PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCH CHUẨN (KPI)

PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCHCHUẨN KPI KPI -Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quảcông việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượ

Phần A : Phương pháp đánh giá nhân sự theo thành tích chuẩn(KPI) 4

I Khái niệm 4

II Đặc điểm và mục tiêu khi xây dựng KPI 5

1 Đặc điểm 5

2 Mục đích khi sử dụng KPIs trong đánh giá 5

3 Mục tiêu khi xây dựng KPIs 6

III Lợi ích khi sử dụng chỉ số KPI 7

IV Quy trình thực hiện 7

V Ưu và nhược điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá nhân sự 9

1 Ưu điểm 9

2 Nhược điểm 10

VI Ứng dụng KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam 11

VII Một số ví dụ khi sử dụng KPI 12

1 Ví dụ 1: Đo lường long trung thành của nhân viên 12

2 Ví dụ 2: Đo lường hiệu quả công tác tuyển dụng 13

Phần B : Phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO 15

I Khái niệm 15

II Đặc điểm 15

III Quy trình thực hiện 16

1 Quy trình MBO 16

2 Các bước triển khai MBO 17

IV Ưu và nhược điểm của phương pháp MBO 19

1 Ưu điêm 19

V Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam 22Phần C : So sánh điểm giống và khác nhau giữa hai phương pháp 24KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểusâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sựphát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp.

nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉcho doanh nghiệp mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con sốmang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lựctrở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọngtrong quản trị tài nguyên nhân sự Việc đánh giá này không những mang ý nghĩathẩm định lượng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhânviên trong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khóa giúp công ty có cơ sở đểhoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bùđãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản trị nhân sự thànhcông hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công táccủa nhân viên hay không

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá, quản lý nhân sự còn tùy thuộc vàomục tiêu của việc đánh giá Trong bài tiểu luận này chúng ta cùng phân tíchphương pháp đánh giá nhân sự theo thành tích chuẩn (KPI) và phương pháp quản

lý theo mục tiêu (MBO) và những đặc điểm giống – khác nhau giữa hai phươngpháp này

A PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ THEO THÀNH TÍCH

CHUẨN (KPI)

KPI -Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quảcông việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệuquả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnhđạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộphận, từng nhân viên; vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thốngcông việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việccủa cá nhân Trong bài này, nhóm sử dụng KPI như một công cụ để các nhà quản

lý cũng như cá nhân đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs được hiểu lànhững chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIs chính

là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được đểđáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu

rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở nhữngtrách nhiệm công việc đó Nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giáhiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt chotừng cá nhân KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đưa

ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên

II ĐẶC ĐIỂM , MỤC TIÊU KHI XÂY DỰNG KPI

1 Đặc điểm chỉ số KPI

a KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợinhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ sốtài chính.“Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính

Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dànhcho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI Mặt khác, trường học lạikhông quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác Nhữngchỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phảnánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường

b KPI là những thước đo có thể lượng hóa được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác

“Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không cócách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệpkhác

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng.Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vịsản phẩm hay giá trị sản phẩm Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sảnphẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tínhtheo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

c Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng

Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI Ví dụ như doanh nghiệp đặtmục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên”thành các chỉ số KPI Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện

xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đãđược thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự(HRIS) Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ thay thế nhânviên 5% một năm”.

d Mỗi KPI phải gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm và phải được đánh giá thường xuyên.

Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện được mục tiêu của tổ chứcđồng thời có thể đánh giá được năng lực của nhân viên cũng như áp dụng các chế

độ thưởng phạt thích hợp tại từng thời điểm cụ thể

2 Mục đích của việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích: đảmbảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc củatừng vị trí chức danh cụ thể

Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đónâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiệncông việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

3 Mục tiêu khi xây dựng KPIs

Là 1 công cụ dùng trong ĐGTHCV, nên khi xây dựng hệ thống KPIs nhữngnhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

S – Specific: Cụ thể

M – Measurable: Đo lường được

A – Achiveable: Có thể đạt được

R - Realistics:Thực tế

T – Timbound: Có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPIs, tuy nhiên nếu hệ thốngKPIs cuả tổ chức đảm đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thựchiện công việc sẽ rất cao

III LỢI ÍCH KHI SỬ DỤNG CHỈ SỐ KPI

Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêuchiến lược một cách nhanh chóng

Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lườngnhận thấy được và chính xác đi kèm theo

Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng banhoặc tại một bộ phận nào đó

Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đolường được

IV QUY TRÌNH THỰC HIỆN

Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/banchức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộphận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp củanhững người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhàchuyên môn)

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận

Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên đượcđảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban

tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nétchức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan

trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xâydựng KPIs theo phương pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồngnhững nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháptrên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp.Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúngchức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sựgóp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưngcho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắnliền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số tráchnhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả côngviệc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó,các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIschung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIscủa từng vị trí chức danh

KPIs cho từng vị trí chức danh: Vận dụng KPIs để cho người lao động thực

hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên

cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs củatừng bộ phận

Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thậpthông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm Tùy vào từngchỉ số KPIs, nội dung của từng chỉ số

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứngvới mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên,nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổngđiểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác địnhmối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào từng

bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xâydựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinhnghiệm kết hợp với nhân viên trong công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng

phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của công ty, đặc biệt

là mục tiêu trong quản lý nhân sự

V ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM KHI SỬ DỤNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đolường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiệncông việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bấtđồng

2 Nhược điểm

- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nókhông chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậuquả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người laođộng không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệuquả công việc như mong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khiđưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV

- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) vàRealistics (thực tế):…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhânviên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫnđến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.

- Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mụctiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thờigian dài

VI ỨNG DỤNG KPI TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệpViệt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận Việcđánh giá hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện bằng công cụ KPI vẫn còn khámới mẻ với doanh nghiệp trong nước Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năngquản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB,Tân Hiệp Phát, Searefico đã ứng dụng KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thửnghiệm Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, KPI phát huytác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận - tiền sảnh- như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ kháchhàng Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việccủa nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độcũng như tinh thần làm việc nhóm

Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng KPI trong chiếnlược lãnh đạo của các doanh nhân Việt là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty cóchủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc.Tuy nhiên, việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức

và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước

Để có thể ứng dụng thành công công cụ này thì các doanh nghiệp Việt Namcần:

Một là: Tạo được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân

viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp

Hai là: Phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoàng 3-5

năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm

Ba là : Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân

bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành

Cuối cùng, quan trọng nhất đó là doanh nghiệp phải biết cách truyền thông

để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc định hướng hiệu quả cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục

tiêu cho chính mình

VII MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ VIỆC SỬ DỤNG KPI

1 Ví dụ 1: Đo lường lòng trung thành của nhân viên.

a Tỉ lệ vòng quay nhân viên:

- Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhânviên theo kế hoạch

- Tỷ lệ càng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhânviên thấp

- Tỷ lệ này có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phậnhay tỷ lệ theo từng chức danh Với tỷ lệ theo từng chức danh, ví dụ: bạnquy định chỉ có 10 nhân viên bán hàng Nhưng trong năm bạn đã tuyển

25 nhân viên thì tỷ lệ vòng quay là 25/10 = 2.5

b Tỷ lệ vòng đời nhân viên

- Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất

cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

- Bạn có thể tính vòng đời cho toàn công ty và cho chức danh, cho bộphận Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể khôngphải do phía công ty mà do bản chất của xã hội, ví dụ các chức danh haylàm thời vụ Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý củatrưởng bộ phận dẫn đến vòng đời của NV thấp

c Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi:

- Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên

- Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy

sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ

lệ này

d Tỷ lệ nhân viên trung thành:

- Tỷ lệ này phản ảnh tỷ lệ nhân viên luôn sẵn sàng sát cánh với doanhnghiệp cho dù bị mọi đối thủ cạnh tranh quyến rũ

- Bạn có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từcác đối thủ giả tạo từ bên ngoài

2 Ví dụ 2: Đo lường hiệu quả của công tác tuyển dụng.

a Tổng số ứng viên của đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh).

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của bạn, số lượng CVbạn nhận được nhiều có thể là do danh tiếng công ty bạn có thể do truyền thông tốt,

có thể do công việc hấp dẫn

Bạn cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng

CV của bạn nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

b Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

- Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của bạn.

- Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

- Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõicủa bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ

sơ ứng viên

- Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viênhiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quantrọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn)

c Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

- Tổng chi phí / Tổng số ứng viên Chỉ tiêu này xác định xem để thu đượcmột ứng viên bạn mất bao nhiêu đồng

- Số người tuyển được/từng kênh

d Thời gian để tuyển nhân viên.

- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầutuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

- Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìmngười, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xâydựng kế hoạch nguồn nhân lực

e Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

- Chỉ số này đo lường số CV nhận được, số CV đạt yêu cầu trên mỗi chứcdanh

- Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng

số CV nhận được từ kênh đó Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênhquảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền Bạn so sánh số tiền của từng kênh đểxem xét kênh nào hiệu quả nhất Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn