Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính. Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu sơ bộ là thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên sâu nhằm đưa ra và thống nhất các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang, hiệu chỉnh các thang đo của nghiên cứu trước đó, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với đặc thù của công ty.
Tìm cơ sở lý thuyết
Đề xuất mô hình
Thiết kế thang đo
Nghiên cứu định tính
Điều chỉnh mô hình và thang đo, xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức.
Xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành thu thập dữ liệu
Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố EFA
Phân tích tương quan
Phân tích hồi quy
Thảo luận kết quả xử lý số liệu
Đề xuất hàm ý chính sách Thống kê mô tả
23
Tác giả đã tham khảo nhiều bài viết, nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong một số lĩnh vực và trong ngành viễn thông, từ đó kế thừa và vận dụng vào nghiên cứu của mình. Do đó khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ, tác giả thấy rằng nếu chỉ tự bản thân mình lựa chọn các yếu tố sẽ dễ mang tính chất chủ quan, không phù hợp với điều kiện thực tại của VNPT An Giang, do đó tác giả đã mời 32 cá nhân khác là các nhân viên tại các phòng ban, Trung tâm trực thuộc trong công ty, cùng tham gia thảo luận nhóm và tư vấn nhằm đưa ra được các ý kiến xác đáng phù hợp nhất cho nội dung mà tác giả nghiên cứu. Cụ thể như sau:
Thành phần tham gia thảo luận, ngoài tác giả là 32 nhân viên của công ty, buổi thảo luận đã được tiến hành như sau:
- Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận, giới thiệu khái niệm về động
lực làm việc của nhân viên.
- Sử dụng các câu hỏi mở và đề nghị nhóm thảo luận cho ý kiến về các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT An Giang.
- Giới thiệu mô hình nghiên cứu mà tác giả đã xây dựng, nêu khái niệm của các
thành phần này để các thành viên nhóm thảo luận và cho ý kiến điều chỉnh, bổ sung.
- Tổng kết các ý kiến và thực hiện điều chỉnh.
(chi tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1b)
Kết quả thảo luận nhóm:
Kết quả thảo luận cho thấy, hầu hết các nhân viên đều khá tự hào về công ty cũng như công việc của mình. Nhóm thảo luận đã xem xét mô hình mà tác giả đưa ra và có kết quả sau:
- Nhóm đồng ý với các nhóm yếu tố: (1) Công việc thú vị và thách thức; (3)
Chính sách khen thưởng và công nhận; (4) Thu nhập và phúc lợi; (6) Môi trường làm việc.
- Nhóm đề nghị loại bỏ 02 nhóm yếu tố: (2) Quản lý trực tiếp và (7) Được tham
gia lập kế hoạch:
Quản lý trực tiếp: Hiện nay tại VNPT An Giang, quản lý trực tiếp đa số được
bổ nhiệm từ nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh, các vị trí đều đã có thâm niên trong ngành nên giữa họ và nhân viên trong bộ phận có mối quan hệ rất tốt. Hơn nữa thành tích hiệu quả hoạt động của họ gắn liền chặt chẽ với thành tích của bộ phận và cá nhân nên họ luôn quan tâm lẫn nhau và phối hợp tốt để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy yếu tố quản lý trực tiếp chưa được họ quan tâm.
Được tham gia lập kế hoạch: cùng với việc ứng dụng công cụ thẻ điểm cân
bằng BSC trong việc giao, kiểm soát và đánh giá kế hoạch của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân, VNPT An Giang đã triển khai hệ thống phần mềm quản lý và đánh giá hiệu quả công việc cho toàn đơn vị theo mô hình mới của Tập đoàn. Việc thống nhất triển
24
khai kế hoạch dựa trên công cụ BSC trên toàn hệ thống các đơn vị trực thuộc của Tập đoàn là việc tất yếu nên yếu tố được tham gia lập kế hoạch cũng chưa được họ quan tâm.
- Đối với nhóm yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến: Nhóm thảo luận thấy rằng
yếu tố về cơ hội thăng tiến ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên hơn là cơ hội đào tạo. Vì đa phần nhân viên tại VNPT An Giang là những người đã được đào tạo bài bản và có bằng cấp, do đó nhu cầu về đào tạo là không nhiều, họ chủ yếu mong muốn thăng tiến cho bản thân, có cơ hội vươn cao trong công việc, được bổ nhiệm vào các vị trí chủ chốt, quan trọng, như thế họ vừa được nể trọng lại vừa có cơ hội nâng cao thu nhập của mình, nên nhóm đã đưa ra ý kiến rằng yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến sẽ chỉ tập trung vào vấn đề cơ hội thăng tiến.
- Bên cạnh nhóm các yếu tố đề nghị chưa đưa vào mô hình nghiên cứu và điều
chỉnh, đa số các thành viên trong nhóm đề xuất bổ sung yếu tố “Thương hiệu và văn
hóa công ty” do nhóm thảo luận nhận thấy yếu tố này rất quan trọng và đặc biệt có ý
nghĩa với thực trạng tái cấu trúc tại VNPT nói chung và VNPT An Giang nói riêng.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty.
Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của khách hàng. Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi.
Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài. Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương lai tươi sáng khi được làm việc. Nhân viên tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn. Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên.
25
- Ngoài ra, còn có một số ý kiến đề xuất các yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên như: quy mô công ty, đánh giá công việc,.. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, với điều kiện có hạn, tác giả chỉ tập trung vào một số yếu tố chính.
3.2.2 Mô hình nghiên cứu chính thức
Mô hình nghiên cứu chính thức được xây dựng trên mô hình đề xuất của tác giả ở mục 2.4.3 chương 2 và thông qua kết quả thảo luận nhóm để phù hợp nhất với điều kiện thực tế tại VNPT An Giang.
Nhóm thảo luận đã đề nghị không đưa vào 02 yếu tố “Quản lý trực tiếp” và “Được tham gia lập kế hoạch”, bổ sung thêm thang đo “Thương hiệu và văn hóa công ty” và điều chỉnh thang đo “Cơ hội thăng tiến” như đã trình bày ở trên. Tác giả thấy ý kiến của nhóm đưa ra là phù hợp và đồng ý sử dụng kết quả thảo luận nhóm để xây dựng các thang đo nghiên cứu chính thức cho luận văn của mình. Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn như sau:
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức của luận văn
Như vậy giả thuyết được phát biểu lại như sau:
Giả thuyết thứ nhất H1: Công việc thú vị và thách thức có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết thứ hai H2: Chính sách khen thưởng và công nhận có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
Khen thưởng và công nhận Công việc thú vị và thách thức Thu nhập và Phúc lợi Cơ hội thăng tiến Môi trường làm việc Thương hiệu và Văn hóa công ty
Động lực làm việc H1 H2 H3 H4 H5 H6
26
Giả thuyết thứ ba H3: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết thứ tư H4: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết thứ năm H5: Môi trường làm việc có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết thứ sáu H6: Thương hiệu và văn hóa công ty có ảnh hưởng dương đến động lực làm việc của nhân viên.
3.2.3 Điều chỉnh thang đo
Tại Việt Nam, có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả đã tham khảo, kế thừa các thang đo, các biến quan sát của các nghiên cứu này và điều chỉnh phù hợp với thực tiễn tại VNPT An Giang. Kết quả thang đo được đưa vào nghiên cứu như sau:
3.2.3.1 Thang đo động lực thành phần (1) Công việc thú vị và thách thức:
Tác giả sử dụng thang đo Công việc thú vị và thách thức của Simons & Enz(1995) gồm 6 biến quan sát:
- Công việc của Anh/Chị rất thú vị
- Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc.
- Anh/chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên
nghiệp.
- Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của Anh/Chị.
- Công việc của Anh/Chị có nhiều thách thức.
- Phân chia công việc giữa các bộ phận trong đơn vị là hợp lý.
(2) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:
Tác giả sử dụng thang đo Chính sách khen thưởng và công nhận của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
- Đơn vị có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc.
- Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai.
- Lãnh đạo đơn vị đánh giá đúng năng lực của Anh/Chị.
- Mọi người ghi nhận đóng góp của Anh/Chị vào sự phát triển của đơn vị.
- Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công
nhận.
(3) Thu nhập và phúc lợi:
Tác giả sử dụng thang đo Thu nhập và phúc lợi của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 5 biến quan sát:
27
- Thu nhập hiện tại từ công việc ở đơn vị là phù hợp với năng lực và đóng góp
của Anh/Chị vào đơn vị
- Anh/Chị được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp
- Đơn vị có chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú
- Các chính sách phục lợi thể hiện sự quan tâm của đơn vị đến cán bộ nhân viên
- Anh/Chị hài lòng với các chế độ phúc lợi của đơn vị
(4) Cơ hội thăng tiến:
Tác giả sử dụng thang đo đào tạo thăng tiến của Hồ Anh Thư (2012) gồm 4 biến quan sát:
- Thăng tiến ở Đơn vị hoàn toàn dựa vào năng lực của anh/chị.
- Đơn vị tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân
- Đơn vị luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
- Đơn vị thực hiện chính sách thăng tiến một cách nhất quán và công bằng.
(5) Môi trường làm việc:
Tác giả sử dụng thang đo Môi trường làm việc của Lê Thị Thùy Uyên (2007) gồm 4 biến quan sát:
- Đồng nghiệp của Anh/chị cởi mở và trung thực với nhau
- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt
- Đồng nghiệp của Anh/chị thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh
nghiệm
- Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho
công việc
(6) Thương hiệu và văn hóa công ty:
Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện. Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”. (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
28
Tác giả sử dụng thang đo Thương hiệu và văn hóa công ty của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) gồm 4 biến quan sát:
- Anh/chị tự hào về thương hiệu VNPT
- Đơn vị luôn cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao
- Anh/chị tự hào là nhân viên của đơn vị
- Anh/chị vui mừng nhận thấy rằng khách hàng đánh giá cao văn hóa của đơn
vị
3.2.3.2 Thang đo động lực nói chung
Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát. Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc. Tác giả sử dụng ba biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có những biến phù hợp hơn. Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:
- Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc
- Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc
- Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
- Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
- Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc.
3.2.4 Nghiên cứu chính thức
Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của nhân viên đang làm việc tại VNPT An Giang. Nghiên cứu này được thực hiện tại VNPT An Giang trong tháng 10 năm 2014. Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn và gửi bảng khảo sát trực tiếp hoặc gửi gián tiếp qua đường Bưu điện.
Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình, xác định mối tương quan … Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềm SPSS 20.
Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
29
3.2.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình cho phù hợp với thực tiễn VNPT An Giang.