PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCH CHUẨN (KPI)

MỤC LỤC MỞ ĐẦU Phần A : Phương pháp đánh giá nhân theo thành tích chuẩn(KPI) I Khái niệm II Đặc điểm mục tiêu xây dựng KPI Đặc điểm Mục đích sử dụng KPIs đánh giá Mục tiêu xây dựng KPIs III Lợi ích sử dụng số KPI IV Quy trình thực V Ưu nhược điểm sử dụng KPIs đánh giá nhân Ưu điểm Nhược điểm 10 VI Ứng dụng KPI doanh nghiệp Việt Nam .11 VII Một số ví dụ sử dụng KPI .12 Ví dụ 1: Đo lường long trung thành nhân viên 12 Ví dụ 2: Đo lường hiệu công tác tuyển dụng 13 Phần B : Phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO 15 I Khái niệm 15 II Đặc điểm 15 III Quy trình thực 16 Quy trình MBO 16 Các bước triển khai MBO 17 IV Ưu nhược điểm phương pháp MBO 19 Ưu điêm 19 Nhược điểm 20 IV Điều kiện áp dụng 21 V Một số bước MBO áp dụng cho DN Việt Nam .22 Phần C : So sánh điểm giống khác hai phương pháp 24 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO MỞ ĐẦU Trong doanh nghiệp Việt Nam nay, việc thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp vô quan trọng, họ thấu hiểu sâu sắc rằng, có người, nguồn lực mạnh mẽ tạo nên phát triển bền vững lâu dài cho doanh nghiệp nhu cầu quản trị nguồn nhân lực cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích khơng cho doanh nghiệp mà ngày thân người lao động, nhu cầu có số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng hiệu quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị doanh nghiệp Đánh giá thành tích công tác nhân viên hoạt động quan trọng quản trị tài nguyên nhân Việc đánh giá mang ý nghĩa thẩm định lượng cịn có ý nghĩa cơng nhận khả thành tích nhân viên khoảng thời gian định Nó chìa khóa giúp cơng ty có sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp tương quan nhân Quản trị nhân thành công hay không phần lớn công ty biết đánh giá mức thành tích cơng tác nhân viên hay khơng Việc lựa chọn phương pháp đánh giá, quản lý nhân tùy thuộc vào mục tiêu việc đánh giá Trong tiểu luận phân tích phương pháp đánh giá nhân theo thành tích chuẩn (KPI) phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) đặc điểm giống – khác hai phương pháp Quản trị nguồn nhân lực A PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCH CHUẨN (KPI) I KHÁI NIỆM KPI -Key Performance Indicators, công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu, tỷ lệ, tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu hoạt động tổ chức phận chức hay cá nhân KPI công cụ đại giúp nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành mục tiêu quản lý chương trình hành động cụ thể cho phận, nhân viên; KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc tổ chức, tự quản lý cơng việc nhóm, tự quản lý cơng việc cá nhân Trong này, nhóm sử dụng KPI công cụ để nhà quản lý cá nhân đánh giá kết thực công việc Sử dụng đánh giá thực cơng việc, hệ thống KPIs hiểu số đánh giá kết thực cơng việc Hay nói cách khác KPIs mục tiêu cơng việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phịng/ban, tổ chức… cần đạt để đáp ứng u cầu chung Thơng thường vị trí chức danh có mơ tả cơng việc nêu rõ trách nhiệm vị trí chức danh phải thực Dựa sở trách nhiệm cơng việc Nhà quản lý đưa số (mục tiêu) để đánh giá hiệu thực cơng việc vị trí chức danh Dựa việc hồn thành KPI, cơng ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân KPI sở để nhà quản lý đánh giá thành tích nhân viên đưa khuyến khích phù hợp cho nhân viên Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực II ĐẶC ĐIỂM , MỤC TIÊU KHI XÂY DỰNG KPI Đặc điểm số KPI a KPI phản ánh mục tiêu doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao ngành”, số KPI xoay quanh lợi nhuận số tài chính.“Lợi nhuận trước thuế” “Vốn/tài sản cổ đơng” số Tuy nhiên doanh nghiệp đưa số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho hoạt động xã hội”, số KPI Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, xây dựng số KPI khác Những số “tỉ lệ tốt nghiệp” “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh mục tiêu nhà trường b KPI thước đo lượng hóa Chỉ số KPI có giá trị xác định đo lường cách xác “Trở thành doanh nghiệp tiếng nhất” số KPI khơng có cách đo tiếng doanh nghiệp hay so sánh với doanh nghiệp khác Việc xác định rõ số KPI bám sát số quan trọng Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ vấn đề đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm Sản phẩm trả lại bị khấu trừ tháng sản phẩm bán hay tháng sản phẩm trả lại? Doanh thu tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế? c Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng Cần phải đặt mục tiêu cho số KPI Ví dụ doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay nhân viên” thành số KPI Chỉ số định nghĩa “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” cách đo lường số Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực thiết lập cách thu thập liệu từ hệ thống thông tin phịng nhân (HRIS) Sau đặt mục tiêu cho số KPI, ví dụ “Giảm tỉ lệ thay nhân viên 5% năm” d Mỗi KPI phải gắn trách nhiệm cho cá nhân nhóm phải đánh giá thường xuyên Điều giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu tổ chức đồng thời đánh giá lực nhân viên áp dụng chế độ thưởng phạt thích hợp thời điểm cụ thể Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc Việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc nhằm mục đích: đảm bảo người lao động thực trách nhiệm mô tả công việc vị trí chức danh cụ thể Các số đánh giá mang tính định lượng cao, đo lường cụ thể nâng cao hiệu đánh giá thực công việc Việc sử dụng số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công hiệu hơn… Mục tiêu xây dựng KPIs Là công cụ dùng ĐGTHCV, nên xây dựng hệ thống KPIs nhà quản lý cố gắng hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART: S – Specific: Cụ thể M – Measurable: Đo lường A – Achiveable: Có thể đạt R - Realistics:Thực tế Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực T – Timbound: Có thời hạn cụ thể Khơng phải u cầu bắt buộc xây dựng KPIs, nhiên hệ thống KPIs cuả tổ chức đảm đạt tiêu chí SMART hiệu đánh giá thực cơng việc cao III LỢI ÍCH KHI SỬ DỤNG CHỈ SỐ KPI Nó cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược cách nhanh chóng Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành cơng ty phịng ban phận Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường IV QUY TRÌNH THỰC HIỆN Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc Bước 1: Xác định phận/người xây dựng KPIs Các phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: phận/phịng/ban chức trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho vị trí chức danh phận/phịng/ban dựa hướng dẫn, trợ giúp mặt phương pháp người có chun mơn (bộ phận chun trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn) Người xây dựng KPIs thường Trưởng phận/phòng/ban – người hiểu rõ tổng quan nhiệm vụ, yêu cầu vị trí chức danh phận Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực Trong trường hợp phận/phịng/ban q lớn việc xây dựng KPIs nên đảm nhận quản lý cấp thấp Ưu điểm phương pháp này: số KPIs phận/phòng/ban tự xây dựng cho phận có tính khả thi cao mang thể rõ nét chức năng, nhiệm vụ phận Nhược điểm phương pháp này: dẫn đến việc thiếu khách quan việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu thấp Do đó, xây dựng KPIs theo phương pháp cần có kiểm định, đánh giá hội đồng nhà chuyên môn, am hiểu công việc phận/phòng/ban Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp đảm bảo tính khách quan, khoa học phương pháp Tuy nhiên số KPIs đưa khơng thực tế, khơng thể chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau xây dựng cần có góp ý, thẩm định, đánh giá phận chức Bước 2: Xác định KRAs (Keys Result Area) phận (các chức năng/nhiệm vụ Phòng) Mỗi phận tổ chức có chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho phận/phòng/ban hệ thống KPIs xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ phận Bước 3: Xác định vị trí chức danh trách nhiệm vị trí chức danh Với vị trí chức danh người xây dựng KPIs cần số trách nhiệm mà người đảm nhận vị trí cơng việc phải thực (mô tả công việc) Các trách nhiệm sở để xây dựng hệ thống số KPIs đó, trách nhiệm nêu phải rõ ràng, cụ thể thực Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực Bước 4: Xác định số KPIs (chỉ số đánh giá) KPIs phận: dựa sở chức năng, nhiệm vụ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs xây dựng số KPIs chung đặc trưng cho phận Những số KPIs sở để xây dựng KPIs vị trí chức danh KPIs cho vị trí chức danh: Vận dụng KPIs người lao động thực mô tả u cầu cơng việc Do đó, số KPIs xây dựng sở trách nhiệm vị trí chức danh nêu số KPIs phận Các số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp áp dụng áp dụng tương lai gần Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng tháng, quý, năm Tùy vào số KPIs, nội dung số Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho kết đạt Thông thường điểm số chia thành – mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết Càng nhiều mức độ điểm số việc đánh giá khách quan Tuy nhiên, chia nhỏ mức độ điểm số việc đánh giá cuối xác định tổng điểm cuối gặp khó khăn việc xác định điểm số Bước 6: Liên hệ kết đánh giá KPIs lương, thưởng Với khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs xác định mối liên hệ kết đánh giá mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà nhà quản lý thực việc xây dựng KPIs linh hoạt bước nên thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên công ty để tiêu đưa đưa vào sử dụng Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 Quản trị nguồn nhân lực phát huy hiệu cao phù hợp với mục tiêu quản lý chung công ty, đặc biệt mục tiêu quản lý nhân V ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM KHI SỬ DỤNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ Ưu điểm - Là cách nhanh cho thấy thành thời mục đích mục tiêu chiến lược - Các định thực nhanh có đo lường nhận thấy xác kèm theo - Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành tổ chức, phòng/ban nhân viên để từ có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên - Một đội nhóm làm việc chung với theo mục đích đo lường - Đưa tiêu đo lường được, từ việc đánh giá thực cơng việc cụ thể dễ thực mà có kiến nghị, bất đồng Nhược điểm - Nếu số KPIs xây dựng không đạt tiêu chí SMART khơng gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà gây hậu xấu cho hệ thống quản trị tổ chức nói chung - Nếu mục tiêu khơng đạt tiêu chí Specific (cụ thể) người lao động khơng biết phải làm làm để đạt hiệu công việc mong muốn - Các số khơng đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như đưa tiêu chí khơng cịn ý nghĩa đo lường kết THCV - Các số KPIs khơng đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) Realistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng xa vời so với thực tế, nhân viên đạt mục tiêu dù cố gắng Điều dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản khơng muốn làm việc Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 10 Quản trị nguồn nhân lực d Thời gian để tuyển nhân viên - Chỉ số thời gian tuyển dụng số thời gian trung bình kể từ yêu cầu tuyển dụng chấp nhận đến nhận nhân sự, ví dụ 21 ngày - Chỉ số vừa ràng buộc trách nhiệm phận nhân việc tìm người, vừa sở định hướng cho phận việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực e Chỉ số hiệu nguồn tuyển dụng - Chỉ số đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu chức danh - Chỉ số chi phí trung bình / CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số CV nhận từ kênh Tức với CV thu kênh quảng cáo bạn tiền Bạn so sánh số tiền kênh để xem xét kênh hiệu Điều khơng đồng nghĩa với việc bạn thực quảng cáo kênh hiệu Ví cịn phụ thuộc vào độc giả kênh quảng cáo B I PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (MBO) KHÁI NIỆM Quản lý theo mục tiêu - Management By Objectives(MBO) trình xác định mục tiêu tổ chức để quản lý, người lao động đồng ý với mục tiêu hiểu họ cần phải làm tổ chức để đạt chúng Một phần quan trọng MBO đo lường so sánh hiệu suất thực tế nhân viên với tiêu chuẩn II ĐẶC ĐIỂM MBO Peter Drucker mô tả vào năm 1954 tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management) Theo Drucker nhà quản trị nên tránh “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung mức vào hoạt động hàng ngày mà họ quên mục đích yếu mục tiêu Một khái niệm MBO thay vài quản lý cấp cao, tất Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 14 Quản trị nguồn nhân lực cấp quản lý công ty cần tham gia vào tình hoạch định chiến lược, theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực kế hoạch Một khái niệm khác MBO cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi hệ thống đo lường kết hoạt động, hệ thống thiết kế nhằm giúp tổ chức thực tốt chức MBO xem tiền thân hệ thống Quản lý dựa Giá trị (Value Based Management) III QUY TRÌNH THỰC HIỆN Xác định phương pháp triển khai: Phương pháp 1: Triển khai từ cấp công ty đến cấp phận Phương pháp nhanh mặt thời gian lại không khuyến khích phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty Phương pháp 2: Triển khai từ lên Phương pháp khuyến khích phận lại chậm có kết tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn Ban Giám Đốc Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 15 Quản trị nguồn nhân lực Dự thảo mục tiêu cấp cao: - Xác định mục tiêu chung tồn cơng ty - Xác định vai trò đơn vị cấp tham gia vào việc thực mục tiêu Đây mục tiêu dự kiến, xem xét điều chỉnh với mục tiêu cấp Xác định mục tiêu cấp dưới: - Cấp thông báo cho cấp mục tiêu, chiến lược công ty - Cấp với cấp bàn bạc thảo luận mục tiêu mà cấp thực - Cấp dề mục tiêu cam kết với cấp trên, cấp duyệt thông qua - Cấp đóng vai trị cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp đề mục tiêu - Mục tiêu đề phải chủ động cấp - Mục tiêu đưa phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hỗ trợ tốt cho mục tiêu phận khác Thực mục tiêu: Cấp cung cấp điều kiện phương tiện cần thiết cho cấp Cấp chủ động sáng tạo, xây dựng thực kế hoạch Cấp nên trao quyền hạn tối đa cho cấp việc thực nhiệm vụ  Huấn luyện mục tiêu: Huấn luyện cho nhân viên ý nghĩa mục tiêu Giải thích nội dung mục tiêu Giải thích bước để thực mục tiêu, trách nhiệm thành viên tham gia Giải thích sách nguồn lực để thực mục tiêu Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 16 Quản trị nguồn nhân lực Đưa yêu cầu mục tiêu nhân viên Tiến hành kiểm tra hiệu chỉnh: Cấp định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực cấp nhằm điều chỉnh giúp đỡ kịp thời Ngay từ khâu hoạch định cấp nên thiết lập số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực mục tiêu Việc kiểm tra giúp cấp thực tốt hơn, không đưa đánh giá kết luận Tổng kết đánh giá: Căn vào mục tiêu cam kết kết thực tế, cấp đánh giá công việc cấp Thành tích cấp vào mức độ hoàn thành mục tiêu cam kết IV ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA PHƯƠNG PHÁP MBO Ưu điểm: Có lẽ lợi ích lớn MBO cung cấp mục tiêu thực đánh giá cở sở mục tiêu Ở cấp độ cá nhân, MBO đưa đến cho cá nhân người lao động khả tự kiểm soát hành động mình, tạo tự tin công việc, tạo động thúc đẩy cao, cải thiện suất lao động, thêm họ trưởng thành thơng qua đóng góp từ cấp Thêm vào đó, MBO nâng cao mối quan hệ cấp cấp dưới, cải thiện thông tin cấu huấn luyện tốt Lợi nhuận mang lại cho tổ chức kể đến suất tổng thể tăng lên, nhận tiềm nhà quản trị, Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 17 Quản trị nguồn nhân lực xếp mục tiêu tốt hơn, phát triển nhu cầu giảm chép trùng lặp nhiệm vụ hoạt động Ngồi cịn có ưu điểm sau: • • • • • • • Cấp sáng tạo Tạo chủ động Tính linh động cao Nhiều thời gian cho lãnh đạo Công bằng, minh bạch theo lực Kiểm soát dễ Tổ chức phân định rõ ràng Nhược điểm Thời gian gần đây, cơng nghệ thơng tin máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngày gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO bộc lộ nhược điểm rõ rệt Những nhược điểm tóm tắt sau: • MBO nặng mục tiêu người, phận nên khó so sánh với chuẩn, dễ sai lạc công việc chí sai hướng bên cạnh khơng có sách chung hướng đến khách hàng • MBO thường trọng vào tiêu tài chánh mà không trọng đến mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài • MBO thường quan tâm đến kết công đoạn công việc, quan tâm đến kết toàn trình khó kiểm sốt q trình • MBO không tạo phối hợp thành viên , phận mục tiêu người, phận nhiều trái ngược • Khơng đảm bảo tính tập trung • Địi hỏi người thực phải có tinh thần trách nhiệm cao • Khó kiểm sốt chi phí cho q trình thực hành vi nhân viên không đồng • Thay đổi mơi trường tạo lỗ hổng Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 18 Quản trị nguồn nhân lực V ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG Các doanh nghiệp sử dụng phương pháp quản lý MBO cần có bốn yếu tố: • Sự cam kết quản trị viên cấp cao • Sự hợp tác thành viên để xây dựng mục tiêu chung • Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản • Tổ chức kiểm sốt định kì việc thực theo hế hoạch Các phong cách MBO thích hợp cho doanh nghiệp dựa tri thức nhân viên bạn có thẩm quyền Đó thích hợp tình mà bạn mong muốn xây dựng quản lý nhân viên kỹ lãnh đạo khai thác kinh doanh sáng tạo họ, kiến thức ngầm sáng kiến Quản lý Mục tiêu (MBO) sử dụng giám đốc điều hành tập đoàn đa quốc gia (MNCs) cho nhà quản lý đất nước họ nước MBO phương pháp quản trị, đó, thành viên, phận đề mục tiêu phấn đấu cho cá nhân, phận cam kết thực mục tiêu đề MBO giúp cho vai trị cấu tổ chức cơng ty phân định rõ, khuyến khích người định hướng công việc theo đuổi mục tiêu đến MBO giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, cơng nghệ thơng tin máy tính phát triển nhanh, sức cạnh tranh ngày gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO bộc lộ nhược điểm rõ rệt Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 19 Quản trị nguồn nhân lực VI MỘT SỐ BƯỚC CƠ BẢN CỦA MBO ÁP DỤNG CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Bước 1: Xây dựng mục tiêu DN phân bổ mục tiêu cho phòng ban, phận DN Để làm điều này, trước tiên phải phân tích thị trường, bao gồm: nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành… Trên sở đó, dự báo doanh thu, sản lượng DN cuối xây dựng mục tiêu DN Mục tiêu DN bao gồm: mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu DN thường có điểm như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí… Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu DN - Xây dựng kế hoạch yêu cầu nguồn lực tổng thể, điều kiện cần để đạt mục tiêu DN - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng phòng ban dựa mục tiêu cụ thể phòng ban - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể phòng ban để đạt mục tiêu khu vực cụ thể Đó kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn đào tạo nhân viên nhằm đạt mục tiêu Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 20 Quản trị nguồn nhân lực Bước 3: Phân bổ mục tiêu kế hoạch cụ thể cho nhân viên KPI Chỉ tiêu % Đánh giá Doanh số % so với năm trước 40% Lãi gộp % so với năm trước 30% Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng 15% Thu tiền khách hàngSố ngày phải thu 10% Hành báo cáo 5% Đúng thời hạn - Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – số thực chính) cho nhân viên dựa công việc cụ thể nhân viên Ví dụ KPI nhân viên bán hàng công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng) - Xây dựng chế lương thưởng dựa kết công việc KPI - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu DN thơng qua chương trình phúc lợi, thi nội công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cởi mở Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu nhân viên, phịng ban tồn DN - Thực việc truyền đạt thông tin mục tiêu DN, phòng ban nhân viên cách chặt chẽ, đảm bảo việc thơng suốt thấu Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 21 Quản trị nguồn nhân lực hiểu thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực việc trao đổi cởi mở thông tin tổ chức - Tổ chức buổi họp hàng tháng, hàng tuần chí hàng ngày để theo dõi việc phân bổ nguồn lực DN, hoạt động quản lý phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, sở có định kịp thời để đảm bảo DN không chệch mục tiêu Bước 5: Đánh giá điều chỉnh mục tiêu nhân viên, phòng ban doanh nghiệp - Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá lực nhân viên - Dựa thông tin phản hồi kết hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết hàng tháng, hàng quý nhân viên, phòng ban DN - Thực điều chỉnh mục tiêu DN theo sát với diễn biến thị trường - Cung cấp kỹ cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển đạt mục tiêu cá nhân, qua giúp DN đạt mục tiêu chung C SO SÁNH ĐIỂM GIỐNG VÀ KHÁC NHAU GIỮA HAI PHƯƠNG PHÁP KPI VÀ MBO Mỗi phương pháp có mặt tích cực, tiêu cực riêng, dựa phân tích nhận thấy hai phương pháp có đặc điểm giống khác để phân biệt hai phương pháp, để giúp nhà quản trị tùy vào mục tiêu quản lý doanh nghiệp mà lựa chọn phương pháp phù hợp Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 22 Quản trị nguồn nhân lực Giống nhau: phương pháp công cụ giúp nhà quản lý đánh giá kết thực công việc nhân viên, hoạch định công việc dựa mục tiêu tổ chức phải đáp ứng nguyên tắc SMART Khác nhau: MBO Bản chất Các mục tiêu đề mang tính định lượng định tính Các mục tiêu đề cho nhân viên phải xây dựng Cơ sở xây dựa mục tiêu, chiến lược dựng doanh nghiệp trách nhiệm vị trí chức danh mà nhân viên đảm nhận Gia tăng kết hoạt động tổ chức việc đạt mục Mục đích tiêu tổ chức thông qua mục tiêu nhân viên toàn tổ chức Ưu, nhược điểm - Tạo hội cho nhân viên học hỏi phát triển lực, chủ động, tự tin nâng cao hiệu suất cơng việc - Thúc đẩy làm việc mục tiêu nhân viên DN Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 23 KPI Mỗi số KPI gắn liền với mục tiêu định, biểu định lượng mục tiêu Dựa vào mơ tả cơng việc vị trí chức danh để xây dựng số đánh giá hiệu thực cơng việc (trách nhiệm chính) nhân viên đảm nhận chức danh Đảm bảo người lao động thực trách nhiệm mơ tả cơng việc vị trí chức danh cụ thể - Các tiêu định sẵn nhân viên việc làm tốt cơng việc để đat hiệu suất cao nhất, thiếu tính sáng tạo, khó có hội học hỏi kĩ - Nhân viên làm việc quan tâm tới mục tiêu cá nhân mà khơng nhìn thấy mục tiêu chung tổ chức Quản trị nguồn nhân lực - Đồng thời nâng cao mối quan hệ cấp cấp dưới, cải thiện hệ thống thông tin, - Hệ thống thông tin hiệu cấp huy, điều khiển khơng có hợp tác … - Khơng đảm bảo tính tập trung, - Đưa tiêu đo lường dễ sai lạc khơng có hướng được, từ việc ĐGTHCV cụ thể dẫn cụ thể công việc để dễ thực mà có thực mục tiêu đề kiến nghị, bất đồng - Khó chuẩn khơng kiểm sốt quy trình: nhân viên - Nhân viên thực chuẩn cao thực theo hướng khác số KPIs đặt trước và không không nhân viên hướng vào cơng có sai sót chí sai việc cần làm phải làm hướng Các phong cách MBO thích hợp cho doanh nghiệp dựa tri thức nhân viên Điều kiện áp dụng bạn có thẩm quyền Đó thích hợp tình mà bạn mong muốn xây dựng quản lý nhân viên kỹ lãnh đạo khai thác kinh doanh sáng tạo họ, kiến thức ngầm sáng kiến Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 24 KPI công cụ phù hợp hiệu doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có: Sự liên kết thống tổ chức,có mục tiêu chiến lược rõ ràng,xây dựng tiêu đánh giá, phân bổ nguồn lực, cuối truyền thông tức đưa thông tin tới nhân viên, phận cách nhanh chóng, xác Quản trị nguồn nhân lực KẾT LUẬN Để thiết kế mơ hình đánh giá tốt người xây dựng phải nhận thức số nguyên tắc sau: - Khuyến khích thảo luận q trình đánh giá Người đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết đánh giá họ có hội trao đổi, thảo luận kết thành tích cơng việc cách thoải mái thẳng thắng Ngồi ra, nói cề thành tích mình, người đánh giá cịn cảm nhận tính cơng q trình đánh giá - Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng Người đánh giá bớt lo lắng ý kiến phê bình cải thiện kết thành tích cơng việc họ tương lai họ nhận thấy ý kiến nhận xét mang tính chất xây dựng - Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực nhân viên, tập trung ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ khuyến khích nhân viên tìm tịi phương pháp làm việc tốt - Người đánh giá phải tin Để có kết đánh giá phản ánh thành tích nhân viên, người đánh giá phải người trình đọ, có kiến thức tín nhiệm Người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá áp dụng am hiểu cơng việc thành tích nhân viên Có thể có nhiều phương pháp đánh giá nhân Tuy nhiên, chưa có phương pháp đánh giá cho hoàn hảo Mỗi phương pháp có số ưu điểm có số nhược điểm định Để hệ thống Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 25 Quản trị nguồn nhân lực đánh giá phát huy tối đa hiệu quả, nhà quản lý phải hiểu chất rung phương pháp, lựa chọn vận dụng/ điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Điều quan trọng nhà quản lý phải giữ nguyên tắc trình xây dựng hệ thống đánh giá Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 26 Quản trị nguồn nhân lực TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị nhân (Human Resource Management) http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/tieu-luan-phan-tich-uu-nhuoc-diem-cac3 phuong-phap-danh-gia-nhan-vien.1322688.html http://strategy.vn/detail/4/1277/Phuong-phap-quan-ly-theo-muc-tieu- trong-doanh-nghiep http://www.tuvan999.com/mbo-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B- theo-m%E1%BB%A5c-tieu/ http://nghenhansu.forumvi.net/t41-topic http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives#References http://huynhmyhien.wordpress.com/2012/05/14/hello-world/ http://vi.scribd.com/doc/7188591/14/II-CAC-B%C6%AF%E1%BB %9AC-TRI%E1%BB%82N-KHAI-MBO Nhóm 15 Lớp TM03-04 K36 27 ... việc đánh giá Trong tiểu luận phân tích phương pháp đánh giá nhân theo thành tích chuẩn (KPI) phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) đặc điểm giống – khác hai phương pháp Quản trị nguồn nhân. .. nghiệp tương quan nhân Quản trị nhân thành công hay không phần lớn công ty biết đánh giá mức thành tích cơng tác nhân viên hay không Việc lựa chọn phương pháp đánh giá, quản lý nhân tùy thuộc vào... phương pháp Quản trị nguồn nhân lực A PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCH CHUẨN (KPI) I KHÁI NIỆM KPI -Key Performance Indicators, công cụ đo lường, đánh giá hiệu công việc thể qua số liệu,