Cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV ứng dụng kỹ thuật và sản xuất luận văn ths

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN VĂN CHIẾN CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN VĂN CHIẾN CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT Chuyên nghành: Quản lý Kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS LÊ DANH TỐN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội - 2015 2 MỤC LỤC Trang Danh mục các ký hiệu viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 1 3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4 4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 5 5 Phƣơng pháp nghiên cứu 5 6 Những đóng góp mới của luận văn 5 7 Kết cấu của đề tài 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7 1.1.1 Cạnh tranh 7 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 10 1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14 1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1.2.1 Các tiêu chí định lƣợng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.2 16 Các tiêu chí định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21 1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 22 1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 26 3 1.4 Sự cần thiết cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 31 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT 2.1 Tổng quan về Công ty 33 2.1.1 Quá trình phát triển và chức năng, nhiệm vụ 33 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành 37 2.1.3 Đóng góp của Công ty vào sự xây dựng, phát triển Quân đội và phát triển kinh tế xã hội 2.2 40 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 42 2.2.1 Các nhân tố bên trong 42 2.2.2 Các nhân tố bên ngoài 50 2.3 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 57 2.3.1 Doanh thu, lợi nhuận 57 2.3.2 Thị phần và tốc độ tăng thị phấn 60 2.3.3 Năng suất lao động 62 2.3.4 Tỷ suất lợi nhuận 63 2.3.5 Chính sách giá bán sản phẩm 64 2.3.6 Uy tín, thƣơng hiệu của Công ty 65 2.4 Đánh gia năng lực cạnh tranh của Công ty và vấn đề đặt ra 68 2.4.1 Phân tích năng lực cạnh tranh thông qua mô hình SWOT 68 2.4.2 Những vấn đề đặt ra đối với năng lực cạnh tranh của Công ty 71 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT 3.1 Bối cảnh mới và tác động của nó đến năng lực cạnh tranh 72 3.1.1 Bổi cảnh chung của nền kinh tế 72 3.1.2 Chủ trƣơng của Nhà nƣớc đối với các doanh nghiệp quân đội 73 3.2 Phƣơng hƣớng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 76 4 TECAPRO 3.2.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu tổng quát 76 3.2.2 Phƣơng hƣớng và mục tiêu cụ thể 78 3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 3.3.1 Thƣờng xuyên đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty 3.3.2 79 Nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng 3.3.3 79 80 Củng cố, mở rộng thị trƣờng hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trƣờng mới 83 3.3.4 Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực 84 3.3.5 Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho đầu tƣ 86 3.3.6 Nâng cao năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ 87 3.3.6 Giải quyết tốt vấn đề nguồn hàng hóa cung cấp đầu vào phục vụ 88 sản xuất kinh doanh 3.3.7 Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp 89 KẾT LUẬN 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 5 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn cao học “CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hƣớng dẫn của PGS. TS Lê Danh Tốn. Các số liệu, thông tin đƣợc sử dụng trong luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng. Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2015 Ngƣời thực hiện Trần Văn Chiến 6 LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tập thể Thầy cô giáo đã giảng dạy, Khoa Kinh tế chính trị và Phòng Đào tạo của Trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại Trƣờng. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới Thầy giáo PGS.TS. Lê Danh Tốn đã trực tiếp hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT”. Nhân đây, tôi cũng gửi lời cảm ơn đến sự ủng hộ và giúp đỡ tận tình của Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban và các anh, các chị trong Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất đã tổng hợp và cung cấp số liệu giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 8 năm 2015 Ngƣời thực hiện Trần Văn Chiến 7 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa BQP Bộ Quốc phòng BIDV Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển CBCNV Cán bộ công nhân viên CN Chi nhánh CNTT Công nghệ thông tin CTCP Công ty cổ phần ELINCO Công ty Cổ phần Điện tử Tin học Hóa chất GDP Tổng tài sản nội địa GNP Tổng sản phẩm quốc dân GTGT Giá trị gia tăng HĐQT Hội đồng quản trị HĐLĐ Hợp đồng lao động HITACO Công ty TNHH MTV Ứng dụng Công nghệ cao IMD Viện nghiên cứu và phát triển kinh tế ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế MB Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Quân đội MTV Một thành viên SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức KHKT Khoa học kỹ thuật TNHH Trách nhiệm hữu hạn USD Đô la Mỹ VAXUCO Tổng công ty xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân WEF Diễn đàn kinh tế thế giới WTO Tổ chức thƣơng mại thế giới DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 8 STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp số liệu tài chính công ty TECAPRO 42 2 Bảng 2.2 Doanh thu của công ty TECAPRO 58 3 Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu của Công ty TECAPRO 59 4 Bảng 2.4 Thị phần của Công ty trong thị trƣờng quân đội 61 5 Bảng 2.5 Năng suất lao động của Công ty TECAPRO 62 6 Bảng 2.6 Tỷ suất lợi nhuận của Công ty TECAPRO 63 7 Bảng 2.7 Bảng giá một số sản phẩm của Công ty TECAPRO 65 9 DANH MỤC HÌNH VẼ STT Bảng Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Sơ đồ mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M. Porter 29 2 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty TECAPRO 38 3 Hình 2.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty TECAPRO 44 10 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài . Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣởng mở cửa và hội nhập ở Việt Nam hiện nay, các biện pháp can thiệp truyền thống của Nhà nƣớc nhằm ƣu tiên một số ngành, doanh nghiệp (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nƣớc) hoặc tạo lợi thế cho doanh nghiệp trong nƣớc so với các công ty nƣớc ngoài đã bị hạn chế đáng kể. Các doanh nghiệp cần phải tự thân vận động để nâng cao giá trị gia tăng và khả năng cạnh tranh, đây là vấn đề có tính sống còn của doanh nghiệp. Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất (TECAPRO) đƣợc thành lập từ năm 1988, là một trong những doanh nghiệp đầu tiên của Bộ Quốc phòng Việt Nam trong lĩnh vực ứng dụng những thành tựu khoa học và công nghệ vào sản xuất phục vụ quốc phòng, kinh tế, trong hơn 25 năm hoạt động và phát triển, Công ty đã đạt đƣợc một số thành công nhất định, tuy nhiên, cũng giống nhƣ các doanh nghiệp Nhà nƣớc khác, hiện nay Công ty vẫn còn tồn tại không ít hạn chế. Biểu hiện tập trung nhất của những hạn chế của Công ty TECAPRO là ở năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp. Là một ngƣời làm việc trực tiếp tại Công ty TECAPRO, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất” để thực hiện luận văn thạc sĩ. Câu hỏi nghiên cứu đặt ra cho đề tài là: Cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào để cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất? 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 2.1 Các công trình nghiên cứu của nƣớc ngoài: - Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard business Review, Mach/April 1979 [29]. Theo Porter, sự cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm lực lƣợng cơ bản (mô hình viên kim cƣơng 5 góc của Porter), đó là: Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp; Quyền lực mặc cả 11 từ khách hàng; Đối thủ cạnh tranh trong ngành; Mối đe dọa từ đối thủ nhập ngành cạnh tranh và Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế. Sức mạnh tổng hợp của năm lực lƣợng này quyết định tiềm năng lợi nhuận của ngành. Sự nhận thức rõ ràng về năm lực lƣợng này sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ vị trí của mình trong ngành, xây dựng thành công chiến lƣợc kinh doanh và tránh đƣợc những ảnh hƣởng từ sức mạnh tổng hợp của năm lực lƣợng cạnh tranh. - Porter, M.E. (1985), “Competitive Advantage” [31]. Công trình đƣa ra một khung khổ giúp hiểu đƣợc các nguồn tạo nên lợi thế so sánh của các công ty và cách thức giúp nâng cao lợi thế so sánh của các công ty. - Porter, M.E. (1998), “The Competitive Advantage of Nations” [32]. Đƣợc đánh giá là một trong những cuốn sách có ảnh hƣởng mạnh nhất trong mọi thời đại về kinh doanh và quản trị, Porter đã nhận dạng những yếu tố căn bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của quốc gia trong một ngành công nghiệp và chỉ rõ các yếu tố này đã kết hợp với nhau tạo nên lợi thế cạnh tranh của quốc gia nhƣ thế nào. Các phát hiện của ông có ảnh hƣởng sâu sắc tới hoạt động quản trị của các công ty, tới các nhà hoạch định chính sách và giới học giả trên toàn thế giới. Porter đã xây dựng lên các mô hình có tính khuôn mẫu và khá hữu ích có thể ứng dụng trong phân tích cạnh tranh nói chung và đặc biệt là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. - Ajitabh Ambastha, K. Momaya (2004), “Competitivenes of firms: review of theory, frameworks, and models”, Singapore Management Review, January 1 [23]. Bài viết khẳng định, thế kỷ XXI mang đến những thách thức mới cho các doanh nghiệp, các ngành cũng nhƣ các quốc gia. Qua khảo sát các vấn đề liên quan tới cạnh tranh, tác giả đi đến kết luận rằng trong ba cấp độ cạnh tranh (doanh nghiệp, ngành, quốc gia), cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp có cấp độ đặc biệt. Tác giả cũng nhấn mạnh đến sự cần thiết phải có những mô hình phân tích năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phù hợp. 12 Ngoài ra, có thể kể đến một số công trình nghiên cứu của nƣớc ngoài về năng lực cạnh tranh nhƣ sau: Bambarger B (1989) “Developing Competitive Advantage in Small and Medium-size Firms”, Long Range Planning, 22 (5) [24]; Barney J, (1991) “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” N 17(1) [25]; Buckley PJ, (1998) “Measures of International Competitiveness: A Critical Survey ”, Journal of Marketing Management N 4(2) [26]; các báo cáo về năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế thế giới World Economic Forum [35; 36; 37]. 2.2 Các công trình nghiên cứu của Việt Nam: - Bài viết của PGS.TS Vũ Văn Phúc trên tạp chí Cộng sản điện tử ngày 11/12/2007 “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” [21]. Tác giả bài viết cho rằng, phân tích sức manh cạnh tranh là một công việc phức tạp, mỗi góc độ xem xét cạnh tranh khác nhau đòi hỏi các phƣơng pháp luận phân tích các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh và nhân tố ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh khác nhau. Các chủ thể đan xen nhau, gây ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh bao gồm: ngƣời lao động với ý nghĩa khởi nguồn của sức sáng tạo làm nên năng lực cạnh tranh; cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp kết dính các nguồn lực tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp; hệ thống luật pháp, bộ máy quản lý nhà nƣớc và các giá trị xã hội làm nên sức mạnh của một quốc gia. - Bài viết của Nguyễn Vĩnh Thanh trên Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế số 8 năm 2005 “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” [13]. Tác giả của bài viết đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, chỉ ra những hạn chế, nguyên nhân của các hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tƣơng lai nhƣ: Tăng cƣờng hoạt động maketing hỗn hợp; giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm; xây dựng và phát triển thƣơng hiệu doanh nghiệp; đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong các doanh nghiệp; hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng 13 thƣơng mại điện tử trong điều hành kinh doanh; xây dựng văn hóa của doanh nghiệp. - Bài nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế TW (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của những sản phẩm chủ lực của nền kinh tế Việt Nam” [3]. Sau khi phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các sản phẩm chủ lực, bài viết đề xuất bảy giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm chủ lực của Việt Nam. - Ngoài ra, có thể kể đến một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nhƣ: Hoàng Hiếu Thảo (2010) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Hà Nội”, Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHQGHN [7]; Nguyễn Kiến Quốc (2011) “Năng lực cạnh tranh của Công ty Viettel Campuchia - Những bài học kinh nghiệm” Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHQGHN [15]; Dƣơng Đức Hùng (2011) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco” Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHQGHN [5]; Thanh Kim Huệ (2012) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh”, Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐHQGHN [16]… Nhìn chung, có rất nhiều đề tài nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên, cho đến nay chƣa có công trình nào nghiên cứu cụ thể về năng lực cạnh tranh cũng nhƣ giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong quân đội nói chung và với Công ty TECAPRO nói riêng. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất.  Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 14 - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng nhƣ thách thức về năng lực cạnh tranh của Công ty. - Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất – TECAPRO. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất trên thị trƣờng trong nƣớc. - Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất từ năm 2010 đến nay. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng những phƣơng pháp sau: - Phƣơng pháp thu thập số liệu: Các số liệu sử dụng trong luận văn là các số liệu thứ cấp. Các số liệu này đƣợc thu thập từ các báo cáo hoạt động thƣờng niên của Công ty TECAPRO từ năm 2010 đến năm 2014. - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO, phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, luận văn sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO. - Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phƣơng pháp phân tích năng lực cạnh tranh theo mô hình SWOT, phƣơng pháp thống kê mô tả, phƣơng pháp so sánh. 6. Những đóng góp của luận văn - Phân tích, đánh giá, phản ánh đúng năng lực canh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất tại thị trƣờng Việt Nam 15 - Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 7. Kết cấu của đề tài Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 16 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1 Cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Thuật ngữ cạnh tranh đƣợc sử dụng trong rất nhiều lĩnh vực nhƣ chính trị, kinh tế, xã hội, quân sự… Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, thuật ngữ cạnh tranh đƣợc tiếp cận dƣới góc độ kinh tế. Có khá nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh kinh tế, dƣới đây là một số quan niệm tiêu biêu: Theo Giáo trình Kinh tế chính trị Mác – Lê nin (2002): “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đầu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất - kinh doanh với nhau nhằm dành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất - kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là dành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh” [4, 20]. Theo P. Samuelson “cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị phần” [33, 35]. Theo Porter M.E (1980), “cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của doanh nghiệp”. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh trong khái niệm này không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh [30, 28]. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, bị chi phối bởi các quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuật, tiêu thụ, thị trƣờng có lợi nhất”. 17 Theo từ điển Kinh tế kinh doanh Anh Việt: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trƣờng để dành đƣợc nhiều khách hàng, do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thƣờng là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lƣợng hàng hóa tốt nhất” [12, 217]. Cạnh tranh đƣợc sản sinh từ nhu cầu tối đa hóa lợi nhuận, thỏa mãn lợi ích kinh tế của con ngƣời, cạnh tranh sẽ không xuất hiện khi lợi nhuận không phải là mục đích cuối cùng. Tuy nhiên, cạnh tranh chỉ vận hành khi có môi trƣờng cạnh tranh và mội trƣờng cạnh tranh đó đƣợc hình thành trong nền kinh tế thị trƣờng. Trong nền kinh tế thị trƣờng, luật pháp cho phép tốn tại nhiều dạng sở hữu, thành phần kinh tế khác nhau cùng hoạt động sản xuất, kinh doanh. Các chủ thể kinh tế khách nhau có khả năng về tổ chức sản xuất, quản lý, các yếu tố đầu vào sản xuất khác nhau và trong điều kiện nguồn lực khan hiếm, mọi chủ thể kinh tế đều tiến tới tới đa hóa lợi ích và lợi nhuận thì cạnh tranh là điều tất yếu nếu doanh nghiệp không muốn bị đào thải khỏi thị trƣờng. Theo Krugman “cạnh tranh ở cấp độ doanh nghiệp có ranh giới cận dƣới rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì không trƣớc thì sau sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản”. Các quy luật kinh tế cơ bản của kinh tế thị trƣờng nhƣ quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật giá cả tạo môi trƣờng tốt cho cạnh tranh xuất hiện, tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, trong nhiều trƣờng hợp cơ chế cạnh tranh trong những điều kiện của kinh tế thị trƣờng chƣa thực sự đƣợc vận hành hiệu quả, thậm chí có thể bị tắc nghẽn do những thất bại của chính thị trƣờng, đòi hỏi sự can thiệp của Nhà nƣớc. Điều tiết của Nhà nƣớc nhằm khắc phục những thất bại của thị trƣờng, tạo điều kiện cho cơ chế cạnh tranh vận hành hiệu quả là cần thiết. Các chính sách điều tiết của Nhà nƣớc phải đƣợc, xây dựng trên nguyên tắc tạo môi trƣờng cạnh tranh thông thoáng, bình đẳng, lành mạnh nhằm tránh thất bại của thị trƣờng gây tổn hại đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. 18 1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh Căn cứ theo hình thái cạnh tranh, có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. - Cạnh tranh hoàn hảo là cạnh tranh trong đó giá cả của một hàng hóa của doanh nghiệp không có khả năng chi phối, làm thay đổi giá cả của hàng hóa đó trên thị trƣớng. - Cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trong đó một số nhà sản xuất có đủ sức mạnh chi phối giá cả sản phẩm trên thị trƣờng. Căn cứ theo loại thị trường nợi hoạt động cạnh trạnh diễn ra, có cạnh tranh trên các thị trƣờng đầu vào nhằm giành đƣợc các nguồn lực sản xuất có chất lƣợng tốt và chi phí thấp nhất; cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trƣởng, tăng thị phần, giành khách hàng. Căn cứ theo phương thức cạnh tranh, có cạnh tranh bằng giá và cạnh tranh phi giá (cạnh tranh bằng chất lƣợng hàng hóa, thời gian giao hàng, dịch vụ khách hàng…). Căn cứ theo loại chủ thể tham gia cạnh tranh, có cạnh tranh giữa ngƣời mua và ngƣời bán, cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau và cạnh tranh giữa những ngƣời mua với nhau. Căn cứ theo phạm vi cạnh tranh, có cạnh tranh nội bộ ngành, cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và cạnh tranh quốc tế. Căn cứ theo cấp độ cạnh tranh, có cạnh tranh giữa các quốc gia, cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm. Giữa các cấp độ cạnh tranh đó có mối quan hệ tƣơng hỗ, và suy cho cùng vẫn là cạnh tranh sản phẩm. Thông qua cung cấp sản phẩm mà chủ thể là doanh nghiệp, ngành, Nhà nƣớc mong giành thắng lợi trong cạnh tranh để đạt mục tiêu của mình. 19 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Hiện nay, bên cạnh khái niệm năng lực cạnh tranh, ngƣời ta còn sử dụng các khái niệm sức cạnh tranh, tính cạnh tranh và khả năng cạnh tranh. Mặc dù thuật ngữ này có thể mang sắc thái khác nhau và không đồng nhất trong những trƣờng hợp cụ thể nào đó, những cả bốn thuật ngữ đó đều đƣợc dịch từ một thuật ngữ tiếng Anh là “competitiveness”. Do vậy, trong khuân khổ nghiên cứu của luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm năng lực cạnh tranh dƣới góc độ đồng nhất các khái niệm sức cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, tính cạnh tranh và khả năng cạnh tranh. Theo Từ điển thuật ngữ chính sách thƣơng mại “Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nƣớc khác đánh bại” [27, 112]. Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới - World Economic Forum trong Báo cáo năng lực cạnh tranh năm 1991: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng thiết kế, sản xuất và bán sản phẩm tốt hơn sản phẩm của đối thủ xét về mặt giá cả cũng nhƣ các chất lƣợng phi giá cả khác” [35, 8]. Theo Diễn đàn Thƣơng mại và Phát triển Liên Hiệp quốc (UNCTAD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đƣợc định nghĩa là năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần của mình một cách vững chắc, hoặc cũng có thể định nghĩa là năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp; hoặc nó còn đƣợc định nghĩa nhƣ định nghĩa thông thƣờng là năng lực cạnh tranh bắt nguồn từ tỷ suất lợi nhuận. Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) đã đƣa ra định nghĩa về năng lực cạnh tranh kết hợp cả doanh nghiệp, ngành và quốc gia: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. 20 Theo từ điển Đại từ điển tiếng Việt “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trƣờng tiêu thụ”, một ngành có năng lực cạnh tranh khi ngành đó có năng lực duy trì đƣợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trƣờng trong và ngoài nƣớc [14, 132]. Theo từ điển Bách khóa Việt Nam tập 3 “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nƣớc giành thắng lợi (kể cả dành lại một phần hay toàn bộ thị phẩn) trong cuộc cạnh tranh trên thị trƣờng tiêu thụ. Một mặt hàng có năng lực cạnh tranh là mặt hàng có thể thu hút đƣợc nhiều ngƣời mua hơn những hàng hóa cùng loại đƣợc tiêu thụ trên thị trƣờng. Năng lực cạnh tranh dựa trên nhiều yếu tố: giá trị sử dụng và chất lƣợng sản phẩm cao, điều kiện sản xuất ổn định do sản xuất chủ yếu dựa trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, tiên tiến, quy mô sản xuất lớn và nhờ đó giá thành sản phẩm hạ. Các yếu tố xã hội nhƣ giữ đƣợc tín nhiệm (chữ tín) trên thị trƣờng, việc tuyên truyền, hƣớng dẫn tiêu dùng quảng cáo cũng có ảnh hƣởng quan trọng” [8, 35]. Để hiểu rõ hơn khái niệm năng lực cạnh tranh, cần phân biệt sự khác nhau trong khái niệm giữa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện một hay nhiều lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh, ƣu thế này dẫn đến chi phí thấp hơn hoặc sự khác biệt trong sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp so với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và đƣợc thể hiện thành tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Tuy nhiên, để doanh nghiệp có thể vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh và duy trì vị thế đó chính là dựa vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh có thể hình tƣợng nhƣ sau: Lợi thế cạnh tranh là xuất phát điểm, là điều kiện cần, năng lực cạnh tranh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trƣờng. Để xây dựng đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh 21 nghiệp thì nhất thiết phải có cơ sở từ các lợi thế cạnh tranh nhƣng điều ngƣợc lại chƣa chắc đã đúng. Bởi lẽ, nếu doanh nghiệp không biết phát huy những lợi thế vốn có của mình, duy trì và xây dựng lợi thế đó trở thành năng lực cạnh tranh vƣợt trội của mình so với đối thủ thì chính bản thân doanh nghiệp đã làm mất đi lợi thế cạnh tranh của mình và không xây dựng đƣợc năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.1.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh Cho đến nay, khó có thể đƣa ra đƣợc một định nghĩa chuẩn về năng lực cạnh tranh phù hợp cho mọi trƣờng hợp, mọi cấp độ năng lực cạnh tranh thƣờng đƣợc xem xét ở các cấp độ: Năng lực cạnh tranh quốc gia; năng lực cạnh tranh ngành/Doanh nghiệp; năng lực cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ. Khái niệm năng lực cạnh tranh có ý nghĩa nhất khi phấn tích ở cấp độ cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh quốc gia: Theo Báo cáo 2010-2011 về năng lực cạnh tranh toàn cầu của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) “Năng lực cạnh tranh quốc gia là tập hợp các thể chế, các chính sách và các nhân tố quyết định mức năng suất của quốc gia. Trình độ, năng suất của quốc gia quyết định mức độ thành công (thịnh vƣợng) bền vững của nền kinh tế. Nói cách khác, một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh cao hơn có khả năng mang lại mức thu nhập cao hơn cho công dân của mình. Trình độ, năng suất còn quyết định tỷ lệ sinh lời của đầu tƣ (vật chất, con ngƣời, công nghệ) trong nền kinh tế. Do tỷ lệ sinh lời là động lực cơ bản của tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế nên nền kinh tế có năng lực cạnh tranh cao hơn là nền kinh tế tăng trƣởng nhanh hơn trong trung và dài hạn” [37, 4]. Cấu thành nên năng lực cạnh tranh quốc gia bao gồm các yếu tố ở tầm vĩ mô, đồng thời cũng bao gồm năng lực cạnh tranh của các ngành, doanh nghiệp trong cả nƣớc. Các tổ chức quốc tế tiến hành điều tra, so sánh theo cùng một hệ thống tiêu chí đối với các nền kinh tế trên thế giới để từ đó xếp hạng năng lực cạnh tranh 22 quốc gia của các nƣớc. WEF thực hiện báo cáo về năng lực cạnh tranh từ năm 1979 và tiến hành xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia theo chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu (GCI), một chỉ số toàn diện bao gồm các chỉ số vĩ mô và vi mô để đo lƣờng năng lực cạnh tranh của các quốc gia từ năm 2005. Theo báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cấu 2010 - 2011, năng lực cạnh tranh kinh tế của quốc gia đƣợc xác định bởi 12 trụ cột (12 yếu tố cấu thành - với hơn 100 chỉ số) cơ bản sau: Các thể chế; kết cấu hạ tầng; môi trƣờng kinh tế vĩ mô; y tế và giáo dục tiểu học; đào tạo đại học và dạy nghề; tính hiệu quả của thị trƣờng hàng hóa; tính hiệu quả của thị trƣờng lao động; sự phát triển của thị trƣờng tài chính; sự sẵn sàng về công nghệ; quy mô thị trƣờng; sự phức tạp trong kinh doanh và năng lực đổi mới. Báo cáo cho thấy bức tranh tổng quan và toàn diện về điểm mạnh và điểm yếu của nền kinh tế các nƣớc và cung cấp cơ sở cho việc so sánh năng lực cạnh tranh quốc tế giữa các nền kinh tế. Năng lực cạnh tranh ngành/doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh ngành đã đƣợc đề cập trong nhiều công trình nghiên cứu của Porter M, đặc biệt, ông đã nghiên cứu sâu và làm rõ các nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh của ngành (mô hình 5 lực lƣợng và mô hình kim cƣơng của Porter). Theo báo cáo về năng lực cạnh tranh thế giới năm 1991, năng lực cạnh tranh của ngành thể hiện ở mức độ tăng trƣởng lợi nhuận tiềm năng và mức hấp dẫn của tỷ lệ sinh lời trên vốn đầu tƣ của ngành đó [35, 8]. Theo M. Momaya, GS Viện Công nghệ Ấn Độ, năng lực cạnh tranh ngành thể hiện ở “mức độ thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng về giá cả, chất lƣợng, sự đổi mới sản phẩm/dịch vụ; mức độ thỏa mãn nhu cầu của những bộ phận hợp thành ngành, chẳng hạn nhƣ nhu cầu của công nhân về các chƣơng trình phúc lợi, về đào tạo, về an ninh làm việc; tỷ lệ sinh lời trên vốn đầu tƣ hấp dẫn; tiềm năng tăng trƣởng lợi nhuận” [28, 40]. Ông nhấn mạnh, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp là thành tố quan trọng của năng lực cạnh tranh ngành. 23 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngoài nƣớc. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoản mãn tốt nhất đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp trên các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…, song cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập đƣợc lợi thế so sánh với đối thủ của mình, nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng nhƣ lôi kéo đƣợc khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ: Năng lực cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ là cơ sở tạo nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành và tổng thể của nó tạo nên sức cạnh tranh của một quốc gia và thể hiện tập trung ở bốn yếu tố là giá cả, chất lƣợng, tổ chức tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ đƣợc đo bằng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trƣờng. Phân tích cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ thƣờng đƣợc lồng ghép với phân tích năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp. 1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1980, tuy nhiên, hiện nay vẫn chƣa có sự nhất trí về khái niệm đó, có nhiều cách hiểu về năng lực cạnh tranh từ đó dẫn tới cách tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh tƣơng đối đa dạng. - Tiếp cận theo cách thông thƣờng: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra năng suất và chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập 24 cao và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đánh giá thông qua những tiêu chí sau: Sản lƣợng; Doanh thu; Thị phần; Tỷ suất lợi nhuận; Chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; Khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh; Thƣơng hiệu, uy tín của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. - Theo M. Porter: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực, các lợi thế bên trong và bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại, phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao, và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng” [30, 35]. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo M. Porter bao gồm 4 yếu tố: + Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp: Đƣợc chia làm 2 loại, loại 1 là các yếu tố cơ bản (môi trƣờng tự nhiên, lao động), loại 2 (thông tin, trình độ lao động). Trong các yếu tố này thì yếu tố 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở những ngành công nghệ cao và những ngành có tính độc quyền. Trong dài hạn, doanh nghiệp cần đầu tƣ đầy đủ và đúng mức. + Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp, thực tế cho thấy không có doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng, thƣờng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì lại hạn chế về mặt khác. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng đƣợc lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện đƣợc các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình, nó cũng gợi mở cho doanh nghiệp phát triển các loại hình dịch vụ và sản phẩm mới. Các loại hình này có thể đƣợc phát triển rộng rãi ra thị trƣờng bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là ngƣời trƣớc tiên đƣợc hƣởng lợi thế cạnh tranh. + Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ nhƣ tài 25 chính, công nghệ, giao thông… các yếu tố này hỗ trợ và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lƣợc của doanh nghiệp, cấu trúc ngành đối và đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển hoạt động của doanh nghiệp sẽ thành công nếu đƣợc tổ chức và quản lý trong một môi trƣờng phù hợp và kích thích đƣợc các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố quyết định thúc đẩy sự cải tiến nhằm giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ. Dù hiểu và tiếp cận vấn đề năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo góc độ nào ta cũng nhận thấy có những điểm chung trong các quan niệm trên về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là thước đo cho sức mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ, là nhứng lợi thế bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp nhằm tạo được những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng, giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt và người tiêu dùng ngày càng có nhiều quyền lực hơn. 1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1 Các tiêu chí định lƣợng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1.1 Doanh thu Doanh thu bán hàng là số tiền mà doanh nghiệp thu đƣợc khi bán hàng hóa hoặc dịch vụ. Doanh thu bán hàng phản ánh quy mô quá trình sản xuất, phản ánh trình độ tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu có thể đánh giá đƣợc kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh thu là một tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi lẽ, các nhân tố ảnh hƣởng đến doanh thu bao gồm: - Khôi lƣợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ hoặc dịch vụ cung ứng. - Kết cấu mặt hàng, mẫu mã càng phù hợp với thị hiếu của ngƣời tiêu dùng thì doanh thu càng cao. 26 - Chất lƣợng sản phẩm: Sản phẩm có chất lƣợng cao giá bán sẽ cao, nâng cao chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng cung cấp dịch vụ sẽ tăng thêm giá trị sản phẩm và giá trị dịch vụ tạo điều kiện tiêu thụ đƣợc dễ dàng, nhanh chóng thu đƣợc tiền bán hàng và doanh thu bán hàng. - Giá bán sản phẩm: Doanh nghiệp khi định giá bán sản phẩm hoặc giá cung ứng dịch vụ phải cân nhắc sao cho giá bán phải bù đƣợc phần tƣ liệu vật chất tiêu hao, đủ trả lƣơng cho ngƣời lao động và có lợi nhuận để thực hiện tái đầu tƣ. 1.2.1.2 Thị phần Thị phần đƣợc hiểu là phần thị trƣờng mà doanh nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lƣợng thị trƣờng. Do đó thị phần của doanh nghiệp đƣợc xác định thông qua giá trị hoặc hiện vật. Đối với đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thị phần là một tiêu chí đo lƣờng khá cụ thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bởi lẽ nó thể hiện khả năng giành đƣợc thị trƣờng, mức độ chấp nhận của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Thị phần của doanh nghiệp đƣợc xác định: - Thị phần = Doanh số bán hàng của DN/Tổng doanh số của thị trƣờng. - Thị phần = Số sản phẩm bán ra của DN/Tổng số sản phẩm tiêu thụ của thị trƣờng. Thông qua biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không, bởi nếu doanh nghiệp có một mảng thị trƣờng lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ƣu thế trên thị trƣờng. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trƣờng nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bới các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng so với toàn ngành. 27 Bên cạnh đó, ngƣời ta còn xem xét tới thị phần tƣơng đối, tức là so sánh doanh số của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết đƣợc những điểm mạnh hay điểm yếu so với đối thủ. Ƣu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhƣng nhƣợc điểm của nó là khó nắm bắt đƣợc chính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ. Thông qua thông số thị phần, doanh nghiệp biết mình đang ở vị trí nào, từ đó đƣa ra các chiến lƣợc hành động thích hợp, đôi khi vì tầm quan trọng của thi phần, nhiều công ty sẵn sàng chi phí lớn và hi sinh một số lợi ích khác, bởi vì khi chiếm đƣợc thị phần lớn cũng đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích khác. 1.2.1.3 Tỷ suất lợi nhuận Khi đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp, ngƣời ta không chỉ quan tâm đến doanh thu, thị phần mà cần phải chú ý đến chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận, doanh nghiệp có thể có doanh thu, thị phần lớn nhƣng tỷ suất lợi nhuận thấp cũng chƣa phải là một doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Tỷ suất lợi nhuận thƣờng đƣợc xác định nhƣ sau: - Tỷ suất lợi nhuận chi phí = Tổng lợi nhuận/Tổng chi phí. - Tỷ suất lợi nhuận doanh thu = Tổng lợi nhuận/Tổng doanh thu. - Tỷ suất lợi nhuận tài sản = Tổng lợi nhuận/Tổng tài sản. Tỷ suất lợi nhuận phản ánh ảnh hƣởng của các yếu tố giá thành, hiệu quả sử dụng vốn đối với kết quả hoạt động kinh doanh và phản ánh lợi nhuận đạt đƣợc của doanh nghiệp trên cơ sở hoạt động kinh doanh, từ đó thể hiện hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp Trong hầu hết trƣờng hợp, tỷ suất lợi nhuận thƣờng không nói lên đầy đủ bản chất của doanh nghiệp, nhƣng là một yếu tố quan trọng để khởi đầu, nó rất có ý nghĩa nếu đem ra so sánh tính cạnh tranh, dựa trên những cách tính giống nhau cho các doanh nghiệp trong cùng ngành. 28 1.2.1.4 Năng suất lao động Năng suất lao động là nhân tố ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá đƣợc trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Năng suất lao động là năng lực sản xuất của lao động. Nó đƣợc đo bằng số lƣợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lƣợng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Để tính năng suất lao động ta dùng công thức sau: W = Q/T Trong đó: + W: Mức năng suất lao động; + Q: Giá trị tổng sản lƣợng, giá trị gia tăng hay doanh thu; + T: Ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Năng suất lao động tăng lên có nghĩa là cũng trong một thời gian lao động, nhƣng khối lƣợng hàng hóa sản xuất ra tăng lên làm cho thời gian lao động cần thiết để sản xuất ra một đơn vị hàng hóa giảm xuống. Do đó, khi năng suất lao động tăng lên thì giá trị của một đơn vị hàng hóa sẽ giảm xuống và ngƣợc lại. 1.2.2 Các tiêu chí định tính đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.2.1 Chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Để đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần so sánh tiêu chí chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ đối với các đối thủ cạnh tranh. Chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ tốt hơn, thống nhất và ổn định hơn so với đối thủ cạnh tranh cho thấy năng lực cung ứng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có sự nổi trội hơn. Sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao và ổn định sẽ 29 cho phép doanh nghiệp giữ chân đƣợc các khách hàng hiện có và khả năng thu hút thêm các khách hàng mới sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình. Đối với các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng có sự nhạy cảm cao về chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ và có ít nhạy cảm về giá, nếu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có chất lƣợng kém hơn hoặc không đồng đều so với các doanh nghiệp đối thủ thì khách hàng có thể sẽ có xu hƣớng chuyển sang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khác. Nhƣ vậy, phân tích tiêu chí chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ là một nội dung quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là tiêu chí đánh giá khả năng của doanh nghiệp không chỉ trong việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng, thỏa mãn đƣợc các yêu cầu cơ bản của khách hàng mà còn thỏa mãn đƣợc các yêu cầu mang tính đặc thù khác. Việc doanh nghiệp có chính sách cung cấp sản phẩm, dịch vụ và các dịch vụ hậu mãi mềm dẻo, đáp ứng đƣợc các nhu cầu phong phú từ phía khách hàng sẽ tăng thêm khả năng giữ các khách hàng hiện tại và tạo điều kiện để phát triển, mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Đây là một tiêu chí rất quan trọng để so sánh năng lực cạnh tranh giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đặc biệt trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ. 1.2.2.3 Thƣơng hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp Uy tín chính là hình ảnh của doanh nghiệp, đƣa giá trị của doanh nghiệp lên một tầm cao mới, kéo theo các lợi ích kinh tế vƣợt trội. Bất kỳ doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế nào, từ nhà nƣớc đến tƣ nhân hay nƣớc ngoài, khi bắt tay vào làm ăn đều chọn các doanh nghiệp có uy tín để “gửi vàng” nhằm bảo toàn lợi ích, và đó là thói quen thƣờng thấy trong kinh doanh. Ngƣợc lại, khi doanh nghiệp bị mất uy tín, hoặc đơn giản chỉ là những 30 dấu hiệu làm méo mó hình ảnh, doanh nghiệp sẽ phải gánh chịu những hậu quả nặng nề khó có thể đo đếm đƣợc. Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn và nhất là có một lƣợng khách hàng lớn. Mục tiêu của các doanh nghiệp là doanh thu, thị phần và lợi nhuận… nhƣng để đạt đƣợc mục tiêu đó doanh nghiệp phải tạo đƣợc uy tín của mình trên thị trƣờng, phải tạo ra đƣợc vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở, tiền đề để tạo đƣợc uy tín của doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải có nguồn vốn đảm bảo để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, có hệ thống máy móc, cơ sở hạ tầng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Yếu tố quan trọng nhất để tạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “con ngƣời trong doanh nghiệp” tức là doanh nghiệp phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con ngƣời có trách nhiệm, có nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp có thƣơng hiệu mạnh hơn cũng dễ dàng thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Do vậy, yếu tố thƣơng hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp có vai trò rất lớn trong khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cũng nhƣ bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp là những nhân tố không thuộc kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp. Mặc dù doanh nghiệp có thể tác động đến sự thay đổi trong một số trƣờng hợp (vận động hành lang và thay đổi chính sách…), về cơ bản doanh nghiệp phải nhận biết và điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi của các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên trong là những nhân tố mà doanh 31 nghiệp có thể kiểm soát đƣợc và có thể điều chỉnh nhằm thích ứng với sự thay đổi của các nhân tố bên ngoài. 1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong doanh nghiệp tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. WEF sử dụng các tiêu chí thuộc 5 nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp trong việc xác định năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, sự tin tƣởng vào quản lý nghiệp vụ, sự hiện diện chuỗi giá trị); chất lƣợng nhân lực (mở rộng đào tạo nhân viên); năng lực marketing (đính hƣớng khách hàng, đổi mới mẫu mã, tăng cƣờng tiếp thị, mở rộng thị trƣờng quốc tế, kiểm soát hoạt động phân phối ở nƣớc ngoài, mở rộng mạng lƣới bán lẻ); khả năng đổi mới; năng lực nghiên cứu và phát triển (chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển). Theo cách tiếp cận truyền thống, các nhân tố bên trong của doanh nghiệp ảnh hƣởng đên năng lực cạnh tranh gồm: Năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp, trình độ công nghệ, năng lực tài chính, trình độ tay nghề của ngƣời lao động… Dƣới đây là một số nhân tố bên trong doanh nghiệp chủ yếu tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 1.3.1.1 Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp đƣợc coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở các mặt sau: Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể thể hiện ở những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rât nhiều lĩnh vực liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nƣớc và quốc tế, thị trƣờng, ngành hàng… đến kiến thức về xã hội, nhân văn. 32 Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hƣớng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ đảm bảo hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tƣơng đối chi phí quản lý của doanh nghiệp, nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trình độ, năng lực quản lý doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1.2 Trình độ của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, lao động vừa là một yếu tố đầu vào vừa là lực lƣợng trực tiếp sử dụng phƣơng tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Lao động còn là lực lƣợng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa quá trình sản xuất và thậm chí góp sức vào những phát kiến và sáng chế… Do vậy, trình độ của lực lƣợng lao động tác động rất lớn đến chất lƣợng và độ tinh xảo của sản phầm, ảnh hƣởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp, đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lƣợng và số lƣợng lao động, nâng cao tay nghề của ngƣời lao động dƣới nhiều hình thức, đầu tƣ kinh phí thỏa đáng cho nâng cao chất lƣợng nhận lực, khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến… 1.3.1.3 Trang thiết bị và công nghệ sản xuất sản phẩm Công nghệ và máy móc thiết bị là bộ phận cơ bản tạo ra sản phẩm, làm tăng năng lực sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học công nghệ, xuất phát từ nhu cầu thị trƣờng về số lƣợng, 33 chủng loại, chất lƣợng, giá cả sản phẩm, khả năng điều kiện của mình mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu, phƣơng hƣớng, trình độ đổi mới công nghệ khác nhau. Trong nền kinh tế thị trƣờng muốn tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, cần cải tiến nâng cao chất lƣợng của sản phẩm, tạo ra đƣợc sản phẩm có nhiều điểm khác biệt, thu hút, hấp dẫn ngƣời tiêu dùng hơn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điều đó cũng có nghĩa rằng cùng với nỗ lực của con ngƣời, doanh nghiệp cũng phải đổi mới và nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc, thiết bị, áp dụng nhũng tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất để đạt đƣợc hiệu quả tốt nhất. 1.3.1.4 Năng lực tài chính của doanh nghiệp Năng lực tài chính của doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính… trong doanh nghiệp. Trƣớc hết, năng lực tài chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của doanh nghiệp, do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm, đồng thời vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tƣ, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ… Nhƣ vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vay vốn dƣới nhiều hình thức, đông thời, điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy tín đối với khách hàng, với ngân hàng và những ngƣời cho vay vốn. 34 1.3.1.5 Năng lực marketing của doanh nghiệp Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trƣờng, khả năng hoạch định và thực hiện chiến lƣợc marketing 4P (Product sản phẩm, Price - giá, Promotion - xúc tiến thƣơng mại hay truyền thông, Place - kênh phân phối) trong hoạt động marketing, cụ thể nhƣ sau:  Product: Sản phẩm Sản phẩm nhƣ thế nào sẽ đƣợc tiêu thụ tốt trên thị trƣờng: Theo quan điểm nhất thời yếu tố đầu tiên là tốt và chất lƣợng. Nhƣng đối với hiện tại thì một sản phẩm tốt chƣa chắc đã đƣợc tiêu thụ tốt vì đối thủ cũng có những sản phẩm tốt. Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp.  Price: Giá Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Mức giá nào mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm/dịch vụ. Nó đƣợc xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với sản phẩm. Trong các chiến dịch khuyến mãi hay giảm giá sản phẩm thì các doanh nghiệp nên có chiến lƣợc định giá cụ thể để có lợi tốt nhất, cũng nhƣ trong các chiến lƣợc cạnh tranh về giá dài hạn với đối thủ cạnh tranh.  Promotion: Xúc tiến thƣơng mại hay truyền thông Đây là phần quan trọng trong các chiến dịch Marketing, có đƣợc chiến lƣợc hoàn hảo, giá sản phẩm hợp lý nhƣng truyền thông không tốt thì không ai biết đến thƣơng hiệu của doanh nghiệp, khách hàng sẽ không biết đến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. 35 Những hoạt động tiếp thị này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đƣa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chƣơng trình truyền hình và các kênh phát thanh đƣợc đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chƣơng trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thƣ trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng và đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ quảng cáo trả phí trên Google và Facebook. Các hình thức này giúp thƣơng hiệu, uy tín cũng nhƣ sản phẩm/dịch vụ lan xa hơn đƣợc nhiều ngƣời biết hơn.  Place: Kênh phân phối Đối với các chiến lƣợc Maketing xƣa thì kênh phân phối mở rộng trong lĩnh vực mà ngƣời dùng quan tâm nhƣng hiện nay với các kênh mạng Internet phát triển mạnh mẽ thì dƣờng nhƣ nó là một mã nguồn mở, công khai với tất cả ngƣời dùng. Nhƣng cần lƣu ý dù công khai quảng bá sản phẩm đến đâu thì cũng nên đƣa sản phẩm đến đúng nơi, đúng lúc và đúng số lƣợng Chiến lƣợc Marketing 4P là một trong những mô hình marketing căn bản và nổi tiếng nhất, nó sẽ giúp xác định những lựa chọn trong marketing về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả và tiếp thị nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu giúp bạn tăng hiệu quả kinh doanh một cách nhanh chóng. 1.3.2 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố bên ngoài là những nhân tố không thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp, mặc dù doanh nghiệp có thể tác động đến sự thay đổi trong một số trƣờng hợp (vận động hành lang và thay đổi chính sách…), về cơ bản doanh nghiệp phải nhận biết và điều chỉnh để thích ứng với thay đổi của các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh 36 tranh của doanh nghiệp có thể chia thành hai nhóm: các nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô. 1.3.2.1 Các nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô Nhóm này bao gồm các nhân tố chủ yếu sau: - Điều kiện tự nhiên và kết cấu hạ tầng: Các điều kiện tự nhiên bao gồm diện tích đất đai, địa hình, khí hậu, tài nguyên… Kết cấu hạ tầng (hạ tầng vật chất – kỹ thuật và hạ tầng xã hội) bao gồm hệ thống giao thông, mạng lƣới điện, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục - đào tạo… Các nhân tố này ảnh hƣởng rất lớn đến các yếu tố đầu vào, ảnh hƣởng đến chất lƣợng và giá cả của sản phẩm, tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và qua đó tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động bình thƣờng và nâng cao năng lực cạnh tranh, cần có hệ thống kết cấu hạ tầng đa dạng, có chất lƣợng tốt. Điều đó đòi hỏi có sự đầu tƣ đúng mực để phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội. - Kinh tế: GDP, tốc độ tăng trƣởng, sự ổn định của nền kinh tế, sƣ ổn định của giá cả, tiền tệ, tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát, thất nghiệp… Tất cả các yếu tố này đều ảnh hƣởng đến kinh doanh và qua đó ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Kỹ thuật-công nghệ: Đây là nhân tố ảnh hƣởng mạnh và trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ bao gồm phƣơng pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng… Các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời. - Chính trị - pháp luât - chính sách: Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống luật pháp, chính trị, thể chế, chính sách… nghĩa là các yếu tố có ảnh hƣởng và liên quan đến các biện pháp điều tiết cả đầu vào và đầu ra cũng nhƣ toàn bộ 37 quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đây là nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Một đất nƣớc có nền chính trị ổn định, hệ thống luật pháp phát triển hoàn thiện, các chủ trƣơng chính sách, cơ chế điều tiết rõ ràng, minh bạch, có thể dự đoán đƣợc là điều kiện đặc biệt quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Văn hóa - xã hội: Nhóm yếu tố này có ảnh hƣởng khá mạnh tới hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Quy mô, tốc độ tăng trƣởng, cấu trúc dân số qua các tiêu chí (giới, độ tuổi, thành thị - nông thôn), thu nhập của dân cƣ… tác động đến dung lƣợng thị trƣờng, sức mua của thị trƣờng. Bên cạnh đó, phong cách sống, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng… ảnh hƣởng trực tiếp tới hành vi tiêu dùng của khách hàng và qua đó ảnh hƣởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiểu biết về môi trƣờng văn hóa và điều chỉnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cho phù hợp với môi trƣờng là hết sức quan trọng, đặc biệt đối với doanh nghiệp kinh doanh trong môi trƣờng xa lạ. Cần lƣu ý rằng, trong điều kiện kinh doanh hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công và đứng vững trên thị trƣờng thì không chỉ đơn thuần chạy theo lợi nhuận. Vấn đề trách nhiệm xã hội đƣợc coi là một tiêu chí quan trọng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải hƣớng tới đạt đƣợc lợi ích xã hội và giảm thiểu chi phí xã hội. - Trình độ nguồn nhân lực: Trong nền sản xuất hiện đại, đặc biệt là trong xu hƣớng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lƣợng nguồn nhân lực của quốc gia hay của một vùng lãnh thổ là yếu tố đƣợc quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tƣ. Trình độ và các điều kiện về nguồn nhân lực thể hiện ở kỹ năng của nguồn nhân lực, mức lƣơng, hệ thống lƣơng, điều kiện làm việc, sức khỏe và an toàn, đầu tƣ cho đào tạo, vai trò của công đoàn. 38 1.3.2.2 Các nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô Các nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô là các nhân tố bên ngoài thuộc môi trƣờng ngành có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tác động của các nhân tố này đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thƣờng đƣợc phân tích dựa trên mô hình 5 lực lƣợng canh tranh của Porter M. Theo Porter, trong bất ký ngành nào, dù nó là ở trong nƣớc hay quốc tế, bản chất của cạnh tranh đƣợc thể hiện trong 5 lực lƣợng cạnh tranh sau: Mối đe dọa từ đối thủ nhập ngành tiềm năng; mối đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế; mối đe dọa từ các đối thủ trong ngành; quyền lực mặc cả của khách hàng; quyền lực mặc cả của nhà cung cấp (Hình 1.1). CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Quyền thƣơng lƣợng của nhà cung cấp NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ của ngƣời mới nhập cuộc KHÁCH HÀNG Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.1: Sơ đồ mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter Mối đe dọa từ đối thủ nhập ngành tiềm năng: Theo M. Porter, đây là các doanh nghiệp chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành – thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tỉ suất sinh lợi, số lƣợng khách hàng, số lƣợng doanh nghiệp trong ngành; những rào cản gia nhập ngành – những yếu tố làm cho 39 việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn (chẳng hạn nhƣ kỹ thuật, vốn, hệ thống phân phối, thƣơng hiệu, bằng phát minh sáng chế nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ…). Mối đe dọa từ các đối thủ nhập ngành tiềm năng giới hạn tổng lợi nhuận của ngành vì công suất sản xuất mới do chúng mang theo vào cuộc cạnh tranh nhằm chiếm thị phần đã kéo lợi nhuận giảm xuống. Mối đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành. Ngay trong nội bộ ngành, sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thê. Sự hiện diện của của sản phẩm thay thế sẽ giới hạn mức giá mà các đối thủ đƣa ra thị trƣờng. Mối đe dọa từ các đối thủ trong ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép lên ngành, tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh…; Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay phân tán (Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhƣng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại, Ngành tập trung là ngành chỉ có một hoặc vài doanh nghiêp nắm giữ vai trò chi phối, có thể coi là độc quyền); Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống nhƣ các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ, ràng buộc với ngƣời lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder), các ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch. Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận do nó đòi hỏi chi phí cạnh tranh cao hơn (ví dụ chi phí cao hơn cho 40 quảng cáo, cho bán hàng, cho A&D) hoặc chuyển bớt một phần lợi nhuận cho khách hàng từ bán hàng với giá thấp hơn. Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: số lƣợng và quy mô nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp sẽ có ảnh hƣởng đến lựa chọn nhà cung cấp đầu vào, qua đó ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và doanh nghiệp. Khách hàng đƣợc phân làm hai nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực vơi doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đi kèm, và chính họ là ngƣời điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Mức áp lực từ phía khách hàng phụ thuộc vào quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng và thông tin từ khách hàng. 1.4. Cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là quá trình tác động vào các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để thay đổi, nâng cao chất lƣợng, hiệu quả của các yếu tố này với mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để cải thiện năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đánh giá tình trạng của các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh để xác định đƣợc những hạn chế, bất cập của các yếu tố này trong tình hình bối cảnh mới, trên cơ sở đó doanh nghiệp thực hiện các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập và nâng cao chất lƣợng, hiệu quả các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự cần thiết phải cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Mỗi doanh 41 nghiệp khi tham gia vào thị trƣờng cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lƣỡi. Một mặt nó đào thải các doanh nghiệp có chi phí cao, chấy lƣợng sản phẩm hạn chế, tố chức tiêu thụ kém, mặt khác nó băt buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tố chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển, kinh tế phát triển nên nhu cầu tiêu dùng nâng lên mức cao hơn, để đáp ứng kịp thời nhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp nhƣ giá cả, chất lƣợng, uy tín… hay các yếu tố gián tiếp nhƣ hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán hàng… Hơn nữa, trong một nền kinh tế mở nhƣ hiện nay các đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn các doanh nghiệp, công ty nƣớc ngoài có vốn đầu tƣ cũng nhƣ trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển. 42 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT 2.1 Tổng quan về Công ty 2.1.1 Quá trình phát triển và chức năng nhiệm vụ 2.1.1.1 Quá trình phát triển Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất TECAPRO là doanh nghiệp quốc phòng - an ninh trực thuộc do Bộ Quốc phòng nắm giữ 100% vốn. Công ty TECAPRO nguyên là Công ty Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất, là doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc thành lập theo Quyết định số 291/QĐ-BQP của Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ngày 14/11/1988, trên cơ sở tách Cơ sở II của Viện Kỹ thuật quân sự tại Thành phố Hồ Chí Minh. Tên giao dịch quốc tế của Công ty là TECAPRO Co.Ltd. (TECHNOLOGICAL APPLICATION AND PRODUCTION COMPANY). Khi thành lập, Công ty có những nhiệm vụ sau: Nghiên cứu khoa học kỹ thuật phục vụ cho quốc phòng; Gắn nghiên cứu khoa học kỹ thuật với sản xuất kinh doanh; Tiến hành sản xuất, gia công, tinh chế các sản phẩm điện tử, tin học, hóa chất, hóa phẩm, sinh học có chất lƣợng cao phục vụ cho nền kinh tế quốc dân và xuất khẩu, từng bƣớc mở rộng khả năng phục vụ cho nhu cầu quốc phòng; Thực hiện cung cấp các dịch vụ kỹ thuật. Tháng 03 năm 1989, Công ty đƣợc thành lập lại theo Nghị định số 21/HĐBT ngày 03/03/1989 của Hội đồng Bộ trƣởng về việc thành lập các tổ chức kinh doanh và nghiên cứu khoa học trực thuộc Bộ Quốc phòng (khi đó gồm 9 tổ chức là các Tổng Công ty, Công ty và Liên hiệp). Công ty đƣợc mang tên là Liên hiệp Khoa học Sản xuất II, tên giao dịch tiếng Anh vẫn là TECAPRO. Ngày 01/04/1989, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 66/QĐQP quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Liên hiệp Khoa học Sản xuất II (tức Công ty TECAPRO). Công ty đƣợc trực tiếp ký kết các 43 hợp đồng kinh tế về nghiên cứu khoa học kỹ thuật, sản xuất, gia công, tiêu thụ sản phẩm, liên doanh liên kết và hợp tác với các tổ chức, các thành phần kinh tế trong và ngoài nƣớc. Giai đoạn này Công ty đã mạnh dạn liên doanh, liên kết với các tổ chức nƣớc ngoài để huy động vốn, công nghệ tiên tiến để phát triển hoạt động nghiên cứu khoa học kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của mình. Trong lĩnh vực hợp tác đầu tƣ, Công ty là doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc một trong các khách sạn liên doanh đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh - Khách sạn Saigon Star (năm 1990). Trên tinh thần của Nghị định 388-HĐBT, ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trƣởng về việc sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nƣớc, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng ra Quyết định số 543/QĐ-BQP ngày 06/08/1993 thành lập lại doanh nghiệp nhà nƣớc độc lập trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự 2 với tên gọi nhƣ khi mới đƣợc thành lập năm 1988 là Công ty Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất (TECAPRO). Khi đó vốn của Công ty chỉ là 6 tỷ 521,5 triệu đồng. Trong giai đoạn này, Công ty đã phát triển mạnh mẽ trên các lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nghệ cao, đặc biệt là các ngành sau này trở thành mũi nhọn chính của Công ty là Công nghệ thông tin, Viễn thông và Bảo vệ môi trƣờng. Từ tháng 03 năm 2000, Công ty trực thuộc Trung tâm Khoa học Kỹ thuật và Công nghệ quân sự/BQP, nay là Viện Khoa học - Công nghệ quân sự/Bộ Quốc phòng. Ngày 30/04/2010, Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng đã ra Quyết định số 1377/QĐ-BQP chuyển đổi Công ty Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất thành Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con. Ngày 20/10/2011, Tổng Tham mƣu trƣởng QĐND Việt Nam đã ra Quyết định số 2270/QĐ-TM về việc ban hành biểu Tổ chức - biên chế Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 44 Theo Quyết định số 1377/QĐ-BQP ngày 30/04/2010 của Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng, Công ty Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất đã thực hiện việc cổ phần hóa 3 xí nghiệp là Xí nghiệp Công nghệ thông tin, Xí nghiệp Dịch vụ và Công nghệ môi trƣờng, Xí nghiệp Điện tử viễn thông. Đến ngày 19/07/2011, ba công ty cổ phần đã chính thức hoạt động. Hiện nay các công ty cổ phần đã hoạt động ổn định và hiệu quả, góp phần tăng cƣờng khả năng cạnh tranh của Công ty. Qua quá trình hơn 25 năm xây dựng và phát triển, Công ty TECAPRO đã từng bƣớc xây dựng, trƣởng thành, trở thành một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực ứng dụng khoa học công nghệ phục vụ quốc phòng và dân sinh. Công ty TECAPRO đƣợc tặng thƣởng Huân chƣơng lao động Hạng Ba năm 2004, Huân chƣơng chiến công Hạng Ba năm 2004, Huân chƣơng bảo vệ Tổ quốc Hạng Hai năm 2009, Huân chƣơng Bảo vệ Tổ quốc Hạng Nhất năm 2013, nhiều Bằng khen của Chính phủ, của Bộ Quốc phòng, của Tổng cục Chính trị và của Viện Khoa học và Công nghệ quân sự/BQP... 2.1.1.2 Ngành nghề sản xuất, kinh doanh chính và nhiệm vụ của Công ty Trong nhiệm vụ kinh tế thời bình, các doanh nghiệp quân đội chủ trƣơng làm kinh tế kết hợp với đảm bảo quốc phòng an ninh, đặc biệt là những địa bàn chiến lƣợc, vùng sâu, vùng xa, nơi biên giới, hải đảo, không ít các doanh nghiệp quân đội đóng vai trò nòng cốt trong việc thực hiện nhiệm vụ kép nhƣ vậy. Cho đến đầu thập niên 90, thực hiện nghị định 388 của Hội đồng Bộ trƣởng (nay là Chính phủ), đã có trên 300 doanh nghiệp quân đội đƣợc thành lập... Nhiều đơn vị doanh nghiệp quân đội đã phát huy vai trò nòng cốt xây dựng các hệ thống các khu kinh tế - quốc phòng ở những địa bàn chiến lƣợc. Nhiều khu kinh tế - quốc phòng đã trở thành điểm sáng, hình mẫu kết hợp giữa phát triển kinh tế - xã hội với việc củng cố quốc phòng - an ninh trên địa bàn. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện tại, có những đơn vị vẫn duy trì đƣợc tiềm lực, phát triển, trở thành điểm tựa của nền kinh tế. Công ty 45 TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất – TECAPRO là một trong những đơn vị nhƣ vậy. Ngành nghề sản xuất, kinh doanh chính của Công ty Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TECAPRO đƣợc nêu tại Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 12/11/2010 nhƣ sau: - Xuất khẩu - nhập khẩu thiết bị quân sự phục vụ quốc phòng; - Chuyển giao công nghệ khoa học - kỹ thuật phục vụ quốc phòng và kinh tế; - Quản lý các dự án nghiên cứu phát triển (R&D) liên quan đến quốc phòng và các quý liên quan; - Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật; - Buôn bán thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông; - Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nƣớc, lò sƣởi và điều hòa không khí; - Tƣ vấn, lắp đặt và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực bƣu chính, bao gồm: Sản xuất lắp đặt các loại tổng đài điện thoại kỹ thuật số có dung lƣợng từ 24 đến 512 số; thiết bị liên lạc chỉ huy, điện thoại đa hƣớng , giao ban xa; - Kinh doanh vật tƣ, thiết bị ngành y tế; - Cung cấp, lắp đặt, vận hành, huấn luyện và chuyển giao công nghệ các quá trình xử lý ô nhiễm nƣớc thải, khí thải, chất thải rắn và xử lý nƣớc cấp; - Tƣ vấn, lắp đặt và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông... Nhiệm vụ quốc phòng, an ninh Triển khai ứng dụng các kết quả nghiên cứu khoa học phục vụ an ninh quốc phòng và kinh tế. Sản xuất các thiết bị, khí tài trực tiếp nhiệm vụ chiến đấu cho quân đội. 46 Thực hiện các dự án, hợp đồng thƣơng mại quân sự, dự án phục vụ quốc phòng, dự án chuyển giao công nghệ đáp ứng nhu cầu của các quân, binh chủng và đơn vị quân đội. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Bộ Quốc phòng giao. Nhiệm vụ sản xuất, xây dựng kinh tế Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn, hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao. Nghiên cứu, định hƣớng xây dựng và lập kế hoạch kinh doanh dài hạn cũng nhƣ ngắn hạn để củng cố và mở rộng hoạt động của Công ty, tăng lợi nhuận, đảm bảo đời sống cán bộ, sỹ quan, QNCN, CNVCQP và lao động hợp đồng. Hoạt động hiệu quả, sử dụng hợp lý các nguồn vốn, bảo toàn nguồn vốn ban đầu, thực hiện tăng vốn theo từng năm phù hợp với quy mô, đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng và phát triển của Công ty. Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ chức trong và ngoài nƣớc nhằm mở rộng thị trƣờng, nâng cao uy tín và vị thế của Công ty. Trực tiếp quản lý vốn của Nhà nƣớc đầu tƣ tại Công ty mẹ và tại các đơn vị thành viên, công ty con. Tối ƣu hóa hiệu quả hoạt động, chỉ đạo, giám sát hoạt động, phối hợp và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho các đơn vị thành viên, công ty con, công ty liên kết. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý Sơ đồ tổ chức hoạt động hiện tại của Công ty TECAPRO (Hình 2.1). 47 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TECAPRO 38 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành Theo quyết định số 2270/QĐ-TM ngày 20/10/2011 của Tổng Tham mƣu trƣởng QĐND Việt Nam về việc ban hành biểu Tổ chức – biên chế Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất-TECAPRO, hiện tại mô hình tổ chức của Công ty đƣợc thể hiện ở Hình 2.1: Công ty mẹ có cơ cấu tổ chức theo mô hình bộ máy chức năng gồm: Ban điều hành, các phòng chức năng, các văn phòng đại diện và các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Tổng Giám đốc là ngƣời có quyền điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty TECAPRO. Tổng Giám đốc do Bộ trƣởng Bộ Quốc phòng bổ nhiệm, miễn nhiệm, chịu trách nhiệm trƣớc Viện KH - CN quân sự, Bộ Quốc phòng và pháp luật về mọi hoạt động của Công ty. Giúp việc cho Tổng Giám đốc có các phó Tổng Giám đốc và các phòng chức năng, các chi nhánh, văn phòng đại diện làm công tác tham mƣu cho việc điều hành và quản lý Công ty theo chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực đƣợc phân công. Công ty con, liên kết: Công ty mẹ quản lý các công ty con, công ty liên kết thông qua ngƣời đại diện phần vốn và điều lệ của công ty con, công ty liên kết đã đƣợc Hội đồng thành viên phê duyệt. Các công ty con, công ty liên kết chịu sự quản lý, điều hành, kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị. Ngƣời đại diện quản lý phần vốn của Công ty TECAPRO tại các công ty con, công ty liên kết hiện đang giữ các chức danh: Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Giám đốc, Phó giám đốc các công ty con, công ty liên kết. 2.1.3 Đóng góp của Công ty vào sự xây dựng, phát triển Quân đội và phát triển kinh tế xã hội 39 Công ty đã khẳng định đƣợc vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Bộ Quốc phòng trong lĩnh vực khoa học công nghệ. Công ty đƣợc công nhận doanh nghiệp hạng I, là một trong số ít doanh nghiệp an ninh - quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực ứng dụng khoa học, công nghệ. Công ty thực hiện đúng mục tiêu kế hoạch về phƣơng hƣớng hoạt động đã đề ra, với nhiệm vụ hàng đầu của Công ty là triển khai, ứng dụng các kết quả nghiên cứu khoa phục vụ an ninh - quốc phòng và kinh tế. Trong nhiều năm qua Công ty đã thực hiện rất nhiều các dự án, hợp đồng phục vụ nghiên cứu, ứng dụng góp phần trong việc nâng cao chuyên môn hóa, hiện đại hóa cho lực lƣợng vũ trang nhân dân nói chung và trong quân đội nói riêng, cụ thể: - Sản xuất tổng đài T64S1 và TZ32 cung cấp hàng năm cho Cục Kỹ thuật - Binh chủng Thông tin Liên lạc, Quân chủng Hải quân, Quân chủng Phòng không - Không quân. - Sản xuất các thiết bị mã hóa cho Cục Cơ yếu/Bộ Tổng Tham mƣu. - Trong hoạt động thƣơng mại quân sự và chuyển giao công nghệ phục vụ an ninh quốc phòng. Thực hiện các dự án, hợp đồng thƣơng mại, hợp đồng ủy thác: - Thực hiện nhập khẩu tích hợp hệ thống điều khiển hỏa lực trên tàu cho Quân chủng Hải quân; Nhập khẩu động cơ tàu cho Quân chủng Hải quân. - Cung cấp thiết bị và phần mềm cho Bộ Tƣ lệnh Cảnh sát biển, Tòa án quân sự Trung ƣơng, Cục tác chiến/Bộ Tổng Tham mƣu, Bộ Tƣ lệnh Thủ đô. Thực hiện tiếp một số hợp đồng với đối tác nhƣ: Cục Kỹ thuật binh chủng, Quân chủng Phòng không - Không quân, Trung tâm đo lƣờng miền Bắc/Nhà máy A45 Cục kỹ thuật Phòng không - Không quân. - Đặc biệt Công ty đã ký kết hợp đồng với đối tác Ukraina để thực hiện dự án xây dựng, chuyển giao công nghệ sửa chữa động cơ tàu cho Quân chủng Hải quân trị giá 2.500 tỷ đồng. 40 - Công ty tăng cƣờng việc mở rộng, xây dựng các mối quan hệ với các đối tác mới là các quân binh chủng, học viện, nhà trƣờng và các đơn vị trong quân đội nhƣ Cục Quân khí/Tổng cục Kỹ thuật, Văn phòng Bộ Quốc phòng, các Quân khu… Ngoài ra, Công ty trao đổi, hợp tác với một số đối tác nƣớc ngoài có đủ năng lực, điều kiện cung cấp hàng hóa đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa trong các đơn vị. Ngoài các hoạt động sản xuất, kinh doanh phục vụ quốc phòng, Công ty phát triển hoạt động kinh doanh phục vụ ngoài quốc phòng, cụ thể: - Lĩnh vực CNTT: Tiếp tục duy trì và phát huy khả năng, kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp các giải pháp tổng thể về công nghệ thông tin nhƣ: Core-banking, Internet banking, mobile banking, giải pháp ảo hóa, lƣu trữ, giải pháp bảo mật, cổng thông tin, giải pháp điều khiển và kiểm soát truy cập máy chủ, v.v... cho các khách hàng thuộc khối chính phủ, ngân hàng, viễn thông, dầu khí trong và ngoài nƣớc nhƣ: Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam (Vietcombank), Ngân hàng Chính sách xã hội, Ngân hàng Quân đội (MB), Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Campuchia (BIDC), Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty thông tin di động VMS, Vietnam Airline, v.v…. Doanh thu hàng năm của Công ty trong lĩnh vực này ƣớc tính trên 500 tỷ đồng. - Lĩnh vực Y tế: Cung cấp, lắp đặt, bảo hành các thiết bị y tế cho các tổ chức, đơn vị, cá nhân trong và ngoài nƣớc. Là đại lý của các hãng sản xuất và cung cấp thiết bị y tế lớn trên thế giới nhƣ: Pie Medical, ERBE Elektromedizin GmbH, Mega medical,… Công ty TECAPRO luôn tự hào là nhà cung cấp các sản phẩm y tế có chất lƣợng tiêu chuẩn quốc tế. - Lĩnh vực Công nghệ Môi trường: Thiết kế thi công nhiều công trình xử lý ô nhiễm môi trƣờng phục vụ quốc phòng và kinh tế tại Công ty 28, Công ty 32, Xí nghiệp Z753 của Quân đội, Bia Rồng Vàng, Golden Hope Nhà Bè…Thực hiện nhiều dự án về môi trƣờng phục vụ quốc phòng và an ninh tại Tây Nguyên, môi trƣờng Phú Quốc, môi trƣờng Quân khu 9… 41 2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 2.2.1 Các nhân tố bên trong 2.2.1.1 Năng lực tài chính của Công ty Vốn là một trong những nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong những năm gần đây tình hình thế giới có nhiều biến động phức tạp đã trực tiếp ảnh hƣởng đến nền kinh tế Việt nam. Giá cả sinh hoạt tăng lên cao, thị trƣờng chứng khoán thu hút một nguồn tiền lớn của xã hội nhƣng lại suy thoái có xu hƣớng ngày một giảm dần, thị trƣờng bất động sản thì bị đóng băng dài hạn, tỷ lệ thất nghiệp tăng... trong bối cảnh đó việc huy động vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh rất khó khăn. Bảng 2.1. Bảng tổng hợp số liệu tài chính công ty TECAPRO Đơn vị: VND TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Tổng tài sản 1.048.562.589.714 1.283.224.617.377 1.069.474.441.426 2 Tổng nợ phải trả 902.343.102.044 1.122.079.813.441 913.007.537.860 3 Tài sản ngắn hạn 957.355.285.386 1.176.527.599.593 967.907.661.196 4 Tổng nợ ngắn hạn 895.381.384.331 1.111.287.797.391 902.481.274.067 5 Doanh thu 6 Lợi nhuận sau thuế 1.195.564.896.275 1.301.371.391.905 1.443.238.799.132 25.414.225.288 26.242.496.001 29.637.088.162 Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty Bảo toàn và phát triển vốn: Đây là mục tiêu quan trọng và công ty luôn tìm mọi biện pháp để đạt đƣợc. Năm 2011 khi Công ty chuyển đổi sang Công ty TNHH MTV theo quyết định của Bộ Quốc phòng, vốn chủ sở hữu của Công ty là 90 tỷ đồng, đến hết năm 2013 vốn chủ sở hữu trên bảng cân đối tài chính của Công ty đã lên đến 160 tỷ đồng. Có đƣợc kết quả này là nhờ vào chính sách tái đầu tƣ hàng năm và nguồn vốn đóng góp của chủ sở hữu. Mục tiêu đến năm 2020 vốn chủ sở hữu của công ty đạt trên 300 tỷ đồng. 42 Cơ cấu nguồn vốn phục vụ sản xuất kinh doanh: Từ năm 2009 đến năm 2013, nguồn vốn phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty đều ở mức trên 1.000 tỷ đồng. Trong đó, nợ ngắn hạn chiếm 80%, vốn chủ sở hữu chiếm 15%, nợ dài hạn chiếm 5%. Và hàng năm tỷ lệ nợ ngắn hạn và vốn chủ sở hữu tăng còn các khoản vay dài hạn giảm. Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ, giảm thiểu các khoản nợ không có khả năng thu hồi. Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác quản lý bán hàng, thu tiền và theo dõi công nợ. Số ngày dƣ nợ bình quân những năm trƣớc luôn ở mức trên 85 ngày, đến nay đã xuống ở mức 75 ngày. 100% các khách hàng đƣợc ký hợp đồng kinh tế và đối chiếu công nợ thƣờng xuyên. Các phòng ban liên quan (phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh...) định kỳ có kế hoạch kiểm tra công tác quản lý tiền hàng nhằm đƣa công tác này đi vào nề nếp, tránh tình trạng chiếm dụng vốn của công ty, đôn đốc và xử lý các trƣờng hợp nợ quá hạn, đề xuất giải pháp thu hồi công nợ. Huy động vốn vay là tiêu chí quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Trong thời gian qua bằng uy tín, kinh nghiệm và các biện pháp nghiệp vụ phòng tài chính kế toán luôn đảm bảo các nguồn thu (nguồn thu chủ yếu từ bán hoặc cho thuê bất động sản) để cung cấp vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiện nay Công ty có tổng hạn mức tín dụng ở các ngân hàng trên 1.000 tỷ đồng, trong đó Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) trên 500 tỷ, Ngân hàng Vietinbank 350 tỷ, Ngân hàng Vietcombank 350 tỷ, Ngân hàng NN&PTNT 180 tỷ... 2.2.1.2 Chất lƣợng nguồn nhân lực Chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty không chỉ đƣợc thể hiện qua chất lƣợng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà còn đƣợc thể hiện qua trình độ, năng lực quản lý của đổi ngũ lãnh đạo. Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt là những cán bộ công tác lâu năm trong ngành quân đôi, có bản lĩnh chính trị, đạo đức vững vàng, đã từng đƣợc Nhà nƣớc cử đi nƣớc ngoài học tập và nghiên cứu. Công ty TECAPRO có đội ngũ cán bộ công nhân viên gồm 735 ngƣời (năm 2013), trong đó chiếm hơn 80% có trình độ đại học và trên đại học, gần 43 20% là những cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề. Hầu hết các cán bộ, chuyên viên kỹ thuật đƣợc đào tạo từ các trƣờng đại học, học viện nổi tiếng trong nƣớc và quốc tế. Phần lớn trong số họ đã có nhiều năm công tác nghiên cứu khoa học và trƣởng thành từ Viện Khoa học và Công nghệ Quân sự. Với kinh nghiệm có đƣợc, đội ngũ này đang đóng góp rất quan trọng cho Công ty trong giai đoạn mới hiện nay. Công ty luôn coi trọng yếu tố con ngƣời là tài sản quý nhất của mình. Chính vì thế, Công ty luôn có những chính sách đặc biệt chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần, thu hút nhân tài về làm việc. Hình 2.2: Cơ cấu nhân sự của Công ty TECAPRO Nguồn: Công ty TECAPRO - Chính sách tuyển dụng: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút ngƣời lao động giỏi, có năng lực chuyên môn cao, ƣu tiên ngƣời lao động có kinh nghiệm, đáp ứng đƣợc nhƣ cầu của công việc. Công ty thƣờng xuyên tổ chức tuyển dụng cán bộ trẻ, có năng lực và tay nghề cao để bổ sung vào nguồn nhân lực cho Công ty. - Công tác tuyển dụng: Kiểm tra thi tuyển nhân sự mới chặt chẽ và đúng quy trình tuyển dụng đặt ra nhằm tuyển dụng cho Công ty đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ ngày càng cao. Nhân sự đƣợc tuyển dụng có chất lƣợng và đƣợc sử dụng hiệu quả. 44 - Chính sách lƣơng, thƣởng: Công ty đã xây dựng chính sách lƣơng thƣởng phù hợp, bảo đảm quyền lợi cho ngƣơi lao động theo quy định của pháp luật và khuyến khích động viên mức độ đóng góp của cán bộ công nhân viên trong Công ty, góp phần tăng năng suất và chất lƣợng. Bên cạnh đó, Công ty đƣa ra chính sách thƣởng và các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động nhằm kích thích sự nghiên cứu, sáng tạo trong công việc cũng nhƣ có nhiều đóng góp trong hoạt động sản xuất kinh doanh và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao. - Chính sách đào tạo: Sau khi đƣợc tuyển dụng, nhân viên mới sẽ đƣợc Công ty tổ chức đào tạo để nắm rõ về nội quy lao động, trách nhiệm, quyền hạn đƣợc giao, phƣơng pháp và kỹ năng thực hiện công việc. Ngoài ra, hàng năm Công ty tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, thuê chuyên gia nƣớc ngoài giảng dạy hoặc cử cán bộ đi học tập tại nƣớc ngoài với mục đích học hỏi, tìm hiểu về các công nghệ mới nhất để ứng dụng vào quy trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đánh giá năng lực: Hàng năm, Công ty tổ chức rà soát lại năng lực cán bộ nhân viên hiện có, thông qua hiệu quả công việc cụ thể của tùng bộ phận, cá nhân, thông qua đó sẽ tổ chức lại một cách khoa học và hiệu quả hơn. 2.2.1.3 Năng lực nghiên cứu phát triển và năng lực công nghệ  Năng lực nghiên cứu phát triển Năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành nhƣ nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ. Trong những năm qua Công ty TECAPRO đã có nhiều đóng góp trên các lĩnh vực nghiên cứu và ứng dụng KHCN. Công ty TECAPRO đã tham gia nhiều đề tài lớn trong các lĩnh vực điện tử - viễn thông, bảo vệ môi trƣờng, 45 vật lý y sinh, phân tích hoá lý… Công ty TECAPRO rất chú trọng đầu tƣ cho khả năng nghiên cứu phát triển, bằng các khoá đào tạo kỹ thuật mới, nâng cao chuyên môn do các đối tác nƣớc ngoài tổ chức và hoạt động thực tế cho các dự án thực thi, công ty luôn đảm bảo làm chủ các công nghệ tiên tiến nhất. Công ty TECAPRO không ngừng lớn mạnh về quy mô, tổ chức và đạt đƣợc nhiều thành tích trong nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, số lƣợng đề tài và kinh phí ngày một tăng cao trong đó có các đề tài quan trọng, các dự án đầu tƣ chiều sâu đƣợc đầu tƣ lớn nhƣ: - Hoàn thiện hệ thống phần mềm chuyên dụng có tính ứng dụng cao nhƣ phần mềm sử lý ảnh chuyên dụng phục vụ quan trắc, nhận dạng, điều khiển trong quân sự và công nghiệp; - Dự án nghiên cứu, chế thử thiết bị đo xa laser phục vụ quốc phòng. - Đề tài AT64 “Tổng đài quân sự kỹ thuật số 64 thuê bao 110 cửa” cấp Bộ Quốc phòng. - Dự án “Xây dựng phòng thí nghiệm kỹ thuật số và xử lý tín hiệu” - Dự án “Nghiên cứu chế tạo tổng đài quân sự kỹ thuật số, dung lƣợng 64 và 128 số” sử dụng trong quốc phòng và dân sự. - Dự án 01021 Vụ Khoa học giáo dục tài nguyên và Môi trƣờng - Bộ Khoa học và Đầu tƣ. Đặc biệt năm 2014, Công ty TECAPRO đã thành lập “Trung tâm nghiên cứu công nghệ cao”, biên chế trên 40 ngƣời. Mục đích của Trung tâm là nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào phục vụ quân đội và phát triển kinh tế.  Năng lực công nghệ So với các doanh nghiệp khác trong quân đội có cùng nhiệm vụ kinh doanh, cung cấp hàng hóa, chuyển giao cộng nghệ phục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phòng, Công ty TECAPRO là doanh nghiệp duy nhật thực hiện sản xuất. 46 Công ty TECAPRO là doanh nghiệp quân đội duy nhât nghiên cứu và sản xuất hệ thống tổng đài chuyển mạch dùng cho mạng quân sự và dân sự. Về công nghệ sản xuất: Đầu tƣ công nghệ, ứng dụng khoa học trong công tác quản lý đảm bảo cho sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, ngoài ra còn tạo ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động đến nay Công ty TECAPRO đã sử dụng nhiều công nghệ hiện đại của thế giới nhƣ: Dây chuyền công nghệ sản xuất mạch in, công nghệ sấy khô, các hệ thống phục vụ đo lƣờng, kiểm tra thông số kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm... Hệ thống trang thiết bị, dây chuyền sản xuất của công ty TECAPRO thuộc thế hệ mới, phần lớn đƣợc nhập khẩu từ các hãng sản xuất của nƣớc ngoài nhƣ Bungard (Đức), Tegam (Mỹ), Facom (Pháp), Compact instrument (Anh)... đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm và công suất, phục vụ nhu cầu sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Bên cạnh các thiết bị ngoại nhập, công ty cũng sử dụng một số loại máy móc thiết bị do các công ty trong nƣớc sản xuất. Các thiết bị trong nƣớc phù hợp với điều kiện hoạt động của công ty, vừa đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm lại vừa góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất. Ngoài ra, trong những năm gần đây, Công ty TECAPRO và Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel phối hợp với các đơn vị quân đội nhƣ Quân chủng Phòng không - Không quân, Quân chủng Hải quân tiến hành nghiên cứu, hiện đại hóa các trang thiết bị quân sự cũ do Liên xô cung cấp từ trƣớc. Bƣớc đầu đã đạt đƣợc một số thanh công nhƣ: Cải tiến thành công ra đa P-37, ra đa Casta-2E2... hiện nay đang triển khai hệ thống bảo tại quân cảng Cam Ranh, cải tiến hệ thống thông tin liên lạc cho Bộ Tƣ lệnh Thông tin liên lạc... Ngoài việc nâng cao năng lực công nghệ trong hoạt động sản xuất, công ty còn chú trọng áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong việc kinh doanh và quản lý nhân sự. Hệ thống quản lý chất lƣợng của công ty đạt theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008. Đầu tƣ đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO. Trong những năm gần đây, năng lực 47 công nghệ của công ty đã đƣợc cải thiện đáng kể, nếu so với các doanh nghiệp quân đội cùng ngành thì có bƣớc phát triển vƣợt trội. Tuy nhiên, nếu so với các nƣớc khác trong khu vực thì việc đầu tƣ công nghệ của công ty đang còn khiêm tốn. Trong xu thế của thời đại, vai trò của công nghệ ngày càng quan trọng, do đó muốn duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, Công ty TECAPRO không thể không quan tâm tiếp tục đầu tƣ cho việc phát triển hệ thống công nghệ hiện tại. 2.2.1.4 Năng lực Marketing Công ty TECAPRO có kinh nghiệm về các hoạt động marketing tốt so với các công ty trong nƣớc hoạt động cũng lĩnh vực. Các cán bộ, nhân viên bộ phận marketing - Phòng Tiếp thị và Quan hệ cộng đồng đều có kinh nghiệm marketing và hiểu biết sản phẩm do Công ty trực tiếp sản xuất, phân phối. Do đó, công tác nghiên cứu và đánh giá thị trƣờng rất nhanh nhạy, đặc biệt là việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Để đánh giá công tác marketing của công ty, chúng ta lần lƣợt phân tích các lĩnh vực dựa trên lý thuyết 4P. Về sản phẩm (Product): Trong những năm qua, Công ty chú trọng đa dạng hóa các loại sản phẩm về chủng loại cho đến mẫu mã, tính năng sản phẩm. Về chủng loại sản phẩm, từ chỗ chỉ sản xuất, phân phối các loại sản phẩm đã có, Công ty đã đầu tƣ nghiên cứu đa dạng chủng loại sản phẩm, đến nay ngoài các sản phẩm phục vụ lĩnh vực anh ninh - quốc phòng, công ty còn sản xuất, phân phối các loại sản phẩm dùng trong y tế, công nghệ thông tin, bƣu chính viễn thông, môi trƣờng... Về chất lƣợng sản phẩm: Sau một thời gian xuất hiện trên thị trƣờng, chất lƣợng sản phẩm của Công ty đã đƣợc các đối tác tín nhiệm. Về giá (Price): Thị trƣờng mục tiêu của Công ty là các cơ quan nhà nƣớc, các tập đoàn. Đối tƣợng khách hàng có yêu cầu cao về chất lƣợng hàng hóa, dịch vụ và tính bảo mật. Nếu phân khúc theo vùng thì các sản phẩm của 48 Công ty tập trung ở các vùng đo thị lớn, nơi tập trung nhiều cơ quan nhƣ Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng... So với các đối thủ cạnh tranh thì giá sản phẩm rẻ hơn… nhƣng lại cao hơn giá của các sản phẩm cạnh tranh của các công ty trong nƣớc có quy mô nhỏ… Nguyên nhân chính là do chi phí sản xuất của Công ty cao so với các đối thủ cạnh tranh này. Về chính sách phân phối (Place): Mạng lƣới phân phối sản phẩm của Công ty đã đƣợc hình thành từ nhiều năm và trải rộng khắp các khu vực Bắc – Trung - Nam. Ngoài trụ sở tại Tp. Hồ Chí Minh Công ty còn có chi nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Vũng Tàu và các xi nghiệp, công ty con, công ty liên doanh. Về chính sách tiếp thị truyền thông (Promotion): Đây là điểm tƣơng đối mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn kinh phí cũng nhƣ nội dung chƣơng trình thực hiện phong phú và nhiều sáng tạo. Kinh phí cho hoạt động quảng cáo chiếm khoảng 8% - 10% trên doanh thu. 2.2.1.5 Mạng lƣới hoạt động Công ty TECAPRO có trụ sở chính tại Tp. Hồ Chí Minh, cho đến nay, Công ty đã có mạng lƣới chí nhánh trải khắp ba miền đất nƣớc bao gồm Chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh Đà Nẵng, Chi nhánh Vũng tàu và chi nhánh ở nƣớc ngoài là Chi nhánh ở Moscow/LB Nga ngoài ra còn có 03 xí nghiệp sản xuất và 04 công ty liên doanh. Hiện nay, trong các doanh nghiệp trong quân đội hoạt động trong cùng lĩnh vực tại Việt Nam thì Công ty TECAPRO là một trong hai công ty xây dựng đƣợc một mạng lƣới sản xuất, kinh doanh lớn cả về quy mô lẫn chất lƣợng. Việc xây dựng mạng lƣới rộng rãi khiến hệ thống này có nhiều ƣu điểm. Đó là việc sớm nắm bắt đƣợc nhu cầu của các đơn vị, ngoài ra mạng lƣới rộng giúp Công ty cung ứng nhanh, kịp thời, chính xác và đầy đủ trong thời gian nhanh nhất. Để thực hiện đƣợc mục tiêu phát triển hệ thống rộng rãi cả về chất và lƣợng, Công ty tạo dựng đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn cao 49 thƣờng xuyên làm việc, tìm hiểu nhu cầu trực tiếp của các đơn vị trong nƣớc. Việc nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng là yêu tố quan trọng để Công ty trực tiếp sản xuất, trao đổi, tìm các nguồn hàng, đối tác cung cấp hàng hóa ở nƣớc ngoài phù hợp với nhu cầu thực tế. Việc có chi nhánh ở nƣớc ngoài giúp cho công ty thuận lợi trong việc trao đổi với các đối tác nƣớc ngoài để tìm các nguồn hàng cung cấp cho nhu cấu của các đơn vị trong nƣớc cũng nhƣ tìm kiếm thêm các thiết bị, công nghệ mới đáp ứng nhu cầu hiện đại hóa trong quân đội. 2.2.2 Các nhân tố bên ngoài 2.2.2.1 Cơ chế chính sách của Nhà nƣớc với ngành liên quan Các hoạt động kinh doanh của Công ty chịu sự điều chỉnh của Luật doanh nghiệp, Luật chứng khoán và các luật khác của Nhà nƣớc và các Quy chế của Bộ Quốc phòng. Việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội cũng nhƣ thách thức đối với Công ty, việc nắm bắt các yêu cầu trong quá trình hội nhập cũng nhƣ kiến thức về pháp luật và thông lệ quốc tế là một yếu tố rất cần thiết của Công ty. Hiểu đƣợc sự cần thiết này, Công ty luôn chú trọng nghiên cứu, trau dồi và cập nhật kiến thức về môi trƣờng pháp lý quốc tế để có thể hạn chế những rũi ro trong hoạt động kinh doanh. Do đặc điểm riêng nên DNQĐ trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh phải thực hiện một số khoản chi phí đặc thù. Các khoản chi phí này đƣợc Nhà nƣớc hỗ trợ hoặc cho phép hạch toán vào giá thành sản phẩm. Những năm qua, ngành Tài chính đã phối hợp chặt chẽ với các cơ quan liên quan của Bộ Quốc phòng để sớm hoàn tất thủ tục và triển khai kịp thời, đầy đủ đến các DN trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh có đủ điều kiện đƣợc hỗ trợ gồm: Miễn tiền thuê đất, tiền sử dụng đất và thuế sử dụng đất đối với diện tích đất đƣợc sử dụng trong thời gian trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh; hỗ trợ kinh phí cho việc duy trì bảo dƣỡng, sửa chữa và hỗ trợ lƣơng cho lao động trong biên chế thuộc các dây chuyền sản xuất sản phẩm trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh trong trƣờng hợp tạm ngừng sản xuất; hỗ trợ kinh phí nhà trẻ, giáo dục 50 tại địa bàn chƣa có trƣờng lớp theo hệ thống giáo dục công lập; hỗ trợ kinh phí cho công tác y tế. Chính phủ còn có chính sách hỗ trợ lãi suất vay vốn đối với DNQĐ đầu tƣ dự án tuyến biên giới Việt Nam - Campuchia với mức hỗ trợ bằng chênh lệch giữa lãi suất vay vốn đầu tƣ của các tổ chức tín dụng và lãi suất vay vốn tín dụng đầu tƣ của Nhà nƣớc tại thời điểm xét hỗ trợ; hỗ trợ kinh phí để DNQĐ tổ chức Hội chợ, triển lãm, nghiên cứu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Trên cơ sở Nghị quyết số 13/NQ-CP ngày 10/5/2012 của Chính phủ về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trƣờng, Bộ Quốc phòng đã ban hành Kế hoạch số 1875/KH-BQP ngày 29/6/2012 để tháo gỡ khó khăn và hỗ trợ cho DNQĐ. Ngày 07/01/2013, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết số 02/NQ-CP về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trƣờng và giải quyết nợ xấu; Bộ Tài chính ban hành Thông tƣ số 16/2013/TT-BTC ngày 08/02/2013 về việc gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN), thuế giá trị gia tăng (GTGT), giảm tiền thuê đất nhằm tạo điều kiện giảm bớt khó khăn cho các DN, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Ngoài những giải pháp tháo gỡ khó khăn của Chính phủ, Bộ Quốc phòng chủ động đƣa ra các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho DNQĐ nhƣ ứng vốn sản xuất cho DN có sản phẩm phục vụ quốc phòng; huy động tối đa các nguồn lực tài chính để cấp bổ sung vốn điều lệ cho DN và giải quyết chính sách đối với lao động dôi dƣ, nhƣ các khoản phải nộp về Quỹ hỗ trợ và phát triển DN nhƣng đƣợc Chính phủ cho để lại và từ nguồn tăng thu của ngân sách nhà nƣớc; đẩy nhanh tiến độ giải ngân vốn đầu tƣ cho các chủ đầu tƣ đối với các dự án, chƣơng trình trong phạm vi Bộ Quốc phòng quản lý, giảm tiền thuê đất... 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh Công ty có thị trƣờng hoạt động rộng rãi bao gồm cả trong nƣớc và nƣớc ngoài, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho thị trƣờng trong quân đội và 51 ngoài quân đội. Công ty hoạt động trên nhiều thị trƣờng khác nhau, mỗi thị trƣờng, mỗi ngành đều có nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong khuôn khổ đề tài này tác giả tập trung giới thiệu đối thủ cạnh tranh chủ yếu là các doanh nghiệp cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho thị trƣờng quân đội. Trƣớc yêu cầu cao của nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc, chúng ta phải quan tâm đúng mức đến việc xây dựng Quân đội nhân dân từng bƣớc hiện đại, nhằm không ngừng nâng cao sức mạnh chiến đấu của Quân đội nhân dân, bảo đảm cho quân đội có đủ khả năng và phát huy tốt vai trò nòng cốt trong sự nghiệp củng cố quốc phòng, bảo vệ Tổ quốc, đối phó có hiệu quả với mọi tình huống xảy ra; đồng thời, sẵn sàng đánh thắng chiến tranh xâm lƣợc bằng vũ khí công nghệ cao của địch. Trong thời gian qua Đảng, Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng chú trọng hơn trong lĩnh ứng dụng thành tựu của công nghệ thông tin và khoa học công nghệ trong việc nâng cao hiện đại hóa quân đội. Hiện nay, trong thị trƣờng quân đội gồm 6 doanh nghiệp có chức năng, nhiệm vụ cung cấp hàng hóa, trong đó Công ty TECAPRO là doanh nghiệp có nhiều lợi thế trong lĩnh vực này. Ngoài ra, các thị trƣờng khác Công ty TECAPRO đang tham gia thực hiện (chủ yếu là lĩnh vực cung cấp, chuyển giao công nghệ mới) cũng đang đƣợc đầu tƣ xây dựng, nâng cấp, đây cũng là lợi thế của Công ty trong việc nâng cao doanh thu, lợi nhuận. Dƣới đây luận văn sẽ giới thiệu tổng quan 3 đối thủ cạnh tranh trong các thị trƣờng truyền thống mà Công ty đang tham gia thực hiện. 1. Tổng công ty Xuất nhập khẩu tổng hợp Vạn Xuân (VAXUCO) Cũng nhƣ Công ty TECAPRO, Tổng Công ty VAXUCO là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ xuất - nhập khẩu trang thiết bị phục vụ quân đôi, Tổng Công ty VAXUCO đƣợc coi là “anh cả” khi đƣợc chỉ định nhiệm vụ thực hiện xuất nhập khẩu vũ khí, khí tài, trang thiết bị quân sự, thiết bị đồng bộ và toàn bộ 52 nguyên nhiên vật liệu và vật tƣ chuyên dùng quốc phòng (nhiệm vụ xuất nhập khẩu đặc biệt), nhập khẩu xăng, dầu, mỡ, đặc chủng phục vụ quốc phòng; Điểm mạnh: Với nhiệm vụ đƣợc giao, Tổng Công ty VAXUCO luôn là doanh nghiệp dẫn đầu về doanh thu xuất - nhập khẩu, doanh thu hàng năm trên 150 tỷ - doanh thu tính theo phí ủy thác thực hiện hợp đồng, dự án. Tổng Công ty VAXUCO luôn đƣợc hƣởng các ƣu đãi của Bộ Quốc phòng nhƣ: Ƣu tiên về nhân sự, hỗ trợ quỹ lƣơng từ ngân sách Nhà nƣớc, hỗ trợ trong việc chỉ định các công việc... Điểm yếu: Ngành nghề sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty VAXUCO mang tính đặc thù, chỉ phục vụ trực tiếp cho thị trƣờng quân đội nên không đƣợc mở rộng, phát triển thị trƣờng mới để nâng cao khả năng sản xuất, kinh doanh gặp khó khăn. Nhƣng những năm gần đầy các doanh nghiệp quân đội khác nhƣ Công ty TECAPRO, Công ty HITACO, Công ty GAET, Công ty ELINCO... cũng tập trung phát triển, vì vậy Tổng Công ty VAXUCO gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt dẫn đến doanh thu giảm. Tổng Công ty VAXUCO là doanh nghiệp đƣợc Nhà nƣớc, Bộ Quốc phòng quản lý theo kiểu bao cấp, đƣợc hỗ trợ từ quỹ lƣơng của Bộ Quốc phòng, tuy nhiên lợi thế này vô hình dẫn đến sự thiếu năng động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cơ hôi: Trong nhứng năm tới, Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng tiếp tục thực hiện chủ trƣơng tăng cƣờng, hiện đại hóa trong quân đôi, đây là cơ hội cho các doanh nghiệp trong quân đội đặc biệt là Tổng Công ty VAXUCO tiếp cận công nghệ mới trên thê giới, mở rộng thị trƣờng ở nƣớc ngoài, tham gia thực hiện các dự án lớn, tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh. 2. Công ty Cổ phần Điện tử Hóa chất (ELINCO) Công ty ELINCO là đơn vị trực thuộc Viện Khoa học Công nghệ quân sự/BQP, đƣợc thành lập từ năm 1990. Ban đầu Công ty ELINCO nghiên cứu ứng dụng sản phẩm công nghệ liên quan đến ngành điện tử, hóa chất cho quân đội. Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, ngoài việc nghiên cứu, phát triển 53 các ngành nghề sản xuất, kinh doanh truyền thống, Công ty ELINCO đã đầu tƣ nghiên cứu hoạt động thêm một số ngành nghề khác nhƣ: Công nghệ thông tin, điện tử viễn thông, thiết bị y tế... Điểm mạnh: Công ty ELINCO là đơn vị nghiên cứu, ứng dụng trong lĩnh vực khoa học công nghệ của quân đội trực thuộc Viện Khoa học và Công nghệ quân sự. Trong quá trình hoạt đồng Công ty nhận đƣợc sự giúp đỡ và hỗ trợ nhiệt tình của đơn vị chủ quản, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các đơn vị nghiên cứu trong Viện nhƣ Viện Công nghệ thông tin, Viện Hóa học vật liệu quân sự, Viện Điện tử viễn thông... Ngoài ra, Công ty ELINCO có một đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ sƣ có chuyên môn giỏi, do vậy Công ty ELINCO đã và đang chứng tỏ năng lực và uy tín của mình trên thị trƣờng trong và ngoài quân đội. Điểm yếu: Vốn điều lệ của Công ty ELINCO chỉ có 45.000.000.000 VNĐ (bốn mƣơi lăm tỷ đồng), doanh thu hàng năm chỉ khoảng 500.000.000.000 VNĐ (năm trăm tỷ đồng) vì thế công ty gặp nhiều khó khăn trong quá trình tham gia thực hiện dự án, thậm chí có nhiều dự án công ty không đủ năng lực tài chính để tham gia thực hiện. Ngoài các ngành nghề sản xuất, kinh doanh truyền thống, hiện nay các ngành nghê Công ty ELINCO đang tham gia hoạt đồng đều chƣa có nhiều kinh nghiệm nên gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác. Dự kiến đến năm 2017 Bộ Quốc phòng sẽ thoái vốn ra khỏi Công ty, trong trƣờng hợp này Công ty sẽ tiếp tục gặp nhiều khó khăn khi tham gia hoạt động trong thị trƣờng quân đội. Cơ hôi: Việc Bộ Quốc phòng thoái vốn, tuy Công ty gặp khó khăn nhƣng cũng có nhiều cơ hội, đặc biệt thuận lới hơn khi thoát ra khỏi nhiều ràng buộc từ Bộ Quốc phòng. Công ty có cơ hội mở rộng nhiều thị trƣờng khác ngoài quân đội phù hợp vơi ngành nghề sản xuất kinh doanh. 3. Công ty Cổ phần Tƣ vấn công nghệ và Thiết bị kỹ thuật (TECOTEC) 54 Đƣợc thành lập từ năm 1996, Công ty TECOTEC là doanh nghiệp ngoài quân đội chuyên kinh doanh về thiết bị công nghệ đo lƣờng; hiệu chuẩn điện – điện tử; tự động hóa và công nghệ môi trƣờng. Doanh số hàng năm của Công ty TECOTEC khoảng 400 tỷ đồng đến 500 tỷ đồng. Công ty TECOTEC hiện nay tham gia cung cấp nhiều loại thiết bị phục vụ ngành đo lƣờng trong quân đội Điểm mạnh: Công ty TECOTEC có kinh nghiệm gần 20 năm trong ngành cung cấp thiết bị đo lƣờng. Công ty TECOTEC là nhà phân phối, đại lý ủy quyền của nhiều hãng sản xuất thiết bị đo lƣờng nổi tiếng trên thế giới đáp ứng đƣợc nhu cầu của nhiều đối tƣợng khách hàng. Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn cao, có mạng lƣới bán hàng rộng rãi trên cả nƣớc... Điểm yếu: Công ty không thuộc quân đội nên Công ty gặp một số khó khăn khi tiếp cận, tham gia thực hiện các dự án cho khách hàng trong thị trƣờng quân đội. Cơ hội: Do phát triển của khoa học công nghệ cũng nhƣ chính sách hiện đại hóa công nghệ của Nhà nƣớc nên Công ty TECOTEC đứng trƣớc nhiều cơ hội mới trong việc giới thiệu và cung cấp nhiều thiết bị công nghệ mới cho các thị trƣờng mà Công ty đang tham gia. Ngoài các doanh nghiệp kể trên, hiện nay còn một số doanh nghiệp trong và ngoài quân đội khác vẫn đang tích cực tìm kiếm, tham gia vào các dự án cho các đơn vị quân đội. Đây thực sự là thử thách đối với Công ty TECAPRO trong việc mở rộng thị trƣờng cung cấp trong quân đội. 2.2.2.3 Khách hàng của Công ty Thị trƣờng của Công ty TECAPRO bao gồm thị trƣờng trong quân đội và thị trƣờng ngoài quân đội. Mỗi thị trƣờng, mỗi ngành Công ty đều có các khách hàng thƣờng xuyên và khách hàng mới, cụ thể.  Khách hàng trong quân đội: 55 Hiện nay, thị trƣờng quân đội Công ty tham gia cung cấp nhiều loại hàng hóa, dịch vụ. Công ty có các khách hàng lớn và thƣờng xuyên nhƣ: Quân chủng Hải quân, Quân chủng Phòng không - Không quân, Bộ Tƣ lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Tƣ lệnh Cảnh sát biển, Cục Tiêu chuẩn - Đo lƣờng Chất lƣợng/Bộ Quốc phòng, các nhà máy... Đối với các khách hàng thƣờng xuyên này hàng hóa, dịch vụ Công ty cung cấp chủ yếu là các trang thiết bị, phụ tùng, vật tƣ phục vụ khai thác, sử dụng các khí tài trong quân đội, hàng hóa xuất xứ chủ yếu từ khối các nƣớc SNG. Ngoài các khách hàng thƣờng xuyên Công ty còn có nhiều khách hàng mới, có tiềm năng nhƣ các Cục, các Cơ quan, đơn vị khác của Bộ Quốc phòng nhƣ Cục CNTT, Cục Cứu hộ cứu nạn, Cục Khoa học quân sự, Văn phòng Bộ Quốc phòng.... Đây là các khách hàng mới, hàng hóa cung cấp chủ yếu là “hàng hóa lƣỡng dụng” - đƣợc sử dụng cả trong quân đội và ngoài quân đội bao gồm thiết bị công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và các thiết bị đo lƣờng, kiểm tra... Ngoài ra, hàng năm Công ty đều cung cấp một số lƣợng lớn các thiết bị y tế cho các bệnh viên nhƣ Bện viên Trung ƣơng Quân đội 108, Bệnh viện 103... những năm qua doanh thu bán hàng cho các đối tƣợng khách hàng này không ngừng tăng. Doanh thu hàng năm của Công ty trong thị trƣờng quân đội khoảng 713 tỷ đồng (năm 2013).  Khách hàng ngoài quân đội. Công ty hoạt đồng nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, đối với đối tƣợng khách hàng ngoài quân đội Công ty có một số khách hàng lớn nhƣ: Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam, Kho bạc Nhà nƣớc Việt Nam, Tổng cục Hải quan... đây là các khách hàng thƣờng xuyên đƣợc Công ty cung cấp hàng hóa là các hệ thống ứng dụng công nghệ thông tin, điện tử viễn thông và tự động hóa. Đây là các khách hàng thƣờng xuyên, doanh thu mỗi năm từ các đối tƣợng khách hàng này khoảng hơn 600 tỷ đồng (năm 2013). 56 Công ty có chủ trƣơng tiếp tục cũng cố, phát triển thị trƣờng, khách hàng thƣờng xuyên hiện tại. Mở rộng thị trƣờng, khách hàng mới đảm bảo mục tiêu tăng doanh thu và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.3 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 2.3.1 Doanh thu, lợi nhuận Những năm qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn do tình hình kinh tế trong nƣớc và thế giới có nhiều biến động, lãi suất vay vốn ngân hàng tăng cao..., nhƣng Công ty vẫn đảm bảo đƣợc việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ trên giao, sản xuất kinh doanh đúng hƣớng, đúng pháp luật và có hiệu quả. Trong vòng 5 năm từ 2009 - 2013, doanh thu của Công ty TECAPRO luôn tăng trƣởng ổn định nhờ những nỗ lực đầu tƣ vào công tác nghiên cứu sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị trƣờng. Có thể thấy tổng hợp ở Bảng 2.2. Từ năm 2009 đến năm 2013, mức tăng trƣởng doanh thu trung bình đạt khoảng 5%/năm, mức tăng trƣởng hàng năm khá ổn định. Đây là tỷ lệ ấn tƣợng, đáng khích lệ so với đối thủ cùng ngành nhƣ Công ty ELINCO tốc độ tăng trƣởng trung bình 3.2%; Công ty HITACO (doanh nghiệp quân đội) tốc độ tăng trƣởng trung bình 3.7%; Công ty Hải Thành (doanh nghiệp quân đội) tốc độ tăng trƣởng trung bình 1.3%; đặc biệt Tổng Công ty VAXUCO giảm tăng trƣởng. Bảng 2.2: Doanh thu của công ty TECAPRO Đơn vị tinh: triệu đồng Năm 2009 Doanh thu Tỷ lệ tăng trƣởng (%) 8.5% 2010 1.246.000 1.414.000 2011 2012 Lợi nhuận Tỷ lệ tăng trƣởng (%) 9% 13% 22.961 25.186 10% 1.195.000 -15% 25.414 1% 1.301.000 9% 26.242 7% 57 2013 1.443.000 11% 29.637 13% Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty TECAPRO Sở dĩ năm 2011 có tốc độ tăng trƣởng doanh thu âm, năm 2012 có tốc độ tăng trƣởng doanh thu thấp hơn so với những năm khác là do ảnh hƣởng từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới nên Công ty chủ động giảm hoạt động kinh doanh để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp. Nhƣng trên thực tế doanh thu hàng sản xuất vẫn tăng trƣởng trung bình trên 10%/năm. Năm 2014, theo báo cáo nội bộ doanh thu 9 tháng đầu năm tăng 40% so với cùng kỳ năm 2013. Đây là dấu hiệu cho thấy sự thành công trong việc điều chỉnh chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty. So sánh với tốc độ tăng doanh thu bình quân của các doanh nghiệp cùng ngành khoảng 3%, có thể thấy Công ty TECAPRO nằm trong nhóm có tốc độ tăng trƣởng khá. Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là tiếp tục duy trì mức độ tăng trƣởng hàng năm và phát triển các sản phẩm trọng tâm, mở rộng thị trƣờng kinh doanh. Lợi nhuận sản xuất kinh doanh từ năm 2009-2013 có tỷ lệ tăng bình quân >8%/năm. Năm 2011 và năm 2012 là những năm nền kinh tế gặp khó khăn nhƣng với chính sách sản xuất kinh doanh phù hợp Công ty vẫn duy trì đƣợc tỷ lệ lợi nhuận năm sau cao hơn năm trƣớc. Cơ cấu doanh thu của Công ty TECAPRO bao gồm hàng hóa phục vụ nhiệm vụ an ninh quốc phòng chiểm khoảng 35%, hàng hóa phục vụ dân sự chiếm khoảng 65%. Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu của Công ty TECAPRO Đơn vị: 1000 triệu Năm Hàng QP Hàng dân sự Tổng 2009 2010 2011 2012 2013 Doanh Tỷ Doanh Tỷ Doanh Tỷ Doanh Tỷ Doanh Tỷ thu trọng thu trọng thu trọng thu trọng thu trọng 305 24% 401 28% 430 36% 421 32% 713 49% 941 76% 1.013 72% 765 64% 880 68% 720 51% 1.246 1.414 1.195 1.301 1.443 58 Nguồn: Công ty TECAPRO Thông qua Bảng 2.3 có thể thấy doanh thu quốc phòng hàng năm đều tăng cũng nhƣ tỷ trọng tăng theo. Năm 2011 và năm 2012 là những giai đoạn khó khăn đối với các doanh nghiệp, tuy vậy Công ty TECAPRO vẫn duy trì đƣợc doanh thu trên 1.000 tỷ đồng, trong đó hàng hóa phục vụ an ninh quốc phòng tăng cả về doanh thu và tỷ trọng. Qua đấy có thế đánh giá thị trƣờng cung cấp hàng hóa cho quân đội là thị trƣờng đƣợc đầu tƣ khá ổn định. Với lợi thế là doanh nghiệp quân đội, Công ty xác định hoạt động kinh doanh sản xuất hàng hóa phục vụ an ninh quốc phòng là nhiệm vụ chính trị, là nhiệm vụ nòng cốt, chiến lƣợc của Công ty trong những năm tới. Mục tiêu của Công ty là tiếp tục thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh, tăng doanh thu hàng năm trên 1.500.000.000.000 đồng trong đó hàng hóa phục vụ nhiệm vụ quốc phòng chiếm trên 50%. Đây cũng chính là mục tiêu trong đề án tái cơ cấu công ty để tiến lên thành Tổng công ty trực thuộc Bộ Quốc phòng. 2.3.2 Thị phần và tốc độ tăng thị phấn Công ty là một trong số ít các doanh nghiệp tham gia triển khai thực hiện các hợp đồng, dự án thƣơng mại quân sự lớn của các quân, binh chủng, đơn vị về nâng cấp, sửa chữa, tăng hạn sử dụng trang bị khí tài quân sự và các dự án công nghệ. Là doanh nghiệp quân đội, chủ trƣơng của Công ty là hoàn thành tốt các nhiệm vụ do Bộ Quốc phòng giao ngoài ra phải tích cực tham gia các hoạt động phát triển kinh tế. Vì vậy hàng năm Công ty đã thực hiện nhiêu dự án kinh tế dân sự ở nhiều thị trƣờng khác nhƣ: Xây dựng, cung cấp hệ thống công nghệ thông tin và điện tử viễn thông, cung cấp thiết bị y tế, xây dựng, cung cấp các hệ thống xử lý nƣớc thải... Ngoài việc thực hiện tốt các dự án trong quân đội, Công ty TECAPRO còn tham gia cung cấp hàng hóa ở nhiều thị trƣờng khác ngoài quân đội cụ thể nhƣ: Các cơ quan của Nhà nƣớc, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, Tập đoàn bƣu chính Việt Nam, các bệnh viện, các khu công nghiệp... Tuy nhiên trong khuân khổ luận văn này, tác giả chỉ tập trung phân tích đánh giá thị phần của Công ty trên thị trƣờng cung cấp hàng hóa là thiết bị công nghệ phục vụ trong quân đội vì thực tế khi 59 tham gia thị trƣờng quân đội, ngoài việc cung cấp các trang thiết bị đặc chủng cho quân đội, Công ty còn tham gia cung cấp các loại hàng hóa nhƣ: thiết bị đo lƣờng, thiết bị y tế, thiết bị công nghệ thông tin và các giải pháp, các hệ thống xử lý nƣớc thải... Từ năm 2002 đến năm 2013, đây là khoảng thời gian đánh dấu giai đoạn phát triển mởi của Công ty trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Công ty TECAPRO luôn hoàn thành vƣợt mức các chỉ tiêu, kế hoạch do Thủ trƣởng Bộ Quốc phòng đề ra, liên tục phát triển với tốc độ tăng trƣởng năm sau cao hơn năm trƣớc. Vì thế vị thế của Công ty trên thị trƣờng không ngừng đƣợc cải thiện, thị phận luôn thay đổi theo chiều hƣớng tăng dần. Thồng kê thị phẩn của các doanh nghiệp quân đội hoạt đồng cùng ngành với Công ty giai đoạn từ 2010 - 2013 nhƣ sau: Bảng 2.4: Thị phần của Công ty trong thị trƣờng quân đội Công ty/Thị phấn Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng Công ty VAXUCO 60,80% 54,60% 55,05% 52,45% Công ty TECAPRO 11,42% 13,20% 15,08% 16,60% Công ty Hải Thành 5,78% 5,26% 6,14% 6,4% Công ty ELINCO 4,67% 5,83% 5,94% 6,2% Doanh nghiệp khác 21,50% 21,11% 17,79% 18,35% Tổng cộng: 100% 100% 100% 100% Nguồn: Cục Kinh tế/Bộ Quốc phòng Dựa vào Bảng 2.4 ta có thể thấy, Tổng Công ty VAXUCO là đơn vị có thị phần lớn nhất trong thị trƣờng này vì đây là đơn vị đƣợc Bộ Quốc phòng trực tiếp giao nhiệm vụ nhập khẩu các trang thiết bị nhóm 1 - là trang thiết bị nguyên chiếc trực tiếp phục vụ chiến đâu, ngoài ra còn nhập khẩu các trang thiết bị, vật liệu, nhiên liệu đặc chủng khác. Đây là những nhóm sản phẩm có 60 giá trị lớn vì thế thị phần hàng năm của Công ty Vaxuco luôn rất cao so với các đơn vị còn lại. Trong các đơn vị còn lại, Công ty TECAPRO luôn là doanh nghiệp có thị phần ổn định trên 10% và hàng năm đều tăng. Tuy nhiên, cũng có thể thấy đƣợc các công ty nhƣ ELINCO hay Hải Thành, là các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp của Công ty TECAPRO cũng có tỷ lệ tăng thị phần hàng năm khá ấn tƣợng. Đây là một thử thách lớn yêu cầu Công ty phải có các chính sách phù hợp để duy trì thị phần của mình trên thị trƣờng nếu nhƣ không muốn bị các doanh nghiệp khác vƣợt qua. 2.3.3 Năng suất lao động Bảng 2.5: Năng suất lao động của Công ty TECAPRO Chỉ tiêu 2009 Doanh thu (tỷ đồng) 1.246 1.414 Lao động (ngƣời) 820 NSLĐ (triệu đồng/ngƣời-năm) Lƣơng (triệu đồng/ngƣời-tháng) 2010 836 1.519 1.691 6,9 2011 2012 1.195 1.301 680 2013 1.443 703 735 1.757 1.850 1.963 7,2 7,2 7,8 8,6 Tốc độ tăng NSLĐ 11% 9% 7% 9% Tốc độ tăng lƣơng 4% 0% 8% 10% Nguồn: Báo cáo Công ty TECAPRO Bảng 2.5 cho thấy tốc độ tăng năng suất lao động năm sau cao hơn năm trƣớc và tƣơng đối đồng đều với tốc độ tăng tiền lƣơng. Số lƣợng lao động giữa năm 2009 và 2013 giảm mạnh trong khi doanh thu và năng suất lao động tăng cho thấy chất lƣợng lao động tăng. Đây là kết quả của chƣơng trình nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua. Số lƣợng lao đồng năm 2013 giảm 12% so với năm 2009 là kết quả của việc tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh gọn nhẹ, nâng cao hiệu quả, chuyên môn hóa. Thu nhập của ngƣời lao động đƣợc trả công tƣơng ứng với sản phẩm họ làm ra, từ đó khuyến khích họ càng trau dồi kỹ năng làm việc. 61 Dựa vào Bảng 2.5 cũng có thể thấy, năm 2011 là năm khó khăn, Công ty đã phải thực hiện chính sách nhân sự cụ thể, Công ty tiến hành cắt giảm nhân sự, tinh giảm bộ máy tổ chức. Song song với việc cắt giảm nhân sự Công ty đã tiến hành thi tuyển nhân sự có năng lực bổ sung vào phẩn thiếu. Đến cuối năm 2013, lƣơng bình quân của lao động tại Công ty là 8.6 triệu đồng tƣơng đối cao so với mức thu nhập bình quân của lao động tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Với mức lƣơng này ngƣời lao động của Công ty có thể yên tâm đóng góp cho sự phát triển của Công ty. Từ năm 2009 đến năm 2013 các yếu tố về số lƣợng lao động giảm, năng suất lao động tăng, cả hai yếu tố trên là tiền đề chính để tạo ra con số gia tăng doanh số và tăng lợi nhuận. 2.3.4 Tỷ suất lợi nhuận Bảng 2.6 Tỷ suất lợi nhuận của Công ty TECAPRO Đơn vị tinh: triệu đồng Năm Tổng tài sản 2009 1.046.000 2010 Tổng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản (%) 1,8% 1.140.000 22.961 25.186 2011 1.048.000 25.414 2,4% 2012 1.283.000 26.242 2,0% 2013 1.069.000 29.637 2,8% 2,2% Nguồn: Báo cáo Công ty TECAPRO Số liệu ở Bảng 2.6 ta có thể thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TECAPRO từ năm 2009 đến năm 2013 vẫn ổn đinh, tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản hàng năm đều tăng, chỉ duy nhất năm 2012, tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản giảm là do Công ty đã đầu tƣ bổ sung thiết bị công nghệ phục vụ quá trình sản xuất, trong năm đầu tiên chƣa nắm chắc kỹ thuật, công nghệ sản xuất nên hiệu quả không cao. Năm 2013, tỷ suất lợi 62 nhuận tài sản của Công ty là 2,8%, có bƣớc tăng đáng kể so với các năm trƣớc, có đƣợc kết quả này nhờ lúc này đã nắm vững kỹ thuật, công nghệ sản xuất và Công ty có chiến lƣợc đẩy mạnh kinh doanh đúng đắn và chính sách quản lý chi phí chặt chẽ. Tuy nhiên có thể thấy tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản năm 2013 là 2,8% có nghĩa là cứ 100 đồng tài sản bỏ ra thì công ty thu đƣợc 2,8 đồng lợi nhuận. Có thể thấy tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty có tăng tuy nhiên tăng không cao, do đó để nâng cao chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo tổng tài sản đòi hỏi Công ty phải có những chính sách phù hợp hơn về mục đích sử dụng tài sản của mình. 2.3.5 Chính sách giá bán sản phẩm Cùng với chất lƣợng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp. Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng thƣờng đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp mới ra thị trƣờng hoặc khi muốn thâm nhập vào một thị trƣờng mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ƣu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lƣợng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác. Giá cả đƣợc sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trƣờng của mình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác. Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng Công ty TECAPRO không phải là doanh nghiệp dẫn đầu trong các thị trƣờng đang tham gia sản xuất, kinh doanh, do đo Công ty TECAPRO theo đuổi chính sách giá cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. Công ty luôn cố gắng duy trì mức giá sản phẩm ổn định, thấp hơn hoặc tƣơng đƣơng so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong cùng nghành. Việc định giá sản phẩm căn cứ vào giá vốn của sản phẩm, tiếp đó là xem xét tƣơng quan với giá của đối thủ cạnh tranh, có tính tới khả năng chấp nhận của khách hàng. 63 Bảng 2.7: Bảng giá một số sản phẩm của Công ty TECAPRO STT 1 2 3 4 5 Tên hàng hóa Tổng đài kỹ thuật số loại 48 thuê bao Tổng đài kỹ thuật số loại 64 thuê bao Tổng đài kỹ thuật số loại 128 thuê bao Tổng đài kỹ thuật số loại 256 thuê bao Tổng đài kỹ thuật số loại 512 thuê bao Đơn vị tính Đơn giá bán Năm áp dụng Bộ 321.000.000 2006 - 2013 Bộ 464.000.000 2008 - 2013 Bộ 598.000.000 2009 - 2013 Bộ 675.000.000 2009 - 2013 Bộ 947.000.000 2009 - 2013 Nguồn: Báo cáo Công ty TECAPRO Số liệu ở Bảng 2.7 ta có thể thấy, giá bán các sản phẩm của Công ty khá ổn định. Đây cũng là chiến lƣợc giá đƣợc công ty đặc biệt chú trọng là định giá an toàn, hợp lý ổn định cho sản phẩm. Tuy nhiên, cũng có những tình huống khiến Công ty phải tăng giá sản phẩm. Lý do tăng chủ yếu là do sự tăng giá nguyên liệu và sản phẩm đầu vào, ngoài ra do tăng tỷ giá USD, EUR so với đồng Việt Nam. Tuy nhiên Công ty thông báo rất rõ ràng về lộ trình tăng giá và lý do tăng giá cho sản phẩm. 2.3.6 Uy tín, thƣơng hiệu của Công ty Công ty TECAPRO là doanh nghiệp quân đội lớn, nằm trong nhóm dẫn đầu của các doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh các thiết bị, dịch vụ công nghệ phục quân đội về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, mạng lƣới hoạt động, số lƣợng khách hàng và các dự án thực hiện hàng năm. Trong những năm gần đây Công ty TECAPRO luôn đƣợc biết đến với hình ảnh của công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị công nghệ mới cho các đơn vị trong quân đội, đặc biệt là những sản phẩm do công ty sản xuất đƣợc các đơn 64 vị đánh giá rất cao trong quá trình sử dụng. Đây là một thuận lợi về năng lực cạnh tranh của Công ty. Ngoài việc xây dựng uy tín trong thị trƣờng quân đôi ngày càng rõ nét, trong những năm qua Công ty đã mở rộng uy tín, ảnh hƣởng của mình đến các thị trƣờng ngoài quân đội mà Công ty đang tham gia sản xuất kinh doanh. Cụ thể, Công ty đã triển khải rất nhiều dự án lớn của các ngành khác để phục vụ các cơ quan, tổ chức nhƣ: Bộ Tài chính; Bộ Xây dựng; Bộ Y tế; Tổng cục Hải quan; Tổng Công ty Bƣu chính viễn thông... Trong những năm qua, hoạt động thông tin tuyên truyền là phƣơng tiện hữu hiệu, thực sự mang lại hiệu quả trong việc quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu của Công ty. Việc cung cấp thông tin đƣợc Công ty tiến hành cho cả ba đối tƣợng nhằm giải quyết nhu cầu thông tin trong mối quan hệ: Thông tin nội bộ công ty – giới truyền thông – khách hàng. Trước tiên, thông tin nội bộ công ty: Đó là việc phổ biến những thông tin về sản phẩm, dịch vụ, định hƣớng phát triển đến toàn thể cán bộ nhân viên của công ty. Bởi hơn ai hết, cán bộ, nhân viên là những ngƣời trực tiếp giao dịch, tiếp xúc với khách hàng - đây là kênh truyền tải thông điệp từ ngân hàng đến với khách hàng thông qua các mối quan hệ của nhân viên hoặc khi có điều kiện tiếp xúc với ngƣời tiêu dùng rất hiệu quả. Hơn nữa, chính sự hiểu biết sâu sắc về những sản phẩm, dịch vụ cũng nhƣ nhiệm vụ phát triển của đơn vị mình sẽ làm cho các cán bộ công nhân viên của công ty ý thức đƣợc trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời sẽ mang lại hiệu quả cao trong việc tƣ vấn, giới thiệu sản phẩm của công ty. Từ đó tạo động lực để mỗi cán bộ nhân viên phải là một đầu mối maketing để giới thiệu, cung cấp đƣợc nhiều thông tin tốt của công ty đến với khách hàng. Chính sách này thực sự mang lại hiệu quả cho Công ty TECAPRO. Hàng năm, ngoài những công việc Công ty thực hiện dƣới dạng nhiệm vu đƣợc giao, công ty còn thực hiện hàng trăm dự án, hợp đồng lớn và nhỏ khác. Trong đó, ngoài các dự án, hợp đồng do Phòng Tiếp thị và quan hệ cộng đồng 65 tìm về thì có nhiều dự án, hợp đồng do các cán bộ phòng ban khác tìm kiếm đƣợc. Chủ trƣơng của công ty là mỗi cán bộ ngoài việc hoàn thành tốt nhiệm vụ chức năng thì luôn sẵn sàng là một đầu mối maketing khi có các điều kiện thuận lợi. Thứ hai, thông tin cho báo giới, cơ quan truyền thông: Ngày nay, với hơn 630 đầu báo và tạp chí cùng với việc phát triển của công nghệ thông tin đối với báo điện tử thì áp lực về cập nhật thông tin, thông tin chính xác để phục vụ bạn đọc là rất lớn đối với báo giới. Công ty TECAPRO luôn cố gắng để có thể cung cấp các thông tin về sản phẩm, dịch vụ của mình một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời cho báo giới và cơ quan truyền thông để tránh có những thông tin không đúng làm ảnh hƣởng đến hình ảnh của công ty. Công ty TECAPRO luôn chú trọng việc cập nhật thông tin, quảng bá hình ảnh trên báo giới. Cụ thể, Công ty có website riêng để giới thiệu về các hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, Công ty thƣơng xuyên có mặt trên các tờ báo uy tín của quân đội nhƣ: Báo Quân đội Nhân dân, Tạp chí Kinh tế quốc phòng, các bài viết trên website của Cục Kinh tế/Bộ Quốc phòng... Thứ ba, cung cấp thông tin cho khách hàng: Mối quan hệ giữa khách hàng - công ty sẽ chi phối và quyết định phần lớn sự tồn tại của Công ty. Trong môi trƣờng với rất nhiều thông điệp tiếp thị xuất hiện liên tục trên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng, trên các bảng hiệu, tờ rơi, website... thì việc lôi kéo sự quan tâm, chú ý của khách hàng là việc làm rất khó. Hơn nữa, bộ nhớ con ngƣời là có giới hạn, nó không thể nhớ tất cả các thông tin chung chung, giống nhau trong khi đó nó thƣờng tiếp nhận những thông tin mới, lạ, khác biệt. Do vậy, ngoài việc Công ty TECAPRO chú trọng nhiều hơn tới việc nâng cao chất lƣợng, đa dạng hóa chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ thì Công ty luôn chú ý đến cung cấp cho khách hàng những thông tin về sự khác biệt nguồn lực và sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của Công ty. Do có hệ thống mạng lƣới rộng rãi nên gây dựng thƣơng hiệu của Công ty TECAPRO có nhiều thuận lợi hơn so với các đối tác khác. 66 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty và vấn đề đặt ra 2.4.1 Phân tích năng lực cạnh tranh thông qua mô hình SWOT 2.4.1.1 Những điểm mạnh (Strengths) Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO trong thời gian qua, đề tài đã tìm ra những mặt mạnh cơ bản trong năng lực cạnh tranh của công ty nhƣ sau: - Mạng lƣới chi nhánh và công ty con rộng lớn: Hiện nay, Công ty TECAPRO có ba chi nhánh trong nƣớc và một chi nhánh ở nƣớc ngoài, ngoài ra còn có các xi nghiệp, các công ty con, các công ty liên kết ở nhiều vùng miền trên cả nƣớc. Nếu so sánh với các doanh nghiệp quân đội cùng ngành khác thì Công ty TECAPRO có chi nhánh rộng lớn hơn rất nhiều các doanh nghiệp khác. Hệ thống mạng lƣới rộng khắp cho phép Công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiếm lĩnh thị phần và nắm bắt nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh, tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của công ty, đồng thời là một công cụ hiệu quả trong việc quảng bá hình ảnh của Công ty trên thị trƣờng. - Uy tín lớn trên các thị trƣờng mà Công ty tham gia: Hiện nay, Công ty chủ yếu tham gia hoạt động sản xuất, kinh doanh trong thị trƣờng quân đội và các cơ quan nhà nƣớc, các bộ ban ngành, các doanh nghiệp lớn... Công ty luôn tạo ra đƣợc uy tín lớn đối với khách hàng. Đã từng bƣớc khẳng định đƣợc thƣơng hiệu và hình ảnh trong tâm trí của khách hàng, đó là cơ sở để công ty xây dựng đƣợc hệ thống khách hàng lớn, đây là cơ sở để công ty tiếp tục phát triển bền vững trong tƣơng lai. - Công ty TECAPRO có bề dày truyền thống, hiểu biết sâu sắc tâm lý, thị hiếu khách hàng: Là một doanh nghiệp lâu đời, không những am hiểu về thị trƣờng mà còn có mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Lợi thế này cho phép công ty có cơ hội đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thoả mãn thị hiếu của khách hàng và quan trọng hơn là thiết lập đƣợc các khách hàng truyền thống của Công ty. 67 - Nguồn nhân lực có chất lƣợng: Nguồn nhân lực của Công ty có chất lƣợng cao, ngoài ra hàng năm Công ty còn có các cơ chế tuyển mới và đào tạo cán bộ, nhân viên để phục vụ công việc tốt hơn. Đặc biệt Công ty có đội ngũ lãnh đạo học tập ở các trƣờng, các nƣớc uy tín, ngoài ra còn đƣợc đào tạo trong môi trƣờng quân đội. Việc có nguồn nhân lực chất lƣợng đã góp phần không nhỏ trong việc phát triển công ty trong thời gian qua. - Là doanh nghiệp quân đội nên trên thực tế công ty đƣợc hƣởng một số chính sách ƣu tiên của Nhà nƣớc, Bộ Quốc phòng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi hoạt động trong thị trƣờng quân đội. 2.4.1.2 Những điểm yếu (Weaknesses) - Là doanh nghiệp nhà nƣớc, Công ty TECAPRO phải tuân thủ các chế độ dành cho doanh nghiệp nhà nƣớc nên nhiều lúc không đủ độ linh hoạt trong thị trƣờng công nghệ cao, vốn cạnh tranh rất khốc liệt từ các doanh nghiệp tƣ nhân và nƣớc ngoài trong các thị trƣờng ngoài quân đội. - Các lĩnh vực chủ chốt của Công ty liên quan đến khoa học công nghệ có tính thay đổi, cập nhật liên tục, vòng đời sản phẩm ngắn, cần phải nghiên cứu, đổi mới, nâng cấp thƣờng xuyên về công nghệ và kiến thức, trong khi khả năng về vốn đầu tƣ còn hạn chế, năng lực tiếp nhận công nghệ chƣa nhanh, nên cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. - Suy thái kinh tế trong những năm gần đây và chính sách cắt giảm đầu tƣ nói chung, đầu tƣ công nói riêng đã làm ảnh hƣởng đáng kể đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, do Công ty chủ yếu tham gia vào các dự án, hợp đồng lớn nên việc cạnh tranh vô cùng gay gắt dẫn đến việc khó duy trì đƣợc doanh số và lợi nhuận cao. - Các chế độ về lƣơng, thƣởng, tuyển dụng lao động và chuyên gia chƣa đủ linh hoạt để thu hút đƣợc nguồn nhân lực chất lƣơng cao. Hiện nay, chế độ lƣơng của công ty phải theo quy định trần của Bộ Quốc phòng vì thế rất khó để thu hút đƣợc các đối tƣợng lao động có trình độ cao. 68 - Cơ chế phối hợp trong việc quản trị, tổ chức, điều hành chƣa linh hoạt, chức năng nhiệm vụ một số bộ phận còn chồng chéo, mang tính vụ việc, việc phối hợp xử lý thông tin và ra quyết định còn chậm. 2.4.1.3 Những cơ hội (Opporttunities) - Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong nhiều lĩnh vực trong đó có lĩnh vực chuyển giao các thành tựu khoa học công nghệ, lĩnh vực Công ty có nhiều lợi thế. - Hiện nay, Nhà nƣớc đang đầu tƣ hiện đại hóa khí tài quân sự, là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Quốc phòng Công ty có nhiều cơ hội thực hiện các dự án, tiếp cận với công nghệ mới. 2.4.1.4 Những thách thức (Threats) Hội nhập kinh tế mang lại không ít cơ hội, tuy nhiên bên cạnh những cơ hội đó Công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt thách thức, cụ thể là: - Các biện pháp can thiệp, hỗ trợ truyền thống của Nhà nƣớc nhằm ƣu tiên một số ngành, doanh nghiệp hoặc tạo lợi thế cho doanh nghiệp trong nƣớc bị hạn chế. - Cạnh tranh trong việc giữ và mở rộng thị trƣờng ngày cang gay gắt khi các doanh nghiệp nƣớc ngoài có sản phẩm tƣơng đƣơng tham gia thị trƣờng. - Việc thu hút nhân tài ngày càng khó khăn khi mà các doanh nghiệp nƣớc ngoài có cơ chế lƣơng, thƣởng và ƣu đãi tốt hơn. Hiện nay, các doanh nghiệp trong nƣớc hoạt động trong lĩnh vực tƣơng tự đang phát triển mạnh ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty. 2.4.2 Những vấn đề đặt ra đối với năng lực cạnh tranh của Công ty Mặc dù trong giai đoạn 2010 đến nay, Công ty đã đặc biệt quan tâm đến cải thiện năng lực cạnh tranh của mình và đạt đƣợc những thành tựu nhất định trong nâng cao năng lực cạnh tranh song thực tế cho thấy năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp hơn so với một số đối thủ cạnh tranh. Vấn đề đặt ra cần phải tiếp tục cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty. Vấn đề cần phải tập trung giải quyết ở đây là: 69 - Hoạt động đánh giá thƣờng xuyên các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty chƣa đƣợc quan đúng mức - Nhận thức của lãnh đạo Công ty cũng nhƣ của đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty về năng lực cạnh tranh còn hạn chế, ít nhiều còn bị ảnh hƣởng của tƣ tƣởng bao cấp, trông chờ vào sự hỗ trợ của Nhà nƣớc nói chung và Bộ Quốc phòng nói riêng. - Công ty chƣa tận dụng hết năng lực hiện có để đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty - Công ty chƣa đầu tƣ đúng mức cho công tác nghiên cứu thị trƣờng, đặc biệt là nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu khách hàng cung cấp đầu vào và khách hàng tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của Công ty. - Công ty chƣa thực sự chú trọng đúng mức đến mở rộng thị trƣờng mới, mở rộng thị trƣờng ra ngoài lĩnh vực phục vụ quốc phòng - an ninh, đặc biệt là thị trƣờng nƣớc ngoài. - Năng lực hoạt động trong lĩnh vực kinh tế ngoài khu vực quốc phòng của không ít cán bộ, công nhân viên còn hạn chế. - Các kênh huy động vốn của Công ty còn đơn giản, kênh huy động vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là từ các ngân hàng thƣơng mại lớn. - Công ty chƣa thực sự quan tâm đúng mức đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp. 70 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ỨNG DỤNG KỸ THUẬT VÀ SẢN XUẤT 3.1. Bối cảnh mới tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty 3.1.1 Bổi cảnh chung của nền kinh tế Trong thời gian tới những biến động mới của nền kinh tế thế giới và trong nƣớc ảnh hƣởng mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trong đó có cả những thuận lới và khó khăn mới. Dự báo cạnh tranh trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng gay gắt hơn, yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất đặt ra một cách cấp bách hơn bao giờ hết. Ngày nay, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng đã giúp cho các quốc gia đƣa hàng hoá của mình vƣợt ra khỏi biên giới địa lý của một nƣớc để đi tới tận cùng ngõ ngách của thế giới. Nhƣng cũng trong quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh hàng hoá đã trở thành một vấn đề nóng bỏng và mang tính cấp thiết đối với các quốc gia có chính sách kinh tế mở cửa. Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã có đƣợc tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Trong đó, một số các doanh nghiệp đã khẳng định đƣợc uy tín, chất lƣợng, hiệu quả và thƣơng hiệu của mình trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Hoàn toàn có cơ sở khẳng định rằng, các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ trở thành đội quân chủ lực trong sự phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc. Tuy nhiên, cũng trong bối cảnh toàn cầu hoá, nhất là khi bƣớc vào giai đoạn thực thi hầu hết các cam kết gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với những thách thức to lớn nhƣ phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của các định chế thƣơng mại và luật pháp quốc tế. 71 Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố đóng vai trò quyết định. Do đó, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp không còn là việc của riêng doanh nghiệp, mà đòi hỏi sự chỉ đạo của Đảng, Nhà nƣớc, sự ủng hộ, nỗ lực của các tổ chức ngành nghề và ngƣời lao động. Có nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mới nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của nền kinh tế và của sản phẩm, ngƣời lao động có việc làm, thu nhập, tình hình phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc ổn định. 3.1.2 Chủ trƣơng của Nhà nƣớc đối với các doanh nghiệp quân đội Thực hiện chủ trƣơng của Đảng, Nhà nƣớc, thời gian qua, Quân ủy Trung ƣơng, Bộ Quốc phòng đã lãnh đạo, chỉ đạo đẩy mạnh đổi mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp quân đội bằng những biện pháp phù hợp với đặc thù của Quân đội và thu đƣợc nhiều kết quả tích cực. Trƣớc yêu cầu của sự nghiệp đổi mới, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, hội nhập quốc tế, vấn đề trên càng có ý nghĩa quan trọng. Quán triệt sâu sắc các nghị quyết, chỉ thị của Đảng, Nhà nƣớc về thực hiện đổi mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN), Quân ủy Trung ƣơng, Bộ Quốc phòng (BQP) đã chỉ đạo các doanh nghiệp quân đội (DNQĐ) triển khai thực hiện chặt chẽ, nghiêm túc việc sắp xếp, đổi mới DNQĐ thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHHMTV) hoạt động theo Luật Doanh nghiệp (năm 2005). Đến nay, các DNQĐ đã cơ bản hoàn thành việc chuyển đổi, giảm số lƣợng từ 170 xuống còn 93. Đáng ghi nhận là, sau quá trình sắp xếp, chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, kinh doanh (SX,KD) của các DNQĐ giữ đƣợc ổn định và tăng trƣởng khá; phần lớn các DNQĐ thích ứng đƣợc với thị trƣờng trong nƣớc và bƣớc đầu hội nhập thị trƣờng khu vực và thế giới. Từ năm 2010 đến nay, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính, kinh tế thế giới và những khó khăn của nền kinh tế trong nƣớc (trên 150.000 doanh nghiệp phải ngừng hoạt động hoặc phá sản), các DNQĐ vẫn đứng vững, hoạt động SX,KD theo đúng pháp luật, nhiều doanh 72 nghiệp có tốc độ tăng trƣởng cao, bƣớc đầu xây dựng đƣợc những thƣơng hiệu mạnh hoạt động ở một số lĩnh vực mà Quân đội có tiềm năng, nhƣ: viễn thông, bay dịch vụ, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ cảng biển, đóng tàu, xây dựng, khai thác khoáng sản,… Các DNQĐ, nhất là các doanh nghiệp đứng chân trên các địa bàn chiến lƣợc đã kết hợp chặt chẽ giữa quốc phòng với kinh tế, kinh tế với quốc phòng, góp phần quan trọng vào ổn định, phát triển kinh tế - xã hội, phân bố lại cơ cấu kinh tế, dân cƣ, xóa đói giảm nghèo, tăng cƣờng quốc phòng - an ninh trên địa bàn. Theo tổng hợp của Cục Kinh tế (Bộ Quốc phòng), trong năm 2012, khối doanh nghiệp quân đội (100% vốn Nhà nƣớc) có doanh thu tăng 11%, lợi nhuận tăng 27%, nộp ngân sách Nhà nƣớc tăng 24% so với năm 2011. Các doanh nghiệp có quân đội góp vốn cũng đạt mức tăng trƣởng cao hơn các doanh nghiệp khác cùng ngành nghề. Nhiều ngƣời còn có quan niệm cho rằng, doanh nghiệp quân đội có lợi nhuận cao, doanh thu lớn là do đƣợc bao cấp, “nƣớc sông, công lính”, nhƣng thực tế không phải nhƣ vậy. Các doanh nghiệp quân đội đều bình đẳng với các doanh nghiệp khác theo Luật Doanh nghiệp, không hề đƣợc ƣu tiên, thậm chí còn không đƣợc tham gia một số dự án có sự tham gia tài trợ của quốc tế. “Bí quyết" khiến những doanh nghiệp quân đội kinh doanh tốt chính là tính kỷ luật, cách dùng ngƣời và phát huy đƣợc vai trò, sức mạnh của công tác Đảng - công tác chính trị. Quân đội tham gia xây dựng kinh tế, trực tiếp tham gia vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa là một tất yếu khách quan, là bƣớc phát triển mới của quốc sách “ngụ binh ƣ nông” trong lịch sử dựng nƣớc và giữ nƣớc của dân tộc. Các doanh nghiệp quân đội không những tạo ra sản phẩm cho xã hội, giải quyết việc làm cho ngƣời lao động mà còn góp phần gìn giữ tiềm lực quốc phòng. Nếu có chiến tranh xảy ra, các doanh nghiệp này có thể chuyển ngay thành các trung đoàn, lữ đoàn, sƣ đoàn, binh đoàn, có thể tham gia chiến đấu và phục vụ chiến đấu đƣợc ngay. 73 Hiệu quả sản xuất - xây dựng kinh tế của doanh nghiệp quân đội cần phải đƣợc xem xét tổng hợp giữa hiệu quả kinh tế và hiệu quả quốc phòng. Đối với các doanh nghiệp quốc phòng chuyên sản xuất vũ khí và trang bị cho quân đội, các doanh nghiệp kinh tế quân đội đứng trên địa bàn chiến lƣợc ở vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo thì hiệu quả hoạt động trƣớc hết biểu hiện ở việc bảo toàn và phát triển năng lực của doanh nghiệp, làm cho đơn vị đứng vững và từng bƣớc vƣơn lên trong cơ chế thị trƣờng, tạo ra đƣợc thế bố trí chiến lƣợc của đất nƣớc về kinh tế-quốc phòng-an ninh -văn hóa-xã hội. Còn đối với các doanh nghiệp quân đội chuyên làm kinh tế, phải lấy hiệu quả kinh tế làm chính. Mọi kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phải đƣợc hạch toán đầy đủ, và coi tồn tại và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng là biểu hiện quan trọng của sự cần thiết tồn tại các doanh nghiệp này. Ngày 08-10-2013, Thủ tƣớng Chính phủ đã có văn bản số 1604/TTgĐMDN về việc phê duyệt Đề án Sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn Nhà nƣớc thuộc BQP. Theo đó, từ nay đến năm 2015, BQP sẽ phát huy kết quả đã đạt đƣợc và tiếp tục thực hiện chủ trƣơng đẩy mạnh đổi mới, sắp xếp và phát triển các DNQĐ theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ. Yêu cầu của tiến trình đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế đang đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, DNQĐ nói riêng phải tích cực, chủ động nâng cao hơn nữa hiệu quả và năng lực cạnh tranh, tranh thủ thời cơ, vƣợt qua thách thức, tận dụng mọi cơ hội do hội nhập mang lại để phát triển nhanh và bền vững. Đây cũng là tiền đề quan trọng để các DNQĐ đẩy nhanh tiến độ sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tìm ra hƣớng đi mới thúc đẩy tăng trƣởng, góp phần quan trọng vào công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. 3.2 Phƣơng hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO 3.2.1 Phƣơng hƣớng tổng quát Trong thời gian tới Phƣơng hƣớng và mục tiêu tổng quát của Công ty TECAPRO là xây dựng chiến lƣợc đúng đắn bảo đảm cho sự phát triển bền 74 vững của Công ty. Cụ thể, Ban Giám đốc Công ty đã đƣa ra mục tiêu trong thời gian từ 2015-2020 bao gồm: Một là, tiếp tục quán triệt sâu sắc và triển khai thực hiện có hiệu quả các nghị quyết, chỉ thị của Đảng, Chính phủ, nhất là định hƣớng của Quân ủy Trung ƣơng và Bộ Quốc phòng về đổi mới, sắp xếp và phát triển Công ty. Trong đó, cần xác định: đổi mới, sắp xếp và phát triển Công ty phải đƣợc thực hiện đúng pháp luật; có chiến lƣợc, bƣớc đi phù hợp, lấy hiệu quả kinh tế làm mục tiêu, không thuần túy chạy theo quy mô, hình thức, tạo sự kết hợp khoa học giữa tổ chức Công ty với tổ chức lực lƣợng để đảm bảo các doanh nghiệp sẵn sàng đáp ứng nhiệm vụ khi có tình huống xảy ra. Chú trọng kết hợp sắp xếp, cơ cấu lại với nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản trị doanh nghiệp, chủ động triển khai thực hiện sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả, gắn với xây dựng thƣơng hiệu, phát triển bền vững. Hai là, quá trình tổ chức sắp xếp phải bảo đảm hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, tập trung nguồn lực cho phát triển những ngành nghề truyền thống, mũi nhọn, bảo đảm sau tổ chức, sắp xếp phải nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh tế. Cùng với đó, tiếp tục hoàn thiện các quy chế quản lý trên cơ sở định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hƣớng sản xuất, kinh doanh của Công ty. Đồng thời, cần tính đến các yếu tố đặc thù của doanh nghiệp quân đội và phải đƣợc xem xét trong tổng thể giữa hiệu quả kinh tế với hiệu quả quốc phòng. Đặc biệt chú trọng kiện toàn tổ chức gắn với nâng cao năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của cấp ủy, tổ chức đảng các cấp, đảm bảo giữ vững và tăng cƣờng sự lãnh đạo của Đảng trong Công ty. Ba là, tích cực, chủ động đẩy mạnh phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty; phát huy tính chủ động, sáng tạo, phát huy tiềm năng, lợi thế về tổ chức, kinh nghiệm, trang thiết bị,... để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, gắn với hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty cần có chiến lƣợc đầu tƣ phát triển, nâng cao năng lực thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh, cũng nhƣ nhiệm vụ xây dựng, phát triển kinh tế. Đồng thời, 75 duy trì phát triển vững chắc thị trƣờng đã có trên cơ sở nâng cao chất lƣợng, gắn với hạ giá thành sản phẩm; chủ động tìm kiếm và phát triển thị trƣờng mới, đối tác mới, tăng cƣờng hợp tác, phối hợp chặt chẽ, có hiệu quả giữa các DNQĐ. Ngoài việc tận dụng tối đa những hỗ trợ của Nhà nƣớc, công ty cần nghiên cứu, tìm hiểu, nắm rõ về các tổ chức, các hiệp định song phƣơng và đa phƣơng mà Việt Nam đã ký với các quốc gia và các tổ chức quốc tế. Công ty cũng cần khai thác những thông tin, nhất là các rào cản thƣơng mại đối với hàng nhập khẩu - xuất khẩu của Việt Nam với các thị trƣờng đối tác, nhƣ: EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Nga, ASEAN…. Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thƣơng mại, quảng bá sản phẩm và dịch vụ tới các tổ chức, nhà đầu tƣ, tìm kiếm cơ hội hợp tác, nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động đúng định hƣớng, tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro để ổn định và phát triển sản xuất, kinh doanh. Bốn là, định rõ chiến lƣợc phát triển của Công ty gắn chặt với thực hiện nhiệm vụ quân sự, quốc phòng. Trong quá trình tái cơ cấu cần quán triệt sâu sắc quan điểm gắn hiệu quả kinh tế với nhiệm vụ quân sự, quốc phòng, định hƣớng rõ chiến lƣợc các lĩnh vực, ngành nghề có thế mạnh, kiên quyết thoái vốn đầu tƣ khỏi những lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh kém hiệu quả. Đồng thời, khắc phục tình trạng quy mô nhỏ lẻ, phân tán, thiếu sức cạnh tranh của Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, thƣơng mại. Bên cạnh đó Công ty cần tăng cƣờng hoạt động kinh tế đối ngoại, xúc tiến thƣơng mại và đầu tƣ, đẩy mạnh hội nhập quốc tế. Năm là, chủ động xây dựng phƣơng án tổ chức biên chế, xác định diện bố trí (sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công chức quốc phòng, hạ sĩ quan, binh sĩ, lao động hợp đồng) phù hợp với tình hình cụ thể, trên cơ sở lấy hiệu quả sản xuất, kinh doanh là chính. Theo đó, chỉ đƣa vào biên chế những ngƣời có trình độ tay nghề cao, hoặc ngành nghề cần thu hút, đào tạo công phu. Áp dụng hình thức tuyển dụng lao động hợp đồng dài hạn; khi ngƣời lao động đƣợc bổ nhiệm vào các vị trí chỉ huy, quản lý hoặc bố trí vào các vị trí chủ chốt của doanh nghiệp, nếu cần thu hút, giữ gìn thì chuyển thành sĩ quan, 76 quân nhân chuyên nghiệp, công chức quốc phòng theo biên chế BQP đã phê duyệt. Sáu là, tăng cƣờng công tác quản lý doanh nghiệp, có giải pháp đồng bộ thực hiện bảo toàn và phát triển vốn nhà nƣớc trong Công ty; duy trì nghiêm chế độ kiểm tra, giám sát và định kỳ đánh giá hoạt động của Công ty. Trên cơ sở các cơ chế, chính sách tài chính doanh nghiệp, Công ty cần hoàn thiện cơ chế quản lý tài chính phù hợp với đặc thù quốc phòng, tạo cơ sở cho việc nâng cao hiệu lực quản lý nhà nƣớc và hiệu quả tài chính doanh nghiệp. 3.2.2. Phƣơng hƣớng và mục tiêu cụ thể Công ty TECAPRO xác định cần phải có một chiến lƣợc mới cho một giai đoạn phát triển mới, trở thành doanh nghiệp lớn, có thƣơng hiệu mạnh và năng lực cạnh tranh cao trên thị trƣờng bao gồm thị trƣờng trong quân đội và thị trƣờng ngoài quân đội. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn 2015 - 2020, Công ty TECAPRO xác định phƣơng hƣớng và mục tiêu chủ yếu sau: - Giữ vững mục tiêu gắn bó, phục vụ các khách hàng quân đội, góp phần xây dựng quân đội, củng cố quốc phòng an ninh. Liên kết chặt chẽ với các khách hàng trên thị trƣờng. Liên kết với các công ty trực thuộc, phát huy lợi thế, tiềm năng của từng đơn vị. - Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao gắn liền với xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất, năng lực, phát huy và kế thừa văn hóa tốt đẹp của Công ty. - Thực thi các thông lệ quản trị doanh nghiệp tốt nhất. Thực hiện minh bạch thông tin, xây dựng thƣơng hiệu Công ty; củng cố niềm tin của khách hàng, nhân viên ngân hàng và công chúng đối với Công ty. - Không ngừng nâng cao năng lực tài chính đi đôi với việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 77 -Tập trung đầu tƣ phát triển công nghệ phục vụ sản xuất và công nghệ thông tin thích ứng và đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào trong công tác quản trị và hoạt động của Công ty. - Đa dạng hóa sản phẩm. Phát triển, nâng cao chất lƣợng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm, Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Hƣớng tới mục tiêu cung cấp cho khách hàng với chất lƣợng sản phẩm dịch vụ tốt, giá cạnh tranh. - Xây dựng mạng lƣới phân phối phù hợp với nhu cầu khách hàng và thị trƣờng. Phát triển các ngành kinh doanh mới, các công ty thành viên. Mở rộng hoạt động quốc tế. - Phát huy mạnh mẽ vai trò của tổ chức Đảng, các tổ chức quần chúng trong toàn Công ty. Coi đây là hạt nhân chính trị, nòng cốt tập hợp mọi thành viên trong hệ thống để cùng chung sức vun đắp, xây dựng Công ty phát triển. 3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhắm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất. 3.3.1 Thƣờng xuyên đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Các yếu tổ ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của công ty luôn luôn thay đổi, nhƣng vấn đề là ở chỗ nó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Công ty phải thƣờng xuyên tổng hợp, phân tích đánh giá các yếu tố này, dựa vào đó tác động trực tiếp vào mặt lƣợng và mặt chất của các yếu tố đó nhằm khắc phục những hạn chế, bất cập và nâng cao chất lƣợng, hiệu quả các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Ở mỗi giai đoạn nhất định các yếu tố ảnh hƣởng này có thể làm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhƣng ở giai đoạn khác khi bối cảnh kinh tế và môi trƣờng kinh doanh thay đổi thì những gì đã có của các yếu tố ảnh hƣởng có thể bất cập, hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty. Vì thế, cần phải thƣờng xuyên đánh giá để có thể chống những hạn chế, bất cập của 78 các yếu tố này. Trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp để đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng của các yếu tố này thích ứng với sự thay đổi. Công ty phải thƣờng xuyên đánh giá các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh nhƣ giá bán sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng nguồn nhân lực, hiệu quả sản xuất... trên cơ sở phân tích đánh giá Công ty phải đƣa ra các giải pháp để cải thiện các yếu tố này để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 3.3.2 Nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng. Công ty TNHH Một thành viên ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất (TECAPRO) là một doanh nghiệp an ninh quốc phòng, chuyên thực hiện các dự án, hợp đồng thƣơng mại quân sự, dự án phục vụ quốc phòng, dự án chuyển giao công nghệ đáp ứng nhu cầu của các quân, binh chủng và đơn vị quân đội. Ngoài ra Công ty cũng cung cấp và lắp đặt các thiết bị liên lạc chỉ huy, điện thoại đa hƣớng, giao ban xa, các thiết bị máy soi, máy chiếu an ninh, máy carmera, dò tìm kim loại, cung cấp các giải pháp CNTT, hạ tầng mạng viễn thông… cho các bộ, ngành, ban của Đảng, Ban Quản lý Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, các ngân hàng, các tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam… Trong những năm qua Công ty đã có những chủ trƣởng, biện pháp đồng bộ thiết thực, phát huy nội lực, vƣợt qua khó khăn, thách thức, có bƣớc phát triễn vững chắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, năng lực cạnh tranh từng bƣớc đƣợc nâng cao. Những kết quả đạt đƣợc trong thời gian qua trong hoạt động nói chung và trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng là rất đáng kể, nhƣng Công ty vẫn còn một số hạn chế cần mau chóng khắc phục. Đó là, Công ty chƣa chƣa xây dựng đƣợc đƣợc kế hoạch dài hạn, tổ chức điều hành sản xuất đôi khi hiệu quả chƣa cao, tỷ trọng sản xuất chƣa nhiều, một số hoạt động kinh tế chƣa hiệu quả. Đơn vị chƣa tận dụng hết năng lực về mặt bằng, trang thiết bị công nghệ, lực lƣợng lao động; chiến lƣợc tạo nguồn lao động kỹ thuật kế cận và lâu dài còn hạn chế... Những năm tới, tình hình thế giới và 79 khu vực còn diễn biến phức tạp, kinh tế thế giới đang phục hồi chậm, kinh tế trong nƣớc từng bƣớc ổn định, nhƣng đang đứng trƣớc những khó khăn mới. Trong khi nhằm phát huy thế mạnh của các doanh nghiệp quốc phòng, Bộ Quốc phòng thực hiện rà soát, đánh giá tình hình hoạt động của các doanh nghiệp, thực hiện sắp xếp lại theo hƣớng tập trung; đồng thời chấn chỉnh các hoạt động sử dụng đất quốc phòng vào mục đích kinh tế theo thông tƣ 35/2009/TT-BQP. Tất cả các những nhân tố ấy tác động trực tiếp đến nhiệm vụ sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng của Công ty. Nó đòi hỏi trong những năm tới, đơn vị phải tiếp tục nâng cao chất lƣợng, hiệu quả sản xuất, kinh doanh, xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng; hoàn thành các chỉ tiêu pháp lệnh hàng năm đƣợc Bộ Quốc phòng giao và hoàn thành kế hoạch hàng năm của Công ty; triển khai, quản lý, sử dụng hiệu quả các dự án; đầu tƣ chiều sâu công nghệ và làm chủ kỹ thuật; chú trọng nâng cao tinh thần sáng tạo, phát huy sáng kiến kỹ thuật, đẩy mạnh sản xuất. Đồng thời, Công ty phải duy trì và phát triển tốt các hợp tác liên kết kinh tế, tiếp tục tham gia thực hiện các dự án kinh tế ngoài quốc phòng, tận dụng khai thác các năng lực (mặt bằng, trang bị công nghệ, nhân lực) chƣa sử dụng hết vào nhiệm vụ quốc phòng vào hoạt động kinh tế để tăng nguồn thu hỗ trợ nhiệm vụ quốc phòng và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, công nhân viên; phấn đấu tăng tỷ trọng quốc phòng chiếm 50%-60% doanh thu. 3.3.3 Củng cố, mở rộng thị trƣờng hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trƣờng mới  Tăng cƣờng công tác nghiên cứu thị trƣờng: Nghiên cứu thị trƣờng là một phần công việc cần thiết đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng nhƣ không thỏa mãn đƣợc tất cả các nhu cầu của khách hàng nếu không biết đầy đủ các thông tin chính xác về thị trƣờng. Thông qua việc nghiên cứu thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ nắm đƣợc những thông tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp mình đang kinh doanh để đề ra những phƣơng án chiến lƣợc và biện 80 pháp cụ thể phù hợp với mục tiêu đề ra. Cụ thể, ngoài thị trƣờng chính là thị trƣờng trong quân đội công ty còn cung cấp hàng hóa dịch vụ cho một số cơ quan chính phủ, các bộ, ban nghành, các tổ chức ngân hàng và doanh nghiệp, đây là các thị trƣờng lớn, đầy tiềm năng. Trên thị trƣờng này có thể nói Công ty TECAPRO chƣa chiếm đƣợc thị phần lớn, nhƣng vẫn là một trong những doanh nghiệp có uy tín, kinh nghiệm, có thƣơng hiệu. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu, mở rộng thị trƣờng, cần hƣớng vào các nội dung sau: - Thứ nhất: Nghiên cứu xem thị trƣờng này cần những sản phẩm gì, với số lƣợng bao nhiêu, chất lƣợng nhƣ thế nào? - Thứ hai: Nghiên cứu chiến lƣợc đƣa sản phẩm ra thị trƣờng sao cho sản phẩm đƣợc thị trƣờng chấp nhận và tiêu thụ nhiều nhất, chi phí thấp nhất, tìm ra thị trƣờng tiềm năng. - Thứ ba: nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, xác định thế mạnh và khả năng cung cấp của đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng và đối thủ tiềm ẩn.  Củng cố thị trƣởng hiện tại: Thị trƣờng truyền thông của Công ty TECAPRO hiện nay là thị trƣờng trong Quân đội, thị trƣờng này hiện nay Công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong quân đội. Ngoài ra, vừa qua Bộ Quốc phòng đã ban hành quy định mới, cho phép các doanh nghiệp bên ngoài quân đội đƣợc phép tham gia cung cấp một số loại hàng hóa, dịch vụ cho quân đội. Vì thế, việc giữ vững thị trƣờng và mở rộng thị trƣờng đang là vấn đề bức thiết của Công ty. Để củng cố, giữ vững thị trƣờng hiện tại, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: - Tăng cƣờng hoạt động quảng cáo, xây dựng các chính sách marketing thúc đẩy doanh số bán hàng, cụ thể, tăng cƣờng việc tìm hiểu nhu cầu thực tế của các đơn vị, trên cơ sở đó tìm kiếm các nguồn hàng hóa đáp ứng nhu để cung cấp cho đơn vị. - Phát triển năng lực nghiên cứu, ngoài ra phối hợp với các trung tâm, các viện nghiên cứu, các nhà máy tập trung nghiên cứu sản xuất mới hoặc cải tiến các thiết bị hiện có cho quân đội. 81 Ngoài việc cũng cố thị trƣờng đầu ra Công ty còn phải chú trọng việc cũng cố thị trƣờng cung cấp đầu vào để đảm bảo nguồn hàng cung cấp đa dạng, đáp ứng nhu cầu của các cơ quan, đơn vị.  Mở rộng thị trƣờng: Nhƣ đã nêu ở trên, hiện nay thị trƣờng chủ yếu của Công ty là thị trƣờng quân đội, ngoài ra còn có các thị trƣờng khác (các cơ quan, ban ngành, các Bộ...). Công ty đã tham gia vào các thị trƣờng này, tuy nhiên thị phần đạt đƣợc vẫn đang khiêm tốn. Vì vậy, để có thể mở rộng thị trƣờng hiện tại và phát triển thị trƣờng mới, Công ty cấn phải thực hiện các công việc sau: - Xúc tiến hoạt động quảng bá thƣơng hiệu: Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây dựng một chiến lƣợc về thƣơng hiệu nhằm tiếp cận và thu hút khách hàng một cách thuyết phục thông qua việc tăng độ nhận biết và ghi nhớ đối với thƣơng hiệu Công ty. Để tiếp tục những thành công trong xúc tiến hoạt động quảng bá thƣơng hiệu công ty cần thực hiện những giải pháp sau: - Tăng cƣờng quảng cáo sản phẩm, quảng bá thƣơng hiệu trên truyền hình, đài báo, tổ chức hội nghị triển lãm sản phẩm, hội nghị khách hàng, các chƣơng trình khuyến mại, các chƣơng trình hoạt động xã hội... - Nghiên cứu kỹ thị trƣờng muốn tham gia, tìm hiểu nhu cấu, tìm hiều các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó để so sánh, rút ra điểm mạnh, yếu để xây dựng chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng. - Ngoài ra có thể liên danh với các doanh nghiệp đang là đối tác cung cấp hàng hóa thƣờng xuyên tại các thị trƣờng đó, để từng bƣớc nắm bắt và tham gia vào thị trƣờng. - Ngoài việc mở rộng thì trƣờng đầu ra, công ty cần phải chú trọng mở rộng thị trƣờng cung cấp đầu vào. Từ trƣớc đến nay, sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đầu vào của Công ty chủ yếu là các sản phẩm có xuất xứ từ các nƣớc SNG. Tuy nhiên, gần đây thị trƣờng này đang gặp phải một số khó khăn (cấm vận kinh tế, sản phẩm hàng hóa không đa dạng...). Trƣớc tình hình đó, công ty cần chủ động trao đổi, mở rộng đối tác cung cấp hàng hóa là các công ty thuộc 82 các nƣớc ngoài SNG có đủ điều kiện và năng lực cung cấp sản phẩm cho công ty. Việc mở rộng thị trƣờng đầu vào là tiền đề để công ty phát triển, mở rộng thị trƣờng đầu ra. 3.3.4 Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Là đơn vị sản xuất, kinh doanh đặc thù của Bộ Quốc phòng, nguồn nhân lực của TECAPRO có trình độ chuyên môn cao, đƣợc đào tạo cơ bản, thƣờng xuyên đƣợc huấn luyện nâng cao, có kỹ năng trong sản xuất kinh doanh, tâm huyết, năng động, am hiểu pháp luật, đƣợc tôi luyện trong môi trƣờng quân đội, có bản lĩnh chính trị và nhận thức đúng đắn về trách nhiệm đối với doanh nghiệp quân đội. Trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng mở cửa thì vai trò của nguồn nhân lực lại càng đƣợc đánh giá cao. Bởi vì trong điều kiện nƣớc ta, khi các yếu tố nhƣ năng lực công nghệ và năng lực tài chính còn hạn chế thì nguồn nhân lực có chất lƣợng ngày càng cao chính là lợi thế. Trong phát triển nguồn nhân lực, Công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: - Kiện toàn bộ máy tổ chức, đào tạo, nâng cao trình độ cho các cán bộ, rèn luyện đạo đức tác phong lao động, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý, đúng ngƣời, đúng việc, tránh tình trạng chuyên môn một đƣờng, phân công công việc một nẻo. Sắp xếp lại các phòng ban theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động và hiệu quả, xây dựng nội quy làm việc rõ ràng, nghiêm túc, thƣởng phạt phân minh để thúc đẩy tác phong làm việc công nghiệp cho ngƣời lao động. Chống tƣ tƣởng cho rằng đã là công ty nhà nƣớc, thì làm việc theo kiểu hành chính. Công ty cần đầu tƣ thích đáng cho cán bộ cấp quản lý, bởi các thành viên Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lãnh đạo ngoài việc đƣa ra các đƣờng lối, chính sách sản xuất kinh doanh phù hợp, là “mái chèo” của công ty thì việc có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ không chỉ mang lại lợi ích trƣớc mắt cho công ty mà còn cả lợi ích - uy tín lâu dài của Công ty và đây là một yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Thế nên Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban phải nắm vững kiến 83 thức không chỉ về kinh tế, quản lý, mà còn phải có kiến thức cả về công nghệ để bắt kịp tốc độ phát triển của khoa học và công nghệ trong quá trình hội nhập. Hiện nay, phần lớn đội ngũ cán bộ, công nhân viên của Công ty TECAPRO đều đƣợc đào tạo trong môi trƣờng quân đội, xét về tƣ các đạo đƣc và bản lĩnh chính trị thì hoàn toàn đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên xét về một số khía cạnh trong các hoạt động kinh tế còn một số hạn chế vì vậy, Công ty cần chú trọng việc đào tạo, nâng cao các kiến thức và kỹ năng về hoạt động kinh tế cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực, xây dựng đội ngũ nòng cốt cho công ty trong tƣơng lai. - Thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng nhu cấu công việc. - Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ, nhận viên đáp ứng nhu cầu công việc. - Công ty cần hoàn thiện chính sách đãi ngộ, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, cơ chế chính sách thu hút lao động chất lƣợng cao. 3.3.5 Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc ví nhƣ huyết mạch trong cơ thể, đó là điều kiện để tồn tại. Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh, ngoài sử dụng hiệu quả phẩn vốn tự có công ty còn phải đa dạng hóa kênh huy động nguồn vốn. Đa dạng hóa kênh huy động nguồn vốn là yêu cầu khách quan để duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Công ty TECAPRO hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nên không đƣợc phép huy động vốn từ thị trƣờng chứng khoán, vì thê Công ty có thể huy động vốn từ một số nguồn sau: - Vay vốn từ các ngân hàng: Hiện nay Công ty TECAPRO đang là đối tác của nhiều ngân hàng lớn nhƣ Ngân hàng Vietcomebank, Ngân hàng BIDV, Ngân hàng MB, Ngân hàng Agribank... Với các ngân hàng này Công ty đều có dƣ nợ trên 60 tỷ. Hiện nay theo đánh giá của các ngân hàng này, 84 Công ty TECAPRO vẫn là khách hàng loại A. Vì vậy Công ty có thể sử dụng uy tín của mình để vay tín chấp ngân hàng. Đây là một kênh huy động vốn hiệu quả của Công ty. Điều cần quan tâm đối với Công ty TECAPRO hiện nay là phải cân đối sao cho tỷ lệ vay vốn hợp lý, không tạo ảnh hƣởng tiêu cực đến sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì cơ cấu vốn không tốt sẽ gây ra những áp lực lên Công ty khi ngày trả nợ đến gần. - Sử dụng vốn của đối tác, khách hàng: Kéo dài thời hạn thanh toán với đối tác là cách mà nhiều doanh nghiệp làm để tạo nguồn vốn. Khoản này không phải trả lãi mà đã có ngay trong quỹ của Công ty. Bên cạnh đó là việc huy động vốn từ các bạn hàng với thỏa thuận đặt tiền trƣớc nhận hàng sau. Điều này đã thành tiền lệ của các công ty và ngoài ra các doanh nghiệp có thể vay tiền của khách hàng với lãi suất tƣơng đƣơng lãi suất huy động từ ngân hàng. - Huy động nguồn vốn trong nội bộ Công ty: Một nguồn vốn khá lớn và rất rẻ lại ở ngay trong Công ty đó là nguồn vốn nhàn rỗi từ nhân viên công ty. Bên cạnh việc phát hành tín phiếu nội bộ để gọi vốn, công ty có thể huy động thêm nguồn vốn nhàn rỗi nằm trong nhân viên của công ty với một mức lãi suất hợp lý - Cho thuê tài sản: Công ty có thể cho thuê một số tài sản đang sở hữu. Công ty TECAPRO có số lƣợng bất động sản khá lớn ở các đô thị lớn vì vậy, việc cho thuê lại số bất động sản không sử dụng đến này có thể giúp Công ty thu về số tiền không nhỏ, bổ sung vốn cho sản xuất kinh doanh. - Thu nợ càng nhiều càng tốt: Các khoản nợ của công ty phải đƣợc thu về ở mức cao nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất vì khi vốn không tập trung mà phân tán ở mỗi khách hàng một ít là điều không hề có lợi cho công ty đặc biệt trong hoàn cảnh công ty phải vay vốn để hoạt động. 3.3.6 Nâng cao năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học và công nghệ Ngoài lĩnh vực kinh doanh hàng hóa, dịch vụ và chuyển giao công nghệ, Công ty TECAPRO là doanh nghiệp duy nhất sản xuất thiết bị tổng đài kỹ thuật số các loại 24, 48, 64, 128, 256 và 512 số triển khai từ năm 1998 đã 85 tạo ra sản phẩm phục vụ công tác đảm bảo thông tin liên lạc cho Bộ Quốc phòng và một số cơ quan Nhà nƣớc. Ngoài ra, Công ty TECAPRO đang phối hợp với các đối tác nghiên cứu, cải tiến các trang thiết bị trong quân đội do Liên Xô cũ sản xuất từ những năm 1970 - 1980. Vì vậy, Công ty luôn đặt ra yêu cầu phải thƣờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu các công nghệ mới để ứng dụng vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất, nghiên cứu phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Công nghệ là những kỹ năng, kiến thức, thiết bị và phƣơng pháp sử dụng trong sản xuất để chế tạo ra sản phẩm. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng công nghệ có vai trò quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm, năng suất lao động. Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh, bắt buộc Công ty phải đầu tƣ, chú trọng vào yếu tố công nghệ. Để có thể tạo ra lợi thế cho mình về mặt công nghệ, Công ty phải làm các công việc sau đây: - Tận dụng hiệu quả công suất của máy móc thiết bị, vì hiện tại Công ty vẫn chƣa sử dụng hết công suất thiết kế của máy. - Căn cứ vào nhu cầu sản xuất, kinh doanh từng năm, từng giai đoạn để mua sắm trang thiết bị mới, thay đổi công nghệ cũ nếu thấy lạc hầu. Khi thay mới cần có phƣơng án lựa chọn công nghệ tối ƣu. - Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất. - Liên kết ứng dụng khoa học kỹ thuật trong và ngoài nƣớc. - Tích cực đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, công nhân lành nghề, đảm bào bồi dƣỡng vật chất thỏa đáng cho họ. - Thực hiện các hợp đồng nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật giữa công ty và các cơ quan nghiên cứu. 3.3.7 Giải quyết tốt vấn đề nguồn hàng hóa cung cấp đầu vào phục vụ sản xuất kinh doanh Sau khi Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô Viết và các nƣớc Xã hội chủ nghĩa Đông Âu sụp đổ, nguồn viện trợ về trang thiết bị, vũ khí, khí tài 86 quân sự cho Quốc phòng không còn nữa. Để đảm bảo cho mọi hoạt động của Quân đội và phù hợp với tình hình mới, buộc phải chuyển sang cơ chế mua bán. Để phục vụ cho nhu cầu sử dụng và hiện đại hóa khí tài trong quân đội, Công ty cần đảm bảo nguồn cung cấp hàng hóa đầu vào. Hợp tác lâu dài là nguyên tắc hợp tác tất yếu mà Công ty phải sử dụng trong các mối quan hệ với các bạn hàng cung cấp hàng hóa, trong đó có các bạn hàng truyền thống là LB Nga và các nƣớc thuộc khối SNG. Tuy nhiên, hiện nay nhu cầu đổi mới công nghệ ngày càng cao trong khi việc mua hàng hóa từ các nƣớc LB Nga và các nƣớc SNG gặp một số khó khăn. Công ty cần chủ động hơn nữa trong trao đổi, làm việc với các đối tác là các nƣớc ngoài các nƣớc SNG về công nghệ nhƣ: Pháp, Đức, Anh, Israel, Ấn Độ... để tìm hiểu về nguồn hàng, công nghệ đáp ứng nhu cầu trong nƣớc. Ngoài việc trao đổi, làm việc với các đối tác nƣớc ngoài là nhà cung cấp hàng hóa thƣờng xuyên để tạo dựng sự ổn định về giá cả, chất lƣợng hàng hóa đầu vào, Công ty cần tập trung phối hợp với các viện nghiên cứu, các nhà máy của quân đôi, nghiên cứu, cải tiến các trang thiết bị hiện có nâng cao tính năng và thời gian sử dụng. 3.3.8 Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp Công ty tự hào là một doanh nghiệp quân đội. Vì vậy, luôn xác định rõ: Dù trong hoàn cảnh nào vẫn phải xây dựng, giữ hình ảnh đẹp về Quân đội trong xây dựng, sản xuất, kinh doanh phát triển đất nƣớc, chú trọng phát triển theo hƣớng ổn định, bền vững và quản trị rủi ro hàng đầu; tuân thủ nghiêm các quy định của pháp luật, các định hƣớng chính sách của Chính phủ, Bộ Quốc phòng, góp phần khẳng định uy tín trên các thị trƣờng mà Công ty tham gia. Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tƣởng kinh doanh, phƣơng thức quản lý và quy tắc chế độ đƣợc toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con 87 ngƣời làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cƣờng nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tƣ tƣởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lƣợc phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lƣợng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đƣơng đại. Để phát huy ƣu thế của mình trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, Công ty TECAPRO cần phải xem xét và hoàn thiện hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi đƣợc xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thƣơng hiệu của doanh nghiệp. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Công ty cần chú ý đồng bộ năm phƣơng diện sau: - Xây dụng quan niệm lấy con ngƣời làm gốc: Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con ngƣời làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bƣớc chấn hƣng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: + Bồi dƣỡng tinh thần trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên để phát huy tính tích cực chủ động của họ. + Bồi dƣỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo cán bộ công nhân viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi ngƣời phấn đấu. + Tăng cƣờng đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhận viên. 88 + Có chế độ thƣởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những ngƣời có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều đƣợc tôn trọng và đƣợc hƣởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. - Xây dựng quan niệm hƣớng tới thị trƣờng: Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trƣờng đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trƣờng linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trƣờng bao gồm nhiều mặt nhƣ: giá thành, chất lƣợng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, các dịch vụ sau bán hàng, các đợt khuyến mại nhằm thu hút khách hàng. Tất cả phải hƣớng tới việc tăng cƣờng sức cạnh tranh, dành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trƣờng là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. - Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết: Doanh nghiệp hƣớng ra thị trƣờng nói cho cùng là hƣớng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: + Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao. + Xây dựng hệ thống tƣ vấn cho ngƣời tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lƣợng phục vụ để tăng cƣờng sức mua của khách hàng. + Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiên hành khai thác văn hóa đối với môi trƣờng sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. - Doanh nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cƣờng ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội: Từ thập kỹ 90 của thế kỹ XX vấn đề bảo vệ môi trƣờng, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định hƣớng giá trị mới của các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nƣớc ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhƣng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trƣờng và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua doanh nghiệp hƣớng tới 89 các mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh đƣợc tình trạng phát triển vì lợi ích trƣớc mắt mà bỏ quên lợi ích con ngƣời. Định hƣớng của phát triển của Công ty là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa và bền vững. - Xây dụng tinh thần trách nhiệm xã hội: Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lƣợng của cải mà còn thỏa mãn đƣợc nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại nhƣ tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh Công ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của Công ty đƣợc nâng lên đáng kể. Đó cũng là hƣớng phát triển lành mạnh, thiết thực để các Công ty đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, phát triển xã hội. 90 KẾT LUẬN Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trƣờng, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Đứng trƣớc tình hình hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh trong quân đội nói chung và Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất nói riêng. Trong khuôn khổ luận văn với đề tài “Cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất”, bám sát vào mục đích, nhiệm vụ, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu, luận văn đã giải quyết một số vấn đề sau: Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nội dung chủ yếu đƣợc nghiên cứu bao gồm: Khái niệm về cạnh tranh; Năng lực cạnh tranh và các cấp độ năng lực cạnh tranh; Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; Các nhận tố ảnh hƣởng đển năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, luận văn đã tập trung phân tích thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO; Đƣa ra đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO về cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, xác định các vấn đề đặt ra đối với Công ty TECAPRO trong việc cải thiển năng lực cạnh tranh của Công ty. Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO và bối cảnh mới, luận văn đã đƣa ra các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty. Đó là giả pháp: Nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, xây dựng kinh tế kết hợp với quốc phòng; Củng cố, mở rộng thị trƣờng hiện tại và tìm kiếm phát triển thị trƣờng mới; Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực; Đa dạng hóa các kênh huy động vốn để đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt động; Nâng cao năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học và công nghệ; Giải quyết tốt vấn đề nguồn hàng hóa 91 cung cấp đầu vào phục vụ sản xuất kinh doanh; Tích cực xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Việc thực hiện đồng bộ các giải pháp nói trên sẽ góp phần quan trọng trong việc cải thiên năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO trong thời gian tới. 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Báo cáo hoạt đồng kinh doanh thƣờng niên của Công ty TECAPRO (2010, 2011, 2012, 2013, 2014). 2. Bach Thụ Cƣờng (2002), “Bàn về cạnh tranh toàn cầu”, Nhà xuất bản Thông tấn, Hà Nội. 3. Bài nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế TW (2008) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của những sản phẩm chủ lực của nền kinh tế Việt Nam”, Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội. 4. Bộ Giáo dục và đào tạo (2002), Giáo trình Kinh tế chính trị Mác - Lê nin, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nôi. 5. Dƣơng Đức Hùng (2011), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco”, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 6. Hà Phƣơng (2008), “Để DNNN thúc đẩy tăng trưởng kinh tế”, Tạp chí Kinh tế & Dự báo (Số 9). 7. Hoàng Hiếu Thảo (2010) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Hà Nội”, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 8. Hội đồng Quốc gia chỉ đạo biên soạn (2005), “Từ điển Bách khóa Việt Nam tập 3”, Nhà xuất bản từ điển Bách khoa, Hà Nội. 9. Trần Sửu (2006), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa”, Nhà xuất bản Lao động Hà Nội. 10. Lê Văn Tâm (2004), “Cổ phần hóa và quản lý DNNN sau cổ phần hóa”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 11. Phạm Quang Trung (2009), “Tăng cường năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, Hà Nội. 12. Nguyễn Đức Dỵ (1996), “Từ điển Kinh tế kinh doanh Anh Việt”, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội. 93 13. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, Tạp chi Nghiên cứu kinh tế (Số 8). 14. Nguyễn Nhƣ Ý (2000), “Đại từ điển tiếng Việt”, Nhà xuất bản Văn hóa Thông tin, Hà Nội. 15.Nguyễn Kiến Quốc (2011), “Năng lực cạnh tranh của Công ty Viettel Campuchia – Những bài học Kinh nghiệm”, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 16. Thanh Kim Huệ (2012), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Bắc Ninh”, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 17. Trần Văn Tùng (2004), “Cạnh tranh kinh tế: lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lƣợc cạnh tranh của công ty”, Nhà xuất bản Thế giới, Hà Nội. 18. Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ƣơng (2002), “Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia”, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 19. Võ Đại Lƣợc (2007), “Kinh tế Việt Nam đổi mới và hội nhập”, Nhà xuất bản thế giới, Hà Nội. 20.Vũ Trọng Lâm (2006), “Nâng cao mức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 21.Vũ Văn Phúc, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”, Tạp chí Cộng sản điện tử ngày 11/12/2007. Tiếng Anh 22. Aldington report (1985), House of commons Select Commititee on Oversea Trade, London: HMSO 23.Ajitabh Ambastha, K. Momaya (2004), “Competitivenes of firms: review of theory, frameworks, and models”, Singapore Management Review, January 1 [20]. 94 24. Bambarger B (1989) “Developing Competitive Advantage in Small and Medium-sized Firm”, Long Range Planning, 22(5), pp. 80-88. 25. Barney J (1991) “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management N 17(1), pp.99-120. 26. Buckley PJ, (1998) “Measures of International Competitiveness: A Critical Survey”, Journal of Marketing Management N 4(2), pp.174200. 27. Goode W (1997), Dictionary of Trade Policy, Center for International Economics Studies, University of Adelaide. 28. Momaya K. Evaluating International Competitiveness at Industry Level, Vikalpa - The Journal for Decision Makers, Vol.23, No.2, AprilJune, 1998, pp. 39-46. 29. Porter, M.E. (1979), “How competitive Forces Shape Strategy” Harvard Business Review, March/April. 30. Porter, M.E. (1980), “Competitive Strategy’, The Free Press. 31. Porter, M.E. (1985), “Competitive Advantage’, The Free Press. 32.Porter, M.E. (1998), “The Competitive Advantage of Nations’, The Free Press. 33. Paul Samuelson and William Nordhaus (2009) “Economics”, McGraw-Hill Education. 34. World Bank (2011) “World Development Report 2011” 35. World Economic Forum (1991) “World Competitiveness Report”. 36. World Economic Forum (1995) “Global Competitiveness Report”. 37. World Economic Forum (2010 - 2011) “Global Competitiveness Report”. Internet 38. www.tecapro.com.vn. 39. www.ckt.gov.vn. 40. www.mod.gov.vn/wps. 41.www.tapchicongsan.org.vn 95 96 [...]... về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 16 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1 Cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh. .. về năng lực cạnh tranh của Công ty - Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tƣợng nghiên cứu Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất – TECAPRO 4.2 Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH. .. riêng 3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất  Nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14 - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất, chỉ ra điểm... góp của luận văn - Phân tích, đánh giá, phản ánh đúng năng lực canh tranh của Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất tại thị trƣờng Việt Nam 15 - Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất 7 Kết cấu của đề tài Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận. .. cao năng lực cạnh tranh của những sản phẩm chủ lực của nền kinh tế Việt Nam” [3] Sau khi phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của các sản phẩm chủ lực, bài viết đề xuất bảy giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm chủ lực của Việt Nam - Ngoài ra, có thể kể đến một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu về năng lực cạnh tranh nhƣ: Hoàng Hiếu Thảo (2010) “Nâng cao năng lực cạnh tranh của. .. chuẩn về năng lực cạnh tranh phù hợp cho mọi trƣờng hợp, mọi cấp độ năng lực cạnh tranh thƣờng đƣợc xem xét ở các cấp độ: Năng lực cạnh tranh quốc gia; năng lực cạnh tranh ngành/Doanh nghiệp; năng lực cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ Khái niệm năng lực cạnh tranh có ý nghĩa nhất khi phấn tích ở cấp độ cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh quốc gia: Theo Báo cáo 2010-2011 về năng lực cạnh tranh toàn... nghiệp Nhà nƣớc khác, hiện nay Công ty vẫn còn tồn tại không ít hạn chế Biểu hiện tập trung nhất của những hạn chế của Công ty TECAPRO là ở năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp Là một ngƣời làm việc trực tiếp tại Công ty TECAPRO, tác giả đã lựa chọn đề tài: Cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Một thành viên Ứng dụng Kỹ thuật và Sản xuất để thực hiện luận văn thạc sĩ Câu hỏi nghiên cứu... hàng của đối thủ cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ: Năng lực cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ là cơ sở tạo nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp/ngành và tổng thể của nó tạo nên sức cạnh tranh của một quốc gia và thể hiện tập trung ở bốn yếu tố là giá cả, chất lƣợng, tổ chức tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ đƣợc đo bằng thị phần của. .. xếp hạng năng lực cạnh tranh 22 quốc gia của các nƣớc WEF thực hiện báo cáo về năng lực cạnh tranh từ năm 1979 và tiến hành xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia theo chỉ số năng lực cạnh tranh toàn cầu (GCI), một chỉ số toàn diện bao gồm các chỉ số vĩ mô và vi mô để đo lƣờng năng lực cạnh tranh của các quốc gia từ năm 2005 Theo báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cấu 2010 - 2011, năng lực cạnh tranh. .. thƣờng niên của Công ty TECAPRO từ năm 2010 đến năm 2014 - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO, phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, luận văn sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TECAPRO - Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phƣơng pháp phân tích năng lực cạnh tranh theo mô ... trạng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật Sản xuất, điểm mạnh, điểm yếu, hội nhƣ thách thức lực cạnh tranh Công ty - Đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm cải thiện lực cạnh tranh Công ty TNHH. .. tích, đánh giá lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật Sản xuất thị trƣờng nƣớc - Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật Sản xuất từ năm... lý luận lực cạnh tranh doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Ứng dụng Kỹ thuật Sản xuất Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng giải pháp nhằm cải thiện lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV