàng chưa hài lòng

về dịch vụ của Mai Linh Kết quả điều tra cho thấy mức độ đáp ứng của MLE chỉ đạt mức trung bình Điều này cho thấy nhân viên của MLE phục vụ khách hàng chưa tốt, khi xảy ra sự cố thì việc giải quyết luôn chậm trễ Về năng lực phục vụ của MLE được khách hàng đánh giá khá cao trừ dịch vụ xe trung chuyển Khách hàng cho biết tài xế

xe trung chuyển luôn phóng nhanh vượt ẩu và có thái độ không tốt Về giao dịch khách hàng cho biết việc mua vé diễn ra khá nhanh chóng và dễ dàng tuy nhiên việc đổi vé lại chậm trễ và khó khăn Như vậy, mặc dù là công ty vận tải có uy tín nhưng MLE vẫn có