PHÂN TÍCH các yếu tố tác ĐỘNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của NHÂN VIÊN tại VNPT AN GIANG

TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: 1 Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên; 2 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING



LƯƠNG HOÀNG PHƯỚC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào

và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, ngày … tháng 12 năm 2014 Tác giả luận văn

Lương Hoàng Phước

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Tài chính - Marketing đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân đã tận tình hướng dẫn tôi Thầy đã dành thơi gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ và những người

đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

TP.HCM, ngày … tháng 12 năm 2014 Tác giả luận văn

Lương Hoàng Phước

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4Phương pháp nghiên cứu 2

1.5Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

1.6Cấu trúc của luận văn: 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1Cơ sở lý thuyết 4

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 10

2.3Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 11

2.4Mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 Thiết kế nghiên cứu 21

3.2 Thực hiện nghiên cứu 22

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 36

4.2 Kết quả kiểm định thang đo 39

4.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 49

4.4 Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 60

KẾT LUẬN 67

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 71

Phụ lục 1a Giới thiệu tổng quan VNPT An Giang 71

Phụ lục 1b Dàn bài thảo luận nghiên cứu định tính 79

Phụ lục 1c: Bảng câu hỏi chính thức 80

Phụ lục 2a: Phân tích Cronbach’s Alpha 87

Phụ lục 2b: Phân tích nhân tố EFA 87

Phụ lục 2c: Kết quả phân tích hồi quy 95

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995) 12

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999) 13

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) 13

Bảng 2.4: Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) 14

Bảng 2.5: Kết quả nghiên cứu của Hồ Anh Thư (2012) 14

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 21

Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo Công việc thú vị và thách thức 29

Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận 30

Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thu nhập và phúc lợi 30

Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo Cơ hội thăng tiến 30

Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo Môi trường làm việc 31

Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty 31

Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hóa thang đo Động lực chung 31

Bảng 3.9: Mã hóa biến 32

Bảng 4.1: Thống kê mẫu nghiên cứu 36

Bảng 4.2: Bảng mô tả mẫu theo giới tính 37

Bảng 4.3: Bảng mô tả mẫu theo tuổi 37

Bảng 4.4: Bảng mô tả mẫu theo trình độ học vấn 37

Bảng 4.5: Bảng mô tả mẫu theo đơn vị công tác 38

Bảng 4.6: Bảng mô tả mẫu theo chức danh 38

Bảng 4.7: Bảng mô tả mẫu theo thời gian công tác 39

Bảng 4.8: Bảng mô tả mẫu theo thu nhập 39

Bảng 4.9: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo 40

Bảng 4.10: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo 40

Bảng 4.11: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo 40

Bảng 4.12: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thu nhập và phúc lợi 41

Bảng 4.13:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo đào tạo và thăng tiến 41

Bảng 4.14: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo môi trường làm việc 41

Bảng 4.15:: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo thương hiệu và văn hóa công ty 42

Bảng 4.16: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo động lực làm việc chung 42

Bảng 4.17: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 1 43

Bảng 4.18: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 2 44

Bảng 4.19: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 3 45

Bảng 4.20: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett lần 4 45

Bảng 4.21: Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 4 46

Bảng 4.22: Kết quả phân tích tương quan 51

Bảng 4.23: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 52

Bảng 4.24: Kết quả phân tích phương sai 52

Bảng 4.25: Kết quả phân tích hồi qui 53

Bảng 4.26: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 57

Bảng 4.27: Kết quả thống kê về Động lực làm việc chung 58

Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Thu nhập và phúc lợi 61

Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty 62

Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Công việc thú vị và thách thức 63

Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Môi trường làm việc 64

Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Cơ hội thăng tiến 65

Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận 66

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 5

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 6

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) 8

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 9

Hình 2.5: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) 11

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 22

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn 25

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48

Hình 4.2: Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa 55

Hình 4.3: Đồ thị phân phối chuẩn phần dư 56

Hình 4.4: Đồ thị Q-Q Plot của phần dư 56

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức

độ động viên nhân viên tại VNPT An Giang

Mô hình nghiên cứu ban đầu được đưa ra bao gồm 7 thành phần Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Mô hình nghiên cứu chính thức được điều chỉnh gồm 6 thành phần Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 250 nhân viên đang làm tại VNPT An Giang để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 20.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Công việc thú vị; (3) Thương hiệu và văn hóa công ty; (4) Môi trường làm việc; (5) Cơ hội thăng tiến và (6) Khen thưởng và công nhận Với 28 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

VNPT An Giang là một trong những đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cung cấp các dịch vụ viễn thông – CNTT trên địa bàn tỉnh An Giang Thực hiện đề án tái cấu trúc của Tập đoàn, VNPT An Giang đang xây dựng lại mô hình kinh doanh mới nhằm nâng cao tính chủ động và chiếm lĩnh thị trường dịch vụ viễn thông – CNTT tại An Giang

Hiện nay, mục tiêu phát triển dài hạn của VNPT An Giang chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Lãnh đạo đơn vị mong muốn có lực lượng lao động giỏi, mạnh

để làm tiền đề cho sự phát triển của đơn vị trong tương lai Vì vậy đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người giỏi, yêu ngành yêu nghề, có chế độ đãi ngộ thích đáng để giữ chân người tài và quan trọng hơn cả là tạo được động lực để nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý

về động lực làm việc Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1995)

Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động của từng yếu tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của công ty Nó góp phần giúp tổ chức phát huy tối đa được nguồn lực nội tại, tạo được lợi thế cạnh tranh cao Tuy nhiên, các yếu tố này rất đa dạng và tùy thuộc vào mỗi tổ chức khác nhau

Với mong muốn giúp VNPT An Giang trong công tác quản trị nguồn nhân lực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên nhằm mang lại hiệu suất cao của lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển của đơn vị trong tương lai, tác giả chọn đề

tài “ Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT

An Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Hy vọng, kết quả

nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VNPT An Giang có một cách nhìn chính xác hơn, khách quan hơn về nguồn nhân lực Từ đó, đưa ra được chiến lược nhân sự tốt nhất, tạo ra được môi trường làm việc tối ưu mà ở đó các nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đóng góp cho sự phát triển chung của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Lựa chọn mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang

- Kiểm định và đánh giá thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang

- Kiến nghị và đề xuất một số hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang bằng việc thu thập thông tin sơ cấp từ những nhân viên đang làm việc tại các đơn vị trực thuộc VNPT An Giang

- Phạm vi nghiên cứu: VNPT An Giang

- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang công tác tại các đơn vị trực thuộc VNPT

An Giang (không bao gồm các nhân viên giữ vị trí quản lý cấp trung, quản lý cấp Tổ/Đài/Đội)

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn dữ liệu:

Đề tài sử dụng chủ yếu nguồn dữ liệu từ điều tra (nguồn dữ liệu sơ cấp)

1.4.2 Phương pháp thực hiện:

Việc nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên sâu nhằm hiệu chỉnh thang đo

và hoàn thiện bảng câu hỏi phỏng vấn

- Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng, tiến hành ngay sau khi có bảng phỏng vấn nhằm thu thập dữ liệu khảo sát, phân tích dữ liệu và

kiểm định mô hình nghiên cứu

1.4.3 Phương pháp xử lý số liệu:

Dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như sau:

- Kiểm định sơ bộ: phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá

độ tin cậy của thang đo Phân tích hồi quy: nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu

- Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này bằng 2 phương pháp: (1) phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép ghép lại; (2) gửi bảng câu hỏi cho các đơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau đó thu thập lại

- Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 20 như: Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định

độ tin cậy của thang đo

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Thứ nhất, đề tài nghiên cứu sẽ cho biết những yếu tố nào mà các CBCNV tại

VNPT An Giang quan tâm nhiều nhất trong việc tạo động lực làm việc và mức độ quan trọng của chúng Vì ngoài những yếu tố vật chất (lương, thưởng…), nhân viên còn bị tác động bởi những yếu tố tinh thần khác

- Thứ hai, kết quả nghiên cứu giúp cho lãnh đạo VNPT An Giang có được

những ý tưởng mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của các cán bộ công nhân viên, nâng cao năng suất, hiệu quả trong công tác góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức trong giai đoạn tái cấu trúc của Tập đoàn

- Thứ ba, nghiên cứu này đóng vai trò nghiên cứu khám phá, làm cơ sở cho các

nghiên cứu tiếp theo về động lực làm việc của nhân viên tại VNPT và các Tập đoàn kinh doanh dịch vụ viễn thông – CNTT trên thị trường Việt Nam

1.6 Cấu trúc của luận văn:

Luận văn có kết cấu năm chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng

và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này gồm những nội dung: các lý thuyết về động lực làm việc, các thành phần của động lực làm việc theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này Từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo

Chương 5: Kết luận và hàm ý chinh sách về giải pháp

Chương này sẽ trình bày một số đề xuất hàm ý chính sách về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT An Giang và một số hạn chế, đề xuất cho các nghiên cứu tương lai

Tài liệu tham khảo

Phụ lục.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở chương đầu, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mực tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp nghiên cứu của đề tài Trong Chương này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để

từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết

kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Định nghĩa động lực

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.2 Các lý thuyết về động lực

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory)

2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:

Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow ( 1943) đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi

và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành Theo ông nhu cầu của con

người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện

Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang

Nhu cầu

tự khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu

của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các

cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân

tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc

an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ

2.1.2.2 Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom khởi xướng, Thuyết công bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm

cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần

thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện

công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001)

Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ

đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty

𝑄𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛 𝑄𝑢𝑦ề𝑛 𝑙ợ𝑖 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐

𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑐á 𝑛ℎâ𝑛 𝑆ự đó𝑛𝑔 𝑔ó𝑝 𝑐ủ𝑎 𝑛ℎữ𝑛𝑔 𝑛𝑔ườ𝑖 𝑘ℎá𝑐

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

=

2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết

kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho nhân viên cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo

có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work

done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên

được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo

lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng

với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and

development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ

sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân

viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo

của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải

quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Hình 2.5: Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại

Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hòn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô

Công việc thú vị Được công nhận

Tự chủ trong công việc Công việc ổn định

Lương cao

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc tốt

Gắn bó của cấp trên

Xử lý kỷ luật khéo léo

Sự giúp đỡ của cấp trên

Động lực làm việc

hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự

từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và tuổi 4) Có

sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và

10 là ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn như sau:

Bảng 2.1: Kết quả nghiên cứu Simons & Enz (1995)

Wong, Siu, Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của

nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10 Kết quả nghiên cứu như sau:

1 Lương cao

2 Công việc ổn định

3 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

4 Điều kiện làm việc tốt

5 Công việc thú vị

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

nhânnnhân

Bảng 2.2: Kết quả nghiên cứu của Wong, Siu, Tsang (1999)

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên

mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến

mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM” Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu

tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố“Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

1 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

2 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

3 Lương cao

4 Công việc ổn định

5 Điều kiện làm việc tốt

6 Được công nhận đầy đủ thành tích công việc

7 Công việc thú vị

8 Cảm giác được tham gia

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

STT Lê Thị Thùy Uyên (2007)

1 Tiền lương cao

2 Công việc lâu dài

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp

5 Công việc thú vị

6 Được tự chủ trong công việc

7 Được công nhận đầy đủ trong công việc

8 Lãnh đạo công ty

Bảng 2.4: Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Hồ Anh Thư (2012) thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động lực làm

việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di động khu vực II –VMS Mobifone” Mục tiêu nghiên cứu: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm sáu thành phần: (1) Lương, phúc lợi; (2) Điều kiện làm việc; (3) Đặc điểm công việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Khen thưởng; (6) Quan hệ làm việc

Bảng 2.5: Kết quả nghiên cứu của Hồ Anh Thư (2012)

STT Hồ Anh Thư (2012)

1 Lương, phúc lợi

2 Điều kiện làm việc

3 Đặc điểm công việc

4 Đào tạo và thăng tiến

5 Khen thưởng

6 Quan hệ làm việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công việc ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản

lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và

STT Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

1 Chính sách đãi ngộ

2 Lãnh đạo

3 Sự phù hợp của công việc

4 Thương hiệu và văn hóa Công ty

5 Đồng nghiệp

điều kiện làm việc tốt Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

2.4 Mô hình nghiên cứu và các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên

Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)

2.4.1 Động lực theo các yếu tố thành phần

Qua tham khảo rất nhiều nghiên cứu trước đây, tác giả thấy mặc dù các nghiên cứu

sử dụng khá phổ biến mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach nhưng khi xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ, động lực theo yếu tố thành phần đã được điều chỉnh tên gọi cho phù hợp với thực tế hiện nay Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Việc đặt lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng như những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan như sau:

(1) Công việc thú vị và thách thức: Một công việc thú vị và thách thức là công việc

thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân

Theo Hackman và Oldham (1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải

có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua

và chứng tỏ bản thân Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

(2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách

tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới

Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “ sát thủ” lớn nhất

của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phải biết điều đó để phát huy hay sửa đổi Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ

nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

(3) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người

Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc

Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987)

(4) Thu nhập và phúc lợi:

Thu nhập (Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được

từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả

thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất

bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần Kim Dung (2009) cho rằng

cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông

(6) Môi trường làm việc: Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp trong

công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, xây dựng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

(7) Được tham gia vào việc lập kế hoạch: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của mình Grensing (1991) cho rằng hiệu suất tăng lên đáng

kể khi các nhân viên tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, họ luôn nhận được thông tin về tình hình của công ty và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ Nelson (1988) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi họ tham gia vào việc ra quyết định Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach (1987)

2.4.3 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Trên cơ sở phân tính các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhân viên như trên, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang như sau:

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.4.4 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Giả thuyết H1: Công việc thú vị và thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H2: Quản lý trực tiếp có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H3: Chính sách khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H4: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H5: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H6: Môi trường làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Được tham gia lập kế hoạch có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Môi trường làm việc

Được tham gia

lập kế hoạch

Động lực làm việc

H2 H3

H5 H6

H7 H1

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu

cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động lực Qua phân tích, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang gồm 7 yếu tố thành phần, bao gồm: (1) Công việc thúc

vị và thách thức (2) Quản lý trực tiếp, (3) Chính sách khen thưởng và công nhận; (4)Thu nhập và phúc lợi; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Môi trường làm việc; (7) Được tham gia lập kế hoạch và 1 yếu tố động lực chung Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ

mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên và đưa ra mô hình nghiên cứu Cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho nghiên cứu trong chương này Chương 3, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần: (1) thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng (2) xây dựng thang

đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

1 Sơ bộ

Nhằm xem xét các yếu

tố trong mô hình đề xuất của tác giả đã đầy

đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp với VNPT

2 Chính

thức

Kiểm định những giả thuyết và sự phù hợp của thang đo đã hiệu chỉnh phù hợp và có ý nghĩa

Định lượng

Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và nhận kết quả; Phát bảng câu hỏi gián

tiếp (qua bưu điện)

Tháng 10/2014

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

3.1.2 Quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Thực hiện nghiên cứu

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu sơ bộ là thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên sâu nhằm đưa ra và thống nhất các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT

An Giang, hiệu chỉnh các thang đo của nghiên cứu trước đó, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với đặc thù của công ty

Tìm cơ sở lý thuyết

Đề xuất mô hình

Thiết kế thang đo

Nghiên cứu định tính

Điều chỉnh mô hình và thang đo, xây

dựng mô hình nghiên cứu chính thức

Xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành thu thập dữ liệu

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố EFA

Phân tích tương quan

Phân tích hồi quy

Thảo luận kết quả xử lý số liệu

Đề xuất hàm ý chính sách Thống kê mô tả

Tác giả đã tham khảo nhiều bài viết, nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong một số lĩnh vực và trong ngành viễn thông, từ đó kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình Do đó khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ, tác giả thấy rằng nếu chỉ

tự bản thân mình lựa chọn các yếu tố sẽ dễ mang tính chất chủ quan, không phù hợp với điều kiện thực tại của VNPT An Giang, do đó tác giả đã mời 32 cá nhân khác là các nhân viên tại các phòng ban, Trung tâm trực thuộc trong công ty, cùng tham gia thảo luận nhóm và tư vấn nhằm đưa ra được các ý kiến xác đáng phù hợp nhất cho nội dung mà tác giả nghiên cứu Cụ thể như sau:

Thành phần tham gia thảo luận, ngoài tác giả là 32 nhân viên của công ty, buổi thảo luận đã được tiến hành như sau:

- Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận, giới thiệu khái niệm về động lực làm việc của nhân viên

- Sử dụng các câu hỏi mở và đề nghị nhóm thảo luận cho ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang

- Giới thiệu mô hình nghiên cứu mà tác giả đã xây dựng, nêu khái niệm của các thành phần này để các thành viên nhóm thảo luận và cho ý kiến điều chỉnh, bổ sung

- Tổng kết các ý kiến và thực hiện điều chỉnh

(chi tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1b)

Kết quả thảo luận nhóm:

Kết quả thảo luận cho thấy, hầu hết các nhân viên đều khá tự hào về công ty cũng như công việc của mình Nhóm thảo luận đã xem xét mô hình mà tác giả đưa ra và có kết quả sau:

- Nhóm đồng ý với các nhóm yếu tố: (1) Công việc thú vị và thách thức; (3) Chính sách khen thưởng và công nhận; (4) Thu nhập và phúc lợi; (6) Môi trường làm việc

- Nhóm đề nghị loại bỏ 02 nhóm yếu tố: (2) Quản lý trực tiếp và (7) Được tham gia lập kế hoạch:

Quản lý trực tiếp: Hiện nay tại VNPT An Giang, quản lý trực tiếp đa số được

bổ nhiệm từ nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, các vị trí đều đã có thâm niên trong ngành nên giữa họ và nhân viên trong bộ phận có mối quan hệ rất tốt Hơn nữa thành tích hiệu quả hoạt động của họ gắn liền chặt chẽ với thành tích của bộ phận và

cá nhân nên họ luôn quan tâm lẫn nhau và phối hợp tốt để hoàn thành nhiệm vụ được giao Chính vì vậy yếu tố quản lý trực tiếp chưa được họ quan tâm

Được tham gia lập kế hoạch: cùng với việc ứng dụng công cụ thẻ điểm cân

bằng BSC trong việc giao, kiểm soát và đánh giá kế hoạch của từng đơn vị, bộ phận,

cá nhân, VNPT An Giang đã triển khai hệ thống phần mềm quản lý và đánh giá hiệu quả công việc cho toàn đơn vị theo mô hình mới của Tập đoàn Việc thống nhất triển

khai kế hoạch dựa trên công cụ BSC trên toàn hệ thống các đơn vị trực thuộc của Tập đoàn là việc tất yếu nên yếu tố được tham gia lập kế hoạch cũng chưa được họ quan tâm

- Đối với nhóm yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến: Nhóm thảo luận thấy rằng

yếu tố về cơ hội thăng tiến ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên hơn là cơ hội đào tạo Vì đa phần nhân viên tại VNPT An Giang là những người đã được đào tạo bài bản và có bằng cấp, do đó nhu cầu về đào tạo là không nhiều, họ chủ yếu mong muốn thăng tiến cho bản thân, có cơ hội vươn cao trong công việc, được bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt, quan trọng, như thế họ vừa được nể trọng lại vừa có cơ hội nâng cao thu nhập của mình, nên nhóm đã đưa ra ý kiến rằng yếu tố cơ hội đào tạo

và thăng tiến sẽ chỉ tập trung vào vấn đề cơ hội thăng tiến

- Bên cạnh nhóm các yếu tố đề nghị chưa đưa vào mô hình nghiên cứu và điều

chỉnh, đa số các thành viên trong nhóm đề xuất bổ sung yếu tố “Thương hiệu và văn

hóa công ty” do nhóm thảo luận nhận thấy yếu tố này rất quan trọng và đặc biệt có ý

nghĩa với thực trạng tái cấu trúc tại VNPT nói chung và VNPT An Giang nói riêng

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo

ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty

Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty

Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của

khách hàng Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc Nhân viên tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên

- Ngoài ra, còn có một số ý kiến đề xuất các yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như: quy mô công ty, đánh giá công việc, Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, với điều kiện có hạn, tác giả chỉ tập trung vào một

số yếu tố chính

3.2.2 Mô hình nghiên cứu chính thức

Mô hình nghiên cứu chính thức được xây dựng trên mô hình đề xuất của tác giả ở mục 2.4.3 chương 2 và thông qua kết quả thảo luận nhóm để phù hợp nhất với điều kiện thực tế tại VNPT An Giang

Nhóm thảo luận đã đề nghị không đưa vào 02 yếu tố “Quản lý trực tiếp” và “Được tham gia lập kế hoạch”, bổ sung thêm thang đo “Thương hiệu và văn hóa công ty” và điều chỉnh thang đo “Cơ hội thăng tiến” như đã trình bày ở trên Tác giả thấy ý kiến của nhóm đưa ra là phù hợp và đồng ý sử dụng kết quả thảo luận nhóm để xây dựng các thang đo nghiên cứu chính thức cho luận văn của mình Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn như sau:

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn

Như vậy giả thuyết được phát biểu lại như sau:

Giả thuyết thứ nhất H1: Công việc thú vị và thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết thứ hai H2: Chính sách khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Khen thưởng và công nhận

Công việc thú vị

và thách thức

Thu nhập và Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

Thương hiệu và Văn hóa công ty

Động lực làm việc

H1

H2 H3

H4 H5 H6

Giả thuyết thứ ba H3: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết thứ tư H4: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết thứ năm H5: Môi trường làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết thứ sáu H6: Thương hiệu và văn hóa công ty có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên

3.2.3 Điều chỉnh thang đo

Tại Việt Nam, có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả đã tham khảo, kế thừa các thang đo, các biến quan sát của các nghiên cứu này và điều chỉnh phù hợp với thực tiễn tại VNPT An Giang Kết quả thang đo được đưa vào nghiên cứu như sau:

3.2.3.1 Thang đo động lực thành phần

(1) Công việc thú vị và thách thức:

Tác giả sử dụng thang đo Công việc thú vị và thách thức của Simons & Enz(1995) gồm 6 biến quan sát:

- Công việc của Anh/Chị rất thú vị

- Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc

- Anh/chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp

- Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/Chị

- Công việc của Anh/Chị có nhiều thách thức

- Phân chia công việc giữa các bộ phận trong đơn vị là hợp lý

(2) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:

Tác giả sử dụng thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:

- Đơn vị có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

- Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

- Lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng năng lực của Anh/Chị

- Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của đơn vị

- Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận

(3) Thu nhập và phúc lợi:

Tác giả sử dụng thang đo Thu nhập và phúc lợi của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm

5 biến quan sát:

- Thu nhập hiện tại từ công việc ở đơn vị là phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị vào đơn vị

- Anh/Chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp

- Đơn vị có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

- Các chính sách phục lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến cán bộ nhân viên

- Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của đơn vị

(4) Cơ hội thăng tiến:

Tác giả sử dụng thang đo đào tạo thăng tiến của Hồ Anh Thư (2012) gồm 4 biến quan sát:

- Thăng tiến ở Đơn vị hoàn toàn dựa vào năng lực của anh/chị

- Đơn vị tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân

- Đơn vị luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

- Đơn vị thực hiện chính sách thăng tiến một cách nhất quán và công bằng

(5) Môi trường làm việc:

Tác giả sử dụng thang đo Môi trường làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 4 biến quan sát:

- Đồng nghiệp của Anh/chị cởi mở và trung thực với nhau

- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Đồng nghiệp của Anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

- Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

(6) Thương hiệu và văn hóa công ty:

Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Tác giả sử dụng thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty của Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2010) gồm 4 biến quan sát:

- Anh/chị tự hào về thương hiệu VNPT

- Đơn vị luôn cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

- Anh/chị tự hào là nhân viên của đơn vị

- Anh/chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng đánh giá cao văn hóa của đơn

vị

3.2.3.2 Thang đo động lực nói chung

Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được

đo bằng các biến quan sát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Tác giả sử dụng ba biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia

để có những biến phù hợp hơn Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:

- Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc

- Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

- Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

- Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

- Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc

3.2.4 Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của nhân viên đang làm việc tại VNPT An Giang Nghiên cứu này được thực hiện tại VNPT An Giang trong tháng 10 năm 2014 Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn và gửi bảng khảo sát trực tiếp hoặc gửi gián tiếp qua đường Bưu điện

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang

đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình, xác định mối tương quan … Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềm SPSS 20 Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên

3.2.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình cho phù hợp với thực tiễn VNPT An Giang Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp

thực tiễn tại VNPT An Giang gồm 6 thành phần với 28 biến quan sát Sáu biến quan

sát để đo lường mức độ động viên chung Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như sau: mức 1

là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu

Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 1c) dùng cho

nghiên cứu chính thức

3.2.4.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 6 thành phần: (1) Công việc thú vị và thách thức (2) Chính sách khen thưởng và công nhận; (3)Thu nhập và phúc lợi; (4) Cơ hội thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) Thương hiệu và văn hóa công ty Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 3.2: Diễn đạt và mã hóa thang đo Công việc thú vị và thách thức

Simons &

Enz

(1995)

Công việc thú vị và thách thức: gồm 6 biến quan sát

2 Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc

CVTV2

3 Anh/chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp

CVTV3

4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/Chị CVTV4

5 Công việc của Anh/Chị có nhiều thách thức CVTV5

6 Phân chia công việc giữa các bộ phận trong đơn vị là hợp lý CVTV6

Bảng 3.3: Diễn đạt và mã hóa thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận

Lê Thị Thùy

Uyên (2007)

Chính sách khen thưởng và công nhận: gồm 5 biến quan sát

1 Đơn vị có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc CSKT1

2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai

CSKT2

3 Lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng năng lực của Anh/Chị CSKT3

4 Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của đơn vị

CSKT4

5 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận

CSKT5

Bảng 3.4: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thu nhập và Phúc lợi

Lê Thị Thùy

Uyên (2007)

Thu nhập và Phúc lợi: gồm 5 biến quan sát

1 Thu nhập hiện tại từ công việc ở đơn vị là phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị vào đơn vị

TNPL1

2 Anh/Chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp

TNPL2

3 Đơn vị có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TNPL3

4 Các chính sách phục lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến cán bộ nhân viên

TNPL4

5 Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của đơn vị TNPL5

Bảng 3.5: Diễn đạt và mã hóa thang đo Cơ hội thăng tiến

Hồ Anh Thư

(2012)

Cơ hội thăng tiến: gồm 4 biến quan sát

1 Thăng tiến ở Đơn vị hoàn toàn dựa vào năng lực của anh/chị

Bảng 3.6: Diễn đạt và mã hóa thang đo Môi trường làm việc

Lê Thị Thùy

Uyên (2007)

Môi trường làm việc: gồm 4 biến quan sát

1 Đồng nghiệp của Anh/Chị cởi mở và trung thực với nhau

MTLV1

2 Đồng nghiệp của Anh/Chị thường giúp đỡ lẫn nhau

và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

MTLV2

3 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt MTLV3

4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

MTLV4

Bảng 3.7: Diễn đạt và mã hóa thang đo Thương hiệu và Văn hóa công ty

1 Anh/chị tự hào về thương hiệu VNPT THVH1

2 Đơn vị luôn cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao

THVH2

3 Anh/chị tự hào là nhân viên của đơn vị THVH3

4 Anh/chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng đánh giá cao văn hóa của đơn vị

THVH4

Bảng 3.8: Diễn đạt và mã hóa thang đo Động lực chung

Stum (2001) Động lực chung: gồm 6 biến quan sát

1 Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc

4 Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất DL4

5 Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

DL5

6 Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc DL6

Để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 5*x (với x: tổng

số biến quan sát) Đối với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiếu cần đạt được tính theo công thức N ≥ 50 + 8m (trong đó m là biến độc lập) Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu

đủ lớn để thỏa mãn cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu nhân tố EFA và phương pháp hồi quy bội N ≥ max (cỡ mẫu theo yều cầu EFA; cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi quy bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 28 biến quan sát, và 6 biến độc lập số mẫu yêu cầu tối thiểu là N ≥ max (5*28; 50 + 8*6) = 140 mẫu Trên cơ sở

Đơn vị công tác Phòng chức năng viễn thông tỉnh 1

đó tác giả đã gửi 250 bảng câu hỏi khảo sát nghiên cứu các nhân viên làm việc tại các đơn vị trực thuộc VNPT An Giang Kết quả nhận lại 245 bảng Sau khi chọn lọc, kiểm tra có 15 bảng không đạt yêu cầu do bỏ trống nhiều câu hỏi, trả lời giống nhau ở hầu

hết các câu hỏi, do vậy kết quả số bảng câu hỏi thu được là 230 bảng hợp lệ

(Thông tin về các đơn vị trực thuộc VNPT An Giang được giới thiệu tại phụ lục 1a đính kèm)

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Để trả lời cho câu hỏi: Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên? Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào? Các phương pháp phân tích dữ liệu sau được áp dụng:

3.3.1 Đánh giá thang đo

3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS 20 Mục đích nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally & Bernsteri, 1994; Slater, 1995)

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiêncứu

đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng, 2008)

3.3.1.2 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:

- Thứ nhất, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Thứ hai, hệ số tải nhân tố (factor loadings): là những hệ số tương quan đơn giữa