LỜI MỞ ĐẦU 4 1. Tính cấp thiết của đề tài 4 2. Nội dung 4 CHƯƠNG I:CÁC TRƯỜNG PHÁI VỀ LÃNH ĐẠO 5 1. Tổng quan các trường phái về lãnh đạo 5 2. Phân tích các trường phái lãnh đạo 5 2.1. Trường phái lãnh đạo chuyển giao 5 2.2. Trường phái lãnh đạo thu hút 5 3. Các phong cách lãnh đạo 6 4. Một số ý kiến cá nhân và liên hệ thực tế 6 CHƯƠNG II:PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH G ÍA VỀ TRÌNH ĐÔ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN 7 1. Phương pháp theo kết quả công việc 7 2. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO – Management by Objectives)…………… 7 3. Phương pháp quan sát hành vi 7 4. Phương pháp 360 độ 8 5. Phương pháp so sánh từng cặp 8 6. Phương pháp đánh giá bằng định lượng 8 KẾT LUẬN 11 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 12
MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Nội dung CHƯƠNG I:CÁC TRƯỜNG PHÁI VỀ LÃNH ĐẠO Tổng quan trường phái lãnh đạo .5 Phân tích trường phái lãnh đạo 2.1 Trường phái lãnh đạo chuyển giao .5 2.2 Trường phái lãnh đạo thu hút Các phong cách lãnh đạo Một số ý kiến cá nhân liên hệ thực tế CHƯƠNG II:PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH G ÍA VỀ TRÌNH ĐƠ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN Phương pháp theo kết công việc Phương pháp quản trị mục tiêu (MBO – Management by Objectives)…………… .7 Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp 360 độ Phương pháp so sánh cặp Phương pháp đánh giá định lượng .8 KẾT LUẬN 11 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .12 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong hệ thống hoạt động quan, doanh nghiệp kết hợp hài hòa phận, cán nhân viên đ ể th ực m ục tiêu chung đạt hiệu mong muốn Bên cạnh đó, s ự ch ỉ đ ạo, quản lý cấp quản lý đặc biệt người đ ứng đ ầu t ừng b ộ phận, ban ngành, đến đứng đầu quan nhà n ước, doanh nghiệp tư nhân đóng vai trị vơ quan trọng có ảnh h ưởng l ớn đ ến thành bại kế hoạch nhiệm vụ nhỏ, phát triển bền v ững tập thể Lãnh đạo chức quản trị, theo tất chức quản trị khơng hồn thành tốt nhà quản trị không hiểu ý nghĩa người hoạt động không bi ết lãnh đạo người để đạt kết mong muốn Theo đó, Ng ười lãnh đạo có vai trị chủ đạo cơng tác lãnh đạo – ng ười đ ưa định để có định hướng đắn th ực tế; người đạo, hướng dẫn, huấn luyện nghiệp vụ cho người; ng ười đầu làm gương để người từ phát huy điểm tốt, kh ắc ph ục ểm yếu Để có tín nhiệm, tin tưởng trung thành người đ ối với người lãnh đạo thân người phải ý thức vai trị có kỹ lãnh đạo tốt Tuy nhiên việc lựa chọn phong cách lãnh đ ạo nh th ế nào, theo trường phái lãnh đạo vấn đề mà nhà lãnh đạo ph ải cân nhắc lựa chọn Trường phái lãnh đạo ảnh h ưởng r ất l ớn đ ến k ết hoạt động thông qua phương thức cách tiếp cận nhà lãnh đạo để đề phương hướng, thực mục tiêu cho nhân viên h ọ Nhận thấy tầm quan trọng cần thiết phải tìm hiểu trường phái lãnh đạo đặc biệt giai đoạn nhiều biến động nh nay, nên học viên chọn đề tài : “phân biệt trường phái lãnh đ ạo phương án để đánh giá trình độ phát triển nhân viên l ựa ch ọn phong cách lãnh đạo phù hợp.” làm đề tài nghiên c ứu cho h ọc ph ần “Lãnh đạo” Nội dung Chương I: Các trường phái lãnh đạo Chương II: Phương án để đánh giá trình độ phát triển c nhân viên l ựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp CHƯƠNG I CÁC TRƯỜNG PHÁI VỀ LÃNH ĐẠO Tổng quan trường phái lãnh đạo a) Khái niệm - Lãnh đạo: q trình có tính ảnh hưởng, tìm kiếm tham gia cách tự nguyện cấp nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức - Phong cách lãnh đạo: kiểu hoạt động đặc thù người lãnh đạo hình thành sở kết hợp chặt chẽ tác động qua lại biện chứng yếu tố tâm lý chủ quan người lãnh đạo yếu tố môi trường xã hội hệ thống quản lý b) Phân loại - Phân loại theo trường phái lãnh đạo, có loại: Trường phái lãnh đạo chuyển giao Trường phái lãnh đạo thu hút - Phân loại theo phong cách lãnh đạo gồm loại Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự Phân tích trường phái lãnh đạo 2.1 Trường phái lãnh đạo chuyển giao a) Khái niệm Trường phái lãnh đạo chuyển giao phong cách lãnh đạo kiểu quản lý, tập trung vào vai trò người giám sát, tổ chức hoạt động nhóm (Max Weber Bernard M.Bass 1980) Xây dựng giả định bản: - Động lực làm việc người dựa thưởng phạt - Hệ thống xã hội làm việc hiệu chuỗi mệnh lệnh rõ ràng - Khi người tiếp nhận công việc, phần thỏa thuận người quản lý nắm hoàn toàn quyền lực - Mục đích tối quan trọng cấp làm theo nh ững ng ười quản lý họ yêu cầu b) Đặc điểm - Lãnh đạo sử dụng hình thức thưởng phạt nhằm đạt tuân thủ từ cấp - Là người tạo động lực từ bên – tuân theo mục tiêu, cấu trúc, văn hóa có tổ chức - Là người đạo, đưa dẫn người định hướng hành động - Sẵn sàng làm việc hệ thống có phấn đấu để đạt đ ược mục tiêu tổ chức – suy nghĩ theo lối mòn giải quy ết v ấn đề - Thụ động – lập tiêu chí thưởng phạt trì trật tự th ứ - Thường có “thưởng nóng” quản lý ngoại lệ - Được áp dụng sử dụng nhiều quan nhà nước, s ở, ban ngành c) Hạn chế - Tuân thủ quy định, quy trình tiêu chuẩn cứng nhắc - Khơng khuyến khích sáng tạo hay tìm phương án m ới - Khuôn khổ - hạn chế phát triển người đứng đ ầu nhân viên - Nghiêng công tác quản lý nhiều thay lãnh đạo 2.2 Trường phái lãnh đạo thu hút a) Khái niệm Trường phái lãnh đạo thu hút phong cách lãnh đạo người khác theo đặc điểm, uy tín thu hút cá nhân ch ứ không dựa vào dạng quyền lực bên b) Đặc điểm - Là người có tầm nhìn xa chi tiết, rõ ràng bước - Nhạy cảm với điều kiện môi trường - Nhạy cảm với nhu cầu thành viên - Dám nhận rủi ro cá nhân - Thực hành vi khơng theo thói quen cũ - Được áp dụng nhiều doanh nghiệp tư nhân, hay tổ ch ức tư nhân nước ngồi c) Hạn chế - Tập trung xây dựng hình ảnh cá nhân - Tự tin thái quá, ý kiến nhiều chủ quan Các phong cách lãnh đạo a) Phong cách lãnh đạo độc đoán - Đặc điêm: quyên lãnh đạo tập trung tay người; định, mệnh lệnh đưa mang khuynh hướng chủ quan - Ưu điểm: giải cơng việc nhanh chóng đỡ thời gian giải nhanh - Hạn chế: khơng phát huy tính sáng tạo, khơng linh hoạt, tính ỳ cơng việc, kinh nghiệm làm mờ tính sáng tạo b) Phong cách lãnh đạo dân chủ - Đặc điểm: quyền lực tập trung vào tập thể, chia sẻ quy ền lực với tập thể; định đưa sở có tham gia tập th ể; lắng nghe ý kiến góp ý - Ưu điểm: chia sẻ quyền lực với cấp dưới, lắng nghe cấp dưới, phát huy tính sáng tạo - Hạn chế: khơng kiểm sốt ý tưởng, địi hỏi người lãnh đạo giổ để đủ tri thức, lĩnh điều chỉnh c) Phong cách lãnh đạo tự - Đặc điểm: giao quyền hạn cho cấp dưới; hành động tự bàn bạc, biểu tránh khuyết điểm cá nhân - Ưu điểm: phát huy tối đa lực người quy ền, bầu không thoải mái - Hạn chế: dễ dẫn đến hỗn loạn, vô phủ tổ ch ức thiếu vắng dẫn người lãnh đạo nên suất, hiệu thường thấp Kết luận: Mỗi trường phái lãnh đạo phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm khác nhau, người lãnh đạo không nên theo m ột số cách lãnh đạo đó, phải tùy thuộc vào t ừng tr ường h ợp, hoàn cảnh để có đạo phù hợp Một số ý kiến cá nhân liên hệ thực tế a) Theo ý kiến cá nhân kinh nghiệm thực tế tơi ủng hộ phong cách lãnh đạo dân chủ trường phái lãnh đạo thu hút vì: - Với trường phái phong cách lãnh đạo nhân viên phát huy tính sáng tạo, lực làm việc tạo hiệu công việc - Môi trường không khí làm việc thoải mái, tạo động lực cho nhân viên gắn bó cống hiến - Được học hỏi trau dồi kinh nghiệm, đóng góp ý kiến xây d ựng thực mục tiêu - Tuy nhiên số trường hợp cần phải áp dụng tính khn khổ kỷ luật việc vận dụng linh hoạt phong cách lãnh đạo khác để đạo công việc tốt b) Liên hệ thực tế doanh nghiệp Cái chị viết đại khái lãnh đạo chị theo phong cách lãnh đ ạo Ưu điểm: CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH G ÍA VỀ TRÌNH ĐƠ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN Việc đánh giá trình độ phát triển nhân viên tổ ch ức cần thiết có vai trị quan trong việc sử dụng nhân l ực kết công việc hạng mục, nhiệm vụ khác Để đánh giá trình độ phát triển nhân viên th ực tế có nhiều ph ương pháp Mỗi phương pháp có điểm xác hiệu khác Tuy nhiên số phương pháp tiêu biểu áp dụng nhiều hiệu cao Mục đích việc đánh giá nhân viên: xét tăng lương, th ưởng – phạt; bố trí cơng việc hợp lý; hỗ trợ việc điều hành định nhân s ự Bản chất việc đánh giá nhân viên: đánh giá phẩm ch ất cá nhân – hành vi – lực chuyên môn Phương pháp theo kết công việc - Ưu điểm: rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá, loại trừ yếu tố chủ quan thiên vị, tạo linh hoạt, dễ chấp nhận cho người lao động ng ười thực hiện, sở rõ ràng cho định th ưởng – phạt – đề bạt, gắn với mục tiêu tổ chức - Nhược điểm: thời gian để thực hiện, hạn chế hợp tác, làm việc độc lập hoàn thành mục tiêu, cách thức đạt kết khơng rõ ràng - Ví dụ: đánh giá qua KPIs,… Phương pháp quản trị mục tiêu (MBO – Management by Objectives) Phương pháp tạo cởi mở đánh giá, h ướng t ới s ự t ự giác thực theo trình tự sau: - Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý để thảo luận đ ưa m ục tiêu, mô tả mục tiêu cụ thể số thời gian - Người quản lý nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo thực mục tiêu – kết hành động tiêu chí để đánh giá - Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên đẻ đánh giá ti ến độ họ công việc - Tạo động lực mục tiêu cho nhân viên, người lãnh đạo nắm bắt hiệu lực thực qua hành động nhân viên - Hạn chế: Bắt buộc phải có hỗ trợ cấp quản lý Nhân viên cảm thấy áp lực Khó đánh giá MBO với cơng việc có tính sáng tạo Chỉ nhấn mạnh vào mục tiêu ngắn hạn Khó tích hợp MBO với hệ thống quản lý khác Có thể khiến cơng ty bạn hoạt động cứng nhắc Thời gian để bắt đầu triển khai MBO dài, cần đến – nă Ví dụ: Bộ phận kinh doanh doanh nghiệp thiết lập mục tiêu phù hợp với mục tiêu chung gồm số mục tiêu sau: Mở rộng doanh số nước ngồi 10 % Tăng tỷ lệ trì khách hàng lên 90% Tăng tổng lợi nhuận lên 10% Tỷ lệ thắng dự án đấu thầu đạt 80% Giảm chu kỳ bán hàng xuống tháng/khách hàng Phương pháp quan sát hành vi - Người lãnh đạo đánh giá sở quan sát hành vi th ực công việc nhân viên việc sử dụng tờ đánh giá kiểm tra hành vi tốt xấu - Ưu điểm thấy rõ hành vi, giảm sai lầm có liên quan tới việc tự đánh giá người cho điểm - Nhược điểm tốn thời gian công việc ghi chép không đầy đ ủ, áp lực tâm lý với hành vi khơng tốt - Ví dụ: Những hành vi cần quan sát nhân viên nấu ăn khách sạn loại trung bình gồm có: Khơng để khách phàn nàn chất lượng ăn Trình bày ăn đẹp, tạo mùi th ơm ngon Khơng lãng phí thực phẩm Chuận bị cho bữa ăn sau Vệ sinh bồn chậu sẽ, không thị tay vào ăn… Phương pháp 360 độ - Đặc điểm: đánh giá kỹ (lắng nghe, lập kế hoạch, ); đ ộ tập trung vào lĩnh vực (làm việc nhóm, tích cách, l ực lãnh đạo, ); đo lường hành vi khung lực nhân viên - Ưu điểm: tổng quát, tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, giúp nhân viên nhận điểm mạnh, điểm yếu hoàn thiện thân; tập trung vào hành vi lực thực thi - Ví dụ: Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp đưa nhiều người để so sánh theo cặp cho điểm theo nguyên tắc: Nếu ngang cho điểm Nếu điểm Nếu khơng nhận điểm - Cho phép bắt cặp người trình độ xuất phát, kích thích tính cạnh tranh khẳng định thân nhiệm vụ, hoạt động - Ví dụ: (Về chất lượng cơng việc) Tổng Xếp hạng cộng cuối A 2 B 1 2 C 2 2 11 D 0 E 2 2 10 F 0 1 G 0 0 1 Phương pháp đánh giá định lượng - Định lượng tiêu thức để đánh giá - Có phân biệt mức độ quan trọng cho tiêu thức - Trình tự thực hiện: B1: Xác định nhóm yêu cầu chủ yếu lực thực công việc nhân viên loại công việc B2: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu Sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm lấy điểm trung bình B3: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu lực thực công việc nhân viên (Xuất sắc, khá, trung bình, y ếu, kém) Ở mức độ có minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu đ ược xuất sắc, khá, trung bình, yếu, B4: Đánh giá tổng hợp hiệu thực công việc nhân viên theo công thức: A B C D E F G Ví dụ: B1: Đối với nhân viên bán hàng hóa, đặt nhóm yêu c ấu sau: Khả hiểu biết hàng hóa K1 Khả giao dịch với khách K2 hàng Khả giao dịch tính tốn K3 tiền bạc Khả phục vụ K4 Ngay thẳng có lương tâm K5 Khả tổ chức xếp quầy K6 hàng Khả ghi chép sổ sách Khả mặc với khách hàng Sức khỏe Ngoại hình K7 K8 K9 K10 B2: Đánh giá nhân viên với giám khảo cho điểm nh sau: Các nhóm u cầu thực cơng việc K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K1 Giám khảo 10 9 6 Giám khảo 10 8 6 Giám khảo 10 10 6 Trung bình 8,3 9,6 9,6 7,6 7,3 5,6 (R) 6 6 B3: Phân loại mức độ thỏa mãn: Mỗi nhóm yêu cầu chia làm mức độ: Xuất sắc – Khá – TB – Yếu – Kém Ở mức độ nên có minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu đ ược Xuất sắc – Khá – TB – Yếu – Kém Ri Xuất sắc Khá Trung Yếu Kém (9-10) (7-8) bình (5(3-4) (1-2) 6) K1 8,3 Biết Phân biệt Biết Biết sử Không được hướng dụng nắm rõ nguyên khác biệt dẫn cho loại hàng cách nhân khách sử sử dụng khác biệt mặt hàng dụng quầy nhiều giá tương tự loại hàng cách sơ loại hàng loại mẫu sơ quầy hàng ; mã, chất Hiểu tính lượng tác dụng,các h sử dụng loại hàng K2 9,6 … …… … K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 9,6 7,6 7,3 5,6 … K1 …… … B4: Đánh giá tổng hợp hiệu thực công việc nhân viên Cách lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp - Đối với phong cách lãnh đạo độc đoán Với phong cách phù hợp với doanh nghiệp, công ty, c quan giai đoạn đầu thành lập cần tạo thống nh ất m ọi m ặt công tác, hoạt động có thời gian hạn hẹn nên áp dụng phong cách để giải đề đưa định khả thi Ví dụ điển hình phong cách tổng th ống Mỹ, Abraham Linconln nhà lãnh đạo chuyên quy ền nhiều quy ết định t ự tr ị mà ông đưa suốt Nội chiến Đặt lịch Hoa kỳ có nhi ều b ất ổn (1861-1865), đất nước yêu cầu có tổng thống táo bạo, ng ười s ẵn sàng đưa định khó khăn – Lincoln trở thành nhà lãnh đạo độc đoán - Đối với phong cách lãnh đạo dân chủ Với phong cách thường áp dụng vào c quan, doanh nghi ệp hoạt động ổn định cần đóng góp từ nhân viên để giải vấn đề phát triển Ví dụ tiêu biểu phong cách nhiều doanh nghiệp t nhân, đặc biệt phải nói đến Tim Cook – CEO Apple, ý t ưởng v ề iWatch bắt đầu hình thành Tim chọn tham gia vào chi tiết kỹ thu ật giao nhiệm vụ cho thành viên tin cậy nội Tim Cook đánh giá nhà lãnh đạo chu đáo, tận tình có mối quan h ệ t ốt đ ẹp với người tổ chức Ơng Trương Gia Bình – Ch ủ tịch HĐQT FPT: “Tính dân chủ khơng giúp cho FPT phát triển mà xã hội mu ốn phát triển lành mạnh phải có dân chủ ” - Đối với phong cách lãnh đạo tự Với phong cách áp dụng nhân viên có kh ả phân tích v ấn đề, xác định việc cần làm biết cách thực chúng Ví dụ: Ơng Robert Poland – CEO quản lý c t ập đoàn GUCCI theo phong cách với phương châm : “Tự khuôn khổ” KẾT LUẬN Để trở thành người lãnh đạo giỏi lòng nhân viên đ ưa tổ chức phát triển tốt, người đứng đầu phải biết tổ ch ức cần gì, muốn gì, mục tiêu để từ lựa chọn cân nhắc áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp với giai đoạn, truyền đạt ý t ưởng cho m ọi ng ười, đặt tổ chức vào chỗ giao quyền cho nhân viên làm việc đạt kết tốt Để làm điều này, người lãnh đạo cần có nh ững kỹ năng,nghiệp vụ, kinh nghiệm dày dặn để đưa quy ết định đắn cách sử dụng nhân hợp lý người – việc – v ị trí, tạo động lực phát huy lực làm việc Bên cạnh đó, q trình ho ạt động,thực nhiệm vụ mục tiêu, người lãnh đạo cần phải quan sát đánh giá lực, trình độ nhân viên nhi ều ph ương pháp khác để không lãng phí nhân viên khai thác t ối đa lực làm việc cấp Vì tổ chức vai trị người lãnh đạo vô quan trọng, công việc nhiệm vụ thành hay bại t vi ệc l ựa chọn phong cách lãnh đạo người lãnh đạo DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bài giảng môn Lãnh đạo – Trường Đại học hàng hải Các nghiên cứu kỹ Lãnh đạo ... Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự Phân tích trường phái lãnh đạo 2.1 Trường phái lãnh đạo chuyển giao a) Khái niệm Trường phái lãnh đạo chuyển giao phong cách lãnh đạo kiểu... Phân loại theo trường phái lãnh đạo, có loại: Trường phái lãnh đạo chuyển giao Trường phái lãnh đạo thu hút - Phân loại theo phong cách lãnh đạo gồm loại Phong cách lãnh đạo độc đốn chuyên... phong cách lãnh đạo phù hợp.” làm đề tài nghiên c ứu cho h ọc ph ần ? ?Lãnh đạo? ?? Nội dung Chương I: Các trường phái lãnh đạo Chương II: Phương án để đánh giá trình độ phát triển c nhân viên l