Chương II xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của DOANH NGHIỆP XDGT

Chương II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP XDGT 2.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.1.1 Khái niệm Xây dựng thông tin CLKD hoạt động quan trọng người quản lý cấp cao doanh nghiệp Thực tế cho thấy: thất bại công việc SXKD hầu hết thiếu CLKD, CLKD sai lầm, triển khai không Trong kinh tế thị trường, để tồn tại, phát triển, điều cần làm trước hết doanh nghiệp (đặc biệt cán lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp: HĐQT TGĐ) phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh thời kỳ, dựa sở nghiên cứu, đánh giá xu hướng thị trường lợi cạnh tranh doanh nghiệp; từ điều chỉnh cấu sản phẩm, dịch vụ, thị trường, phương thức kinh doanh, nhằm nâng cao sức cạnh tranh khả thích ứng với thị trường Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xác định mục tiêu kinh doanh dài hạn, xây dựng kế hoạch cho tương lai sách giải pháp lớn, chương trình hành động, phân bổ sử dụng nguồn lực giải pháp cần thiết để hướng hoạt động doanh nghiệp tới mục tiêu định Có thể tóm tắt: Chiến lược kinh doanh hệ thống chương trình hành động tổng quát nhằm đạt mục tiêu cụ thể Liên quan đến hoạt động chiến lược bao gồm: - Xây dựng chiến lược: Là trình nghiên cứu, phân tích môi trường, đề mục tiêu SXKD dài hạn lựa chọn chiến lược thay - Kế hoạch chiến lược: Là sản phẩm trình xây dựng chiến lược nhằm phác thảo tương lai doanh nghiệp, thể rõ mục tiêu dài hạn doanh nghiệp giải pháp để đạt mục tiêu - Kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh: Là hoạt động lặp đi, lặp lại công tác hoạch định tổ chức thực chiến lược kinh doanh hoạch định Khi môi trường kinh doanh có thay đổi, doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược Tức chiến lược có tính động - Quản trị chiến lược: Là trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên bên tổ chức, tương lai; xác định nhiệm vụ chức xây dựng hệ thống mục tiêu cần đeo đuổi; hoạch định, thực kiểm tra chiến lược nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu nguồn lực quý tiềm tổ chức để đạt mục tiêu mong muốn Trong quản trị chiến lược, phải coi trọng công tác dự báo, phải lường trước thay đổi môi trường kinh doanh để vạch giải pháp tận dụng hội, hạn chế nguy giúp cho doanh nghiệp chủ động tiến công MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích môi trường Xác định chức nhiệm vụ mục tiêu Phân tích lựa chọn phương án chiến lược Thực chiến lược Đánh giá kiểm tra việc thực 2.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh tạo hướng cho doanh nghiệp tương lai, phân bổ sử dụng hợp lý nguồn lực, tạo chủ động, phấn đấu nỗ lực mình, khai thác hết tiềm có sẵn, tận dụng hội để phát triển vượt qua thách thức thương trường để tiếp tục tiến lên tạo dựng vị doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh công cụ định hướng điều khiển hoạt động kinh doanh doanh nghiệp theo mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường, điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động SXKD thành công tạo phong cách làm việc khoa học cho thành viên doanh nghiệp hướng đến mục tiêu chung Trong bối cảnh kinh tế thị trường hội nhập, doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh chủ động phát triển phát huy lợi so sánh; ngược lại doanh nghiệp bị động, khó thích nghi tồn trước biến đổi liên tục, nhanh chóng môi trường Xây dựng thông tin CLKD hoạt động quan trọng người quản lý cấp cao doanh nghiệp Không có CLKD tàu không bánh lái Có CLKD mang lại lợi ích: - Thấy hội để phát triển kinh doanh, xếp thứ tự ưu tiên cho công việc tới phải làm - Xác lập mối quan hệ doanh nghiệp với xã hội quan hệ quốc tế - Hạn chế rủi ro, thua lỗ sức ép - Khuyến khích tất cán quản lý doanh nghiệp suy nghĩ tương lai - Thấy rõ cải tiến tổ chức kinh doanh vấn đề xúc - Phân bổ nguồn lực hợp lý trình phát triển doanh nghiệp Các đặc trưng chiến lược kinh doanh: - Chiến lược mang tính định hướng - Tập trung sách vào cán lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp (HĐQT, TGĐ) - CLKD hình thành sau trình so sánh nhiều phương án chọn phương án tối ưu - CLKD thường xây dựng cho lĩnh vực, ngành nghề truyền thống mạnh - CLKD thường xây dựng xuất phát từ yêu cầu xúc doanh nghiệp, từ đòi hỏi thị trường xã hội 2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 2.1.3.1 Căn theo cấp làm chiến lược kinh doanh bao gồm - Chiến lược cấp cao (công ty mẹ): Nhằm soạn thảo chiến lược tổng quát bao trùm toàn mặt hoạt động công ty mẹ; xác định mục tiêu dài hạn phương thức để đạt mục tiêu thời kỳ Hay nói cách khác, chiến lược đề cập tới vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài, định đến vấn đề sống doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh cấp sở (các đơn vị thành viên, công ty con, chi nhánh, khu vực) cụ thể quy mô nhỏ cấp CLKD công ty mẹ; xác định mục tiêu cụ thể cách thức đạt mục tiêu lĩnh vực sở dựa vào mục tiêu tổng quát cấp xác định - Chiến lược phận: Là CLKD mặt hoạt động doanh nghiệp; tập trung bổ trợ cho chiến lược công ty chiến lược kinh doanh sở Tức chiến lược nhằm giải vấn đề cụ thể SXKD để thực chiến lược cấp 2.1.3.2 Theo chức phận, bao gồm - Chiến lược sản phẩm dịch vụ hay đổi mới: Doanh nghiệp phải đáp ứng câu hỏi: Khách hàng ai? Mua bao nhiêu? Mức giá nào? Ưu doanh nghiệp gì? Có thể thu lợi nhuận bao nhiêu? - Chiến lược Marketing: Doanh nghiệp phải đáp ứng câu hỏi: Khách hàng đâu? Vì họ mua hàng ta? Cách tốt để bán hàng gì? Ta có sản phẩm bán mà đối thủ khác chưa có? Giá tốt hoạt động doanh nghiệp gì? Nội dung quy mô quảng cáo làm tới đâu? - Chiến lược phát triển sản xuất - Chiến lược tài - Chiến lược tổ chức, nhân - Chiến lược quan hệ xã hội 2.1.3.3 Theo vùng địa lý Có chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm vùng địa lý khác hoạt động sản xuất xây lắp phải tính đến đặc điểm thời tiết, khí hậu vùng Bắc Bộ, Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Nam Trung Bộ đồng sông Cửu Long khác Có chiến lược phù hợp đặc điểm vùng khai thác lợi vùng, mùa tiết kiệm chi phí đẩy nhanh tiến độ thi công, ngược lại SXKD không hiệu 2.2 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Xây dựng chiến lược kinh doanh tiến hành theo trình tự: phân tích môi trường kinh doanh; phân tích hoạt động SXKD doanh nghiệp; xác định mục tiêu doanh nghiệp; lập phương án chiến lược kinh doanh; định chiến lược 2.2.1 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh Dự đoán phân tích môi trường xác xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp Quá trình phân tích bao gồm phân tích môi trường bên phân tích hoạt động kinh doanh công ty 2.2.1.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh 2.2.1.1.1 Môi trường vĩ mô (môi trường KTQD) + Yếu tố kinh tế vĩ mô: Có nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới môi trường kinh tế vĩ mô, là: tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất tín dụng, tỉ giá tỉ lệ lạm phát - Tốc độ phát triển kinh tế (tăng trưởng GDP): Khi kinh tế thời kỳ phát triển giảm bớt áp lực cạnh tranh doanh nghiệp tăng cầu toàn xã hội ngược lại Sự phát triển kinh tế tạo điều kiện tăng vốn đầu tư vào XDCB làm gia tăng hoạt động xây lắp - Lãi suất ngân hàng: Các dự án XDCB chủ yếu thực vốn vay đặc thù sản phẩm trình sản xuất tiêu thụ Nếu lãi suất tín dụng thấp, công ty giảm chi phí vốn vay, tăng thêm lợi nhuận Ngược lại, lãi suất cao, công ty dễ gặp rủi ro - Tỉ giá hối đoái: Thay đổi tỉ giá ảnh hưởng tới giá cạnh tranh doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập có dự án SXKD phải vay vốn nước Doanh nghiệp gặp rủi ro tỉ giá không ổn định Tỉ giá thay đổi tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nguy cho phát triển - Tỉ lệ lạm phát, thất nghiệp, việc làm, thu nhập: Lạm phát làm cho lãi suất tín dụng tăng, tiến trình đầu tư dài hạn dễ gặp rủi ro, dẫn đến nguy doanh nghiệp Mức lạm phát cao thường tăng nguy trượt giá doanh nghiệp Dự báo môi trường vĩ mô để xác định mức độ ảnh hưởng yếu tố vĩ mô đến hoạt động doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp có sản xuất hàng hoá, kết phân tích môi trường sở để doanh nghiệp lựa chọn ngành kinh doanh cho phù hợp đưa chương trình hành động Mối liên hệ phụ thuộc phân tích môi trường kinh tế hình thành chương trình hành động doanh nghiệp theo quan hệ: Các yếu tố kinh tế Dự báo ngành KD Dự báo chương trình h.động + Yếu tố pháp lý trị: Đó hệ thống luật pháp (doanh nghiệp, thương mại, dân sự, bảo vệ môi trường, thuế…), sách, điều hành Chính phủ ổn định trị đất nước Khi nói tầm quan trọng sách pháp luật, có người nói: Chính sách pháp luật dòng sông, doanh nghiệp thuyền, sông thông thoáng có nhiều thuyền có thuyền to Để tạo thuận lợi cho kinh doanh, môi trường trị phải ổn định phải có đủ hệ thống luật pháp + Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: Cần phân tích hệ thống quan nghiên cứu thành tựu; đầu tư cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách nhà nước, từ Bộ ngành; bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp chuyển giao công nghệ Cần phân tích ảnh hưởng kỹ thuật - công nghệ doanh nghiệp: trang bị kỹ thuật công nghệ mới; bảo vệ môi trường; xử lý thông tin; khả tiếp nhận, chuyển giao công nghệ + Yếu tố văn hóa - xã hội Ảnh hưởng yếu tố văn hóa - xã hội doanh nghiệp: phong tục tập quán phải tôn trọng; kết cấu cộng đồng dân cư (thị hiếu, dân trí, tập quán, thói quen tiêu dùng, nhu cầu thực cộng đồng); tôn giáo tín ngưỡng + Yếu tố tự nhiên Ảnh hưởng yếu tố tự nhiên doanh nghiệp: - Điều kiện, vị trí địa lý, khí hậu - Điều kiện thủy văn - Tài nguyên, khoáng sản, nguồn nguyên liệu - Phân bổ địa lý vùng kinh tế 2.2.1.1.2 Môi trường ngành Môi trường ngành nhóm công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ tương tự cho kinh tế Trong XDGT có nhiều loại hình doanh nghiệp với quy mô trình độ khác cạnh tranh với để đưa sản phẩm xây dựng đảm bảo tiến độ, chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng (chủ công trình) Mô hình môi trường ngành tác động vào doanh nghiệp sau: Những người muốn vào thị trường (cạnh tranh tiềm ẩn) Doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ thay Áp lực từ nhà cung ứng Áp lực từ người mua + Phân tích đối thủ cạnh tranh tại: Để cạnh tranh công ty ngành, doanh nghiệp phải hiểu biết đối thủ (về chủng loại sản phẩm, hệ thống quản lý, kinh nghiệm lãnh đạo, lực tài chính, nguồn nhân lực, khả tăng trưởng, thích nghi sức chịu đựng cạnh tranh) chiến lược cạnh tranh họ; phân tích số lượng doanh nghiệp ngành (phân tích ngành hàng; nguồn lực ngành; khả hợp tác doanh nghiệp) Chỉ có giúp cho doanh nghiệp xác định hội, nguy cơ, chọn giải pháp, tiếp tục cạnh tranh giành thị trường, hay liên doanh liên kết để giữ ổn định doanh nghiệp Khả chịu đựng đối thủ cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào khả mức độ độc lập tài họ Cần lưu ý rằng: - Các đối thủ cạnh tranh khác có mức độ tính chất cạnh tranh khác - Với đối thủ cần phải có phương pháp cạnh tranh riêng cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp - Mức độ cạnh tranh thị trường tuỳ thuộc vào đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ, mức độ tăng trưởng ngành, giải pháp công nghệ mức độ đa dạng hoá sản phẩm Phân tích đối thủ cách thường xuyên cập nhật thông tin xác, thiết thực giúp ích cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh Kết phân tích đối thủ cạnh tranh cho phép doanh nghiệp thấy vị trí thị trường, nhận rõ nguy cơ, thách thức, điểm mạnh, yếu đối thủ + Phân tích yếu tố khách hàng (các nhà cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp): Khách hàng có vị trí quan trọng môi trường kinh doanh; tín nhiệm khách hàng tài sản vô hình, có giá trị với doanh nghiệp Khách hàng cung cấp cho doanh nghiệp vật tư, thiết bị, lao động tiền vốn Họ tạo thuận lợi gây khó khăn cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ đôi bên có lợi, tính đến nguồn cung cấp khác Doanh nghiệp cần phân tích kĩ nhà cung cấp tài hiểu vị mắt họ; phải có khả thu hút giữ mối quan hệ với khách hàng có lực, nguồn lực quan trọng doanh nghiệp Cần phân tích: nguồn hàng đầu vào nhà cung cấp; lựa chọn cung ứng tối ưu cho doanh nghiệp; khả hỗ trợ cung ứng từ doanh nghiệp khác ngành + Phân tích yếu tố khách hàng (người mua): Khách hàng doanh nghiệp XDGT CĐT Trong mối quan hệ với đối tượng này, doanh nghiệp có vai trò người bán sản phẩm theo giá trúng thầu doanh nghiệp tham gia đấu thầu Giá dự toán thiết kế thiết lập dựa theo định mức, đơn giá Nhà nước quy định Giá dự thầu hình thành theo định mức nội doanh nghiệp, thể phấn đấu doanh nghiệp Giá dự thầu phải nhỏ giá dự toán nhỏ (đến giới hạn cho phép) có khả thắng thầu Đặc điểm đòi hỏi doanh nghiệp phải có định mức hợp lý không ngừng hoàn thiện nó, dựa biện pháp tổ chức chặt chẽ trình xây lắp không ngừng nâng cao suất lao động + Phân tích cạnh tranh đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn doanh nghiệp chưa cạnh tranh ngành có khả cạnh tranh họ định nhập ngành Đây đe doạ cho doanh nghiệp, làm ảnh hưởng tới lợi nhuận doanh nghiệp đối thủ đưa vào khai thác lực sản xuất với hy vọng giành thị phần nguồn lực cần thiết Do xuất đối thủ tiềm ẩn việc bảo vệ vị cạnh tranh doanh nghiệp cần thiết Thực tế cho thấy, thị trường XDGT, đối thủ tiềm ẩn từ địa phương, ngành, thuộc thành phần kinh tế với công nghệ mới, đại đối thủ mạnh, kể DNNN sau CPH + Phân tích sức ép cạnh tranh sản phẩm thay thế: Khi xuất nhiều sản phẩm thay thị trường làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp sản xuất hàng hoá Những sản phẩm thay xuất kết đổi công nghệ Trong điều kiện tiến nhanh chóng khoa học kỹ thuật, nhiều kết cấu, vật liệu xuất hiện, kèm theo nhiều sản phẩm thay mức độ nhanh chóng Ví dụ có vật liệu nhẹ hơn, bền rẻ thép Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu, kiểm tra mặt hàng thay thế, cần có chiến lược giành nguồn lực để phát triển, đổi áp dụng công nghệ, sản phẩm Cần nghiên cứu phát triển nhu cầu sản phẩm thay thế; nguyên tắc kinh doanh, ứng xử với sản phẩm thay thế; hướng kinh doanh sản phẩm bị thay 2.1.2 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Muốn quản trị chiến lược đúng, phải dự đoán môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp gặp tương lai, xác định yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Có nhiều phương pháp dự báo 2.1.2.1 Phương pháp ngoại suy Là phương pháp suy luận dựa sở nghiên cứu biến động đối tượng khứ Phương pháp dựa quan điểm cho vật, tượng biến đổi có hệ thống ngẫu nhiên Sự biến đổi có hệ thống gọi xu Phương pháp có độ tin cậy thấp diễn biến việc có ngược lại chiều hướng ban đầu Đó tình hình thực tế biến động 2.1.2.2 Phương pháp mô hình hoá Phương pháp dựa luận điểm điều khiển học, cho tượng xảy thực tế thường biến đổi theo cấu trúc định Do đó, việc phân tích thông qua mô hình từ đó, xác định kết đạt Căn vào thông tin thu mà định lựa chọn chiến lược kinh doanh 2.1.2.3 Phương pháp chuyên gia Phương pháp dựa lựa chọn chuyên gia (tư vấn) lĩnh vực yêu cầu họ đánh giá tầm quan trọng, xác suất biến đổi SXKD xảy tương lai Trong kinh tế thị trường nay, có nhiều loại tư vấn khu vực công lẫn khu vực tư có hiệp hội 2.1.2.4 Phương pháp kịch Là xây dựng mẫu hình tương lai thay đổi Mỗi mẫu hình có xác suất định Qua đó, kịch giúp doanh nghiệp chủ động với tình xảy tương lai TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Các yếu tố môi trường Mức độ quan Mức độ tác Tính chất tác trọng với động với động ngành doanh nghiệp Điểm số Liệt kê cụ thể yếu tố môi trường Phân loại mức độ quan trọng Phân loại mức độ tác động Xác định tính chất tác động: Nhân cột với đặt dấu (+) (từ đến 3) (từ đến 3) - Tích cực(+) (-) vào kết - Tiêu cực (-) Bảng giúp doanh nghiệp phân tích tác động, ảnh hưởng môi trường ngành vĩ mô SXKD doanh nghiệp Từ đây, doanh nghiệp tìm biện pháp để phát huy mặt mạnh khắc phục, hạn chế mặt yếu 2.2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP 2.2.1 Ý nghĩa nội dung phân tích Mục tiêu phân tích nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, tạo sở cho công tác hoạch định chiến lược định SXKD cho phù hợp với tình hình Điểm mạnh doanh nghiệp điểm doanh nghiệp làm tốt đối thủ ,còn điểm yếu doanh nghiệp hạn chế cần phải điều chỉnh khắc phục Do đó, cần phân tích hoạt động SXKD (môi trường nội doanh nghiệp) kết hợp với phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành để có sở đưa định phù hợp Mục đích phân tích nhằm xác định: Doanh nghiệp đâu (so với doanh nghiệp ngành hàng)? Doanh nghiệp có tiềm lực gì? Khả doanh nghiệp vươn tới đâu? Nội dung sâu phân tích: - Phân tích thực trạng tài doanh nghiệp: vốn, nguồn vốn huy động, hiệu sử dụng vốn - Thực trạng nguồn nhân lực: số lượng chất lượng CBCNV, cấu lao động (đặc biệt công nhân lành nghề), khả kế hoạch đào tạo CBCNV Khẳng định cán chủ chốt có đảm đương CLKD không? - Thực trạng mô hình quản lý doanh nghiệp: Bộ máy quản lý có thích hợp với nhiệm vụ kinh doanh không? Tính nhạy bén, mềm dẻo máy, phận thừa, thiếu, phải củng cố Từ tổng hợp, xác định mặt mạnh - yếu doanh nghiệp 2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp Giá trị doanh nghiệp tạo doanh thu hoạt động SXKD Khi doanh nghiệp SXKD kinh doanh có lãi doanh thu đạt lớn chi phí bỏ để sản xuất tạo giá trị sản phẩm Để phân tích xác hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, cần nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị Chuỗi giá trị tổng hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp dẫn đến việc tạo doanh thu Thực có hiệu hoạt động chuỗi giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó tăng doanh thu, hạ thấp chi phí để tạo doanh thu SƠ ĐỒ MÔ TẢ CHUỖI GIÁ TRỊ Các hoạt động bổ trợ Cơ sở hạ tầng (cấu trúc lãnh đạo) Nguồn nhân lực Nghiên cứu phát triển Quản lý vật tư Chế tạo Tiếp thị, bán hàng dịch vụ Các hoạt động Trong phân tích chuỗi giá trị, hoạt động doanh nghiệp chia thành hoạt động hoạt động bổ trợ Cả hoạt động hoạt động bổ trợ có liên quan đến trình tạo sản phẩm, dịch vụ, tạo doanh thu tác động đến chi phí để tạo doanh thu Cả hai hoạt động kết hợp với tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm phân tích chuỗi giá trị nhằm xác định cấu yếu tố ảnh hưởng tới doanh thu, tới chi phí để tạo doanh thu 2.2.3 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh 2.2.3.1 Hoạt động Hoạt động nói chung loại hình doanh nghiệp bao gồm hoạt động sản xuất; hoạt động marketing bán hàng; hoạt động dịch vụ sau bán hàng Tuỳ theo ngành nghề khác mà tỉ trọng loại hoạt động hoạt động khác Về nguyên tắc, chi phí hoạt động sản xuất chiếm tỉ trọng cao giá thành sản phẩm; phân tích hoạt động sản xuất khâu then chốt để có sở đánh giá nhận xét tình hình hoạt động doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp XDGT, hoạt động hoạt động sản xuất xây lắp + Phân tích hoạt động sản xuất: Hoạt động sản xuất có chức biến đổi đầu vào thành hàng hoá sản phẩm dịch vụ Với doanh nghiệp XDGT, hoạt động sản xuất bao gồm xây lắp Chi phí chủ yếu để tạo hàng hoá (các công trình), dịch vụ khâu định chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Các doanh nghiệp, để SXKD có hiệu quả, phải tìm biện pháp hạ chi phí Liên quan đến chức sản xuất phải tuân thủ quy định: - Quy định quy trình, quy phạm, công nghệ sản xuất, thiết bị, điều kiện làm việc, hệ thống vận chuyển - Quy định tiêu chuẩn vật liệu - Quy định chất lượng sản phẩm, thông số kỹ thuật phương pháp kiểm tra, đánh giá + Phân tích hoạt động marketing tiêu thụ sản phẩm: Đối với doanh nghiệp sản xuất vật liệu cấu kiện hoạt động tiến hành phân tích khách hàng nghiên cứu thị trường, nhằm đánh giá nhu cầu mong muốn người tiêu thụ có liên quan tới hoạt động doanh nghiệp xác định điểm mạnh, yếu doanh nghiệp với thị trường Còn doanh nghiệp XDGT, người tiêu thụ sản phẩm CĐT Thị trường khu vực khác điều kiện cung ứng, vận chuyển loại vật liệu khác nhau, doanh nghiệp cần quan tâm để đảm bảo cung ứng phục vụ tiến độ thi công hạ thấp chi phí vật tư Kiểm tra chức marketing XDCB Đó tập trung kiểm tra khía cạnh sau: - Chất lượng công trình có đáp ứng yêu cầu CĐT không thái độ họ công trình mà doanh nghiệp xây dựng - Giá xây dựng đưa cho khu vực có hợp lý hay không? - Mối quan hệ CĐT đơn vị thi công - Năng lực nhà thầu đáp ứng chưa? Những hoạt động kiểm tra nhằm tăng cường, củng cố giữ vững quan hệ với khách hàng 2.2.3.2 Hoạt động bổ trợ Các hoạt động bổ trợ phục vụ cho sản xuất có liên quan tới chi phí sản xuất + Hoạt động cung ứng: Nguyên vật liệu chiếm tỉ lệ lớn giá thành sản phẩm Do đó, tổ chức cung ứng hợp lý giảm chi phí vật liệu đảm bảo cung cấp đầu vào tốt cho sản xuất Phương pháp khoa học quản lý chi phí vật liệu hệ thống dự trữ thời điểm, đảm bảo cung cấp đủ cho sản xuất hàng tồn kho Nhờ vậy, giảm vốn lưu động dự trữ, giảm chi phí bảo quản, hạ giá thành + Hoạt động nghiên cứu phát triển: Hoạt động nghiên cứu phát triển chia làm loại: đổi sản phẩm, cải tiến sản phẩm đổi công nghệ Do có, đa dạng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất vật liệu cấu kiện nên cần phải quan tâm tới việc đổi công nghệ, cải tiến đổi sản phẩm Điều mang lại hiệu quả: giảm chi phí sản xuất, tạo sản phẩm cải tiến chất lượng sản phẩm + Hoạt động quản trị nguồn lực: Con người (lao động trực tiếp quản lý) có trình độ công nghệ sản xuất quản lý tiên tiến yếu tố định thành bại môi trường cạnh tranh gay gắt Mục tiêu hướng đến hoạt động là: dự đoán nhu cầu lao động lương lai, bố trí sử dụng hợp lý nguồn lực doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp nhân lực cho nhu cầu khác nhau, nhằm xây dựng đội ngũ lao động có lực, tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Yêu cầu quản trị nguồn nhân lực phải có đội ngũ lao động tích cực, có kỷ luật, có tay nghề trình độ, am hiểu chuyên môn Đó khâu định thúc đẩy khả cạnh tranh doanh nghiệp: tăng doanh thu, giảm chi phí sản xuất Cần đầu tư cho việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực + Hoạt động đảm bảo hệ thống thông tin: Thông tin tài sản vô giá doanh nghiệp Đảm bảo hệ thống thông tin tốt mạnh lợi cạnh tranh doanh nghiệp Ứng dụng công nghệ thông tin làm tăng tốc độ xử lý thông tin, giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa định phù hợp, xử lý kịp thời, hiệu tình nảy sinh Hệ thống thông tin tốt giúp doanh nghiệp phát lợi cạnh tranh cần tăng cường chủ động đề giải pháp để tránh nguy Hệ thống thông tin hoàn hảo yếu tố tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp + Đảm bảo sở hạ tầng doanh nghiệp: Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho hoạt động doanh nghiệp, bao gồm sở pháp lý thừa nhận ngành nghề, lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động, cấu quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức hợp lý tạo thuận lợi cho hoạt động vận hành thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí quản lý tránh lãng phí phát sinh 2.2.4 nguy Lập bảng phân tích mặt mạnh, mặt yếu, hội Từ kết phân tích môi trường chuỗi giá trị tạo sản phẩm, cần phân loại hội, nguy theo mức độ ưu tiên khác Sử dụng công cụ ma trận MA TRẬN PHÂN LOẠI ƯU TIÊN Tác động hội Cao Trung bình Thấp X/s để CT tranh thủ hội Cao Trung bình Thấp Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên thấp Tương tự, cần xác định ma trận nguy MA TRẬN NGUY CƠ Tác động nguy Hiểm nghèo Nghiêm trọng Trung bình Nhẹ Cao Ưu tiên khẩn cấp Ưu tiên khẩn cấp Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Trung bình Ưu tiên khẩn cấp Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên khẩn cấp Thấp Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ưu tiên khẩn cấp Ưu tiên khẩn cấp X/s để xảy nguy Phân tích hội nguy giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp có điều kiện cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần tập trung ý giải trước sau; hội cần tận dụng, hội bỏ qua; nguy cần khắc phục ngay, nguy khắc phục Để phối hợp mặt mạnh, yếu với hội nguy cơ, dùng ma trận SWOT (S- mặt mạnh; O- hội; T- nguy cơ; W- mặt yếu) Muốn xây dựng ma trận này, cần liệt kê mặt mạnh, yếu, hội, nguy theo thứ tự ưu tiên Sau so sánh, kết hợp theo cấp tương ứng yếu tố với sau: Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy (T) Mặt mạnh (S) S/O S/T Mặt yếu (W) W/O W/T S/O: Thu phối hợp mặt mạnh chủ yếu với hội doanh nghiệp; cần sử dụng mặt mạnh để khai thác hội S/T: Thu phối hợp mặt mạnh với nguy doanh nghiệp; cần sử dụng mặt mạnh để hạn chế nguy W/O: Thu phối hợp mặt yếu doanh nghiệp với hội lớn; tranh thủ hội để vượt qua mặt yếu W/T: Là phối hợp mặt yếu nguy doanh nghiệp; cần giảm thiểu mặt yếu tránh nguy chiến lược phòng thủ Cần ý phân tích: - Khi hội bỏ qua trở thành nguy - Có thể chuyển nguy thành hội - Không phải nguy doanh nghiệp tránh (có nguy doanh nghiệp tránh mà phải đương đầu với chúng) 2.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 2.3.1 Ý nghĩa việc xác định mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp kết mà nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn đạt tương lai Nó sở để doanh nghiệp hoàn thiện, xếp tổ chức hoạt động, bố trí công việc quản lý điều hành; đồng thời sở để kiểm tra, đánh giá kết hoạt động phận trình thực mục tiêu Đối với người góp vốn, mục tiêu giúp họ hình dung doanh nghiệp tương lai hiệu đồng vốn bỏ Để xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần vào chức năng, nhiệm vụ, tiềm năng, lợi so sánh mặt mạnh, mặt yếu, nguy hội doanh nghiệp 2.3.2 Phân loại mục tiêu 2.3.2.1 Căn chất mục tiêu Theo tiêu chí này, doanh nghiệp SXKD có mục tiêu chủ yếu sau: + Những mục tiêu kinh tế: Bao gồm lợi nhuận, doanh thu, thị phần, suất, chất lượng sản phẩm vị cạnh tranh Lợi nhuận mục tiêu bản, điều kiện cần thiết để đạt mục tiêu khác Mục tiêu lợi nhuận xác định số tuyệt đối số tương đối (tốc độ tăng lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận) + Những mục tiêu xã hội: Mục tiêu giải công ăn việc làm, tham gia hoạt động từ thiện bảo vệ môi trường + Những mục tiêu trị: Quan hệ tốt với quyền địa phương tiếp cận với quan Chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời thông tin liên quan đến thị trường 2.3.2.2 Căn theo thời gian Theo tiêu chí này, doanh nghiệp SXKD có mục tiêu: + Mục tiêu dài hạn Là mục tiêu đòi hỏi phải thực khoảng thời gian dài, thường năm Những mục tiêu dài hạn thường gắn với định có tính chiến lược, phạm vi thường rộng nhiều so với mục tiêu trung ngắn hạn + Mục tiêu trung hạn Là mục tiêu nằm khoảng mục tiêu dài hạn ngắn hạn, thời gian thường khoảng năm trở lại + Mục tiêu ngắn hạn Là mục tiêu có thời hạn thực khoảng năm trở lại, thường gắn với định chiến thuật tác nghiệp Những mục tiêu ngắn hạn thường cụ thể có tính định lượng Nhìn chung với doanh nghiệp, mục tiêu đáng quan tâm là: lợi nhuận, tăng trưởng thoả mãn yêu cầu khách hàng 2.3.3 Các nguyên tắc để xác định mục tiêu doanh nghiệp nguyên tắc 3C 2.3.3.1 Các nguyên tắc để xác định mục tiêu doanh nghiệp Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tắc: + Tính cụ thể: Xác định mục tiêu rõ ràng phải thể số định lượng cụ thể, để giúp cho việc lập chiến lược kinh doanh xác + Tính khả thi: Mục tiêu cần phù hợp; cao không thực dễ gây tâm lý chán nản; ngược lại doanh nghiệp không phát triển + Tính thống nhất: Các mục tiêu cần thống với cho việc thực mục tiêu không cản trở mục tiêu + Tính linh hoạt: Cần phải xem xét thường xuyên việc thực mục tiêu, cần điều chỉnh thay đổi mục tiêu cho phù hợp với tình hình 2.3.3.2 Nguyên tắc 3C Hầu hết doanh nghiệp nói chung xác định mục tiêu hoạt động nhiệm vụ chiến lược sở phân tích nguồn lực hữu tiềm thân (Company itself) kết hợp với việc nghiên cứu khách hàng (Customers) tìm hiểu đối thủ cạnh tranh ngành nghề kinh doanh (Competitor) Các nguyên tắc thường gọi nguyên tắc 3C 2.4 LẬP PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2.4.1 Các mô hình chiến lược tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược xuất phát tập trung vào việc kinh doanh số sản phẩm, dịch vụ có sở tăng cường hoạt động marketing cải tiến sản phẩm có mà không cần thay đổi yếu tố khác Chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải khai thác hội có sản phẩm sản xuất, thị trường tiêu thụ cách thực tốt công việc mà doanh nghiệp tiến hành Có thể thực chiến lược tăng trưởng tập trung giải pháp: - Thứ nhất, giữ nguyên sản phẩm sản xuất, ngành nghề công nghệ tại, thông qua nỗ lực mạnh mẽ công tác marketing Doanh nghiệp tập trung sản xuất, kinh doanh sản phẩm mạnh thị trường; thông qua quảng cáo, hội nghị khách hàng, chiến lược phân phối mà SXKD tăng trưởng đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp - Thứ hai, giữ nguyên sản phẩm sản xuất, ngành nghề công nghệ thông qua nỗ lực mạnh mẽ việc tìm kiếm thị trường cách: tìm thị trường địa bàn mới, kể nước ngoài; tìm tính giá trị sử dụng sản phẩm - Thứ ba, giữ nguyên sản phẩm sản xuất, ngành nghề công nghệ thông qua việc tạo hệ sản phẩm (từ sản phẩm ban đầu tạo sản phẩm khác) Trong điều kiện đa dạng hoá sản phẩm tác động tiến khoa học kỹ thuật nên hướng tăng trưởng hấp dẫn doanh nghiệp XDGT có tiến hành sản xuất vật liệu cấu kiện + Chiến lược tăng trưởng đường liên kết, hội nhập Để tăng lực cho doanh nghiệp, liên kết, liên doanh với doanh nghiệp cung ứng đầu vào doanh nghiệp đảm nhận tiêu thụ sản phẩm; có đủ điều kiện hội nhập cách mua lại sát nhập chúng làm doanh nghiệp thành viên Chiến lược củng cố vị phát huy đầy đủ khả doanh nghiệp Có thể thực đường: - Thứ nhất, hội nhập dọc ngược chiều nhằm nắm nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, lao động, tiền vốn để chủ động yếu tố đầu vào cho sản xuất Để thực hội nhập dọc, doanh nghiệp bỏ vốn để lập công ty mua lại doanh nghiệp cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp Chiến lược thích hợp khi: * Dịch vụ cung ứng tốn không đáp ứng cho sản xuất doanh nghiệp * Các doanh nghiệp cung ứng đầu vào đối thủ cạnh tranh * Doanh nghiệp cạnh tranh ngành kinh tế phát triển mạnh Biện pháp nhiều TCTXDGT áp dụng để thu nhận doanh nghiệp sản xuất VLXD địa phương sở khai thác sản xuất đá - Thứ hai, hội nhập dọc thuận chiều nhằm mua lại nắm quyền sở hữu hay kiểm soát doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Hội nhập dọc thuận chiều nội doanh nghiệp thực cách lập cửa hàng giới thiệu bán sản phẩm (nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng), thành lập sở sản xuất sử dụng sản phẩm doanh nghiệp đầu vào (nếu doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu) Hội nhập dọc thuận chiều với bên thực cách mua lại sở (doanh nghiệp) liên kết tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu, chiến lược hội nhập dọc thuận chiều tạo điều kiện đa dạng hoá sản phẩm, tránh cạnh tranh gay gắt thị trường, nhờ ổn định tăng trưởng SXKD - Thứ ba, hội nhập ngang chiến lược hợp nhất, mua lại chiếm lĩnh quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh nhằm gia tăng hiệu SXKD Các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu (đối thủ cạnh tranh trực tiếp), đối thủ cạnh tranh thị trường yếu tố đầu vào (đối thủ cạnh tranh liên hệ loại hình SXKD) Để giảm bớt cạnh tranh, qua đảm bảo đầu vào cho sản xuất đảm bảo tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp áp dụng chiến lược hội nhập ngang Thực tế cho thấy, hợp đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường hiệu đỡ khó khăn việc điều hành doanh nghiệp sau hội nhập, so với hợp đối thủ cạnh tranh liên hệ với loại hình SXKD + Chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm chiến lược SXKD nhiều chủng loại sản phẩm nhiều thị trường khác nhau, sử dụng tình sau: - Sản xuất doanh nghiệp nói chung tới điểm bão hoà - Doanh nghiệp có khả (tài chính, kỹ thuật) đầu tư sản xuất sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ khác mang lại lợi nhuận cao - Doanh nghiệp muốn tạo hội xâm nhập thị trường Hiện nay, nhiều doanh nghiệp XDGT thực có hiệu chiến lược đa dạng hoá sản phẩm đầu tư sản xuất xi măng, xây dựng, kinh doanh khách sạn xây dựng thủy điện + Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Thu hẹp hoạt động SXKD chiến lược cắt giảm lực lượng, thu hồi vốn đầu tư giải thể doanh nghiệp doanh nghiệp gặp nguy rủi ro cao có hội kinh doanh khác hấp dẫn Có thể áp dụng phương án chiến lược thu hẹp sau: - Cắt giảm lực lượng lao động sản xuất kinh doanh phận không mang lại hiệu - Cắt giảm chi phí quảng cáo, bán vật tư tồn kho, bán phương tiện máy móc thiết bị sản xuất - Thanh lý tài sản để thu hồi lại vốn đầu tư, đổi công nghệ - Giải thể doanh nghiệp thấy không khả tồn + Chiến lược hỗn hợp Đó sử dụng nhiều chiến lược song song xen kẽ khác để tăng trưởng hoạt động SXKD áp dụng đồng thời chiến lược: xâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm mới; hội nhập dọc ngược chiều; đa dạng hoá sản phẩm 2.4.2 Lựa chọn định chiến lược kinh doanh Lựa chọn chiến lược khâu quan trọng trình hoạch định chiến lược + Nguyên tắc lựa chọn đánh giá chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu ưu tiên - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, tính hiệu quả, tính liên tục kế thừa; bảo đảm yêu cầu văn hóa - xã hội; bảo đảm đường lối phát triển quốc gia - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng doanh nghiệp thị trường mặt lợi ích Doanh nghiệp hoạch định chiến lược theo mục đích riêng mà không dựa yêu cầu thị trường, ngược lại vạch chiến lược để thoả mãn nhu cầu khách hàng mà không quan tâm tới lợi ích doanh nghiệp Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bước: Nhận biết chiến lược Phân tích cấu đầu tư Lựa chọn chiến lược Đánh giá chiến lược lựa chọn Bước 1: Nhận biết chiến lược doanh nghiệp cách xác sở để khẳng định lại chiến lược có lựa chọn chiến lược Bước 2: Phân tích cấu đầu tư nhằm xem xét, đánh giá xem hoạt động đầu tư có lợi bất lợi cho doanh nghiệp Bước 3: Lựa chọn chiến lược Xuất phát từ mục tiêu chọn sử dụng công cụ thích hợp để định chiến lược Bước 4: Đánh giá chiến lược lựa chọn nhằm kiểm tra, đánh giá lại xem mục tiêu chiến lược chiến lược chọn có đắn, phù hợp với điều kiện cụ thể môi trường thị trường không Việc đảm bảo cho chiến lược hoạch định có sở khoa học khả thi 2.4.3 Tổ chức quản trị đánh giá kiểm tra chiến lược Từ chiến lược định, để triển khai chiến lược phải tổ chức quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược khó, triển khai thực chiến lược không phần khó khăn Tổ chức thực chiến lược giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo cho thành công toàn trình chiến lược Đây trình chuyển ý tưởng chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Thành công chiến lược phụ thuộc vào việc hoạch định, bố trí sử dụng nguồn lực (lao động, tiền vốn tài sản khác) đơn vị Do biến động thường xuyên môi trường, yếu tố tiềm ẩn mà ta chưa lường hết làm nảy sinh sai lệch đòi hỏi phải có điều chỉnh cho phù hợp với tình hình Trong trình thực triển khai chiến lược, cần thường xuyên kiểm tra, đánh giá kết thực chiến lược, tình hình đảm bảo nguồn lực kịp thời hoàn thiện chiến lược có vấn đề nảy sinh [...]... - Doanh nghiệp muốn tạo cơ hội xâm nhập những thị trường mới Hiện nay, nhiều doanh nghiệp XDGT đang thực hiện có hiệu quả chiến lược đa dạng hoá sản phẩm như đầu tư sản xuất xi măng, xây dựng, kinh doanh khách sạn và xây dựng thủy điện + Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Thu hẹp hoạt động SXKD là chiến lược cắt giảm lực lượng, thu hồi vốn đầu tư hoặc giải thể doanh nghiệp khi doanh nghiệp. .. yêu cầu của thị trường, ngược lại không thể vạch chiến lược chỉ để thoả mãn nhu cầu khách hàng mà không quan tâm tới lợi ích của doanh nghiệp Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước: Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích cơ cấu đầu tư Lựa chọn chiến lược Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp một cách chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã... chiến lược song song xen kẽ khác nhau để tăng trưởng hoạt động SXKD như áp dụng đồng thời các chiến lược: xâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm mới; hội nhập dọc ngược chiều; đa dạng hoá sản phẩm 2.4.2 Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược + Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh. .. lược kinh doanh phải đảm bảo những mục tiêu ưu tiên - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, tính hiệu quả, tính liên tục và kế thừa; bảo đảm các yêu cầu văn hóa - xã hội; bảo đảm đường lối phát triển của quốc gia - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược theo mục đích riêng của mình mà... điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường không Việc này đảm bảo cho chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và khả thi 2.4.3 Tổ chức quản trị và đánh giá kiểm tra chiến lược Từ chiến lược đã được quyết định, để triển khai chiến lược phải tổ chức quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược đã khó, triển khai thực hiện chiến lược cũng không kém phần khó khăn Tổ chức thực hiện chiến lược là giai... nghiệp hiện đang cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp Chiến lược này thích hợp khi: * Dịch vụ cung ứng quá tốn kém hoặc không đáp ứng cho sản xuất của doanh nghiệp * Các doanh nghiệp cung ứng đầu vào ít đối thủ cạnh tranh * Doanh nghiệp đang cạnh tranh trong một ngành kinh tế phát triển mạnh Biện pháp này hiện nay được nhiều TCTXDGT đang áp dụng để thu nhận các doanh nghiệp sản xuất VLXD ở các địa phương... của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp XDGT, hoạt động chính là hoạt động sản xuất xây lắp + Phân tích hoạt động sản xuất: Hoạt động sản xuất có chức năng biến đổi các đầu vào thành hàng hoá sản phẩm và dịch vụ Với các doanh nghiệp XDGT, hoạt động sản xuất bao gồm xây lắp Chi phí chủ yếu ở đây là để tạo ra hàng hoá (các công trình), dịch vụ và là khâu quyết định trong chiến lược cạnh tranh của doanh. .. cơ bằng các chiến lược phòng thủ Cần chú ý khi phân tích: - Khi cơ hội bỏ qua có thể trở thành nguy cơ - Có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội - Không phải mọi nguy cơ doanh nghiệp đều có thể tránh được (có những nguy cơ doanh nghiệp không thể tránh được mà phải đương đầu với chúng) 2.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 2.3.1 Ý nghĩa của việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp là kết... mua lại hoặc nắm quyền sở hữu hay kiểm soát các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách lập cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm (nếu doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng), hoặc thành lập các cơ sở sản xuất sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp là đầu vào (nếu doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu) Hội nhập dọc thuận... có cũng như lựa chọn chiến lược mới Bước 2: Phân tích cơ cấu đầu tư nhằm xem xét, đánh giá xem hoạt động đầu tư nào có lợi hoặc bất lợi cho doanh nghiệp Bước 3: Lựa chọn chiến lược Xuất phát từ mục tiêu đã chọn và sử dụng các công cụ thích hợp để quyết định chiến lược Bước 4: Đánh giá chiến lược đã lựa chọn nhằm kiểm tra, đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như chiến lược đã chọn có đúng ... PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Xây dựng chiến lược kinh doanh tiến hành theo trình tự: phân tích môi trường kinh doanh; phân tích hoạt động SXKD doanh nghiệp; xác định mục tiêu doanh nghiệp; ... 2.4.2 Lựa chọn định chiến lược kinh doanh Lựa chọn chiến lược khâu quan trọng trình hoạch định chiến lược + Nguyên tắc lựa chọn đánh giá chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo... doanh nghiệp; lập phương án chiến lược kinh doanh; định chiến lược 2.2.1 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh Dự đoán phân tích môi trường xác xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp Quá trình phân