Thông tin tài liệu
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--- ---
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS NGUYỄN THANH LIÊM
GVHD:
NHÓM:
1.
Ngô Thị Phương Dung
36k16.2
2.
Hồ Thị Bích Mỹ
36k16.2
3.
Nguyễn Minh Tuấn
36k07.3
4.
Nguyễn Thùy Ngọc Trâm 36k16.2
Nội dung:
I.
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .......................................................................................... 4
II.
SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH ................................................................................................................... 10
2.1.
2.2.
III.
SỨ MỆNH .................................................................................................................................................. 10
VIỄN CẢNH: ............................................................................................................................................... 12
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .......................................................................................... 16
3.1. MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU .............................................................................................................................. 16
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................................................... 18
3.2.1. Môi trường kinh tế .................................................................................................................................. 18
3.2.2. Môi trường nhân khẩu học ..................................................................................................................... 20
3.2.3. Môi trường ch nh tr – h u t ............................................................................................................ 22
3.2.4. Môi trường tự nhiên ............................................................................................................................... 25
IV.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH .................................................................................................. 27
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
ĐỊNH NGHĨA NGÀNH VÀ MÔ TẢ NGÀNH. .......................................................................................................... 27
PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH ............................................................................................................ 30
NHÓM CHIẾN LƯỢC ..................................................................................................................................... 34
CHU KỲ NGÀNH:.......................................................................................................................................... 37
C C NHÂN T TH N CH T CHO THÀNH CÔNG CỦA NGÀNH................................................................................... 38
n u t hi u u ..................................................................................................................................... 38
2 H thống hân hối rộng khắ trên toàn cầu .......................................................................................... 39
hư ng h
u ng c o hi u u .......................................................................................................... 39
4.6.C C LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI NGHÀNH .................................................................................................. 40
c th
i
ối tư ng u
n hẩ à c ch th c
ng ............................................................ 40
2 Toàn cầu hó ............................................................................................................................................ 41
nh , h nh t, iên o nh giữ c c nhà n u t bi ..................................................................... 41
VI.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN CARLSBERG .......................................................... 43
6.1. CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY ............................................................................................................................ 43
6.1.1. Lĩnh ực hoạt ộng: ................................................................................................................................ 43
Hội nhập dọc ngược chiều ................................................................................................................................ 45
Hội nhập dọc thuận chiều ................................................................................................................................. 46
6.2. CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU ................................................................................................................................ 47
6.2.1. c é gi
chi h ................................................................................................................................. 47
6.2.2. c é
ng
hư ng ................................................................................................................... 49
6.2.3. ch th c thâ nh th trường ............................................................................................................ 50
6.3. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH............................................................................................................. 54
6.3.1. c ếu tố â ựng chiến ư c .............................................................................................................. 54
6.3.2. c chiến ư c kinh o nh ...................................................................................................................... 54
6.3.3. họn ự chiến ư c kinh o nh chung ................................................................................................... 56
6.4. CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG.............................................................................................................................. 58
6.4.1. n u t à hi u u : Hi u ng học t ................................................................................................. 58
6.4.2. hiến ư c M rketing ............................................................................................................................. 58
6.4.3. hiến ư c n hẩ .............................................................................................................................. 59
6.4.4. hiến ư c gi ......................................................................................................................................... 60
6.4.5. hiến ư c c ộng ................................................................................................................................. 60
6.4.6. hiến ư c hân hối .............................................................................................................................. 61
6.4.7. hiến ư c R&D ....................................................................................................................................... 62
6.4.8. hiến ư c nguồn nhân ực ..................................................................................................................... 63
6.4.9. H thống thông tin .................................................................................................................................. 64
6.4.10. u trúc tài ch nh à h thống kiể o t nội bộ .................................................................................... 65
VII. THÀNH TỰU ............................................................................................................................................ 66
2
7.1.
7.2.
THÀNH TỰU THỊ TRƯỜNG ............................................................................................................................. 66
THÀNH TỰU TÀI CHÍNH ................................................................................................................................. 68
VIII. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ......................................................................................... 81
8.1. Đ NH GI CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CARLSBERG .............................................................................................. 81
8.2. BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH: ................................................................................................................... 82
8.3. C C KH I CƠ BẢN TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH .................................................................................................... 83
8.3.1. Hi u u .................................................................................................................................................. 83
8.3.2. h t ư ng .............................................................................................................................................. 85
8.3.3. i tiến .................................................................................................................................................... 87
8.3.4. Đ
ng kh ch hàng ............................................................................................................................... 87
8.4. NGUỒN G C CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG ............................................................................................ 88
Nguồn lực hữu hình ............................................................................................................................... 88
Nguồn lực vô hình .................................................................................................................................. 93
IX.
NGUỒN THAM KHẢO ........................................................................................................................... 97
3
I.
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
JC đã nếm chai bia lager Bavarian Đức được nhập khẩu từ một thương gia vào
năm 1836. Ông nhận thấy loại bia lager này trong hơn, tươi hơn và ổn định hơn so với
bia đen, bia ale được ủ bằng cách lên men bia nổi theo truyền thống được thừa hưởng
ở Đan Mạch vào thời điểm đó. JC đã thực hiện nhiều chuyến đi đến Đức để nghiên
cứu kỹ thuật sản xuất bia lager: Men bia lager là loại lên men đáy, thông thường được
lên men ở nhiệt độ 7-12°C (45-55°F) (pha lên men), và sau đó được lên men thứ cấp
lâu ở 0-4°C (30-40°F) (pha lager hóa). Trong giai đoạn lên men thứ cấp, lager được
làm trong và chín. Các điều kiện lạnh cũng kiềm chế việc sản xuất tự nhiên các este và
các phụ phẩm khác, tạo ra hương vị “khô và lạnh hơn” của bia. Ông tin rằng loại bia
mới này sẽ rất thu hút thị trường và quyết định sản xuất nó với quy mô lớn.
Ngay sau khi về nước năm 1847, Nhà máy bia Carlsberg đầu tiên được Jacob
Jacobesen thành lập trên đồi Valby gần Copenhaghen. Ngày 10.11.1847 mẻ bia đầu
tiên ra lò và được bán dưới tên Bia Lager Carlsberg. Việc nghiên cứu được quy trình
sản xuất bia lager đã tạo được lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh cho Carlsberg, vì tại thời
điểm này người dân Đan Mạch sử dụng bia ale, bia đen như một thói quen khó thay
đổi. Song nhờ những ưu điểm vượt trội, khác biệt và mới lạ của dòng bia lager này,
Carlsberg đã nhanh chóng áp đảo các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Mẻ bia đầu
tiên được ra lò của Carlsberg nhấn mạnh vào chất lượng bia lager, trong tươi và có
hương vị mạnh mẽ đặc trưng. Bia lager là một thành công không thể chối cãi, và từ lần
thử nghiệm đầu tiên cho đến 1860-1861, sản lượng tăng từ 300 thùng lên hơn 20.000
thùng. J.C. Jacobsen được qu c tế công nhận như một người tiên phong xuất
khẩu bia.
Carlsberg là hãng bia đi tiên phong trong kỹ thuật “steam brewing”-sản xuất bia
bằng men lager nhưng dưới điều kiện nhiệt độ của bia ale để tạo ra loại bia mới, kỹ
thuật làm lạnh và sản xuất ra chủng nấm men tinh khiết cho việc làm bia. Jacobsen là
người yêu cầu chất lượng là trên trên hết và bày tỏ suy nghĩ của mình rằng: "In
working the Carlsberg Breweries it should be a constant purpose, regardless of
immediate profit, to develop the art of making beer to the greatest possible degree of
perfection in order that these breweries as well as their products may ever stand out
as a model and so, through their example, assist in keeping beer brewing on a high
and honourable level."
"Làm việc trong Nhà máy bia Carlsberg phải có một mục đích bất biến, bất kể
lợi nhuận trước mắt, là để phát triển nghệ thuật làm bia đến mức độ lớn nhất có thể của
4
sự hoàn hảo; để từ đó, những nhà máy bia cũng như các sản phẩm của họ có thể đứng
ra như là một mẫu hình và nó có thể hỗ trợ việc duy trì sản xuất bia ở một mức độ cao
và đáng kính."
Đây được coi là Những chữ vàng của Carlsberg cho phương thức và mục
tiêu hoạt động của hãng.
Ngay từ khi thành lập, các nhà sáng lập đã có một tầm nhìn về những dự định
sẽ đưa Carlsberg trở thành một trong những nhà sản xuất bia hàng đầu thế giới về
chất lượng, đồng thời họ cũng khẳng định: “Our brands will be the consumer’s first
choice, and we will lead our industry in profitability and growth through a culture of
quality, innovation and continuous improvement. Probably the best beer company in
the world.” - "Thương hiệu của chúng tôi sẽ là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu
dùng, và chúng tôi sẽ đưa ngành công nghiệp bia tăng trưởng thông qua chất
lượng, đổi mới và cải tiến liên tục. Là công ty bia tốt nhất thế giới".
Để thực hiện mục tiêu tham vọng này thì Carlsberg luôn cân nhắc khi đưa ra các
hành động gắn liền với 2 giá trị cốt lõi: “ We are AMBITIOUS when setting targets;
We are INNOVATIVE in finding new ways.” – “Chúng tôi “THAM VỌNG” khi
thiết lập mục tiêu. Chúng tôi “SÁNG TẠO” trong việc tìm kiếm những cách thức
mới”. Bia là sản phẩm khách hàng có thể dùng được khi buồn, khi vui, khi cô đơn và
cả khi tiệc tùng, tụ tập. Nên giá trị này ý nghĩa việc nghiên cứu đổi mới, sáng tạo nhằm
mang ra những trải nghiệm mới, “ không đơn giản chỉ là uống, mà còn là thưởng
thức”, là nguyên tắc để Carlsberg thực hiện được những tham vọng toàn cầu, hàng đầu
của mình.
Bước đầu trong việc thực hiện tham vọng táo bạo đầy thách thức này năm
1861, sau khi thành lập nhà máy bia, JC Jacobsen đã tuyên bố bản sứ mệnh đầu tiên:
“Carlsberg is a provider of ale, lager beer and porter brands, bringing people together
and adding to the enjoyment of life” – “Carlsberg là một nhà cung cấp các thương hiệu
bia ale, lager và bia đen, mang mọi người lại với nhau và gia tăng sự hưởng thụ trong
cuộc sống”. Đây chính là sứ mệnh gắn kết các hoạt động của công ty hướng tới
mục tiêu chiến lược th ng nhất.
Năm 1868 đánh dấu bước đi chiến lược quan trọng của Carlsberg khi bước
đầu thành công trong việc thực hiện tham vọng quốc tế: bắt đầu xuất khẩu thùng bia
lager đầu tiên đến quốc gia láng giềng Scotland. Scotland là một trong những trung
tâm công nghệ, trí tuệ và mậu dịch của Châu Âu. Tạo tiền đề tiếp thu công nghệ tiên
tiến và mở rộng xuất khẩu sang các quốc gia trong Vương quốc Liên hiệp Anh, Tây
5
Ấn, Brazil, và tập trung vào khu vực Viễn Đông. Việc xuất khẩu lần đầu tiên thành
công này đã giúp Carlsberg mở rộng thị trường hoạt động của mình ở nhiều quốc gia,
là một trong những thương hiệu bia đầu tiên xuất khẩu trên toàn thế giới và trở thành
công ty toàn cầu, từng bước định vị chỗ đứng của mình trên thị trường thế giới.
Thương hiệu bia lager từ đó cũng tạo ấn tượng mạnh đ i với thị trường toàn cầu,
nên nhắc đến Carlsberg thì mọi người nghĩ ngay đến chất lượng của dòng bia
lager mạnh mẽ, nồng nhiệt và đặc trưng.
Không dừng lại ở những thành công nhất định trong dòng bia lager, năm 1883
Carlsberg phát triển men tinh khiết Saccharomyces carlsbergensi- loại men chính
dùng sản xuất dòng bia ale mới. Là phát minh quan trọng đánh dấu bước tiến mới
trong lịch sử bia ale của Carlsberg- một trong 3 lĩnh vực quan trọng mà Carlsberg
cần thực hiện để đạt được tham vọng đã đề cập trong sứ mệnh của công ty.
Thực hiện theo sứ mệnh công ty đề ra, JC Jacobsen đề cao việc nghiên cứu đổi
mới và không ngừng nâng cao chất lượng bia. Tiến sĩ Emil Chr. Hansen – chuyên viên
nghiên cứu tại phòng thí nghiệm riêng của Calrsberg đã thông qua nghiên cứu và phân
tích của mình, ông phát hiện ra rằng chỉ có một vài loại men (nấm men tinh khiết) rất
thích hợp cho sản xuất bia ale, và ông đã phát triển một kỹ thuật để tách nấm men tinh
khiết từ các tế bào nấm men hoang dã nhằm tăng độ tinh khiết trong trẻo của dòng bia
ale này. Loại men tinh khiết này đã trở thành loại men chính được sử dụng trong
việc sản xuất bia ale Carlsberg. Men mới có thể lên men bia một cách nhanh chóng,
cho hương vị ngọt ngào, đầy đủ hương vị thân và trái cây. Khác với bia lager mạnh
mẽ, bia ale ít hoa bia hơn nên ít đắng, và nồng, truyền đạt một hương vị thảo mộc
thanh nhẹ hòa quyện bằng vị ngọt của mạch nha.
Công nghệ này đã được áp dụng cho loại bia mới Carlsberg Pilsener vào tháng
4/1884, sản phẩm mới này đã được người tiêu dùng hưởng ứng vì chất lượng bia ale
được cải thiện. Tháng 8/1887 dòng bia này đã được xuất khẩu dưới nhiều nhãn hiệu
như Hosten Pilsener, Ringnes Pilsener… Vào thời điểm dòng bia ale áp dụng loại men
tinh khiết mới này được giới thiệu, một số lượng lớn khách hàng đã đặt hàng và dòng
sản phẩm này đã bán hết hoàn toàn chỉ sau 7,5 tháng . Đây là bước tiến quan trọng để
Carlsberg quyết định đầu tư mạnh vào loại bia ale mới này và thành lập nên công ty
mới New Carlsberg sau này.
Áp dụng thành công loại men mới cải thiện dòng bia ale kết hợp với thành
công nhất định của dòng bia lager đã mang tới cho Carlsberg nhiều cơ hội mới:
dòng bia lager mang đặc trưng mạnh mẽ nồng nhiệt, bia ale nhẹ nhàng tinh khiết,ngọt
6
ngào cùng các hương liệu trái cây mang tới những trải nghiệm tính tế cho khách hàng,
hứa hẹn sẽ là sự lựa chọn ưa thích của đông đảo tàng lớp khách hàng khó tính và đa
dạng về nhu cầu. Carlsberg với nhiều nhãn hiệu mang những đặc trưng khác biệt tạo
dấu ấn ngay trong từng lần uống thu hút lượng lớn khách hàng và đem lại nhiều cơ hội
mới cho Carlsberg.
Năm 1888, Carl Jacobsen- con trai của JC Jacobsen, sau khi thành lập nhà
máy New Carlsberg tập trung sản xuất bia ale theo công nghệ men tinh khiết mới
đã tuyên b sứ mệnh: “Carlsberg is a dynamic provider of beer, stout and beverage
brands, bringing people together and adding to the enjoyment of life” – “Carlsberg là
một nhà cung cấp bia, bia đen và các thương hiệu nước giải khát năng động, mang mọi
người lại với nhau và gia tăng sự hưởng thụ trong cuộc sống”.
Với việc thành công trong dòng bia ale và lager, Carlsberg mạnh mẽ xây dựng
chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm, đa dạng hóa công nghệ sản xuất bia với các
thương hiệu bia đen và nước giải khát. Với tham vọng là nhà cung cấp đa dạng các
chủng loại bia, là sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng. Ông đã không ngần ngại trong
việc đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất và vào năm 1968: Nhà máy bia Carlsberg
ở nước ngoài đầu tiên được thành lập ở Malawi. Đã đánh dấu mốc quan trọng trong
việc mở rộng cơ sở sản xuất, thương hiệu Carlsberg để đến gần hơn với khách hàng.
Vào cu i năm này, với việc thành lập nhà máy bia Carlsberg Malawi,
Anthon Wilhelm Nielsen ( CEO của tập đoàn Carlsberg) tuyên b sứ mệnh:
“Carlsberg is a dynamic, international provider of beer and beverage brands, creating
valuable experiences for customers and consumers” – “Carlsberg là một nhà cung cấp
bia và các thương hiệu nước giải khát quốc tế năng động, tạo ra những trải nghiệm giá
trị cho đối tác và người tiêu dùng”.
Với giá trị tư tưởng khách hàng là quyết định đầu tiên công ty hướng tới: “Our
customers and consumers are at the heart of every decision we make” – “Khách hàng
và người tiêu dùng của chúng tôi là trung tâm của mỗi quyết định chúng tôi thực hiện”.
Năm 1970, Carlsberg hợp tác và sát nhập với hãng bia lớn thứ 2 tại Đan
Mạch “ Tuborg”. Tuborg là hãng bia do Phillip Heyman thành lập vào 1873. Năm
1880, Tuborg thành công trong việc giới thiệu loại bia pilsner của mình và dần trở
thành công ty bia thứ 2 của Đan Mạch. Tuborg bán một loạt các loại bia trong hơn 31
quốc gia bao gồm: Tuborg xanh, Tuborg chanh, Tuborg Giáng sinh, Tuborg vàng,
Tuborg đỏ, Tuborg Twist, Tuborg đen.
7
Cả Carlsberg và Tuborg đều phát triển kinh doanh của mình qua xuất khẩu, cấp
phép bản quyền và xây dựng nhà máy bia ngoài Đan Mạch. Năm 1903, Carlsberg và
Tuborg của United Breweries đã ký một thỏa thuận chính thức hợp tác kéo dài 100
năm - thỏa thuận mở ra khả năng của một sáp nhập trong tương lai.
Mục đích chính của thoả thuận này là để tránh một cuộc đụng độ của hai hãng ở
thị trường nước ngoài. Mặc dù các nhà máy bia vẫn đang hoạt động độc lập và cạnh
tranh nhau, hai bên đã đồng ý chia sẻ tất cả lợi nhuận và thua lỗ, và tham gia bình đẳng
trong đầu tư của nhau trong việc xây dựng mới. Năm 1970,Carlsberg và Tuborg sáp
nhập làm một dưới tên The United Breweries A/S.
Carlsberg tránh được một đối thủ lớn ở thị trường Đan Mạch và nước
ngoài. Sau khi sát nhập, Carlsberg A/S trở thành nhà xuất khẩu bia lớn nhất thế giới
lúc bấy giờ với lượng xuất khẩu lên tới 2,5 tỷ lít bia mỗi năm và chiếm phần lớn trong
tổng hoạt động xuất khẩu của Đan Mạch.
Năm 1975, Sologan "Có lẽ là loại bia t t nhất trên thế giới" đã được
Carlsberg định hướng trong tâm trí khách hàng và người tiêu dùng. Với câu nói nổi
tiếng này, Carlsberg đã xây dựng, tái định vị bia của mình dựa trên chất lượng của
sản phẩm, đã giúp đẩy tốc độ tăng trưởng của bia Carlsberg 6% - cao hơn các ngành
công nghiệp bình quân hàng năm cho phí bảo hiểm các loại bia khác.
Năm 1986, tập đoàn quyết định đưa Carlsberg vào thị trường Nga, một thị trường
tiềm năng với nền kinh tế phát triển, thu nhập người dân cao so với các nước trong giai
đoạn này, đàn ông ở Nga có thói quen nhậu nhẹt say xỉn, thậm chí không có men thì
họ không thể tỉnh táo, nên việc thâm nhập vào thị trường Nga sẽ mang lại cơ hội lớn
cho Carlsberg. Đây là một bước đi thành công lớn của Carlsberg, là bước ngoặc
chiến lược góp phần tạo nên vị thế của Carlsberg sau này. Năm đầu tiên của Carlsberg
tại Nga, chỉ có 15000 thùng được bán với khó khăn đáng kể. Nhưng chỉ 3 năm sau,
vào năm 1989, con số đã tăng lên 18500 thùng và năm 1992 đã tăng đáng kể đến
27500 thùng.
Tập đoàn Carlsberg ngày 28/11/1986 đã hoàn tất thủ tục mua cổ phần và chính
thức trở thành chủ sở hữu mới của hãng bia Baltika- hãng bia lớn nhất nước Nga, với
100% cổ phần của hãng bia này. Tập đoàn Carlsberg hy vọng rằng Baltika sẽ trở thành
"bàn đạp" cho một số hoạt động của tập đoàn này tại khu vực. Carlsberg Baltika có các
nhà máy tại 10 thành phố của Nga và một nhà máy ở Azerbaijan với gần 30 nhãn bia
(trong đó có Baltika, Neva, Tuborg, Kronenbourg 1664...) và tám nhãn hàng khác
không phải bia.
8
Carlsberg ở hiện tại
Tên công ty: Carlsberg Group.
Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần đại chúng (public)
Trụ sở chính: Copenhagen, Đan Mạch (trước đây), Fredericia (hiện tại).
Thương hiệu sản phẩm: sở hữu hơn 500 nhãn hiệu về bia và nước giải khát trên
toàn thế giới
Thành viên chủ chốt: Jørgen Buhl Rasmussen (chủ tịch và CEO), Jørn P. Jensen
(CFO, CEO ủy quyền)
Website: carlsberggroup.com và carlsberg.com
KẾT LUẬN: Trong bề dài lịch sử hơn 150 năm hoạt động, Carlsberg đã thực
hiện rất nhiều bước đi mang tính chất quyết định đến vị thế hiện tại của tập đoàn, đồng
thời Carlsberg luôn cố gắng duy trì những triết lý, truyền thống lớn của tập đoàn kể từ
khi thành lập cho đến nay.
Về nguyên tắc làm việc:
- Làm việc trong Nhà máy bia Carlsberg phải có một mục đích bất biến, bất kể
lợi nhuận trước mắt, là để phát triển nghệ thuật làm bia đến mức độ lớn nhất có thể của
sự hoàn hảo, đó là tiêu chí để Carlsberg liên tục nghiên cứu, không ngừng đổi mới và
cải thiện chất lượng bia để đạt được trình độ sản xuất bia hoàn hảo nhất.
Từ khi nguyên tắc làm việc coi khách hàng là trọng tâm mà công ty hướng đến
được các nhà sáng lập phát biểu (“Our customers and consumers are at the heart of
every decision we make”) thì từ đó trở về sau, nguyên tắc này luôn là kim chỉ nam cho
mọi hành động chiến lược về nghiên cứu đổi mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng trong
mọi sản phẩm của Carlsberg. Carlsberg luôn là một trong những thương hiệu dẫn đầu
thế giới về chất lượng thông qua cách mà Carlsberg đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nhãn hiệu Tuborg, Carlsberg sử dụng công nghệ lên men chìm và sử dụng
men tinh khiết đặc trưng đã khẳng định được sự khác biệt, trở thành thương hiệu toàn
cầu và chủ lực của Carlsberg.
Lĩnh vực sản xuất bia trong suốt quá trình lịch sử cho đến nay luôn được
khẳng định là mảng kinh doanh truyền thống của Carlsberg khi nhiều quyết định chiến
lược trong lịch sử của Carlsberg nhằm gia tăng thị phần và khẳng định vị thế hàng đầu
về chất lượng. Và hiện nay, sản xuất bia cũng đang chiếm hơn 86% trong doanh thu
của Carlsberg.
9
II.
SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH
2.1. Sứ mệnh
Tuyên b sứ mệnh
Năm 1968, Anthon Wilhelm Nielsen ( CEO của tập đoàn Carlsberg) tuyên bố
sứ mệnh: “Carlsberg is a dynamic, international provider of beer and beverage
brands, creating valuable experiences for customers and consumers”.
Được dịch là: “Carlsberg là một nhà cung cấp bia và các thương hiệu nước
giải khát qu c tế năng động, tạo ra những trải nghiệm giá trị cho đ i tác và người
tiêu dùng”.
Phân tích sứ mệnh
Định nghĩa kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của công ty sẽ là gì? Carlsberg là tập đoàn lớn kinh
doanh trong lĩnh vực bia trên toàn thế giới và các nhãn hiệu nước giải khát. Carlsberg
khẳng định nhiệm vụ kinh doanh của mình là mang lại tinh thần cho cuộc sống với
những hương vị trong từng sản phẩm. Tạo ra những sản phẩm ngày càng có chất lượng
cao và đa dạng. Qua đó mở rộng thị phần và thị trường kinh doanh của mình, vươn lên
vị trí dẫn đầu trên toàn thế giới. Carlsberg sẽ là lựa chọn hoàn hảo nhất của khách
hàng.
Hoạt động kinh doanh của công ty nên là gì? Carlsberg luôn cung cấp những
sản phẩm thực sự chất lượng, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng. Ngoài
ra, công ty còn lan truyền rộng rãi thông điệp “uống có trách nhiệm” gắn liền với sáng
kiến kinh doanh, trách nhiệm xã hội và di sản của công ty. Carlsberg cam kết quản lí
có trách nhiệm hoạt động của công ty để mang lại lợi ích cho khách hàng.
Các giá trị
“Chúng tôi luôn luôn phấn đấu để đạt được các giải pháp nhằm chiến thắng và
sẵn sàng thực hiện các bước đi táo bạo để đạt được mục tiêu của chúng tôi.” Carlsberg
muốn khẳng định vị thế về thương hiệu bia của mình trên phạm vi toàn cầu. Và đảm
bảo hoạt động của công ty hướng đến lợi ích cho tất cả các bên hữu quan của mình.
Khách hàng
“Our customers and consumers are at the heart of every decision we make” –
“Khách hàng và người tiêu dùng của chúng tôi là trung tâm của mỗi quyết định chúng
tôi thực hiện”.
10
Carlsberg đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng và khách hàng để có một cái
nhìn sâu sắc và chi tiết về nhu cầu và sở thích của họ. Carlsberg đưa ra các chiến lược
và kế hoạch dựa vào cái nhìn đó và liên tục đánh giá cách mà chính Carlsberg làm việc
để cải thiện kinh nghiệm của họ về thương hiệu của Carlsberg, dịch vụ của Carlsberg
và con người của Carlsberg.
Carlsberg luôn hỗ trợ họ một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Carlsberg nhận ra
tầm quan trọng ngày càng tăng của thực hiện bán hàng tại các điểm bán hàng. Phát
triển các loại bia về cả khối lượng và giá trị chỉ có thể đạt được thông qua việc hợp tác
chặt chẽ với khách hàng. Carlsberg nói rằng sẽ giảm chi phí mà không làm giảm giá trị
khách hàng thông qua các chuỗi cung ứng của công ty, các công cụ và khả năng mua
sắm đẳng cấp thế giới và các trung tâm chia sẻ dịch vụ của công ty.
Carlsberg cho rằng cần có cách tiếp cận khách hàng và hiểu biết rõ hơn về nhu
cầu của họ để có thể xây dựng mối quan hệ đối tác vững mạnh với khách hàng. Trong
khi tất cả các khách hàng của Carlsberg là quan trọng đối với họ, Carlsberg muốn chủ
yếu là hỗ trợ và đầu tư vào khách hàng với nguyên tắc "đầu tư cho hiệu quả" (invest
for performance).
Nhân viên
“Con người là động lực quan trọng nhất của sự thay đổi và phát triển trong công
ty của chúng tôi. Để đạt được mục tiêu của chúng tôi trong tương lai, rất nhiều nhân
viên có tay nghề cao của chúng tôi phải có sự cam kết, động lực và tham vọng, và
được cung cấp các công cụ cần thiết cho sự phát triển cá nhân và chuyên nghiệp.”
Tập đoàn Carlsberg muốn được coi là một nơi làm việc lý tưởng mà người lao
động mong muốn. Carlsberg gây dựng một nền văn hóa hiệu suất cao bằng cách tạo ra
một môi trường mà mọi người được thúc đẩy để việc làm tốt nhất, được cam kết và
được trao quyền. Carlsberg cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên cho nhân viên
từ các nhà quản lý, thường xuyên khen thưởng và công nhận nhân viên của họ. Điều
này cuối cùng sẽ giúp kết quả kinh doanh của Carlsberg được cải thiện liên tục.
Cộng đồng xã hội
Trên nhiều thị trường, ngành công nghiệp bia đang ngày càng phải đối mặt với
hoạt động pháp lý. Danh tiếng đối với một nhà sản xuất bia như Carlsberg là rất quan
trọng cho việc hoạt động và phát triển công ty. Carlsberg có trách nhiệm với xã hội và
môi trường và tin rằng nó là tinh thần kinh doanh của họ. Carlsberg lắng nghe và cam
11
kết với các bên hữu quan và luôn luôn cố gắng sử dụng các nguồn tài nguyên thiên
nhiên một cách có trách nhiệm.
Lồng ghép CSR (corporate social responsibility - trách nhiệm xã hội doanh
nghiệp) vào các chức năng kinh doanh của Carlsberg là cần thiết để duy trì và phát
triển một danh tiếng vững mạnh như một công ty sản xuất bia có trách nhiệm và đảm
bảo sự tăng trưởng giá trị lâu dài trong việc kinh doanh của họ:
Water reduction – Giảm thiểu tiêu thụ nước: Nước là cần thiết để sản xuất bia.
Carlsberg đang liên tục tìm cách để giảm tiêu thụ nước và đảm bảo nước thải
sạch sẽ. Carlsberg cũng cố gắng làm việc chặt chẽ với cộng đồng địa phương để
quản lý rủi ro nước, đặc biệt là tại các khu vực có nguy cơ khan hiếm nước, để
đảm bảo nguồn cung cấp nước đầy đủ trong thời gian dài.
Energy emissions - Năng lượng và khí thải: Carlsberg giám sát tiêu thụ năng
lượng tại các nhà máy bia của mình và nỗ lực sử dụng ít tài nguyên hơn để sản
xuất cùng một lượng sản phẩm, do đó làm giảm cả chi phí và tác động môi
trường.
Sustainable packaging – Bao bì bền vững: Bao bì thực hiện nhiều chức năng,
chẳng hạn như duy trì chất lượng sản phẩm và bảo vệ chúng trong khi vận
chuyển. Bao bì cũng có một tác động môi trường đáng kể. Trong thực tế, theo
nghiên cứu của Carlsberg thì 45% lượng khí thải CO2 của Tập đoàn có thể là do
đóng gói. Chúng tôi đang khám phá một loạt các giải pháp để giảm thiểu tác
động này và tạo ra bao bì bền vững nhất.
Responsible drinking – Uống có trách nhiệm: Carlsberg khuyến khích người
tiêu dùng thưởng thức bia vừa phải và Carlsberg cũng đóng một vai trò tích cực
trong việc ngăn chặn tuổi vị thành niên uống rượu và lạm dụng chúng. Bia được
ủ từ các thành phần tự nhiên: lúa mạch, men, hoa bia và nước. Carlsberg ý thức
được rằng bia là một thức uống có cồn và lạm dụng nó có thể có tác động
nghiêm trọng và gây hại cho cơ thể. Những tác động tiêu cực của việc lạm dụng
bia rượu cần phải được giải quyết.
2.2.
Viễn cảnh:
“Our brands will be the consumer’s first choice, and we will lead our industry
in profitability and growth through a culture of quality, innovation and continuous
improvement. Probably the best beer company in the world”
12
“Thương hiệu của chúng tôi sẽ là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng, và
chúng tôi sẽ đưa ngành công nghiệp bia tăng trưởng thông qua chất lượng, đổi mới và
cải tiến liên tục. Có lẽ là công ty bia tốt nhất thế giới".
Tư tưởng c t lõi:
■
Giá trị c t lõi:
Nhằm xây dựng tinh thần trách nhiệm, truyền cảm hứng bên trong tổ chức thực
hiện mục tiêu: là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng, đồng thời nêu lên cách thức
thực hiện thông qua 2 giá trị cốt lõi: “ We are AMBITIOUS when setting targets;
We are INNOVATIVE in finding new ways.” – “Chúng tôi “THAM VỌNG” khi
thiết lập mục tiêu. Chúng tôi “SÁNG TẠO” trong việc tìm kiếm những cách thức mới”
Sáng tạo, đổi mới luôn là kim chỉ nam, là tiêu chuẩn hàng đầu chuẩn hàng đầu trong
mọi sản phẩm của Carlsberg. Nhận thấy được rằng bia gắn kết mọi người trong các
cuộc vui, phương tiện tiếp đãi khách khứa, giúp người cô đơn giải sầu. Nên việc thông
hiểu và làm nên những sản phẩm giúp người sử dụng có những trải nghiệm tinh thần
thú vị chính là phương châm hoạt động Carlsberg luôn bám sát kể từ ngày đi tiên
phong làm ra chai bia lager đầu tiên cho đến gần 150 năm sau đó với hệ thống danh
mục các sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu đổi mới cũng như các sản phẩm phục vụ
cho phân khúc khách hàng đặc trưng: phụ nữ, thanh niên, thượng lưu. Cho đến nay:
Năm 2002 Julia Isdale- người đứng đầu nhóm nghiên cứu đổi mới của Carlsberg phát
biểu: "Đổi mới là huyết mạch của nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh. Mặc dù ngành
công nghiệp bia thường có xu hướng truyền thống hơn, nhưng sáng tạo và những ý
tưởng không bao giờ là thừa đối với Carlsberg trong việc duy trì lòng trung thành của
người tiêu dùng và thu hút khách hàng mới".
■ Mục đích c t lõi
“Our brands will be the consumer’s first choice” – “Thương hiệu của chúng tôi
sẽ là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng”
Carlsberg quan niệm việc mang lại hạnh phúc cho con người không chỉ là việc
sống an toàn, khỏe mạnh mà còn bao gồm cả việc tận hưởng cuộc sống, những trải
nghiệm mang lại sự thăng hoa cho tinh thần. Nhận thức được điều này, Carlsberg luôn
nỗ lực, làm việc tận tụy để phát triển không ngừng, đổi mới không ngừng nằm đem lại
cho con người những giây phút thăng hoa trong cuộc sống. Mục đích cốt lõi của
Carlsberg là sự lựa chọn đầu tiên của người tiêu dùng, có nghĩa là khi vui vẻ, khi tụ
tập bạn bè, khi tiếp khách, khi nói chuyện thân mật kể cả khi bạn cô đơn, buồn bã
muốn giải sầu thì điều đầu tiên bạn nghĩ đến là Carlsberg. 1975: Sologan "Có lẽ là
13
loại bia tốt nhất trên thế giới" cũng là hành động nhắm tới việc thực hiện mục đích cốt
lõi của Carlsberg. Mục đích đầy thách thức này đã định hướng cho sự phát triển không
ngừng của Carlsberg Group trong việc đa dạng hóa danh mục bia thông qua các dòng
bia khác nhau mang lại đặc trưng khác biệt, đồng thời mang lại hạnh phúc cho khách
hàng thông qua chất lượng trong các sản phẩm mà nó cung cấp. Trong những năm gần
đây, đã có nhiều đổi mới tập trung vào tận dụng sức mạnh của thương hiệu địa phương
nổi tiếng của Tập đoàn để tăng giá trị nỗ lực đổi mới của chúng tôi. trong đó có việc áp
dụng các khái niệm và ý tưởng mới cho các thương hiệu địa phương. Các khái niệm cơ
bản của Radler là pha trộn bia có độ cồn thấp với nước trái cây để có được một loại bia
rất nhẹ, tươi mát và dễ uống. Carlsberg đã triển khai khái niệm Radler ra quốc tế bằng
cách tung ra các biến thể Radler của các thương hiệu địa phương. Nỗ lực đổi mới của
Carlsberg không chỉ giới hạn để phát triển những hương vị bên trong chai - trong thực
tế, nó thậm chí không giới hạn đối với bia, Julia Isdale- người đứng đầu nhóm nghiên
cứu đổi mới của Carlsberg phát biểu : “Đổi mới đối với Carlsberg bao gồm tất cả các ý
tưởng và phát minh mới, có thể là chất lỏng, đóng gói, phân loại, công nghệ "
Hình dung tương lai
“Probably the best beer company in the world” - “Có lẽ là công ty bia tốt nhất
thế giới”.
Chất lượng mà khách hàng cảm nhận luôn là sự quan tâm hàng đầu của Carlsberg
Chất lượng về sản phẩm của công ty như thế nào được thể hiện rõ thông qua sự hài
lòng của khách hàng. Trong tất cả những lĩnh vực hoạt động của mình, từ việc phát
triển sản phẩm và sản xuất, đến phân phối và chăm sóc khách hàng, trọng tâm của
Carlsberg đều hướng vào nhu cầu và cách thức đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Nên
việc khách hàng dùng sản phẩm cảm nhận và hài lòng với chất lượng của từng sản
phẩm thể hiện tất cả những nỗ lực mà công ty cố gắng để thành hãng bia tốt nhất thế
giới, trở thành vị trí số một về chất lượng. Điều này dựa trên một nền tảng văn hóa mà
tất cả nhân viên của Carlsberg đã hưởng ứng và nhận thức được điều gì cần phải hoàn
thành để trở thành người hiểu và đến với khách hàng lúc cần.
KẾT LUẬN:
Trong suốt quá trình lịch sử của mình, Carlsberg luôn khẳng định tham vọng
của sứ mệnh trở thành một nhà cung cấp bia hàng đầu thế giới tạo ra những trải
nghiệm giá trị cho đ i tác và người tiêu dùng” thông qua việc đem đến nhứng trải
nghiệm mới cho khách hàng, bằng những sản phẩm chất lượng cao, hương vị đặc
trưng, phù hợp thị hiếu của nhiều khách hàng. Với định hướng chung sẽ là sự lựa chọn
14
đầu tiên của khách hàng, Carlsberg không chỉ dừng lại ở các thành công nhất định hiện
tại như bia lager, bia ale, bia đen có thể mở rộng hoạt động đến mọi khía cạnh liên
quan đến lĩnh vực đồ uống: rượu, đồ uống nhẹ có cồn,…
Một phần thành công của Carlsberg trong hơn 150 năm lịch sử, chính là nhờ vào
một bản tuyên bố viễn cảnh nêu bật lên được ý nghĩa tồn tại, lý tưởng cao cả, mục tiêu
lớn đầy thách thức mà tổ chức hướng tới trong tương lai: xuất hiện, hiện diện mọi lúc
mọi nơi, định vị trong tâm trí người tiêu dùng như là là thương hiệu đầu tiên mà khách
hàng nghĩ tới.
15
III.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.1.
Môi trường toàn cầu
Xu hướng toàn cầu hóa
Xu hướng tiêu thụ bia và các đồ uống có cồn chuyển dịch từ các nước Châu Âu
sang các nước Châu Á đặc biệt là các thị trường mới nổi.
Ở Trung Quốc và Ấn Độ cũng như những thị trường nhở hơn ở Đông Nam Á
như Singapore, Thái Lan, Việt Nam, uống bia đang trở thành một thói quen phổ biến
do thu nhập ngày càng tăng và giới trẻ đang có xu hướng thích không khí tiệc tùng.
Công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor International cũng cho rằng Châu Á
là khu vực tiêu thụ nhiều bia nhất trên toàn cầu, với mức tăng trưởng trung bình hằng
năm là 8% trong giai đoạn năm 2003-2007.
Trong mười năm đầu của thế kỷ 21, kinh tế thế giới đã chứng kiến tốc độ toàn
cầu hóa sâu rộng và nhanh chóng. Sự hình thành các tổ chức kinh tế thế giới và khu
vực, các khu vực mậu dịch tự do, các hiệp định song phương và đa phương đã xóa bỏ
các rào cản thương mại, rào cản sản xuất và rào cản về vốn, tăng khả năng tiếp cận dễ
dàng với các nguồn lực trên thế giới và gia tăng dòng chảy quốc tế về vốn, hàng hóa
và dịch vụ.
Toàn cầu hóa đã thúc đẩy thương mại quốc tế tăng trưởng mạnh, là điều kiện cơ
sở để nhiều quốc gia đặc biệt là những nước đang phát triển có cơ hội tận dụng vốn từ
bên ngoài để tạo nên những bước đột phá về kinh tế xã hội.
Xu hướng thay đổi trong tiêu dùng
Xu thế phụ nữ uống bia tại các nước phát triển và các nền kinh tế mới nổi đang
được lan truyền mạnh mẽ. Phụ nữ quan tâm nhiều đến các loại bia có nồng độ cồn thấp
có chất lượng cao để tăng cường sức khỏe. Nghiên cứu của Mỹ ở các nước phát triển
và các thị trường mới vào năm 2002 đã chỉ ra rằng: Phụ nữ ở các nước này rất hiếm
khi sử dụng bia, khoảng 3%. Đến năm 2006, theo một cuộc khảo sát của tập chí
Women’s Health thì con số này đã tăng lên đến 11%, phụ nữ tại các nước này liệt kê
bia như là thức uống hàng đầu của họ.
Công ty nghiên cứu thị trường cho biết rằng khách hàng quan tâm đến mức giá
thấp của các thức uống ngày càng giảm dần và quan tâm nhiều hơn hơn đến chất lượng
và uy tín của thức uống. Hay nói cách khác xu hướng tiêu dùng của khách hàng là sẵn
sàng trả với mức giá cao để có được những sản phẩm có chất lượng và đảm bảo sức
khỏe.
16
Xu hướng mua lại và sáp nhập( M&A)
Giai đoạn 1998-2007, trước tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều bất ổn,
khủng hoảng và suy thoái diễn ra thường xuyên thì hoạt động M&A được xem như
một cáh thức tốt để các công ty tiếp tục mở rộng thị trường, giảm thiểu các chi phí và
rủi ro.
Xu hướng M&A đã tăng cao và đạt đỉnh điểm vào năm 2000. Những lợi ích mà
M&A mang lại có thể kể đến như: khả năng tiếp cận với những dòng sản phẩm mới,
thâm nhập nhanh chóng vào những thị trường hay những ngành công nghiệp mới,
giảm bớt chi phí và thu hẹp số lượng các đối thủ cạnh tranh, phát triển thị phần, tiếp
cận với công nghệ, năng lực sản xuất tiên tiến hay các nhà cung cấp mới trên thị
trường toàn cầu. Trước một nền kinh tế bấp bênh, những lợi ích mà M&A mang lại
càng thúc đẩy các công ty tham gia tích cực vào xu hướng này để tìm kiếm lợi nhuận
cho công ty mình.
Hơn nữa, năm 2005 nước Đan Mạch thông qua luật thương mại cho phép các
công ty nước ngoài có thể mua lại hoặc sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần mà không
áp đặt đánh thuế tại thị trường Đan Mạch. Kết quả là sự thâm nhập của các đối thủ
mạnh từ bên ngoài đang tạo sức ép cạnh tranh đối với các công ty bia trong ngành.
Sự tăng giá của nguyên, nhiên liệu
Giá dầu từ 1980-2010
Từ năm 1999 đến 2007, giá dầu trên thế giới tăng chóng mặt, từ 10USD/ thùng
lên 95USD/ thùng. Giá dầu tăng dẫn đến chi phí nguyên liệu và sản xuất, vận hành
tăng liên tục. Nó đã tác động không nhỏ đến các công ty bia trên toàn cầu.
17
Bên cạnh đó, do biến đổi khí hậu, mùa màng thất bác, nguyên liệu trở nên ít dần
trong khi nhu cầu sử dụng bia vẫn tăng. Điều này đã đẩy giá của các nguyên liệu sản
xuất bia như lúa mạch, hoa bia… tăng mạnh. Giá mạch nha năm 2007 đã tăng gấp đôi
so với năm 2005, đạt 700USD/tấn. Tác động của sự tăng giá nguyên, nhiên liệu đã dẫn
đến một loạt công ty lớn trong ngành bia tuyên bố tăng giá bia.
Môi
Cơ hội
Đe dọa
- Xuất hiện thêm phân
- Toàn cầu hóa là một thách thức cạnh tranh, sự
khúc thị trường mới.
trường
toàn cầu
- Lượng cầu tăng.
- Mở rộng quy mô ra
phạm vi toàn cầu.
3.2.
đe dọa của các đối thủ tiềm tàng muốn gia nhập
ngành, sự lấn sân của các tập đoàn đa quốc gia.
- Gánh chịu chi phí lớn để xử lý chất thải và phải
liên tục cải tiến chất lượng để đáp ứng nhu cầu
mới.
Phân tích môi trường vĩ mô
3.2.1. Môi trường kinh tế
Đan Mạch là quốc gia có nền kinh tế thị trường mở hiện đại, năng động, tự do,
công nghệ tiên tiến chuyên môn hoá và hiệu suất cao chủ yếu là tham gia gia tăng giá
trị sản xuất như chế biến và hoàn thiện sản phẩm, chứ không phải là khai thác và sản
xuất nguyên liệu. Xuất khẩu chủ yếu là các sản phẩm công nghiệp, tiếp theo là các sản
phẩm nông nghiệp chủ yếu là các sản phẩm chăn nuôi dựa trên như pho mát, thịt lợn
và các loại thịt khác. Lĩnh vực dịch vụ đóng góp tới hai phần ba GDP của Đan Mạch
và chiếm tỉ trọng lớn bởi các ngành bán buôn, bán lẻ. Sự phụ thuộc của Đan Mạch về
thương mại xuất khẩu có nghĩa là nền kinh tế nhạy cảm với biến động của nhu cầu thế
giới.
Nhập khẩu: Đan Mạch là nước thiếu hụt về nguyên liệu đầu vào do không
có điều kiện để phát triển ngành khai thác, do vậy, công nghiệp ở đây phụ
thuộc rất lớn vào nhập khẩu nguyên liệu thô và ngày càng tăng.
Tình hình nhập khẩu của Đan Mạch Từ 2000-2010
18
Nhập khẩu chính của Đan Mạch là nguyên liệu và sản phẩm dở dang được sử
dụng trong ngành công nghiệp riêng. Năm 1997, nhập khẩu cho ngành công nghiệp là
khoảng 70 phần trăm tổng nhập khẩu, phần còn lại là các sản phẩm tiêu dùng, bao gồm
cả xe. Nhập khẩu từ Đức, Thụy Điển, và Vương quốc Anh 42 phần trăm của tổng số
nhập khẩu.
→Nhập khẩu với số lượng và giá trị lớn ảnh hưởng nhiều tới sự phát triển kinh
tế của Đan Mạch
Nông nghiệp:
Thay đổi sâu sắc đã diễn ra trong cơ cấu nông nghiệp. N ăm 1997, số trang trại
ở Đan Mạch là 61.000, năm 1999 là 48.000 trang trại, trong năm 2006 : 45,370. Sự sụt
giảm thể hiện rõ nhất ở các trang trại gia đình toàn thời gian.So với cùng kỳ, diện tích
bình quân đất canh tác trên mỗi trang trại đã tăng từ 21 ha trong những năm 1970, đến
25 ha vào năm 1980, 36 ha vào năm 1990 và 55 ha trong năm 2004. Ngày nay hầu hết
nông dân trong Đan Mạch quản lý trang trại trên 100 ha và năm 2006 là 8190 trang trại
có quy mô này. Năm 2006 sản xuất nông nghiệp sử dụng 60.000 người với tỷ lệ lớn
nhất được sử dụng trong Jutland, phía tây của Đan Mạch.
→ Điều này cho thấy nông nghiệp Đan Mạch đang phát triển theo hướng
chuyên môn hóa: các trang trại nhỏ lẻ dần xóa bỏ, thay vào đó là các trang trại quy mô
rộng hơn và có sự đầu tư hơn.
Năm 2000, Đan Mạch quyết định không tham gia Liên minh tiền tệ châu
Âu (EMU), lựa chọn giữ đồng tiền riêng của quốc gia. Điều này giúp Đan Mạch bình
19
đẳng kinh tế và môi trường, đặc biệt các doanh nghiệp Đan Mạch có thể tự do cạnh
tranh với các quốc gia mà không yêu cầu tuân thủ các quy định về môi trường và lao
động tương tự.
Nợ nước ngoài ở mức cao trong những năm 1990, chủ yếu là trái phiếu
mua của nhà đầu tư bên ngoài mà yêu cầu thanh toán lãi suất của Chính phủ. Tuy
nhiên, mức độ nợ không ảnh hưởng nhiều đến đầu tư của nước ngoài, do đó các doanh
nghiệp Đan Mạch không phải lo lắng về tài chính khô cạn. Trong khi cán cân thương
mại của Đan Mạch có chiều hướng tích cực 1990-1997, thặng dư đã được sử dụng để
trả nợ, dần dần giảm từ hơn 40% của GDP năm 1990 xuống 24% trong năm 1997.
Lĩnh vực dịch vụ đóng góp tới hai phần ba GDP của Đan Mạch và chiếm
tỉ trọng lớn bởi các ngành bán buôn, bán lẻ. Một đặc trưng trong lĩnh vực dịch vụ ở
đây là tỉ trọng rất lớn (tới 1/3) của các dịch vụ công phục vụ đời sống. Đan Mạch được
xếp hạng đứng đầu trên thế giới về chỉ số hạnh phúc, môi trường kinh doanh, bình
đẳng thu nhập, mức độ ít tham nhũng và là quốc gia yên bình thứ hai thế giới.
Với đặc điểm về kinh tế trên, Đan Mạch bị phụ thuộc khá lớn vào tình hình biến
động kinh tế thế giới và khu vực. Cuộc khủng hoảng nợ công châu Âu cũng đã gây
một số ảnh hưởng đến nền kinh tế Đan Mạch do sự suy giảm nhu cầu trong tất cả các
ngành công nghiệp dịch vụ cũng như khó khăn trong giới tài chính. Từ năm 2005,
GDP bình quân đầu người của Đan Mạch giảm từ 37200$ xuống còn 35900 năm 2006,
tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người năm 2006 còn giảm tới âm 6,17% (theo
Ngân hàng thế giới). Đồng thời, chỉ số CPI tăng từ 1,067 % năm 2004 lên tới 4,309 %
năm 2006 và duy trì ở mức hơn 2,5% các năm sau đó.
Bảng số liệu tốc độ tăng trưởng GDP Đan Mạch giai đoạn 2000-2010
Năm
2000
GDP
(%)
3.529 0.705 0.466 0.384 2.296 2.445 3.395 1.583 1.746
1.121 5.210
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Cơ hội: Nông nghiệp chuyên môn hóa làm tăng hiệu quả và chất lượng nông
sản.
Đe dọa: Nguyên vật liệu nhập khẩu với số lượng lớn với giá cao đã kéo theo sự
gia tăng chi phí về nhiên liệu cho các công ty trong ngành.
3.2.2. Môi trường nhân khẩu học
20
Dân số Đan Mạch ước tính khoảng 5.617.144 đứng thứ 111 trên thế giới.
Đan mạch là nước có tốc độ tăng trưởng ổn định nhất trong các nước Châu Âu
với tốc độ tăng trưởng trung bình 0.25% một năm. Một tốc độ khá ổn định.
Dân số đại diện cho các lực lượng kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến doanh số bán
bia. Theo một nghiên cứu gần đây, khoảng trên 60% dân số Đan Mạch tiêu thụ bia và
hơn 40% người uống bia là người mua bia thường xuyên. Theo báo cáo phân tích, bình
quân đầu người tiêu thụ tăng từ 29,7 lít trong 1997-35,2 lít vào năm 2008.
21
Biểu đồ cơ cấu dân số Đan Mạch năm 2006
Trong tổng số dân của Đan Mạch, tỷ lệ người dân dưới 15 tuổi chiếm 17,4%
tương ứng 1.016.703 người, số người trên 65 tuổi là 904.360 chiếm 17,6 % tổng dân
số. Với gần 65% dân số trẻ các doanh nghiệp Đan Mạch sẽ tận dụng được lực lượng
lao động dồi dào và ngoài ra nhu cầu thị hiếu của giới trẻ sẽ đa dạng trong việc lựa
chọn sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho nhu cầu của bản thân . Người dân Đan Mạch với
sức mua cao đã góp phần thêm vào tăng trưởng ngành, bên cạnh cùng với nhu cầu, thị
hiếu ngày càng đa dạng sẵn sàng thích ứng, và thích thú với những mặt hàng, chủng
loại, công nghệ mới.
Cơ hội: Với cơ cấu dân số trẻ chiếm tỷ trọng cao trong tổng cơ cấu dân số và
sự ổn định trong tăng trưởng dân số giúp các doanh nghiệp Đan Mạch tận dụng được
lực lượng lao động năng động, dồi dào và nhu cầu của người tiêu dùng về các sản
phẩm bia cao.
3.2.3. Môi trường chính trị – pháp luật
Đồ uống có cồn khác với các hàng tiêu dùng khác, vì thế các doanh nghiệp trong
ngành sản xuất bia phải tuân thủ các quy định sản xuất về nồng độ cồn, phương pháp
sản xuất, phương pháp đóng gói... để được chính phủ Đan Mạch cấp giấy phép kinh
doanh. Trong môi trường chính trị – pháp luật ở Đan Mạch đã có vài yếu tố thay đổi
như sau:
Độ tuổi hợp pháp được u ng rượu bia
22
Theo truyền thống ở Đan Mạch, thanh thiếu niên được phép uống rượu sau khi
được cửa hàng xác nhận thẻ ID (được cấp khi đủ 16 tuổi). Đến năm 2006, Trung tâm
quốc tế về các chính sách về rượu bia (International Center for Alcohol Policies) công
bố “Giới hạn độ tuổi tối thiểu trên toàn thế giới” (Minimum age limits worldwide): ở
Đan Mạch độ tuổi hợp pháp để mua đồ uống có cồn có chứa 1,2% -16,5% lượng cồn
là 16 tuổi tại các cửa hàng và 18 tuổi được phép uống trong các quán bar, vũ trường,
nhà hàng. Đồ uống có chứa nhiều hơn 16,5% lượng cồn không được bán cho những
người dưới 18 tuổi.
Với tình hình này, các doanh nghiệp trong ngành đã đề ra giải pháp và thực
hiện nó một cách hiệu quả. Năm 2007, Hiệp hội Sản xuất bia Đan Mạch đã phát triển
website klarsnak.com cho các phụ huynh, thanh thiếu niên và các tổ chức giáo dục .
Trang web có chứa thông tin thực tế về rượu bia, các hiểu biết về hành vi của thanh
thiếu niên , các công cụ và hướng dẫn cụ thể cho việc thiết lập một khuôn khổ hợp lý
cho thanh thiếu niên liên quan đến việc sử dụng và rượu bia.
Thuế
Ngành bia phải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt. Thuế ở Đan Mạch là thấp hơn đáng
kể so với ở Thụy Điển và Na Uy, nhưng cao hơn so với hầu hết các nước châu Âu
khác.
Từ năm 1950 chính phủ Đan Mạch đã ban hành chính sách giảm thuế cho các
doanh nghiệp sản xuất rượu bia trên 100 năm tuổi. Điều này gây ảnh hưởng bất lợi đến
các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường nơi đây. Nhưng đến năm 2003 thì chính
sách thuế mới cho rượu bia đã được ban hành và mang lại sự bình đẳng cho tất cả các
doanh nghiệp. Bia ở mức 1 (độ plato thấp hơn 11 hay độ ancol thấp hơn 4.6%) chiếm
khoảng 85% doanh số bán bia ở Đan Mạch. (Bia dưới 2,8% độ ancol được miễn thuế).
Các loại bia và mức thuế (2003)
Độ plato
Độ ancol
Thuế (DDK/chai 330ml)
Mức 1
cao.
- Khả năng kiểm soát đầu vào đặc biệt: các nguyên liệu
đầu vào chính của việc sản xuất bia (mạch nha, hoa bia) bị
giới hạn ở khu vực Âu-Mĩ; thiết bị sản xuất không quá phức
tạp hay khó tiếp cận -> đe doạ không rõ rệt
-
Khả năng tiếp cận các nguồn vốn rẻ do chịu rủi ro
thấp hơn so với các công ty chưa thiết lập: không rõ
rệt
Tính kinh tế của quy mô
Các công ty lớn trong thị trường này được hưởng lợi từ tính
kinh tế của quy mô về tiếp thị và phân phối sản phẩm.
Rào cản do tính kinh tế
của quy mô tạo nên là
tươngđối lớn.
Các quy định của chính phủ
Đồ uống có cồn nói chung và bia nói riêng luôn chịu sự hạn
chế của các quy định từ phía chính phủ như điều kiện xem
xét để được hoạt động, thuế đánh thêm, quy định tiêu chuẩn
trong sản xuất,…
Rào cản do quy định từ
chính phủ là tương đối
lớn.
Sự trả đũa
Mức độ cạnh tranh của ngành sản xuất bia luôn rất cao đặc
Rào cản do sự trả đũa
biệt là trong các hoạt động marketing. Vì vậy, khả năng bị trả
cao
đũa từ sự gia nhập mới từ các công ty trong ngành là rất cao
KẾT LUẬN: ngành sản xuất bia có rào cản nhập ngành tương đối cao, nguy cơ
nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng khá thấp.
Cạnh tranh giữa các đ i thủ trong ngành
-
Cấu trúc cạnh tranh
31
Sản xuất bia là ngành tập trung với 5 công ty bia lớn nhất chiếm tới 47% sản
lượng bán ra. Điều này làm cho các doanh nghiệp trong ngành trở nên phụ thuộc vào
nhau khá lớn. Đặc biệt, điều này đã làm cho cạnh tranh giữa các nhà sản xuất bia để
gây ra sự khác biệt về thương hiệu trở nên rất mạnh mẽ.
-
Điều kiện nhu cầu
Bia không phải là sản phẩm thiết yếu và sản lượng tiêu thụ của nó phụ thuộc
lớn vào tình hình kinh tế. Với khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008, nhu cầu tiêu
thụ bia trên thế giới, đặc biệt ở khu vực châu Âu, bị sụt giảm rất lớn. Điều này làm cho
cạnh tranh từ các đối thủ trở nên mạnh mẽ hơn trong thời gian qua.
Tuy nhiên, bia là loại đồ uống mang tính truyền thống lớn, giá cả không cao,
được sử dụng rộng rãi trong các hoạt động giao lưu bạn bè, đối tác, sinh hoạt cộng
đồng. Vì vậy, xét về xu hướng chung, nhu cầu bia sẽ tăng theo thời gian.
Tiêu thụ bia trên thế giới giai đoạn 1991-2005 (đơn vị: tỉ lít)
-
Rào cản rời ngành
Rào cản rời ngành của ngành sản xuất bia khá là tương đối thấp vì có thể
chuyển đổi phần nào các tài sản cố định cho việc sản xuất qua các sản phẩm đồ uống
tương tự khác như nước giải khát có cồn,… Việc cắt giảm sản xuất không quá khó và
không phải là không làm được với chi phí quá lớn.
32
Kết luận: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là tương đối cao.
Năng lực thương lượng của người mua
Người mua của ngành sản xuất bia là người tiêu dùng bia hoặc các nhà phân
phối và tiêu thụ bia. Tuy nhiên, người tiếp xúc trực tiếp với doanh nghiệp là các nhà
phân phối chứ nhà sản xuất thường ít trực tiếp bán sản phẩm tới người tiêu dùng. Các
nhà phân phối thường có các đơn hàng lớn và thường chiếm lĩnh một địa bàn phân
phối cụ thể. Họ hoàn toàn có quyền lựa chọn hãng và sản phẩm, đặc biệt càng tới gần
người tiêu dùng thì khả năng lựa chọn của họ càng lớn. Mặc dù trên một địa bàn, nhà
sản xuất có thể lựa chọn giữa các nhà phân phối, tuy nhiên số lượng này là không
nhiều. Năng lực thương lượng của người mua là cao.
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất bia là mạch nha làm từ lúa mạch và có
thể sử dụng gạo bổ sung để giảm giá thành; hoa bia; men bia; sản phẩm phụ khác và
nước. Trong đó quan trọng nhất và thường phải mua là lúa mạch và hoa bia. Ngoài ra,
còn có các yếu tố phục vụ cho quá trình đóng gói như lon, chai, vỏ hộp,…
Các nhà cung cấp thường có quy mô nhỏ và phụ thuộc khá nhiều vào nhà sản
xuất bia. Do đó năng lực thương lượng của nhà cung cấp là thấp.
Đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế trực tiếp của bia có thể là rượu, nước giải khát có cồn,
keria,.. và các đồ uống khác như nước tăng lực, nước, cà phê, trà,… với số lượng
chủng loại rất đa dạng.
Hầu hết rượu được dựa trên các sản phẩm thương hiệu bao gồm vodka, rượu
gin, rượu rum, whisky, và rượu bổ. Mặc dù các sản phẩm này có giá cao hơn, nhưng
các khách hàng vẫn có thể sẵn sàng trả giá cao hơn để sử dụng. Ở các sự kiện quan
trọng và nghiêm trang, các sản phẩm rượu vẫn được sử dụng chủ yếu. Mặt khác, với
xu hướng chú trọng bảo vệ sức khỏe hiện nay, các đồ uống không cồn và tốt cho sức
khỏe đang có một thị trường tiềm năng cực kì lớn.
Điều này gây sức ép đối với các công ty trong ngành sản xuất bia, làm cho họ
phải cân nhắc vấn đề giá, nếu tăng giá quá cao thì khả năng khách hàng chuyển đổi
sang các sản phẩm thay thế là rất cao. Các chương trình gia tăng lòng trung thành
khách hàng đối với thương hiệu là điều cần thiết nhằm giảm lực đe dọa từ các sản
phẩm thay thế này.
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế cao và có xu hướng trở nên mạnh hơn.
33
Tổng kết:
Lực lượng cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh tiềm tang
Mức độ đe dọa
Tương đối thấp
Xu hướng thay
đổi
Giảm
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Tương đối cao
Tăng
Năng lực thương lượng của người mua
Tăng
Tương đối cao
Năng lực thương lượng của nhà cung Thấp
Tăng
cấp
Các sản phẩm thay thế
Cao
Tăng
Kết luận chung: ngành sản xuất bia là ngành có mức độ đe dọa tương đối cao,
xu hướng đe dọa tăng, điều này có thể làm cho khả năng sinh lợi của ngành không cao,
sức hấp dẫn ngành thấp.
4.4.
Nhóm chiến lược
Trong một ngành, một số công ty tiếp cận hoạt động kinh doanh với một điểm
chung về chiến lược. Các công ty này có sự cạnh tranh lớn hơn so với các công ty khác
cùng ngành và lập thành các nhóm chiến lược khác nhau. Bản đồ nhóm chiến lược sẽ
giúp chúng ta biểu thị đâu là đối thủ gần gũi hơn trong ngành. Và trước tiên, chúng ta
cần xác định các tiêu chí để phân loại nhóm ngành.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng: các công ty thuộc các ngành công nghiệp
dựa trên sản phẩm tiêu dùng như ngành sản xuất bia, mục đích của đáp ứng khách
hàng là đáp ứng nhu cầu khẩu vị. Theo tiêu chí này, chúng ta phân chia thành hai
nhóm nhu cầu. Nhu cầu đại chúng yêu cầu các sản phẩm làm ra có mức độ khác biệt
về khẩu vị không lớn, phù hợp với số đông người sử dụng. Nhu cầu chuyên biệt có
mức độ khác biệt lớn giữa các sản phẩm và chỉ phù hợp với một số nhóm người riêng
biệt.
Quy mô sản xuất: tiêu chí này được chia thành hai mức độ là lớn và nhỏ.
Tuy nhiên, việc chia lớn-nhỏ là không thể rõ ràng khi định lượng nó thuộc mức độ
34
nào. Vì vậy, trong phạm vi bài viết này, nhóm nghiên cứu quy ước quy mô lớn là các
công ty thuộc top 10 các công ty bia lớn nhất thế giới về sản lượng.
Thị phần bia trên thế giới năm 2000
Từ hai chỉ tiêu trên, chúng ta chia các công ty bia trong ngành sản xuất bia làm
hai nhóm chính: Nhóm đại chúng và nhóm riêng biệt.
Đại chúng
InBev
Carls
berg
Đáp ứng nhu cầu
AB
Mod
elo
SAB
Heine
ken
Dogfish
Kirin
Yanjing
Riêng biệt
Stone
…
China
Re
Cigarci
ty
Nhỏ
Quy mô sản xuất
35
Lớn
Nhóm đại chúng: bao gồm các công ty có mục tiêu đáp ứng các nhu cầu phổ
thông về khẩu vị cho số đông khách hàng. Các công ty này không tập trung tạo sự
khác biệt về khẩu vị mà tạo cho sản phẩm của mình một khẩu vị có thể chấp nhận từ
phần đông người sử dụng. Mỗi công ty đều sở hữu ít nhất một nhãn hiệu quốc tế. Họ
tạo dựng lợi thế từ lợi ích kinh tế theo quy mô của sản xuất, marketing và phân phối.
Trong bản đồ thị trường, họ là người dịch chuyển về phía trung tâm của thị trường.
Các công ty này trở nên ngày càng lớn hơn, đẩy các công ty ở mức trung bình ra khỏi
trung tâm. Ở đây, ngành càng ngày càng tập trung. Nhóm bao gồm các công ty SAB
Miller, Aheuser-Busch, Inbev, Carlsberg, Heineken, Molson Coors, Modelo, Kirin.
Nhóm khu vực: bao gồm các nhà sản xuất bia có mục tiêu đáp ứng các nhu cầu
chuyên biệt nhưng phục vụ ở một thị trường rộng lớn. Các công ty này tập trung vào
sản xuất sản phẩm chuyên biệt và rất nổi tiếng ở khu vực. Đây là các công ty nằm giữa
thị trường và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các công ty nhóm đại chúng. Ở đây,
bao gồm các công ty: Kirin, China Resources, Yanjing…
Nhóm riêng biệt: bao gồm các nhà sản xuất bia có mục tiêu đáp ứng các nhu
cầu chuyên biệt cho khẩu vị một số nhóm khách hàng. Khi các công ty của nhóm đại
chúng và nhóm ngày càng đi về phía trung tâm, họ để lại phần rìa thị trường không
được đáp ứng, đó là thị trường mục tiêu của nhóm riêng biệt. Trái ngược với nhóm đại
chúng, không chỉ về thị trường, nhóm riêng biệt có xu hướng phân mảnh rất mạnh với
quy mô nhỏ và số lượng lớn. Các nhà sản xuất của nhóm có thể sở hữu hương vị và
các sản xuất bia riêng biệt của bản thân. Nhóm bao gồm các nhà sản xuất bia thủ công
hoặc các “brewpub”- nhà hàng hoặc quán bia làm bia để tự phục vụ cho chính mình.
Các nhà sản xuất của nhóm bao gồm Dogfish, Stone, Boulevard, Cigarcity…
36
4.5.
Chu kỳ ngành:
37
Biểu đồ biểu diến lượng cung – cầu bia trên thế giới giai đoạn 1990-2004
Trong giai đoạn 1990-2004 ngành bia đang trong giai đoạn tăng trưởng, sự
ganh đua giữa các công ty trong ngành không gay gắt. Rào cản rời ngành thấp, các
công ty trong ngành tập trung sản xuất nhiều, lượng cung luôn đảm bảo nhu cầu tiêu
thụ, tốc độ tăng trưởng cao nên các công ty trong ngành vì thế mà ít cạnh tranh ganh
đua nhau.
Trong giai đoạn tiếp theo ngành có khả năng chuyển sang giai đoạn tái tổ chức,
thực hiện chiến lược cực tiểu hóa chi phí và tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu. Tái cơ
cấu giúp tăng sự cạnh tranh đào thải các nhãn hiệu kém, tăng vị thế các thương hiệu
mạnh sức cạnh tranh cao.
4.6.
C c nhân tố then chốt cho thành công của ngành
4.5.1.Sản xuất hiệu quả
Trong môi trường ngành đang có xu hướng bão hòa như hiện nay, sản xuất hiệu
quả là một trong những nhân tố then chốt giúp các doanh nghiệp bia đảm bảo được
năng lực sản xuất vừa đủ, tránh dư thừa, tăng lợi thế cạnh tranh, đứng vững trong môi
trường ngành.
Các công ty trong ngành không ngừng nâng cao và cải tiến hoạt động sản xuất
của mình thông qua việc đầu tư vào công nghệ và các dây chuyền sản xuất để tạo ra
năng suất cao và giảm chi phí sản xuất. Bên cạnh đó còn có những chiến lược mua lại,
sáp nhập hay liên doanh với các công ty có dây chuyền sản xuất hiệu quả.
38
Trong những năm gần đây, các nhà sản xuất bia lớn như SAB Miller, Carlsberg
sáp nhập, đạt được hiệu quả sản xuất, do đó làm giảm chi phí. Nhập khẩu và nhà sản
xuất bia thủ công đã phát triển kinh doanh và dành được thị phần.
4.5.2.Hệ th ng phân ph i rộng khắp trên toàn cầu
Vì rượu bia là mặt hàng tiêu dùng nên hệ thống phân phối được đặt lên hàng
đầu. Hệ thống phân phối tốt sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy thuận tiện hơn trong
việc lựa chọn các địa điểm mua sắm. Phần lớn các công ty trong ngành sản xuất đồ
uống có cồn đều hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, nên họ phải xây dựng cho mình
hệ thống phân phối bền vững. Trong ngành, các công ty có hệ thống phân phối tốt
thường là những công ty thành công nhất trong ngành. Bên cạnh đó, xây dựng các đại
lý bán lẻ ở nhiều khu vực để tạo sự thuận tiện trong việc tiêu dùng của khách hàng khi
có nhu cầu.
Các biện pháp quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá,… chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi
rất dễ bị bắt chước. Nhưng kênh phân phối thì lại khác, tạo lập và phát triển hệ thống
kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực… nên các doanh nghiệp
khác không dễ dàng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản
phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Kênh phân phối là một trong những yếu tố giúp các công ty trong ngành có
được thị trường lớn và thương hiệu trên thị trường quốc tế. Khi mà xu thế cạnh tranh
của thị trường là không ngưng nghỉ, liên tục đổi mới và cải tiến sản phẩm. Một hệ
thống kênh phân phối toàn cầu đúng như cái tên của nó, phủ khắp thị trường toàn cầu
sẽ nâng tầm vị trí của công ty như một sản phẩm với thương hiệu toàn cầu, quốc tế. .
4.5.3. Phương pháp quảng cáo hiệu quả
Quảng cáo là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong ngành sản xuất hàng tiêu
dùng mà đặc biệt là ngành bia.
Tiếp thị và định vị thương hiệu là điều cần thiết để bán hàng thành công trong
thị trường có tính cạnh tranh cao trên thế giới. Vì thế hầu hết các công ty trong ngành
đều thu hút sự quan tâm của khách hàng bằng các chiêu thức tiếp thị và quảng bá khác
nhau để tạo ra sự nhận thức về thương hiệu và sự trung thành của khách hàng. Có thể
nói các công ty trong ngành đã đầu tư chi phí khổng lồ để quảng bá cho sản phẩm của
mình. Người làm marketing có thể kết hợp một loạt các chiến thuật, bao gồm tiếp thị
trực tiếp đến khách hàng lý tưởng của họ, tiếp thị xã hội thông qua việc khai thác thế
mạnh của internet như You Tube, các trang mạng xã hội như Facebook, Twitter…
39
Hiện nay việc tiêu dùng bia đang được phản ánh rất nhiều do tác hại của việc sử
dụng không đúng cách, quá mức dẫn đến nhiều hậu quả xấu. Do đó, việc truyền thông
các sản phẩm trong ngành bia cần có sự khéo léo đặc biệt, sự tuyên truyền cho việc
uống có trách nhiệm, sử dụng bia đúng mức sẽ mang đến một hình ảnh tốt về công ty.
Chính vì vậy mà việc tuyên truyền và thúc đẩy uống có trách nhiệm và không lạm
dụng khi uống bia đang được đặt ra và hết sức quan tâm, sự quảng bá rộng rãi của
chiến dịch này làm cho công ty có thể tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp của công ty
trong tâm trí người tiêu dùng.
4.6.C c lực lượng dẫn dắt sự thay đổi nghành
4.6.1. Các thay đổi về đ i tượng mua sản phẩm và cách thức sử dụng
Đến những thập niên của thế kỷ XIX, hình ảnh của bia rượu vẫn được gắn liền
với nam giới. Các quán nhậu thường chỉ có đàn ông lui tới và xã hội cũng quan niệm
rằng chỉ có đàn ông mới được say xỉn. Nhưng trong vài thập niên trở lại đây, quan
niệm trọng nam khinh nữ dần xóa bỏ, phụ nữ ngày càng khẳng định khả năng và vai
trò của mình trong xã hội, rượu bia được phụ nữ sử dụng không chỉ tại các buổi tiệc
mà còn trong công việc, gặp g đối tác. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự thay đổi
về đối tượng mua sản phẩm trong ngành. Nắm bắt được nhu cầu, các công ty sản xuất
bia rượu đã tung ra nhiều sản phẩm dành riêng cho phụ nữ, với hương thơm dịu ngọt
và màu sắc đa dạng, đồng thời nồng độ cồn cũng giảm đáng kể để phù hợp với phái
đẹp.
Đặc biệt có xu hướng mới xuất hiện trong giới thượng lưu đó chính là sự gia
tăng của các sản phẩm siêu cao cấp, người tiêu dùng đã bắt đầu sử dụng sản phẩm
rượu hay bia mạnh để khẳng định địa vị xã hội, người ta ngày càng lựa chọn và sử
dụng các đồ uống có thương hiệu cao để thể hiện tầng lớp xã hội và sự tinh tế. Vì vậy
hầu hết các chiến lược tiếp thị mà các công ty trong ngành thường hướng đến sự sang
trong quý phái và đẳng cấp.
Cách thức sử dụng cũng là một yếu tố thay đổi. Trong những thập kỷ gần đây, y
tế dần được chú trọng, đã có nhiều công trình nghiên cứu trong bia có chứa hệ enzym
phong phú và đặc biệt là enzym kích thích cho sự tiêu hóa. Vì vậy uống bia với một
lượng thích hợp không những có lợi cho sức khỏe, ăn cơm ngon, dễ tiêu hóa, mà còn
giảm được sự mệt mỏi sau một ngày làm việc mệt nhọc. Khi đời sống kinh tế xã hội
phát triển, nhu cầu tiêu thụ bia của con người ngày càng tăng, thậm chí đã trở thành
loại nước giải khát không thể thiếu hàng ngày đối với mỗi người dân phương Tây.
Trước đây, muốn uống rượu bia, mọi người phải ra quán, nhưng ngày nay, người ta sử
40
dụng rượu bia như một thức uống trong nhà và đặc biệt được dùng trước mỗi bữa ăn.
Các công ty bia rượu từ đó đã sản xuất ra những thức uống nhẹ nhàng, tinh tế, không
chỉ dành riêng cho các buổi hội họp, tiệc tùng mà còn được sử dụng rộng rãi trong nhà.
Cơ hội: Số lượng khách hàng tăng, phân khúc thị trường được mở rộng là cơ
hội để ngành gia tăng sự đa dạng, tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng thu hút thị hiếu
của những khách hàng mới, đặc biệt là phụ nữ dễ bị hấp dẫn bới hương vị và mẫu mã.
Ngoài ra, ngành bia còn có thể đánh vào tâm lý người tiêu dùng đẳng cấp bằng những
sản phẩm cao cấp, thực sự chất lượng qua đó nâng cao doanh thu và lợi nhuận của
ngành.
4.6.2. Toàn cầu hóa
Xu hướng toàn cầu đã ảnh hưởng tới nghành công nghiệp bia và sẽ tiếp tục có
ảnh hưởng đến tăng toàn cầu hóa. Các công ty sản xuất bia cạnh tranh không chỉ trong
phạm vi quốc gia mà còn cạnh tranh toàn cầu dành thị phần, nhân viên và các đầu vào
sản xuất. Trên toàn cầu, sở thích của người tiêu dùng, thái độ, hành vi và niềm tin sẽ
định hình tương lai của nghành công nghiệp bia lớn của Đan Mạch và các nhà sản xuất
bia quốc tế, đem lại cho họ một thị trường lớn hơn để cạnh tranh.
4.6.3. Sáp nhập, hợp nhất, liên doanh giữa các nhà sản xuất bia
Hợp nhất và quan hệ đối tác giữa các nhà sản xuất bia lớn đã làm thay đổi động
lực của nghành công nghiệp tạo ra công ty lớn hơn với thị phần lớn hơn, tập trung các
khoản thu và lợi nhuận lớn hơn. Trong khi những thay đổi này có thể là tốt cho các
nhà sản xuất bia lớn, họ có thể hạn chế sức mạnh của các nhà sản xuất bia nhỏ hơn,
đặc biệt là nghề sản xuất bia với ít tài nguyên hơn. Chính nhà sản xuất bia với các
nguồn lực tài chính lớn có thể bóp lợi nhuận của nhà sản xuất bia thủ công và thị phần.
Một kết quả của điều này có thể là một sự quan tâm từ các nhà sản xuất bia lớn trong
việc đạt được nhà sản xuất bia thủ công để bổ sung cho dòng sản phẩm của họ. Điều
này có thể thay đổi toàn bộ phân khúc bia.
KẾT LUẬN:
Về tiềm năng tăng trưởng của ngành: Tình trạng cạnh tranh hiện tại cho
thấy ngành sản xuất bia đang chịu mức độ đe dọa tương đối cao, xu hướng đe dọa
tăng, điều này có thể làm cho khả năng sinh lợi của ngành không cao, sức hấp dẫn
ngành thấp.
Vị thế cạnh tranh của Carlsberg trong ngành ngày càng trở nên mạnh
hơn vì công ty có khả năng khai thác điểm yếu của những đối thủ yếu hơn. Các yếu tố
41
then chốt đã góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành và hạn
chế bớt sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Qua những phân tích trên, có thể thấy ngành bia là ngành hấp dẫn đối
với các công ty lớn trong ngành vì nó đem lại một triển vọng lợi nhuận cao hơn trung
bình ngành, nó có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để giành được doanh số và thị
phần từ các đối thủ yếu hơn, tạo dựng một vị thế lãnh đạo mạnh mẽ, và thu lợi nhuận
thỏa đáng nhưng ngành bia lại không hấp dẫn đối với những công ty yếu, vì muốn gia
nhập vào ngành phải gặp rất nhiều cản trở về lợi thế chi phí tuyệt đối, sự trung thành
nhãn hiệu và tính kinh tế theo quy mô và nó phải xem xét, so sánh với các nguồn lực
và khả năng của nó để có thể cạnh tranh với các công ty lớn trong ngành.
42
VI.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN CARLSBERG
Chiến lược cấp công ty
6.1.
6.1.1. Lĩnh vực hoạt động:
Năm 2000 Carlsbrerg chuyển từ chiến lược đa dạng hóa danh mục sản phẩm liên
quan sang chiến lược tập trung thị trường nên tỉ trọng sản lượng bia tăng mạnh đồng
thời tỉ trọng các sản phẩm khác bia như: rượu, nước giải khát… giảm.
DKK
2000
2001
54,6
Bia
% doanh
2002
2003
2004
2005
2006
2007
88,2
99,5 102,6 111,4 120,7 120,9
136
39,8
67
78,6
81,4
92
72.9
76
79
79.3
82.6
84.2
83.3
Khác
14,8
21,2
20,9
21,2
19,4
19,1
20,2
% doanh
21.7
24
21
20.7
17.4
15.8
16.7 15.3
2008
2009
2010
149,1 159,2
159
million
Khối
lượng
bán hàng
(triệu hl)
101,6 100,7 115,2
126,8
137
136,5
84.7
85
86.1
85.8
20,8
22,3
22,2
22,5
15
13.9
14.2
thu bia
thu khác
43
Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ từ năm 2001-2011
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Đồ uống nhẹ
40%
Bia
30%
20%
10%
0%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Đến nay năm 2010 Carlsberg Group đã trở thành một tập đoàn lớn mạnh đứng
thứ 4 trên thế giới và kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất bia, hoạt động ở 3
khu vực chính là Tây Âu, Đông Âu, Châu Á. Hoạt động kinh doanh của công ty gồm:
Kinh doanh chính các loại bia như Carlsberg, Tuborg… chiếm gần 86%
thị phần các loại đồ uống có cồn.
Năm 2001
Năm 2010
Bắc và Tây Âu
Đông Âu
Châu Á
Sản lượng
25.7
32.1
9.2
% sản lượng
38.4%
47.9%
13.7%
Sản lượng
49.5
46.8
17.9
% Sản lượng
43.3%
41%
15.7%
Các thương hiệu nước giải khát khác như water, ciders, soft drinks,
brewed beverages chiếm 14% còn lại.
Chiến lược kinh doanh của Carlsberg tập trung ở 3 khu vực: Bắc và Tây Âu,
Đông Âu, Châu Á:
44
Năm 2010
Từ những số liệu như trên ta có thể thấy được rằng sản lượng tiêu thụ bia của
công ty tăng theo hằng năm, nhưng mức độ tăng về việc bán bia nhanh hơn so với các
đồ uống có cồn khác. Lợi nhuận của công ty chủ yếu phụ thuộc vào số lượng bia được
bán ra. Ngoài thị trường truyền thống như Bắc Tây Âu và Đông Âu thì thị trường mới
nổi Châu Á là thị trường tiềm năng mang lại lượng doanh thu lớn cho Carlsberg, công
ty cần có nhiều hành động chiến lược khai thác thị trường tiềm năng này.
Kết luận: Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh là sản xuất bia mà
công ty đang theo đuổi là đúng và mang lại hiệu quả cao.
Hội nhập dọc ngược chiều
Nguồn cung cấp của Carlsberg chủ yếu bao gồm nguyên liệu, bao bì, chai và
lon. Nguyên liệu được cung cấp bởi nhiều nhà cung cấp và được mua với giá thị
trường nên có được sự cạnh tranh mạnh mẽ. Liên quan đến các nguồn cung cấp chai
chỉ có một số nhà cung cấp. Carlsberg có khả năng chuyển đổi giữa các nhà cung cấp
để có được một mức giá tốt, nhưng các nhà cung cấp cũng cần phải có khả năng để
trang trải tất cả các nhu cầu và nhu cầu của Carlsberg .
Các nhà máy bia của Carlsberg mua nguyên vật liệu trực tiếp tại các nhà cung
cấp trong khu vực hoặc nhập khẩu nước ngoài về. Năm 1999, Carlsberg đã mua lại
công ty Danish Malting Group A/S từ liên doanh với Conagra chuyên sản xuất mạch
nha cho các hãng bia. Ở Ba Lan, Nga, Trung Quốc, Carlsberg đưa ra các chương trình
hợp tác với nông dân bằng cách cung cấp hạt giống, các phương thức canh tác hiện đại
và phân tích môi trường để đổi lại, nông dân sẽ ưu tiên bán thành phẩm cho Carlsberg.
Bên cạnh đó, Carlsberg cũng đầu tư vào các nhà máy sản xuất lon và bao bì ở một số
45
khu vực để có thể tự động hóa một số quy trình quan trọng và tự cung ứng chai, bao bì
cho các nhà máy bia nhỏ.
Hội nhập dọc thuận chiều
Carlsberg đầu tư vào thương hiệu của mình. Carlsberg đã đầu tư trung bình 1083 tỷ
DDK (195 triệu USD) mỗi năm để chi trực tiếp vào tiếp thị thương hiệu trên toàn thế
giới, chiếm khoảng 32% tổng chi phí. Carlsberg sử dụng rộng rãi các tạp chí, báo,
điểm bán, poster, bảng quảng cáo… và sử dụng đài phát thanh, điện ảnh, truyền hình,
internet… để quảng cáo. Năm 2009 Carlsberg tăng 15% doanh số bán hàng là kết quả
của hoạt động Facebook.
Carlsberg thực hiện tích hợp quá trình đóng chai vào sản xuất của mình trong nỗ
lực hội nhập thuận chiều. Năm 2001, công ty thực hiện thỏa thuận mua lại hoạt động
kinh doanh ở Phần Lan và Đan Mạch của Coca-Cola Nordic Beverages A/S, một trong
những công ty đóng chai chính của Coca Cola nhằm hoàn thiện hệ thống đóng chai
của mình và tích hợp vào các nhà máy trên khắp thế giới. Đầu năm 2013, Carlsberg
xây dựng một nhà máy mang tên Carlsberg Cube trị giá 60 triệu bảng Anh được ở
Northampton phục vụ cho việc đóng chai cho các nhà máy bia của công ty ở Anh, dự
kiến công suất phục vụ đủ cho tới 30 năm sau.
Sản phẩm của Carlsberg được phân phối thông qua các nhà sản xuất bia lớn, các
tập đoàn bán lẻ và các nhà sản xuất bia nhỏ, các nhà bán buôn độc lập và trực tiếp đến
các cửa hàng thực phẩm lớn, tiện lợi và các cửa hàng chuyên bán. Carlsberg mua lại
các công ty bia lớn ở địa phương và tận dựng mạng lưới bán hàng quen thuộc của họ.
Carlsberg có một mạng lưới phân phối rộng khắp. Bia không phải là một sản phẩm
giá cao và mọi người sẽ phải đi xa để mua nó. Bia là một sản phẩm bạn có thể mua
trong siêu thị, cửa hàng tạp hóa, bất cứ khi nào bạn muốn. Nên Carlsberg hưởng lợi
nhuận tốt từ việc có một mạng lưới phân phối lớn và có mặt ở hầu hết các siêu thị,
quán bar, quán rượu và nhà hàng.
Carlsberg đã phát động chiến dịch bán hàng toàn cầu mới trong năm 2005 thông
qua hệ thống bán lẻ du lịch toàn cầu với các thương hiệu hàng đầu tại các sân bay quốc
tế. Carlsberg thiết kế, chế tạo và phối hợp với tất cả các quầy bán lẻ du lịch trên toàn
thế giới và sử dụng kỹ thuật công nghệ để hoàn thiện các quầy trưng bày một cách
sang trọng và chuyên nghiệp, điều chỉnh lịch trình bán hàng chặt chẽ, các thông số đầu
vào nghiêm ngặt. Trong năm 2005, Carlsberg đã đặt thành công hơn 100 quầy tại hơn
30 sân bay trên khắp trên khắp thế giới.
46
Nhận xét: Carlsberg không quá chú trọng nhiều vào việc hội nhập dọc. Từ năm
2000, công ty thực hiện tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi là sản xuất bia và
bán một loại các công ty và tài sản không mang tính chiến lược này. Điều này là xuất
phát từ tình hình thực tế về khả năng và mức độ cần thiết của việc hội nhập dọc. Đồng
thời, nó sẽ giúp Carlsberg tập trung nguồn lực của mình vào mục tiêu trở thành “hãng
bia phát triển nhanh nhất trên thế giới”.
6.2.
Chiến lược toàn cầu
Phát triển thị trường vẫn là động cơ của tăng trưởng sản lượng trong ngành
công nghiệp bia toàn cầu. Khi mà nhu cầu sử dụng bia ở các thị trường truyền thống
như châu Âu, Bắc Mĩ đang chững lại, thậm chí là giảm sút thì việc mở rộng kinh
doanh của mình ra các thị trường đang phát triển là hành động mang tính bắt buộc của
các công ty thuộc ngành công nghiệp bia thế giới. Các công ty cạnh tranh trên thị
trường toàn cầu đều phải đối mặt với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm chi phí và sức
ép đáp ứng địa phương.
6.2.1. Sức ép giảm chi phí
Hiện nay, các công ty kinh doanh đồ uống có cồn đang ra sức chạy đua để giành
được vị thế trên thị trường. Vì vậy họ luôn cố gắng vừa nâng cao chất lượng sản phẩm,
vừa hạ thấp chi phí sản xuất nhưng để đạt được cả hai điều này cùng một lúc là điều
cực kì khó khăn.
Thị trường tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh lớn
Thị trường bia toàn cầu có đặc điểm là một thị trường tập trung với gần một nửa
thị phần thuộc về các nhà sản xuất bia lớn như ABInbev, Nam Phi Breweries Miller
(SAB Miller), và Hehniken. Hơn nữa, thị hiếu của khách hàng về hương vị, chất lượng
bia tại thị trường này nằm trong xu hướng toàn cầu, đó chính là quan tâm đến các sản
phẩm bia tốt cho sức khỏe hơn, có nồng độ cồn thấp hơn. Tuy với vị thế là hãng bia
đứng thứ 4 trên thế giới , nhưng sự khác biệt mà Carlsberg mang lại vẫn chưa thực sự
nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Cuộc cạnh tranh về gi
Trong những năm trở lại đây, cuộc cạnh tranh về giá giữa các nhà sản xuất lớn
là vô cùng gay gắt.
Bảng so s nh gi cả của một số thương hiệu bia nổi tiếng trên thế giới 2012
47
Brand
Pack size
Price
Carlsberg
633 ml
$5.45
Heineken
640 ml
$6.10
Beck
640 ml
$5.04
Miller Genuine Draught
640ml
$5.80
Anchor
633ml
$4.75
Sự tăng gi của nguyên liệu đầu vào
Những quy định của pháp luật thì nghiêm ngặt thêm vào đó là việc tăng giá của
một số nguyên vật liệu đầu vào ( năm 2012 giá nguyên liệu đã tăng thêm 17%) đã
khiến cho Carlsberg đối mặt với một sức ép về giảm chi phí.
Nhưng công ty cũng có những hợp đồng dài hạn với một số nguồn nguyên liệu
chính của mình nên sức ép giảm chi phí này không quá cao.
Để giảm chi phí trong sản xuất, công ty đặt các cơ sở sản xuất của mình tại
những địa điểm thuận lợi cho việc sản xuất và phân phối những sản phẩm đến người
tiêu dùng như nhà máy bia Northampton Vương quốc Anh, nhà máy bia Fredericia ở
Đan Mạch nhà máy bia Carlsberg Breweries A/S có trụ sở tại Copenhagen, nhà máy
bia Baltika của Ngavùng Baltic, Nhà máy bia Carlsberg ở Trung Quốc.
48
Bên cạnh đó, công ty cũng đang tái cấu trúc nhằm làm cho hệ thống sản xuất tích
hợp hiệu quả hơn và quy trình sản xuất linh hoạt hơn.
Ngoài ra, những chi phí khổng lồ mà công ty sử dụng cho quảng cáo để xây dựng
hình ảnh thương hiệu trong tâm trí khách hàng và R&D (chiếm 32% trong tổng chi
phí) để mở rộng không ngừng những thương hiệu cũng minh chứng rằng sức ép giảm
chi phí của công ty là không cao.
Sức ép giảm chi phí là thấp.
6.2.2. Sức ép đáp ứng địa phương
Xu hướng mới đang xuất hiện trong ngành
công nghiệp sản xuất bia. Bình quân đầu người
tiêu thụ đồ uống có cồn tiếp tục tăng là do người
tiêu dùng tăng sử dụng các loại bia được ủ chuyên
nghiệp. Các nhãn hiệu địa phương cao cấp đang
tăng thị phần trong các thị trường đang phát triển
với tốc độ tương đương và hơn các nhãn hiệu
quốc tế cao cấp, dù có xuất phát điểm thấp hơn. Xu hướng này thể hiện rất rõ ở những
thị trường như Mĩ, nhập khẩu bia cao cấp và bia thủ công tiếp tục có tăng trưởng tốt
hơn các loại bia bình thường.
Một đặc điểm của phân khúc cao cấp là đang trở nên phân mảnh rất mạnh khi
người tiêu dùng muốn tìm kiếm một danh mục sản phẩm đa dạng hơn. Rõ ràng, nhu
cầu đáp ứng riêng biệt đang chi phối rất mạnh tới ngành bia.
Khác biệt về thói quen sử dụng bia ở các khu vực là khác nhau. Ở châu Âu, Mĩ, bia
thường được phục vụ trong các quán rượu, nơi mọi người rời khỏi nhà và gặp nhau để
giao lưu. Bia còn là một phần không thể thiếu trong các lễ hội, các hoạt động cộng
đồng mang tính sôi nổi. Ở châu Á, bia lại được bán ở các điểm bán lẻ hoặc nhà hàng
và sử dụng như đồ uống đi kèm thức ăn. Điều này tạo ra sự khác biệt trong phân phối
sản phẩm ở mỗi thị trường. Mặt khác, nội dung marketing của mỗi thị trường yêu cầu
sự riêng biệt phù hợp với nó.
Bia cũng như sản phẩm có cồn, luôn có sự giới hạn về độ tuổi hợp pháp được
sử dụng. Có sự khác biệt giữa các quốc gia về quy định này và điều này cần được xem
xét khi thực hiện việc phân phối và bán sản phẩm bia ở đây. Một sự vi phạm về pháp
luật có thể mang lại tai tiếng cũng như có thể dẫn tới hậu quả nghiêm trọng về việc
được phép kinh doanh.
49
Sức ép địa phương là cao
Chiến lược quốc tế Carlsberg theo đuổi:
6.2.3. Cách thức thâm nhập thị trường
Chiến lược của Carlsberg là tập trung vào việc tạo ra giá trị bởi sự gia tăng thu
nhập và mở rộng giá trị của tài sản vô hình bằng cách phát triển kinh doanh trong thị
trường hiện tại và thâm nhập thị trường mới.
Trước năm 1992, Carlsberg tham gia tập trung công nghiệp toàn cầu và tăng
trưởng kinh doanh bia quốc tế khi đầu tư vào hoạt động phi sản xuất bia của mình.
Cho đến những năm 1992, nó theo đuổi đa dạng hóa trong thị trường nội địa, và ở
quốc tế thì chủ yếu tập trung vào hai thương hiệu toàn cầu, Carlsberg và Tuborg, các
thương hiệu địa phương được coi là một hành động chiến lược phụ. Trong nhiều nền
kinh tế mới nổi như Châu Á thương hiệu Carlsberg thâm nhập theo phương thức liên
doanh hoặc cấp giấy phép kinh doanh như một công ty độc lập. Với phương thức này
giúp Carlsberg có thể hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về các điều kiện
cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị, hệ thống kinh doanh…. ở thị trường
nhờ vậy công ty có thể thâm nhập nhanh chóng, giúp công ty tăng thêm vị thế trong
ngành và tăng lợi nhuận.
Trong khi ở thị trường Đông Âu và Tây Âu thâm nhập dưới phương thức
nhập khẩu, việc lựa chọn phương thức này có thể hạn chế những rủi ro ban đầu khi
thâm nhập và dần dần tìm hiểu hơn về văn hóa, phong tục của nước bản địa và phát
triển các sản phẩm phù hợp với thị trường này. Và từ đó có thể mở rộng mạng lưới
kinh doanh của công ty không chỉ ở thị trường này, mà đây còn là bàn đạp để công ty
vươn ra và chiếm lĩnh thị trường quốc tế trong lĩnh vực đồ uống có cồn.
Từ năm 2000 trở lại đây chiến lược của công ty đã được chuyển từ đa dạng hóa
thị trường liên quan sang chiến lược "tập trung toàn cầu”.Từ tiền đề liên doanh và
50
nhập khẩu vào các thị trường hoạt động sản xuất bia bên ngoài Đan Mạch đã tăng từ
38% đến 74% kim ngạch so với năm 1990. Carlsberg đã trở thành một trong năm nhà
sản xuất bia hàng đầu thế giới, doanh thu được thu chủ yếu từ bên ngoài Đan Mạch, ít
hơn 5 % lượng bia ủ của Carlsberg đã được bán ở Đan Mạch (năm 2004). Năm 2006,
Đông Âu đã đóng góp 46% doanh số bán bia về khối lượng và 23% doanh thu, trong
khi Châu Á đóng góp 9 % về khối lượng và 4 % doanh thu. (Sự khác biệt giữa khối
lượng và dữ liệu doanh thu cho thấy chênh lệch giá giữa các thị trường Tây Âu và các
nền kinh tế mới nổi, mà còn là tiềm năng doanh thu tăng lên khi thu nhập tăng).
Những cuộc sáp nhập, mua lại lớn trong chiến lược tái định vị của
Carlsberg
2001-2004: Carlsberg và Orkla hợp nhất
Tình hình ngành bia trên thế giới bắt đầu xu hướng tập trung một cách mạnh mẽ
với một số lượng hãng bia ít hơn nhưng mạnh hơn. Quá trình tái cơ cấu này được dự
đoán là vẫn tiếp tục trong nhiều năm tới và Carlsberg cũng phải tìm kiếm con đường
để mở rộng kinh doanh của mình.
Năm 2000, Carlsberg đã đồng ý với Orkla, một trong những công ty niêm yết
lớn nhất của Na Uy, kết hợp hoạt động sản xuất bia và nước giải khát vào Carlsberg
Breweries A/S.
Carlsberg A/S nắm giữ 60% quyền sở hữu của Carlsberg Breweries, và 40% cổ
phần còn lại do Orkla đóng góp bằng tất cả hoạt động sản xuất bia và nước giải khát ở
Thụy Điển, Na Uy và Nga. Tới năm 2004, Carlsberg A/S mua lại 40% cổ phần của
Orkla và nắm giữ 100% công ty.
Với sự sát nhập này, Carlsberg đã trở thành nhà sản xuất bia lớn thứ năm thế
giới, dẫn đầu ở bốn quốc gia vùng Nordic, có bước phát triển mạnh mẽ ở Nga, vùng
Baltic. Đồng thời, với sự lớn mạnh này, Carlsberg tiếp tục mở rộng ảnh hưởng của
mình ở các thị trường chiến lược mới của mình ở châu Á, Bắc và Tây Âu, Đông Âu.
28/4/2008 - Carlsberg và Heineken mua lại Scottish & Newcastle
Sau khi hoàn thành việc mua lại, các hoạt động Scottish & Newcastle đã được phân
chia giữa Carlsberg và Heineken. Carlsberg đã kiểm soát toàn bộ BBH (các nhà máy
bia của Nga và vùng Baltic), mua lại thị trường Pháp, lãnh đạo thị trường ở
Kronenbourg và các nhà máy bia Mythos Hy Lạp, và đã đạt được phần đáng kể tại
Trùng Khánh Công ty Bia ở Trung Quốc và Greenfield- nhà máy bia mới tại Việt
Nam.
51
Việc sáp nhập đã cung cấp cho Carlsberg một phạm vi rộng lớn hơn về nguồn
nhân lực và tài chính có thể hỗ trợ một chiến lược đa cấp phát triển đầy đủ, kết hợp
thương hiệu toàn cầu với thương hiệu địa phương. Như vậy, thương hiệu địa phương
chuyển từ hoạt động phụ thành trung tâm chiến lược kinh doanh của Carlsberg.
Các nền kinh tế mới nổi ở châu Âu và châu Á đã đóng một vai trò quan trọng
trong tham vọng thăng tiến của Carlsberg từ một công ty nhỏ ở châu Âu để thành một
nhà lãnh đạo toàn cầu. Công ty xâm nhập vào nhiều quốc gia nhưng không là người
tiên phong. Do đó Carlsberg đóng vai trò của một người thách thức chứ không phải là
đương nhiệm.
Tổng hợp hoạt động mua lại:
Ở khu vực châu Âu:
-
1970: mua lại Tuborg, hãng bia cạnh tranh trực tiếp ở Đan Mạch, sau thời gian
liên minh; Carlsberg trở thành hãng bia lớn nhất ở Đan Mạch.
-
1988: có được quyền kiểm soát Hannen-Brauerei, một hãng sản xuất bia Altbier
ở Đức
1999: mua lại Sinebrychoff, nhà sản xuất hàng đầu của Phần Lan về bia, đồ
uống nhẹ, nước hoa quả có cồn, nước tăng lưc, rượu với gần 200 năm lịch sử
phát triển và nổi tiếng là một hãng sản xuất bia chất lượng cao với những nhãn
-
-
hiệu bia riêng.
2000: Carlsberg mua lại Feldschlösschen Beverages Group, hãng đồ uống lớn
nhất ở Thụy Sĩ trong hơn 110 năm với sản phẩm chính là bia và nước khoáng.
2002: mua lại hoàn toàn từ 75% lên 100% hãng bia Industrie Poretti, một
những hãng bia lâu đời của Ý
2004: mua lại Orkla, đưa Carlsberg trở thành hãng bia lớn thứ 5 thế giới
2004: mua lại Ringnes, hãng bia dẫn đầu về sản xuất bia (51% thị trường), nước
(68%) và đồi uống nhẹ (36%) ở Na uy
2003: trở thành cổ đông chính của Pivaria Celarevo, công ty bia lớn thứ 2 ở thị
trường Serbia
2004: Carlsberg mua lại Shumensko và Pirinsko và hợp nhất để tạo ra nhà máy
bia Carlsberg Bulgaria
2004: mua lại một trong những hãng bia hàng đầu của Đức là Holsten-Brauerei.
2008: mua lại Scottish & Newcastle cùng với Heineken và có được quyền sở
hữu của Brasseries Kronenbourg (Pháp), Baltic Beverages Holding (hãng sở
hữu hơn 19 công ty bia lớn ở vùng Baltic, Nga, Ukraine, Kazakhstan,
52
Uzbesistan như Aldaris (Riga), Utenos Alus, Svyturys (Litva), Baltika (Nga),
Saku (Estonia),..), giúp Carlsberg trở thành hãng bia lớn thứ 4 thế giới
-
2008: mua lại hãng bia Mythos của Hi Lạp
-
2009: Carlsberg đã thực hiện một thỏa thuận với các nhà máy bia Grupo
Modelo của Mexico để mở rộng quy mô kinh doanh hiện tại bao gồm chín thị
trường mới . Thỏa thuận này đảm bảo rằng các công ty con Carlsberg tại Nga,
Kazakhstan, Uzbekistan, Ukraine và Belarus cũng như các thị trường
Kirgizstan, Turkmenistan, Tajikistan và Moldova sẽ phân phối các thương hiệu
Carlsberg hàng đầu tại đây.
Ở khu vực châu Á:
-
-
-
1996: mua lại 25% cổ phần của Lion Brewery Crylon Limited, hãng bia đầu
tiên và lớn nhất của Sri Lanka với thị phần tới 82%
2004: mua lại nhà máy bia Kumming Huashi, tập đoàn Bia Dali ở Vân Nam ;
nhà máy bia Lhasa ở khu tự trị Tây Tạng, 3 nhà máy bia ở Cam Túc, nhà máy
bi Wusu ở khu tự trị Tân Cương(Trung quốc)
2006: mua lại South Asia breweries Pvt (Ấn Độ). Ấn Độ là thị trường phát triển
nhanh của ngành công nghiệp đồ uống có cồn với tốc độ tăng trưởng CARG dự
báo là 12% . Sau 5 năm hoạt động, Carlsberg Ấn Độ đã trở thành hãng bia lớn
thứ 3 ở đây
2007 mua lại công ty bia Hạ Long
2010: mua lại phần lớn cổ phần nhà máy bia Gorkha (Nepal), công ty dẫn đầu
thị trường Nepal với 76% thị phần
2011: mua lại toàn bộ công ty bia Huế
Bên cạnh đó, Carlsberg còn bán bớt một s công ty bia để tập trung vào chiến
lược của mình:
Năm 2008
-
Carlsberg bán 20% cổ phần của họ tại nhà máy bia Israel.
-
Carlsberg cũng bán 95,6% cổ phần của họ trong Turk Tuborg và bánnhà máy
hoạt động tại Thổ Nhĩ Kỳ.
Năm 2009
-
Carlsberg Deutschland bán nhà máy bia của họ trong Braunschweig.
Năm 2010
53
-
Nhà máy bia Thụy Sĩ phải đóng cửa.
-
Công ty con của Carlsberg ở Na Uy, Ringnes A / S, đã hoàn tất một thỏa thuận
bán nhà máy bia ở Arendal cho một nhóm các nhà đầu tư địa phương nắm giữ
20% cổ phần của công ty.
-
Carlsberg công bố kế hoạch đóng cửa nhà máy bia Pori ở Phần Lan.
6.3.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
6.3.1. Các yếu t xây dựng chiến lược
Nhu cầu khách hàng: Bia là một trong những thức uống lâu đời nhất trên thế
giới. Bằng chứng là người ta có thể khẳng định công thức đầu tiên của bia là có từ thời
cổ đại. Châu Á đang dẫn đầu thế giới về tiêu thụ bia với lượng tiêu thụ đến 67 tỉ lít bia,
so với châu Mỹ là 57 tỉ lít và châu Âu là 51 tỉ lít, hãng truyền thông BBC ngày 5.9 dẫn
nguồn từ số liệu thống kê năm 2008 của công ty nghiên cứu thị trường Euromonitor
(Anh) cho biết. Hiện nay, khách hàng cần một loại đồ uống giúp họ có thể thư giãn
như một loại nước giải khát, hoặc sử dụng nó trong những bữa tiệc xã giao… Với nhu
cầu lớn như vậy đã mở cho Carlsberg cánh cửa thuận lợi để cung cấp các sản phẩm bia
của mình.
Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường: Carlsberg sử dụng chiến lược
phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạn khác
nhau và phát triển những sản phẩm khác nhau thích ứng nhu cầu của mỗi phân
đoạn. Carlsberg cung cấp hơn 500 thương hiệu bia để phục vụ cho các phân
đoạn thị trường theo phạm vi khu vực.
Khả năng khác biệt hóa: Khả năng khác biệt hóa: Carlsberg giành lợi thế cạnh
tranh bằng cách tạo sự vượt trội về chất lượng. Carlsberg sở hữu các thương
hiệu bia nổi tiếng có lịch sử lâu đời, uy tín của chất lượng được kiểm duyệt qua
suốt quá trình tồn tại của các thương hiệu
6.3.2. Các chiến lược kinh doanh
Các SBU phân theo khu vực địa lý: gồm 3 khu vực Bắc và Tây Âu, Đông Âu, Châu
Á. Đối với việc phân tích theo khu vực địa lý - sử dụng mô hình Boston.
Trong ma trận Boston, 3 thị trường trọng tâm của Carlsberg đang được coi là đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU). Ma trận cho thấy 3 thị trường đều có vị trí tốt.
Thị trường ở miền Bắc và Tây Âu là một thị trường phát triển, năm 2009
với một sự suy giảm nhỏ trong doanh thu, Carlsberg đã xem xét về việc cắt giảm chi
54
phí để cải thiện lợi nhuận tại thị trường này. Thị trường này được xem như là một con
bò sữa. .
Đông Âu là một thị trường phát triển, Carlsberg có thị phần lớn ở Đông
Âu. Năm 2009 sự tăng trưởng tạm thời cũng bị chậm lại bởi cuộc khủng hoảng tài
chính. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng dự kiến sẽ trở lại trong một vài năm tới. Vì vậy,
thị trường này là được xem như là một ngôi sao.
Cũng vậy với Châu Á, sự tăng trưởng tại thị trường này là cao, và không
bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính. Tuy nhiên Carlsberg không có một thị
phần lớn ở đây. Do đó thị trường châu Á có thể được mô tả như một ngôi sao, với một
tiềm năng rất lớn.
Cao
20%
TăngTă
ng
trưởng
thị trư
ởn
trường
1% g
thị
trư
ờn
g
1%
Đông
Âu
Châu Á
10%
Dấu hỏi
Ngôi sao
Chó mực
Bò sữa
Bắc và
Tây Âu
0%
Thấp
Thấp
0.1
1
Cao
10
Thị phần tương đối
Tại thị trường Bắc Âu và Tây Âu, Carlsberg chiếm được thị phần cao
(chỉ có Đức và Hy Lạp là dưới 10%) nhưng tốc độ tăng trưởng thị trường là thấp- năm
55
2009 giảm từ 5-6%, tuy nhiên khu vực này tiếp tục tối đa hóa doanh số để tìm cách tối
đa hóa tốc độ tăng trưởng.
Tại thị trường Đông Âu , Carlsberg thông qua quyền sở hữu của BBH
(các nhà máy bia của Nga và vùng Baltic), một thị trường tăng trưởng rất mạnh mẽ
trong những năm gần đây. Carlsberg đã đạt được thị phần 10% và nhìn thấy một sự
tăng trưởng tích cực. Theo quan điểm của việc giới thiệu các loại thuế mới tại Nga
(Carlsberg có thị phần rất lớn ở Nga) thị trường trong những năm tới dự kiến sẽ di
chuyển từ một "ngôi sao " sang thị trường " tiền bò sửa ", nhưng điều này cũng phụ
thuộc vào sự phát triển của các thị trường Đông Âu, cũng như khi thị trường được
đồng bộ hóa sau khi áp dụng thuế.
Tại thị trường châu Á, trong năm 2009 tiếp tục tăng trưởng 8%.
Carlsberg có thị phần trên 20% tại thị trường châu Á, nhưng đó là các thị trường cổ
phiếu rất nhỏ tại các nước trong khu vực Châu Á. Chiến lược của Carlsberg tại thị
trường này là mua các nhà máy bia khác trong khu vực, với sự tăng trưởng thị trường
cao. Do đó thị trường châu Á được coi như là một ngôi sao.
Như có thể thấy, 3 thị trường bổ sung cho nhau tuyệt vời . Thu nhập ổn định
trong thị trường phía Bắc và Tây Âu và trong thời gian dài triển vọng phát triển hơn
nữa trong Đông Âu. Châu Á rõ ràng đang có xu hướng gia tăng, và Carlsberg có thể
thực hiện việc mua lại các nhà máy bia Châu Á để có thể mở rộng thêm thị phẩn ở thị
trường tiềm năng này.
6.3.3. Chọn lựa chiến lược kinh doanh chung
Hiện nay, chiến lược kinh doanh chung mà Carlsberg đang theo đuổi đó chính
là chiến lược tạo sự khác biệt. Sự khác biệt hóa của Carlsberg thể hiện qua sự cải tiến
không ngừng những thương hiệu hiện tại của nó và khả năng đáp ứng nhiều phân đoạn
khách hàng. Để nâng cao sự khác biệt hóa cho các sản phẩm của công ty Carlsberg
luôn coi việc nghiên cứu, sang tạo, đổi mới là cốt lõi cho sự phát triển bền vững của
công ty bao gồm việc đổi mới sản phẩm, bao bì đóng gói, trang thiết bị và công nghệ.
Thêm những cái mới vào danh mục những thương hiệu của mình, cố gắng tiếp
cận thị trường mới. Khách hàng luôn tìm thấy được sự mới mẻ ở các sản phẩm của
Carlsberg: từ sự mới mẻ trong chính các thương hiệu hiện tại của công ty thông qua
những cải tiến không ngừng của các nhóm nghiên cứu toàn cầu; đến sự mới mẻ về
những thương hiệu mà công ty có được nhờ sự liên doanh, mua lại các thương hiệu nổi
tiếng.
56
Bao bì: Hỗn hợp bao bì của chúng tôi bao gồm nhiều loại bao bì khác nhau,
chẳng hạn như chai thủy tinh tái tạo, lon và chai PET. Trong thực tế, theo nghiên cứu,
45% lượng khí thải CO2 có thể là do đóng gói, có tính đến các tác động đầy đủ trong
suốt chuỗi giá trị. Đồng thời, nó là một khu vực mà chúng tôi có thể ảnh hưởng về loại
và số lượng vật liệu sử dụng và những gì sẽ xảy ra với các chai, lon và các loại thùng
chứa sau khi nước giải khát được tiêu thụ. “Các chương trình bao bì bền vững có thể
giúp chúng tôi làm cho các kết nối mạnh mẽ hơn để người tiêu dùng và khách hàng
của chúng tôi, trong khi giảm thiểu tác động môi trường.", Jørn Tolstrup Rohde –
Giám đốc điều hành khu vực Tây Âu đã phát biểu. Sự tham gia của các nhà cung cấp
bao bì chặt chẽ hơn ở giai đoạn trước đó trong quá trình đổi mới của chúng tôi,
Carlsberg toàn cầu bao bì thể hiện qua sự kiện Ngày Sáng tạo đầu tiên được tổ chức tại
Copenhagen vào tháng 12 năm 2009.
Ngoài ra năm 2009 Carlsberg cũng mở cửa Trung tâm hợp tác khách hàng trung tâm sử dụng những hiểu biết và bài học kinh nghiệm thu được từ một trung tâm
thí điểm quy mô nhỏ hơn trong năm 2007. Tại đây Carlsberg mở một phiên họp đặc
biệt thiết kế riêng cho mỗi khách hàng thương mại (những đại lý của công ty) đến
thăm trung tâm và cung cấp nguồn cảm hứng để làm thế nào họ có thể thúc đẩy tăng
trưởng của các loại bia của của công ty. Carlsberg đã có hơn 20 trung tâm tại các quốc
gia trên toàn thế giới như Đan Mạch, Italia, Pháp, Trung Quốc, Malaysia… Trung tâm
cung cấp cho khách hàng một cái nhìn chi tiết vào các xu hướng mua sắm, hồ sơ mua
sắm và các dịp uống khác nhau, cũng như cơ hội để trải nghiệm sự đổi mới toàn cầu từ
Carlsberg.
57
6.4.
Chiến lược chức năng
6.4.1. Sản xuất và hiệu quả: Hiệu ứng học tập
Carlsberg là nhà sản xuất bia toàn cầu hiệu quả nhất , khi nói đến việc tiêu thụ
năng lượng, nước và lượng khí thải CO2 trên sản xuất chai. Carlsberg đã có thể duy trì
vị trí này kể từ năm 2009 bởi vì các khoản đầu tư trong một số chương trình hiệu quả
và giải pháp tại nhà máy bia của Carlsberg- nhà máy bia ECO2Brew.
Vào mùa thu năm 2012, nhà máy ECO2Brew đầu tiên được lắp đặt và đưa vào
sản xuất tại nhà máy bia Carlsberg ở Fredericia, Đan Mạch. Công nghệ ECO2Brew
không chỉ được thiết kế để hoạt động với 100% lượng nước miễn phí, mà còn kỳ vọng
cắt giảm đáng kể mức năng lượng tiêu thụ và tỷ lệ thu lại được khí CO2 dư thừa rất
cao, nó sẽ được sử dụng trong các dây chuyền đóng chai nước giải khát.
Năm 2013 với những kinh nghiệm và kết quả của các nhà máy ECO2Brew đạt
được rất khả quan. Karsten Østergaard, Giám đốc cấp quốc gia tại Carlsberg Đan
Mạch giải thích: "Như một kết quả của việc thực hiện nhà máy mới, chúng tôi đã quản
lý để tăng lượng CO2 thu hồi từ quá trình lên men bia từ khoảng 60% đến xấp
xỉ 90%. Cũng như tăng sản lượng khí CO2, kết quả này đã tiết kiệm năng lượng đáng
kể và làm cho chi phí sản xuất giảm, giảm tác động đến môi trường”.
Do đó, Carlsberg đã tiếp tục xây thêm 1 nhà máy ECO2Brew, được xây dựng
và lắp đặt ở Sinebrychoff Nhà máy bia tại Phần Lan. Michael Slotte, Giám đốc kỹ
thuật tại Carlsberg, giải thích rằng họ đã không ngần ngại khi lựa chọn nhà máy CO2
đầu tiên của họ được cài đặt trên trang web: " ây là nhà máy CO2 đầu tiên của chúng
tôi, và chúng tôi có - như toàn Tập đoàn Carlsberg - tập trung vào tiết kiệm nước và
giảm tiêu thụ điện. Kinh nghiệm từ Carlsberg an Mạch cung cấp cho chúng tôi sự tự
tin trong việc lựa chọn công nghệ mới. Tại nhà máy bia ở Phần Lan chúng tôi cũng có
một phần mềm dây chuyền đóng chai nước uống lớn và tăng số lượng CO2 từ quá
trình lên men, mà chúng tôi có thể sử dụng trong sản xuất nước giải khát, dự kiến sẽ
tiết kiệm được một khoảng lớn. "
C c hành động chiến lược kể trên được Carlsberg thực hiện nhằm hướng
đến mục tiêu đạt được cải tiến vượt trội.
6.4.2. Chiến lược Marketing
Carlsberg hiện diện ở 150 quốc gia trên toàn cầu, do dó người tiêu dùng đến từ
nhiều nước khác nhau nên nền văn hóa cùng như nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công
ty cũng khác nhau. Vì vậy mà hằng năm Carlsberg đã tốn hàng triệu USD cho bộ phận
58
marke ting tìm hiểu về thị trường cung cấp thông tin cho bộ phận R&D để phát triển
các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
Các xu hướng trong nhóm khách hàng phục vụ:
-
Phụ nữ: sử dụng phổ biến và có xu hướng tăng.
Thanh niên: có nhu cầu và sở thích đa dạng
-
Thượng lưu: nhu cầu về thương hiệu sang trọng thể hiện đẳng cấp
6.4.3. Chiến lược sản phẩm
Bia Carlsberg là một loại bia được ủ và lên men lạnh, với sự pha trộn them
Munich và socola mạch nha rang để mang lại một hương vị nướng caramel và độ mịn
của bia. Bia có nồng độ 5,6% và đóng trong chai 33 cl, với một thiết kế màu xanh lá
cây tinh tế để phản ánh chất lượng bao bì. Nỗ lực đổi mới được tập trung năng lực, đó
là ngũ cốc, men, quá trình lên men và công nghệ sản xuất bia.. được thúc đẩy bởi một
sự hiểu biết sâu của người tiêu dùng những hiểu biết, xu hướng và cơ hội. Carlsberg đã
được định vị như một bia quốc tế với một hương vị nhẹ. Là thương hiệu cấp toàn cầu
hàng đầu của Đan Mạch sử dụng khẩu hiệu trong quảng cáo "Một hương vị độc đáo
trên toàn thế giới”.
Để bắt kịp với thị hiếu và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Carlsberg
đã tập trung nhiều vào chiến lược phát triển sản phẩm. Trong đó tiêu biểu có 4 nhãn
hiệu chiến lược công ty:
+ Copenhagen là một bia mới của Carlsberg. Một sự đổi mới mục tiêu: thế hệ
nguời tiêu dùng mới – yêu cầu cao về mẫu mã thiết kế, hương vị và chất lượng phù
hợp với lối sống của họ. Người tiêu dùng: phụ nữ và nam giới, có một nhu cầu ngày
càng tăng cho đồ uống có màu sắc bắt mắt và có độ cồn nhẹ, ít đắng. Copenhagen là
một bia mới sắc nét và dễ uống phát triển để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng này.
Copenhagen được bán trong một chai trong suốt và phong cách thiết kế để phục vụ
cho các nhóm khách hàng mục tiêu như nghiên cứu: trẻ, người tiêu dùng hiện đại, phụ
nữ nói riêng, có ý thức về thiết kế khi lựa chọn.
+ BEO: sản phẩm đánh trực tiếp vào tâm lý đối tượng người tiêu dùng nữ yêu
cầu sức khỏe và an toàn. BEO là một thức uống maltbased sáng tạo mà mục tiêu lớn
người tiêu dùng đang tìm kiếm một lành mạnh, không chứa cồn. Chỉ có thành phần tự
nhiên được sử dụng trong sản xuất. Không đường, màu sắc nhẹ nhàng, vị ngọt tự nhiên
xuất phát từ cơ sở ủ và nước trái cây. BEO được bán trong một chai phong cách đáp
59
ứng nhu cầu của các nhóm đối tượng, và nó có hai hương vị: Apple Trà xanh và
Hibiscus màu da cam.
+ 1664: Thương hiệu quốc tế siêu cao cấp, đã được đưa vào danh mục đầu tư
bia Carlsberg sau khi mua lại S & N và do đó Brasseries Kronenbourg ra đời trong
năm 2008. 1664 là một dòng bia truyền thống đặt tên theo năm mà gia đình Hat những người sáng lập bia. 1664 có liên quan đến nghệ thuật và niềm vui của Pháp và
là một thương hiệu siêu cao cấp trong danh mục đầu tư quốc tế của Carlsberg
+ RAW: là thương hiệu địa phương nhằm tận dụng xu hướng toàn cầu cho sự tự
nhiên. RAW- sản phẩm ủ tự nhiên kết hợp với nhiều hương vị lựa chọn, không lọc để
giữ hương vị tinh tế và tự nhiên.
Carlsberg đạt được nhiều thành công khi thử các sản phẩm này và đã được công
nhận với câu slogan “ Có lẽ là loại bia tốt nhất trên thế giới”.
6.4.4. Chiến lược giá
Chiến lược Một Giá
Carlsberg nhãn xanh được bán với giá tương tự cho tất cả các khách hàng mua
theo các điều kiện như nhau và số lượng tương tự. Lợi ích của chiến lược giá này: làm
cho quá trình định giá dễ dàng hơn và thuận tiện hành chính. Ngoài ra, Carlsberg Nhãn
xanh làm cho khách hàng không cảm thấy bất công hay thiên vị hơn một khách hàng
khác vì vấn đề giá cả đặc biệt. Chiến lược giá này cho phép Carlsberg Green Label duy
trì thiện chí giữa các khách hàng của họ.
Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh Carlsberg nhãn xanh có thể làm giảm giá và khi
đó công ty sẽ thiếu linh hoạt trong giá cả, có thể mang lại ảnh hưởng xấu đến sự phát
triển của công ty, và lợi nhuận trong tình huống nhất định.
Hiện nay, việc Chính phủ các nước tăng thuế tiêu thụ đặc biệt trên tất cả các loại
bia, kết quả là giá tương đối cao so với các sản phẩm rượu mạnh nhập khẩu khác. Tình
hình trở nên tồi tệ với việc bia nhập khẩu và bia nhập lậu liên tục xuất hiện trên thị
trường với giá thấp. Tuy nhiên, Nhà máy bia Carlsberg cho biết, "cạnh tranh thị
trường dự kiến sẽ duy trì ở mức cao trong tương lai gần. Công ty sẽ tiếp tục nỗ lực để
duy trì và mở rộng lãnh đạo thị trường của nó đối với phân khúc bia và để tăng thị
phần trong phân khúc bia đen.”
6.4.5. Chiến lược cổ động
60
Xây dựng thương hiệu thông qua quảng cáo là cách làm cho Carlsberg được ghi
nhớ “ Có thể là loại bia tốt nhất trên thế giới” và đó cũng là lý do tại sao đôi khi cũng
là một sản phẩm nhưng Carlsberg đã thiết kế lại với bao bì mới hoặc một số quảng có
mới theo thời gian để luôn có được sự chú ý của khách hàng.
Ngoài ra, để cho khách hàng tiếp cận với sản phẩm của công ty được nhanh
chóng hơn thì Carlsberg đã triển khai nhiều chương trình quảng cáo qua rất nhiều
kênh, không chỉ quảng cáo trên truyền hình, tạp chí, lễ hội, quán bar mà còn các mạng
xã hội như Facebook, Youtube,... Carlsberg còn tham gia tài trợ cho các câu lạc bộ
bóng đá tầm c quốc tế như Liverpool với thương hiệu bia Carlsberg.
Vào dịp giáng sinh hằng năm, Carlsberg luôn cho ra một thiết kế bao bì đặc biệt
và khi đến kỳ nghỉ, lại thiết kế một bao bỳ khác mặc dù sản phẩm bia là như nhau.
Đặc biệt, công ty còn đưa ra các chương trình khuyến mãi đáp ứng khách hàng
nhằm gia tăng sự yêu thích của khách hàng đối với sản phẩm như: hằng năm tại lễ hội
Roskil với 135.000 người người yêu thích tụ tập lại, Carlsberg luôn khởi động chiến
dịch uống có trách nhiệm của Tuborg. Chiến dịch này nhằm mục đích giáo dục và
thông báo cho người tiêu dùng về việc lựa chọn đúng đắn và thúc đẩy một nền văn hóa
uống có trách nhiệm.
6.4.6. Chiến lược phân ph i
Vận chuyển
Phải mất hàng trăm các trình điều khiển và phương tiện để bia đến tay khách
hàng của chúng tôi. Tất cả công việc đằng sau hậu trường trong các tuyến đường và
lịch trình lập kế hoạch để đảm bảo giao hàng đầy đủ và đúng thời gian, cho dù đó là
một vài thùng trong nội thành hoặc xe tải đến một kho bán lẻ ngoài thị trấn.
Trên khu vực Bắc Âu Carlsberg có hơn1. 200 xe tải giao hàng nâng tổng số số
10.000- 12.000 ca mỗi ngày đến đại lý bán lẻ.
Trong Đan Mạch, vận tải đường sắt đáng tin cậy đã cho phép Carlsberg Đan
Mạch để cải thiện năng lực cạnh tranh thông qua việc hợp lý hóa sản xuất. Đường sắt
là lựa chọn tốt nhất: rẻ, đáng tin cậy, ít ô nhiễm cho môi trường, và dễ dàng tích hợp
vào sản xuất. "Bởi vì Carlsberg Đan Mạch có cơ sở vật chất thiết bị đầu cuối trong cả
hai đầu có thể tiết kiệm khoảng 40% chi phí so với đường xuyên Tàu hỏa Carlsberg
bắt đầu vào năm 2003. Carlsberg Đan Mạch và Railion Đan Mạch (nay là DB
Schenker) đã ký một thỏa thuận về việc vận chuyển bia và nước giữa Nhà máy bia
Fredericia và Terminal Carlsberg của Đan Mạch trong Hoeje Taastrup. Năm 2003,
61
Carlsberg Đan Mạch xây dựng ga Kombi riêng thuận lợi cho việc vận chuyển bia bằng
đường tàu hỏa. 345 tàu hoàn thành trong năm 2008, 520 năm 2009, 800 năm 2010 và
950 trong năm 2011.
Kho
Ở nhiều quốc gia hoạt động phân phối được quản lý thông qua một mạng lưới
các kho đa chức năng và kho khu vực. Từng có đội ngũ riêng của mình, chịu trách
nhiệm lập kế hoạch, quản lý kho và đối chiếu các đơn đặt hàng của khách hàng.
Kho khu vực: Các kho trong Carlsberg có diện tích trung bình là 40.000 mét
vuông được chia thành nhiều tầng. Có trung bình khoảng 800.000 đơn vị sản phẩm
được lưu trữ trên 30.000 pallet. Khoảng 5.000 pallet được xử lý mỗi ngày 20 xe nâng,
14 xe nâng đôi ngã ba và 6 xe nâng hàng đơn ngã ba. Xe nâng đôi ngã ba đã được
trang bị trước đây với hai máy quét mỗi - về cơ bản một máy quét mỗi nhãn.
Kho đa chức năng: Các chuyên gia hậu cần của Đức SSI Schaefer nhận thầu,
kho đa chức năng với 76.000 vị trí lưu trữ pallet, hệ thống băng tải palle và Schaefer
nhỏ gọn Crane (SCC) cũng như một hệ thống quản lý kho hàng được thiết kế chính
xác cung cấp, quy trình hiệu quả và năng suất cao.
Quản lý phân ph i
Đằng sau mỗi hoạt động phân phối là một đội ngũ quản lý hậu cần, trách nhiệm
duy trì và phát triển mạng lưới nâng cao hiệu quả của toàn bộ quá trình.
Hợp đồng phân ph i
Phạm vi chuyên nghiệp của hệ thống phân phối tạo ra cơ hội để cung cấp dịch
vụ phân phối cho bên thứ ba. Ở nhiều địa phương, có nhân viên bán hàng tận tình để
mở rộng khu vực kinh doanh.
C c hành động chiến lược về marketing mà Carlsberg thực hiện nhằm
hướng đến mục tiêu đạt được sự đ p ứng kh ch hàng vượt trội.
6.4.7. Chiến lược R&D
Khả năng phát triển các sản phẩm mới tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt của
Carlsberg. Công ty luôn cố gắng tạo ra sản phẩm hoàn hảo mà khách hàng luôn tìm
kiếm. Chính điều này đã kích thích cho niềm đam mê để tạo ra, đổi mới và đưa ra sản
phẩm tốt nhất mà khách hàng đòi hỏi. Một số sản phẩm mới đã được Carlsberg tung ra
gần đây nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng như: Radler lemon, Somersby
apple cider, Carlsberg Citrus, Garage Lemonade…
62
Bên cạnh đó, còn có các nghiên cứu về giống lúa mạch mới, Trung tâm Nghiên
cứu Carlsberg có một hướng nghiên cứu mạnh mẽ đối với lúa mạch, bao gồm các
giống lúa mạch đặc biệt phát triển. Cung cấp những hương vị được cải thiện, bia vẫn
tươi lâu hơn và tăng cường sự ổn định, đặc biệt là ở nhiệt độ cao.
Trong những năm gần đây, Carlsberg đã đặc biệt chú ý chọn tạo giống lúa mạch
chịu hạn, giống tạo ra năng suất cao và chất lượng, ít sử dụng nước trong mùa tăng
trưởng nhiệt.
Carlsberg đã tuyển dụng hơn 180 người trong vai trò đổi mới chuyên dụng trên
toàn thế giới, sự đổi mới cũng được triển khai trong tiếp thị, bán hàng và chức năng
cung cấp của công ty. Công ty còn thành lập các nhóm nghiên cứu toàn cầu được dựa
trên ba khu vực kinh doanh chủ yếu của công ty Đông Âu, Tây Âu, Châu Á.
C c hành động chiến lược về R&D mà Carlsberg thực hiện nhằm hướng đến
mục tiêu đạt được cải tiến vượt trội và đ p ứng kh ch hàng vượt trội.
6.4.8. Chiến lược nguồn nhân lực
Carlsberg tiếp tục tập trung vào phát triển các nhà lãnh đạo tuyệt vời thông qua
Chương trình Hiệu suất lãnh đạo Carlsberg. 130 nhà lãnh đạo tiếp tục tham gia trong
chương trình kéo dài một năm trong năm 2010, khoảng 800 nhà lãnh đạo đã tham gia
trong hai năm qua.
Chương trình cũng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một mảng rộng các kỹ năng, ý
tưởng và công cụ để giúp họ trên cuộc hành trình của mình để lãnh đạo chủ. Một số
chủ đề bao gồm: xây dựng các mối quan hệ tuyệt vời, thực hiện xuất sắc, tính xác
thực, và huấn luyện thực hiện bước đột phá.
Ngoài ra, đối với nhân viên Carlsberg đã cung cấp các chương trình huấn luyện
hiệu quả với sự ra mắt của chương trình đột phá Hiệu suất Huấn Luyện nhằm giúp cho
các nhân viên có những ý nghĩ như khách hàng để phục vụ khách hàng được tốt hơn.
Mười thị trường thực hiện thí điểm sáng kiến hàng đầu trong năm 2010 và nó sẽ được
tung ra trên toàn cầu vào năm 2011.
Trong năm 2012, Carlsberg sẽ tiếp tục tung ra chương trình E-learning để huấn
luyện nhân viên chủ chốt trong Tập đoàn. Các nhân sự quản lí sẽ được chia thành các
nhóm 4-5 người được đào tạo trong vòng 3 năm trên các mô phỏng kinh doanh của
máy tính. Các mô phỏng này sẽ cung cấp trải nghiệm về việc điều hành một công ty
tương tự Carlsberg giúp họ có thể đảm nhiệm vị trí của mình ngay lập tức khi hoàn
thành việc đào tạo và sẵn sàng với các trường hợp có thể xảy ra.
63
Tuyển dụng và phát triển tài năng tốt nhất trong các thị trường mới nổi đang và
sẽ vẫn là một ưu tiên tài năng hàng đầu. Phù hợp với điều này, công ty cung cấp các cơ
hội phát triển quốc tế cho một số lượng ngày càng tăng của nhân viên từ các thị trường
mới nổi.
Số giờ đào tạo trung bình trên mỗi nhân viên theo chức năng 2010
Carlsberg cam kết tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích tính minh
bạch, tôn trọng và công bằng , cam kết trong tất cả các nhóm và các địa phương khác
nhau. Trong năm 2009, Carlsberg bắt đầu thực hiện một Chính sách quyền con người
và lao động mới, đưa ra các tiêu chuẩn mà tất cả nhân viên trong Tập đoàn Carlsberg
phải được hưởng, không phân biệt quốc gia mà họ làm việc.
Carlsberg tạo một môi trường làm việc năng động thúc đẩy nhân viên làm việc,
và đảm bảo an toàn cho nhân viên. Môi trường làm việc Carlsberg quy định chặt chẽ
tại tất cả các công ty thành viên: cơ sở làm việc an toàn và thiết bị bảo vệ thích hợp.
Hơn nữa, Carlsberg sẽ cung cấp cơ sở hạ tầng vệ sinh sạch sẽ phù hợp bao gồm: nhà
vệ sinh và nước sạch, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên.
Trong năm 2012, Carlsberg sẽ tiếp tục tung ra chương trình E-learning để huấn
luyện nhân viên chủ chốt trong Tập đoàn.
Tuyển dụng và phát triển tài năng tốt nhất trong các thị trường mới nổi đang và
sẽ vẫn là một ưu tiên tài năng hàng đầu. Phù hợp với điều này, công ty cung cấp các cơ
hội phát triển quốc tế cho một số lượng ngày càng tăng của nhân viên từ các thị trường
mới nổi.
6.4.9. Hệ th ng thông tin
64
Carlsberg không ngừng đầu tư thời gian và tiền bạc vào các hệ thống quản lý
thông tin không những phục vụ cho mục đích trợ giúp dự báo, theo dõi hiệu suất, mà
còn giúp tăng sự đáp ứng khách hàng. Với mục tiêu là đáp ứng nhanh chóng các nhu
cầu khách hàng Carlsberg đã sử dụng một số các hệ thống thông tin như sau:
Để giải quyết nhanh các đơn đặt hàng, Carlsberg đã cung cấp cho các nhà phân
phối của nó phần mềm back-office kết hợp phần mềm Manugistics. Điều này sẽ cung
cấp một nền tảng cho nhu cầu và cung cấp lập kế hoạch và cung cấp một diễn đàn để
hòa giải các mục tiêu bán hàng với các dữ liệu của công ty. Một khi một đơn đặt hàng
được chấp thuận, hệ thống Manugistics sẽ gửi đơn đặt hàng với hệ thống SAP, và sản
phẩm được vận chuyển.
Chính vì vậy mà công ty hiện nay đang có mối quan hệ rất tốt với nhà phân phối
của nó, và sản phẩm sẵn có và sự tươi mới đã được cải thiện. Nhà phân phối cung cấp
các dữ liệu cần thiết mỗi tuần về những thông tin của người tiêu dùng.
Kết luận: Carlsberg coi việc đổi mới, sáng tạo như là huyết mạch phát triển của
công ty. Chiến lược chức năng đề ra bám sát vào huyết mạch này, nhân viên và đội
ngũ lãnh đạo khám phá nhu cầu khách hàng thông qua bộ phận Marketing từ đó đáp
ứng nhu cầu đa dạng bằng việc sản xuất các sản phẩm đó vừa đảm bảo an toàn với môi
trường, vừa phải mới mẻ như yêu cầu của người tiêu dùng.
6.4.10. Cấu trúc tài chính và hệ th ng kiểm soát nội bộ
65
Cấu trúc tổ chức của Carlsberg được phân chia một cách hợp lý, nên việc ra quyết
định được thực hiện một cách nhanh chóng và nhất quán. Cụ thể là:
Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm quản lý công ty và thực hiện giám sát Ban điều
hành. Hội đồng quản trị được thành lập bởi 12 thành viên và 8 người trong số họ đã bỏ
phiếu tại cuộc họp thường niên. 4 thành viên còn lại được bầu chọn bởi các nhân viên
phù hợp với mã số quản trị doanh nghiệp và nguyên tắc của Đan Mạch (ECGI năm
2010 và Triển vọng năm 2008). Chức năng của Ban điều hành là đảm bảo việc thực
hiện chiến lược phát triển của Carlsberg và đảm bảo những mục tiêu rõ ràng Carlsberg
được thực hiện. Ủy ban bao gồm Ban chấp hành và người đứng đầu các vùng và các
chức năng (kinh doanh, nhân sự và tài chính doanh nghiệp). Trụ sở Tập đoàn đại diện
cho 14 đơn vị như truyền thông, tài chính, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu. Trụ sở
chính bắt nguồn từ việc lập kế hoạch chiến lược, sáng tạo ý tưởng và tổ chức thay đổi,
mà sau đó được thực hiện trong bốn khu vực chính.
VII.
Thành tựu
7.1.
Thành tựu thị trường
- Thành tựu về thị phần và doanh thu: Carlsberg là thương hiệu bia đầu tiên của
Đan Mạch, bằng những nổ lực không ngừng trong suốt thời gian tồn tại và phát triển
hơn 150 năm, tính đến nay Carlsberg là hãng bia lớn thứ 4 trên thế giới. Theo thống kê
năm 2010 thì thị phần của Carlsberg 6,2% tăng 3 % so với năm 2009.
66
Doanh thu hàng năm tăng đều trong lĩnh vực kinh doanh nước uống có cồn
trong nước và quốc tế , đạt 60,054 tỷ DKK (2010), tăng 1,1 tỷ so với cùng kì năm
trước. Và lợi nhuận ròng cũng tăng đều qua các năm, đạt 5,960 tỷ DKK năm 2010.
- Phạm vi hoạt động: Tập đoàn Carlsberg có hơn 50 nhà máy sản xuất bia, trong
đó có 2 nhà máy đặt tại Đan Mạch, các nhà máycòn lại trên khắp thế giới đang làm
việc hết công suất để cung cấp sản phẩm cho thị trường màu m , bên cạnh đó
Carlsberg đang thực hiện các bước cuối cùng trong việc mua lại những nhà máy sản
xuất bia nổi tiếng tại Châu Á.
- Vị thế trên thị trường: Năm 2010 Carlsberg đứng thứ 4 về lĩnh vực sản xuất bia
trên thế giới và đứng thứ 1 tại khu vực Đông Âu.
- Thương hiệu: Carlsberg đã xây dựng một doanh nghiệp thành công toàn cầu dựa
trên danh tiếng lâu đời hơn 150 năm. Danh tiếng này là một trong hầu hết các tài sản
có giá trị cho tập đoàn trên toàn thế giới và được phản ánh trong giá trị cốt lõi của
chúng tôi .Những giá trị này, được chia sẻ bởi tất cả mọi người, để củng cố đoàn kết và
sự gắn kết của chúng tôi và giúp thúc đẩy chiến lược của chúng tôi tăng trưởng lợi
nhuận. Thương hiệu bia Carlsberg được xem là một huyền thoại bia tại Đan mạch, là
thương hiệu bia đầu tiên tại đây. Sở hữu hơn 500 nhãn hiệu trên toàn thế giới, trong
đó:
Thương hiệu chủ lực: Carlsberg.
Thương hiệu quốc tế quan trọng: Tuborg, Grimbergen, Somersby,....
67
Thương hiệu địa phương: Angkor, Beerlao, Falcon, Mythos, Moussy,
Battery, Huda,.
7.2.
Thành tựu tài chính
Bảng Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh
2001
Doanh thu
thuần
Giá vốn hàng
bán
LN gộp từ BH
và cung cấp
DV
CP bán hang
CP quản lý
doanh nghiệp
LN thuần từ
HĐKD
DT tài chính
CP tài chính
LN kế toán
trước thuế
Thuế
Lợi nhuận sau
thuế
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
34419 35544 34626 36284 38047 41083 44750 59944 59382
2010
60054
16666 17674 16989 18065 18879 20151 22423 31248 30197 28982
17753
17870 17637 18219 19168 20932 22327 28696 29185 31072
11898 11943 12172 12833 13332 14173 14528 17592 15989 17158
2826
2674
2712
2807
2961
3065
3123
3934
3873
4,040
3029
3253
2753
2579
2875
3694
4676
7170
9323
9874
265
526
811
822
1108
745
1034
1259
666
963
465
393
448
450
599
588
Thu nhập khác
CP khác
LN kế toán
trước thuế và lãi
2002
3294
3779
3564
3401
3518
4046
5262
7979
9390 10249
514
416
666
548
725
651
1310
609
1085
2052
1421
1292
2416
2174
1742
2279
6407
4294
3,489
7175
2872
5272
6483
6240
6513
8192 15696 14293 14823
5024
1098
3553
5214
4869
4342
5596 12490 10126
8863
2151
1774
1719
1269
1371
2171
2596
5,960
1829
3206
4167
Bảng Cân Đ i Kế Toán
TÀI SẢN
Tài sản ngắn
hạn:
Tiền và tương
đương tiền và
chứng khoán
ngắn hạn
Hàng tồn kho
Chứng khoán
ngắn hạn
Chi phí trả
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2900
2902
1979
2781
2629
2675
1829
2883
2349
2866
2498
3220
2283
3818
2736
5228
2711
3601
2713
4191
620
0
610
0
587
0
917
0
950
0
1211
0
666
938
505
839
68
trước
Khoản phải thu
thương mại
Phải thu thuế
Phải thu khác
Tổng TSNH
Tài sản dài
hạn:
Tài sản vô hình
Tài sản và máy
móc thiết bị
Đầu tư vào
công ty liên kết
Đầu tư khác
Khoản phải thu
dài hạn
Tài sản thuế
thu nhập giữ
lại
Tài sản kế
hoạch phúc lợi
hưu trí
Tổng TSDH
Tài sản giữ để
bán
TỔNG TÀI
SẢN
NGUỒN VỐN
V n chủ sở
hữu:
V n chủ sở hữu
Carlsberg
Breweries A / S
Phần vốn
góp
Các khoản
quỹ
Cổ đông thiểu
s
Tổng VCSH
Nợ dài hạn:
Các khoản vay
dài hạn
Nghĩa vụ phúc
lợi hưu trí và
nghĩa vụ tương
6608
463
1,658
15,036
6274
87
1472
13,432
6203
115
1704
13,946
6290
82
1370
13,064
5979
132
3015
14928
6108
84
1145
13,972
6341
62
1453
14,907
6391
261
3026
18,853
5919
175
2254
15,326
5719
155
2323
16,039
5954
5831
5843
19489
20672
21279
21205
72884
70405
76606
19560
19597
18132
20435
20355
20367
22109
32560
30344
31226
385
1683
926
272
1367
440
1750
524
1105
2710
579
170
622
123
2189
94
2628
71
4835
95
1868
2015
291
389
654
867
1005
822
733
1226
1426
1289
0
29,741
29
29,059
0
28,572
0
44,355
21
47103
14
44,370
11
46,279
2
110,662
2
106,480
8
115,806
0
0
0
279
328
109
34
153
80
284
44,777
42,491
42,518
57,698
62,359
58,451
61,220
129,668
121,886
132,129
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
12868
11,878
12,511
15,084
17,968
17,597
18,621
41,367
42,613
52,544
500
500
500
1,526
1,526
1,526
1,526
501
501
501
12368
11378
12011
13558
16442
16071
17095
40866
42112
52043
1971
23,016
1,699
13,577
1,625
14,136
1,708
16,792
1,528
19,496
1,390
18,987
1,323
19,944
5,151
46,518
4,660
47,273
5,381
57,925
12045
10696
10883
21708
17765
16241
19385
40841
35315
31834
683
648
549
1189
2061
2006
2220
1766
2127
2398
2136 1,290
1,235
69
1,139
1,476
1,707
1,704
1747
tự
Thuế thu nhập
hoãn lại
Khoản dự
phòng dài hạn
Nợ dài hạn
khác
Tổng nợ dài
hạn
Nợ ngắn hạn:
Các khoản vay
ngắn hạn
Nợ phải trả
người bán
Tiền trả trên
bao bì tái sử
dụng
Thuế doanh
nghiệp
Khoản dự
phòng ngắn
hạn
Nợ ngắn hạn
khác
Tổng nợ ngắn
hạn
Nợ liên quan
đến tài sản giữ
để bán
Tổng nợ
TỔNG
NGUỒN VỐN
1279
1304
1168
2334
2362
2425
2191
9133
8936
9179
1604
1385
1584
189
195
366
249
1457
1322
1471
3
28
212
18
65
54
20
88
570
747
15614
14061
14396
26138
22448
21092
24065
53285
48270
45629
2169
5839
4865
3357
8213
6556
3869
9165
5073
5407
3091
3619
4168
4074
4513
5147
5833
8061
7932
9419
2806
106
33
1260
1224
1159
1207
1455
1361
1279
457
280
404
710
720
187
197
283
424
530
1010
138
61
481
561
466
494
666
530
505
4791
4871
4455
4886
5174
4856
5611
9783
10421
11257
14324
14853
13986
14768
20405
18371
17211
29413
26292
28397
0
29938
0
28914
0
28382
0
40906
10
42863
1
39464
0
41276
452
83150
51
74613
178
74204
44777
42491
42518
57698
62359
58451
61220
129668
121886
132129
Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
Dòng tiền
Dòng tiền từ
hoạt động kinh
doanh
Dòng tiền từ
hoạt động đầu
tư
Dòng tiền từ
hoạt động tài
chính
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2,215 5,550 4,517 3,875 4,734 4,470 4,837
3,514 3,946 1,904 2,363 2,380
-184 50,084
-274
2009
2010
7,812 13,631 11,020
65 4,927 57,153
2,302 1,107 1,539 4,226 1,990 4,690
Dòng tiền ròng
1,003
497 1,074 2,714
364 -155
70
2008
743
-3,082
-5,841
-9,993
-5,409
556
-230
Dòng tiền tự
do
1,299 1,604 2,613 1,512 2,380 4,535
-90 49,341 10,549
5,179
Các thông s tài chính
Thông s khả năng thanh toán
Năm
Khả năng thanh
toán hiện thời
Khả năng thanh
toán nhanh
Vòng quay
khoản phải thu
Kỳ thu tiền bình
quân
Vòng quay tồn
kho
Chu kỳ chuyển
hóa HTK
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
1.050
0.904
0.997
0.885
0.732
0.761
0.866
0.641
0.583
0.565
0.847
0.717
0.806
0.689
0.591
0.585
0.644
0.463
0.446
0.417
5.209
5.665
5.582
5.769
6.363
6.726
7.057
9.379
10.032
10.501
70
64
65
63
57
54
52
39
36
35
5.743
6.355
6.351
6.266
6.587
6.258
5.873
5.977
8.386
6.915
64
57
57
58
55
58
62
61
44
53
Thông s nợ và khả năng trang trải
Năm
Nợ/ VCSH
Nợ/ Tổng TS
Nợ DH/ Vốn DH
Số lần đảm bảo lãi
vay
2001 2002 2003 2004
1.301 2.130 2.008 2.436
0.669 0.680 0.668 0.709
0.404 0.509 0.505 0.609
2005 2006 2007 2008 2009 2010
2.199 2.078 2.070 1.787 1.578 1.281
0.687 0.675 0.674 0.641 0.612 0.562
0.535 0.526 0.547 0.534 0.505 0.441
1.476 2.289 2.131 1.067
1.322 2.121 2.052 1.119 2.171 2.830
Thông s khả năng sinh lợi
Năm
Lợi nhuận gộp
biên
Lợi nhuận ròng
biên
Vòng quay tài sản
ROA
ROE
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
0.516 0.503 0.509 0.502 0.504 0.510
0.499 0.479 0.491 0.517
0.062
0.769
0.048
0.093
0.058
0.731
0.042
0.130
0.050
0.837
0.042
0.131
0.050
0.814
0.040
0.122
0.035
0.629
0.022
0.076
Thông s thị trường:
71
0.036
0.610
0.022
0.070
0.053
0.703
0.037
0.114
0.053
0.462
0.025
0.069
0.070
0.487
0.034
0.088
0.099
0.455
0.045
0.103
THÔNG SỐ
THỊ TRƯỜNG
Giá cổ phiếu
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
291,3
275,7
197,8 227,2 256,1 352,2 524,9
405,3
308,7
494,5
11
15
26,48
18,38
4
3,5
Lãi cơ bản trên
cổ phiếu EPS
(DKK)
Hệ số giá trên
thu nhập P/E
16
12
11,7
19,9
24,3
22,1
23,6
35,1
12,36 18,93 21,89
17,7
21,6
18,34
13,08
14,08
4,8
4,8
3,5
3,5
5
Thông số giá thị
trường trên giá
trị sổ sách M/B
2,5
4
4
72
Phân tích chỉ s
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Doanh thu thuần
100 111,4 107,8 105,5 104,9 113,2 123,3 165,2 163,7 166,9
Giá vốn hàng
100 112,4 109,7 106.5 104,6 111,9 126,2 174,6 167,8 172,3
bán
Lợi nhuận gộp
100
113 110,4 105,7 105,1 114,3 120,9 157,4 160,2 164,1
Chi phí bán
100 107,8 106,5 103,6 104,4 110,1 113,1 139,3 125,7 119,7
hàng
Chi phí quản lý
100 112,4 115,3 104,9 107,4 113,1 117,0 150,8 146,3 132,7
Chi phí khác
100
EBITDA
100 129,4 119,6 126,7 130,9 135,6 144,3 189,7 241,7 190,7
Khấu hao tài sản
cố định
100 124,3 125,6 129,5 134,0 115,0 103,4 138,0 149,9 135,6
EBIT
100 120,5 121,4 125,8 127,1 161,0 195,0 253,7 355,4 320,3
Thuế
100 140,5 136,7 147,2 151,3 197,2 240,8 118,7 414,1 359,4
Lợi nhuận sau
100 121,2 117,8 129,6 119,9 150,2 181,3 365,8 337,7 320,3
159,2
80,3 120,4 190,8
42,3
thuế
Chi phí tài chính
100 134,7 145,2 147,6 158,2 105,5 133,0 449,6 379,8 354,2
Lợi nhuận thuần
100 124,3 110,2 106,6 108,0 171,1 204,6 251,6 328,4 297,6
Phân tích kh i
2001
Doanh thu
2002
2003
2004
2005 2006
2007
2008 2009 2010
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Giá vốn
hàng bán
34,2
35,7
40,3
45,4
45,2
44,8
46,4
47,9
46,5
45,7
Lợi nhuận
gộp
48,6
47,5
50,9
54,6
54,8
55,2
53,6
52,1
53,5
52,1
Chi phí bán
hang
27,6
23,2
29,4
33,2
33,1
32,3
30,4
28
25,5
25,1
thuần
73
Chi phí
5,5
6
6,3
6,6
6,8
6,6
6,3
6,1
5,9
5,2
0,2
0,22
0,38
0,4
0,6
0,3
0,4
0,5
0,1
0,3
EBITDA
12,4
12,7
13,4
14,3
17,9
17,1
16,7
16,4
21,1
18,6
Khấu hao
6,4
7
6,9
7,9
10,1
8
6,6
6,6
7,2
6,4
6
5,4
5,8
6,4
7,7
9,1
10,1
9,8
13,9
11,4
1,5
2,1
2,6
2,9
1,1
3,7
quản lý
Chi phí
khác
tài sản cố
định
EBIT
Thuế
Lợi nhuận
sau thuế (
3,2
4,7
5
4,9
5,6
6,5
7,2
10,9
10,1
10
Chi phí tài
chính
1,2
2,3
2
1,8
2,8
1,7
2
5
4,3
3,9
Lợi nhuận
2,5
1,9
3
3,5
3,6
5,3
5,8
5,3
7
6,1
NOPAT)
thuần
Qua các năm ta thấy một sự gia tăng ổn định trong NOPAT từ 3,2 -10%.
Đây là một cải tiến lớn trong lợi nhuận và hiệu quả. Con số năm 2008 là 10,9% đã
được hỗ trợ bởi tác động tích cực từ thuế, do các tài sản mua lại lớn. Carlsberg kiểm
soát bán hàng và các chi phí phân phối tốt đã tạo ra lợi nhuận nhiều hơn trên thu nhập
hoạt động khác cho thấy Carlsberg đang trên đà tăng trưởng và xây dựng sức mạnh
cho tương lai. Vì vậy, về cơ bản Chương trình xuất sắc của Carlsberg đem lại hiệu quả
khá tốt.
Qua phân tích khối và chỉ số trong giai đoạn 2000-2010 giúp nhận ra rằng:
hoạt động kinh doanh của Carlsberg đang phát triển, kéo theo lợi nhuận tăng theo.
Tuy lợi nhuận có giảm một vài năm nhưng chi phí hoạt động lại chiếm tỷ trọng thấp.
iều này cho thấy công ty đã thực sự đạt được hiệu quả trong vấn đề quản lý chi phí
hoạt động.
74
Khả năng thanh toán
hiện thời
Khả năng thanh toán
nhanh
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
0.000
Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn, tỉ lệ của khoản tiền và tương đương tiền chiếm
tỷ trọng tương đối cao trong cơ cấu nên việc duy trì lượng tiền mặt như vậy có thể làm
công ty mất đi cơ hội đầu tư sinh lợi khác và yêu cầu về công tác quản lí thanh toán tốt
hơn. Các khoản phải thu dược duy trì khá ổn định nhưng luôn ở mức cao. Điều này là
không quá bất thường, tuy nhiên có thể làm cho công ty ứ đọng vốn lớn và phụ thuộc
vào thanh toán của khách hàng nên khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh
toán nhanh có xu hướng giảm từ 2001-2010. Tài sản ngắn hạn của công ty không biến
động nhiều nhưng nợ phải trả lại tăng lên rất nhanh, năm 2010 tăng gấp đôi so với
2001, nợ ngắn hạn của Carlsberg (25%) tăng hơn tài sản ngắn hạn của họ(5%). Điều
này đã làm cho khả năng thanh toán của Carlsberg giảm dần.
Nợ/ VCSH
0.003
0.003
0.002
0.002
0.001
0.001
0.000
Về thông số nợ: 1 đồng vốn chủ của Carlsberg luôn được đảm bảo nhiều hơn 1
đồng vốn vay. Đặc biệt trong năm 2004, tỉ lệ này lên đến 2,44 đồng nợ/1 đồng vốn.
Tuy nhiên tới 2010, tỉ lệ này đã trở về ban đầu với mức gần bằng 1. Nguy cơ từ rủi ro
của việc vay nợ quá nhiều được giảm trừ.
75
Lợi nhuận ròng
biên
Lợi nhuận gộp biên
0.001
0.001
0.000
0.001
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
0.000
Về lợi nhuận ròng biên của Carlsberg biến động có xu hướng tăng. Từ
2001-2004 chỉ số này có xu hướng giảm do giai đoạn này Carlsberg đang đầu tư cải
tiến và mở rộng các nhà máy bia ở Đông Âu nên các chi phí gia tăng đáng kể, và các
năm sau đó đạt được hiệu quả cao bởi việc thực hiện hiệu quả Chương trình xuất sắc.
Trong năm 2008, lợi nhuận sau thuế giảm một chút , nhưng Vốn chủ sở hữu đã tăng
lên gấp đôi so với 2007, làm cho ROE tăng chậm. Từ sau đó đến năm 2010 khả năng
sinh lợi của công ty đã tăng trở lại nhờ vào sự hiệu quả trong hoạt động sản xuất và
quản lý các chi phí của công ty.
Về lợi nhuận gộp biên qua các năm có xu hướng giảm nhẹ, trong đó năm
2008, 2009 giảm mạnh do phải đầu tư thêm các trang thiết bị mới và chi phí nghiên
cứu và phát triển để tạo ra các loại bia mới. Tuy vậy lợi nhuận gộp vẫn tăng điều này
chứng tỏ rằng việc quản lí chi phí phát sinh liên quan trong sản xuất công ty đang
thực hiện khá hiệu quả.
40
35
30
25
P/E
20
EPS
15
10
5
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
76
Về chỉ tiêu lãi cơ bản trên cổ phiếu của Carlsberg trong giai đoạn này có
nhiều sự biến động, giảm mạnh trong giai đoạn 2003 – 2005 khiến các chi phí về
khoản phải thu khách hàng, chi phí cho hàng tồn kho tăng lên, đồng thời những nỗ lực
bán hàng cũng làm gia tăng chi phí bán hàng khiến cho lợi nhuận ròng biên của công
ty giảm, làm ROE giảm và hệ lụy là làm cho chỉ số EPS cũng giảm theo.
Từ giai đoạn 2006 trở đi, cổ phiếu của Carlsberg có một sự tăng trưởng đáng kể
và đạt mức cao nhất vào năm 2010 nhờ vào sự phục hồi của nền kinh tế, cũng như hoạt
động hiệu quả hơn trong hoạt động sản xuất và quản lý các chi phí của công ty khiến
cho lợi nhuận ròng tăng, làm ROE tăng và kéo theo sự gia tăng của EPS.
Hệ số giá trên thu nhập của công ty Carlsberg không có sự biến động nhiều
ngoại trừ năm 2003 và năm 2009 bị giảm mạnh so với các năm trước. Tốc độ tăng
trưởng trung bình của các năm khá cao 18%, chứng tỏ cổ phiếu Carlsberg là một cổ
phiếu đáng tin cậy và đem lại khả năng sinh lợi cao cho nhà đầu tư. Điều này cho thấy
sự đánh giá cao của các nhà đầu tư đối với cổ phiếu của Carlsberg khi họ chấp nhận
đánh đổi trung bình 18 đồng để nhận 1 đồng thu nhập từ Carlsberg.
CHỈ
TIÊU
Vòng
quay
tổng
tài sản
Phân tích DUPONT
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
0,769
0,837
0,814
0,629
0,61
0
0,703
0,731
0,462
0,487
0,455
Lợi
nhuận
ròng
biên
6,25
%
4,99%
4,96%
3,50
%
3,60
%
5,28
%
5,80
%
5,35
%
7,02
%
9,92
%
ROA
4,80
%
4,18%
4,04%
2,20
%
2,20
%
3,71
%
4,24
%
2,47
%
3,42
%
4,51
%
S
nhân
v n
chủ
(EM)
1,945
3,130
3,008
3,436
3,19
9
3,078
3,070
2,787
2,578
2,281
ROE
9,35
%
13,07
%
12,16
%
7,56
%
7,03
%
11,43
%
13,02
%
6,89
%
8,81
%
10,29
%
77
ROE
ROA
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
ROE
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
0.000
=
= Lợi nhuận ròng biên x Vòng quay tổng tài sản x S nhân v n chủ
Chọn phân tích bắt đầu từ năm 2006 để phân tích mô hình dupont vì:
ROE của công ty năm 2006 có sự tăng vượt bậc so với năm 2005 từ 7.03% lên
11.43%.
Năm 2006 là năm ý nghĩa đặc biệt và đánh dấu một mốc trong lịch sử của
Carlsberg Việc mua lại Scottish & Newcastle cùng với Heineken, bởi đến nay đó là
giao dịch lớn nhất trong lịch sử của Carlsberg, ngay lập tức tăng doanh số bán bia
Carlsberg của 8%. Quan trọng hơn, Carlsberg nắm giữ vị trí vững chắc trong hầu như
tất cả các thị trường mà công ty đã lựa chọn để cạnh tranh.
Năm 2004, 2005, ROE của công ty ở mức thấp, nhưng qua năm 2006, ROE tăng
nhanh gần gấp đôi. Con số này có ý nghĩa là 0.1143 đồng lợi nhuận ròng đạt được từ 1
đồng vốn kinh doanh bỏ ra. Như vậy năm 2006 Carlsberg đã cải thiện đáng kể hoạt
động của mình và cho thấy việc công ty sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông, cân
đối một cách hài hòa giữa vốn cổ đông với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh
của mình trong quá trình huy động vốn, mở rộng quy mô. Cụ thể ROE bị tác động bởi:
Lợi nhuận ròng biên, vòng quay tổng tài sản, số nhân vốn chủ:
Nguyên nhân chính dẫn đến ROE của công ty tăng là do Lợi nhuận ròng
biên tăng đáng kể: 3.6% lên 5.28%. Ta có: LNRB LNST/ DT thuần, trong đó DT
thuần năm 2006 tăng mạnh từ 38,047 triệu DDK lên 41,083 triệu DDK. Để nâng cao
khả năng sinh lợi trên tổng vốn đầu tư Carlsberg đã cố gắng tăng doanh thu, cải thiện
thu nhập, công ty bán nhiều sản phẩm và dịch vụ, gia tăng doanh số bán hàng ở tất cả
các khu vực chiến lược. Trong năm 2006, sự kiện Carlsberg mua lại Scottish &
78
Newcastle cùng với Heineken, ngay lập tức tăng doanh số bán bia Carlsberg của 8%
đã ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu năm 2006, gián tiếp đến lợi nhuận ròng biên.
Nhu cầu sản phẩm tại các thị trường chiến lược đều tăng nhẹ, ta có thể thấy tổng
quan thông qua doanh thu các khu vực năm 2006
Vòng quay tổng tài sản của công ty có sự tăng nhẹ. Vì doanh thu thuần tăng
nhưng tổng tài sản thì lại giảm năm 2005: 62,359 triệu DDK, năm 2006: 58,451 triệu
DDK. Việc tăng của vòng quay tổng tài sản cho thấy công ty đã tạo ra nhiều doanh thu
hơn từ những tài sản sẵn có. Năm 2006, hiệu quả của việc sử dụng tài sản của công ty
tăng góp phần làm tăng ROE.
Về số nhân vốn chủ: Năm 2006, số nhân vốn chủ giảm so với năm 2005 từ
3.199 xuống 3,087 nhưng so với những năm trước thì số nhân vốn chủ năm 2006 vẫn
tương đối và gần như tỷ lệ giảm này không đáng kể. EM 2006 là 3,087 lần, với Nợ là
39,464 triệu DDK và nguồn vốn chủ sở hữu là 18,987 triệu DDK. Điều này cho thấy
trong năm công ty sử dụng nguồn tài trợ bằng Nợ vay là rất lớn, lớn hơn nhiều so với
vốn chủ, và tỷ lệ số nhân vốn chủ vẫn cao qua hằng năm, như vậy chứng tỏ đòn bẩy tài
chính của công ty đã có tác động tích cực, tức là công ty đã thành công trong việc huy
động vốn của cổ đông để kiếm lợi nhuận với tỷ suất cao hơn tỷ lệ tiền lãi mà công ty
phải trả cho các cổ đông.
Phân tích giai đoạn 2006-2009:
2006
Carlsberg
2007
2008
2009
Heneiken
11.43%
21.2%
13.02%
14.8%
6.89%
7.4%
8.81%
10.5%
AB- Inbev
14.4%
18.6%
7.6%
11.3%
79
Bảng trên cho thấy Carlsberg có ROE tương đối thấp trong năm 2006, nhưng đã
có những cải thiện trong năm 2007. Những phát hiện từ phân tích chiến lược cho rằng
Chương trình giảm chi phí vào việc nâng cao lợi nhuận đã tạo ra điều này. Nhưng cơ
cấu vốn và tài sản của Carlsberg thay đổi triệt để trong năm 2008 , bởi vì việc mua lại
của S&N, tài sản Carlsberg tăng đáng kể từ 61,220 lên 129,668 triệu DDK, việc mở
rộng kinh doanh này dẫn tới doanh thu tăng, lợi nhuận sau thuế tăng song lượng tăng
không bù đắp hết phần đã đầu tư vào tài sản nên ROE giảm mạnh. Trong năm 2009,
lợi nhuận sau thuế tăng, VCSH tăng không đáng kể từ 46,518 xuống 47,273 triệu
DDK, nên ROE năm 2009 tăng so với 2008. Tất cả các công ty trong cùng một nhóm
đã thực hiện mua lại lớn trong năm 2008 , nhưng Heineken đã chọn tài trợ bằng cách
phát hành cổ phiếu mới (Heineken AR 2009) . Điều này ngụ ý rằng Carlsberg đang
làm tương đối tốt hơn so với Heineken trong việc thích ứng việc mua lại mới . AB InBev cũng phát hành cổ phiếu (AB - InBev AR 2009) và những gì chúng ta thấy là
ROE của họ giảm xuống trong năm 2008.
KẾT LUẬN: ROE năm 2006 tăng so với 2005, nguyên nhân đó là sự tăng lên
của Lợi nhuận ròng biên, vòng quay tổng tài sản. Trong đó lợi nhuận ròng biên tăng
mạnh là nguyên nhân chính. Số nhân vốn chủ giảm nên không đóng vai trò cho việc
tăng ROE, nhưng vì mức độ giảm của Số nhân vốn chủ không đáng kể và vẫn tương
đối so với những năm khác nên ROE năm 2006 vẫn tăng. ROE năm 2008 giảm mạnh
do quá trình mua lại tăng tài sản và nguồn vốn, vòng quay tổng tài sản giảm.
KẾT LUẬN CHUNG: Qua hơn 10 năm hoạt động, Carlsberg đã đạt được rất
nhiều thành tựu về mặt tài chính và thị trường, nhờ áp dụng chương trình xuất sắc
trong việc giảm chi phí mà đem lại sự tăng lên đáng kể của nhiều chỉ số như lợi nhuận
ròng biên, ROE. Có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh của Carlsberg đang phát
triển, kéo theo lợi nhuận tăng theo. iều này cho thấy công ty đã thực sự đạt được
hiệu quả trong vấn đề quản lý chi phí hoạt động cho thấy Carlsberg đang trên đà
tăng trưởng và xây dựng sức mạnh cho tương lai. Vì vậy, về cơ bản Carlsberg đang
hoạt động rất tốt trong ngành công nghiệp sản xuất bia.
80
VIII.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
8.1.
Đ nh gi chiến lược hiện tại của Carlsberg
Trong xu thế kinh doanh và tình hình cạnh tranh diễn tra khốc liệt trên toàn cầu
Carlsberg đã thực thi chiến lược tập trung. Từ việc kinh doanh đa sản phẩm gồm bia
và các thương hiệu nước giải khát, đến nay công ty đã dần tập trung vào lĩnh vực sản
xuất và kinh doanh bia.
Phân tích SWOT
Cơ hội
P1: Thị trường ở châu Á
đang trong giai đoạn phát
triển mạnh
P2: Phân khúc bia cao cấp
tăng
P3: Xu hướng bia có lợi cho
sức khỏe
P4: Chính sách thuế tăng
theo độ cồn
Điểm mạnh
S1.S2.S3.P1: Đầu tư phát
S1: Thương hiệu nổi tiếng triển mạnh ở Châu Á
S2: Mạng lưới phân phối S3.P3.P4: Bộ phận R&D
đầu tư danh mục sản phẩm
tốt
độ cồn thích hợp với các đối
S3: Nguồn lực tài chính
tượng khác nhau
mạnh
S4: Nguồn nhân lực năng
động, sáng tạo
Điểm yếu
W2, P2, P4, P3: chiến lược
tạo sự khác biệt
W1: Hiệu quả hoạt động
thấp so với các đối thủ
W2: Phụ thuộc vào
thương hiệu
Thách thức
T1: Chi phí đầu vào tăng
T2: Cạnh tranh mạnh mẽ từ
các đối thủ
T3: Khác biệt giữa các thị
trường chính
S3.S4.T3: Theo đuổi chiến
lược quốc tế đa nội địa
S1, T2: tập trung vào lĩnh
vực kinh doanh đơn lẻ
W1.T1.T2: Thực hiện các
Chương trình Xuất sắc để
tiết kiệm chi phí
S2, W1, T1: áp dụng
CNTT trong quản lí phân
phối, kiểm soát
Giải thích mô hình SWOT :
Qua quá trình phân tích, công ty đang có những điểm mạnh như là thương hiệu nổi
tiếng kết hợp với nguồn tài chính mạnh, nguồn nhân lực dồi dào Carlsberg đã có
nhiều cơ hội tăng vị thế thị trường . Bên cạnh đó, công ty vẫn còn một số tồn tại như
hiệu quả hoạt động thấp so với đối thủ cạnh tranh và phụ thuộc nhiều vào thương hiệu.
81
Để khai thác các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu, thông qua cac phân
tích chiến lược ở trên có thể khai thác thành một phân tích SWOT như sau:
Qua quá trình phân tích, công ty đang có những điểm mạnh như là thương hiệu nổi
tiếng kết hợp với nguồn tài chính mạnh, nguồn nhân lực dồi dào Carlsberg đã có
nhiều cơ hội tăng vị thế thị trường . Bên cạnh đó, công ty vẫn còn một số tồn tại như
hiệu quả hoạt động thấp so với đối thủ cạnh tranh và phụ thuộc nhiều vào thương hiệu.
Để khai thác các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu, thông qua cac phân
tích chiến lược ở trên có thể khai thác thành một phân tích SWOT như sau:
-
S1.S2.S3.P1: Đầu tư thị trường Châu Á
Với ưu thế là thương hiệu nổi tiếng với bề dày lịch sử thành công, Carlsberg tận dụng
mở rộng sang thị trường Châu Á- thị trường mới nổi và tiềm năng. Khai thác nguồn
nhân lực dồi dào, năng động, sáng tạo kết hợp hệ thống phân phối rộng khắp, hiện đại.
Đó là cơ hội lớn Carlsberg cần khai thác để phát triển SBU vững mạnh
- S3.P3.P4: Hệ thống nhân lực được tuyển dụng kỹ càng thông qua các khóa huấn
luyện và chương trình khai thác tiềm năng, bộ phận R&D đầu tư danh mục sản phẩm
độ cồn thích hợp với các đối tượng khác nhau: Sản phẩm có độ cồn phù hợp với từng
đối tượng khác nhau.
- S3.S4.T3: Theo đuổi chiến lược quốc tế đa nội địa: Chi phí đầu vào tăng, công
ty tận dụng nguồn lực tài chính để tạo quan hệ, ký kết hợp đồng với nhà cung cấp để
đảm bảo giá cả, chất lượng, số lượng NVL đầu vào.
- S1, T2: tập trung vào lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ: tân dụng các thương hiệu bia
nổi tiếng sẵn có để làm nền tảng kinh doanh lĩnh vực bia.
- W2, P2, P4, P3: chiến lược tạo sự khác biệt: nghiên cứu tạo ra những sản phẩm
mới phù hợp với từng phân đoạn thị trường riêng bằng chất lượng cải tiến thật
sự; không dựa vào uy tín đã có trước đó.
- W2.T1.T2: Để khẳng định vị thế cạnh tranh so với các ĐTCT Carlsberg thực
hiện các chương trình xuất sắc giảm chi phí, tạo lợi thế vượt trội trong bối cảnh nguồn
nguyên vật liệu đắt đỏ.
Nhận xét: Các chiến lược đưa ra đã đáp ứng các điều kiện bên trong và
bên ngoài của công ty từ bảng SWOT rất tốt, mức độ phù hợp của các chiến lược cao.
8.2.
Bản chất lợi thế cạnh tranh:
Lợi nhuận ròng biên (%)
82
Năm
2001
2002
2003
2004
Carlsberg
6.25
4.99
4.96
3.5
3.6
5.28
5.8
5.35
7.02
9.92
4.55
4.45
4.12
4.23
5.07
5.62
5.15
6.47
6.97
Ngành
5.05
2005 2006 2007 2008 2009
2010
0.12%
0.10%
0.08%
Carlsberg
0.06%
Ngành
0.04%
0.02%
0.00%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Qua số liệu trên, ta có thể thấy rằng từ 2006 trở đi lợi nhuận biên của Carlsberg bắt
đầu cao hơn lợi nhuận biên trung bình của ngành. Điều này cho ta thấy với một đồng
doanh thu, Carlsberg kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với trung bình ngành. Như
vậy, công ty đã đáp ứng được điều kiện cần để có một lợi thế cạnh tranh.
C c khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
8.3.
8.3.1. Hiệu quả
Để xem xét tính hiệu quả của Tập đoàn Carlsberg với lĩnh vực sản xuất bia, cần
xem xét liệu Carlsberg có đạt được hiệu quả cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh của
mình hay không.
Bảng so sánh ROE của Carlsberg và hai công ty lớn trong ngành
2006
2007
2008
2009
Carlsberg
7,03%
11,43%
13,02%
6,89%
Heineken
21.2%
14.8%
7.4%
10.5%
83
AB-Inbev
14.4%
18.6%
7.6%
11.3%
Carlsberg có ROE tương đối thấp trong năm 2006, nhưng đã có những cải thiện
trong năm 2007 và 2008 .Những phát hiện từ phân tích chiến lược cho rằng Chương
trình xuất sắc trong việc giảm chi phí vào việc nâng cao lợi nhuận đã tạo ra điều này.
Nhưng cơ cấu vốn của Carlsberg thay đổi triệt để trong năm 2008 bởi vì việc mua lại
S&N, và điều này được phản ánh trong năm 2009. Trong năm 2009, NOPAT giảm
một chút, nhưng Vốn chủ sở hữu đã tăng lên, làm cho ROE suy giảm. Tất cả các công
ty trong cùng một nhóm với Carlsberg đã thực hiện việc mua lại trong năm2008,
nhưng Heineken đã chọn tài trợ bằng cách phát hành trái phiếu mới thay vì một cổ
phiếu như Carlsberg. Điều này ngụ ý rằng Carlsberg đang làm tương đối tốt hơn so với
Heineken trong việc thích ứng với việc mua lại mới. AB - InBev cũng phát hành cổ
phiếu (AB - InBev AR 2009) và những gì chúng ta thấy là ROE của họ giảm xuống
trong năm 2008 (do NOPAT thấp hơn). Đây là một dấu hiệu quan trọng từ AB–InBev,
và có thể chỉ ra rằng ABInBev hoạt động tốt trong việc mua lại và sáp nhập.
Các chương trình hiệu quả:
Các chương trình hiệu quả được đưa ra nhằm tạo ra, duy trì và cải thiện cách
"thực hành tốt nhất" hiệu suất hoạt động. Nói cách khác, phát triển tối ưu lợi nhuận
trên đầu tư. Nó dựa trên các quy trình, hệ thống mạng lưới học tập và tối ưu hóa chuỗi
giá trị, giúp cải thiện hiệu suất bằng cách tối ưu hóa các công cụ đã có sẵn, khả năng,
con người, quy trình…
Trong năm 2009, Heineken đã kết thúc một chương trình tiết kiệm chi phí
Fit2Fight trong ba năm, mục tiêu tiết kiệm 450 triệu euro trước thuế, từ cơ sở chi phí
cố định. Chương trình đã thành công, nhưng đã bị bắt kịp bởi khủng hoảng tài chính
lần lượt làm cho nó "càng quan trọng". Chương trình Fit2Fight và gia công phần mềm
của các hoạt động không cốt lõi đã làm Heineken mạnh hơn. Chương trình này được
duy trì và dự kiến sẽ dẫn đến một sự gia tăng hơn nữa hiệu quả và tạo điều kiện cho
một lợi thế cạnh tranh trong tất cả các thị trường.
AB-InBev thiết kế và thực hiện Tối ưu hóa nhà máy Voyager, là một sáng kiến
toàn cầu để đạt được hoạt động hiệu quả, thời gian đưa ra thị trường nhanh và giá vốn
hàng bán thấp. Chương trình được thiết kế để thực hiện hiệu quả hơn trong hoạt động
của các nhà máy bia của mình và tiết kiệm được chi phí. Ngoài ra một sáng kiến cụ thể
nhằm mục đích nhắm mục tiêu cố định chi phí cơ bản, và được gọi là Zero-BasedBudgeting, bằng cách điều tra và tối ưu hóa chi phí cố định. Nó đã được thực hiện
84
trong các hoạt động tại trụ sở toàn cầu từ 2005-2006, và tiếp tục triển khai tại khu vực
khác.
ROIC (Lợi nhuận trên vốn đầu tư) thể hiện lợi nhuận của công ty trên vốn đầu
tư và trực tiếp thể hiện các công ty khai thác các nguồn vốn tham gia như thế nào.
Carlsberg đã có một sự tăng trưởng tích cực trong lợi nhuận trong năm 2007, nhưng
giảm trong năm 2008 và con số năm 2009 cho thấy một mức độ tình trạng trì trệ. So
với các đối thủ, Carlsberg đang giảm sâu suốt thời gian qua. Tất cả các công ty đã tăng
vốn đầu tư do các vụ mua lại và giảm NOPAT tương đối do sự chậm trễ trong việc
thực hiện sự phối hợp từ các vụ mua lại.
Sự sụt giảm không phải là tiêu cực. Một ví dụ của việc này là công ty AB –
InBev, năm 2008 đã mua lại Anheuser-Busch với một khoản vốn đầu tư lớn, trong khi
việc mua lại chỉ tạo ra doanh trong 2 tháng. Sự sụt giảm trong ROIC không nên được
hiểu là một sự kiện tiêu cực , vì đầu tư là cần thiết cho sự tăng trưởng trong tương lai.
Năm 2008, Carlsberg giảm ít hơn so với Heineken và dấu hiệu cho thấy sự sụt
giảm là do việc mua lại S&N, có vẻ như Carlsberg đã thích nghi và tích hợp S&N
nhanh hơn. Heineken không nhanh nhưng có lẽ hiệu quả hơn. Vì Heineken thể hiển
một tốc độ tăng trưởng năm 2009 cao hơn Carlsberg, do tăng NOPAT.
Carlsberg vẫn tăng trưởng tích cực, việc áp dụng các “chương trình xuất sắc” sẽ
đảm bảo cải thiện lợi nhuận trong tương lai của Carlsberg, bất chấp cuộc khủng hoảng
tài chính. Nhưng một thực tế rằng Carlsberg đang hoạt động kém hiệu quả so với
Heineken và AB – InBev, vì vậy chắc chắn phải có thêm những cải tiến để cải thiện
tình hình này.
8.3.2. Chất lượng
85
Carlsberg luôn đặt ra tiêu chuẩn cao và tốt nhất để bảo đảm sản phẩm của
Carlsberg luôn đạt chất lượng cao. Người tiêu dùng có thể tin tưởng vào chất lượng, an
toàn và độ tinh khiết về các loại đồ uống của công ty.
Tiến sĩ Emil Chr. Hansen của phòng thí nghiệm Carlsberg vào năm 1883 đã
phát hiện ra một loại nấm men tinh khiết rất thích hợp cho việc sản xuất bia - nấm men
Saccharomyces carlsbergensis. Từ đó, loại nấm men này được sử dụng để sản xuất bia
Carlsberg cho đến ngày nay. Carlsberg còn tạo ra các thiết bị lên men đầu tiên trên thế
giới phân hủy men thành cồn và carbon đioxit. Họ cũng phát minh ra thang đo pH
được sử dụng để đo lường độ axit hay bazơ trong bia. Bên cạnh đó Carlsberg còn liên
tục cải tiến hệ thống đóng chai, thùng, bao bì bền vững để bảo vệ chất lượng sản
phẩm.
Tập đoàn Carlsberg đã nhận rất nhiều giải thưởng về chất lượng hàng đầu.
Chẳng hạn:
Carlsberg Vương quốc Anh đã được trao giải thưởng danh giá Cask Marque
Distributor Charter - nhà phân phối quốc gia đầu tiên ở Anh được nhận con dấu
chất lượng phê duyệt vào năm 2003
Bia Carlsberg được Tạp chí Askmen bình chọn đứng trong Top 10 các loại bia
chất lượng được ưa thích nhất
Carlsberg Đan Mạch nhận được giải thưởng Thành tựu Chất lượng tại Hội nghị
Chất lượng được tổ chức bởi Hiệp hội châu Âu về nghiên cứu chất lượng European Society for Quality Research tại London vào năm 2012.
Chính sách chất lượng Carlsberg áp dụng cho tất cả các thương hiệu của
mình và các sản phẩm liên quan bao gồm tất cả các khía cạnh của chuỗi cung
ứng từ các nhà cung cấp cho đến người tiêu dùng. Các tiêu chuẩn quy định trong chính
sách áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp Carlsberg và liên doanh và cũng được
chuyển đến khi giao dịch với các nhà thầu và nhà cung cấp bên thứ ba. Tất cả các nhà
cung cấp của công ty phải đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng của công ty.
Các chính sách về tiêu chuẩn chất lượng của Carlsberg:
Tuân thủ tất cả các qui định của pháp luật về chất lượng sản phẩm trong nước
và cả nước ngoài mà công ty kinh doanh.
Tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng về quản lý rủi ro mà công ty áp dụng cho
việc sản xuất của mình.
86
Luôn phấn đấu để đảm bảo rằng các thương hiệu và các sản phẩm của công ty
an toàn cho nhân viên, khách hàng và người tiêu dùng của công ty.
Đảm bảo các đối tác kinh doanh, bao gồm cả các nhà cung cấp và nhà sản
xuất của bên thứ ba được quản lý chặt chẽ về việc tuân thủ các chính sách chất
lượng của Carlsberg.
8.3.3. Cải tiến
Cải tiến và đổi mới là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của
Carlsberg, nó đóng một vai trò rất lớn trong việc đảm bảo rằng các thương hiệu của
công ty đang tiếp tục tăng trưởng. Hơn thế nữa cải tiến được xem như là khối quan
trọng nhất của lợi thế cạnh tranh bởi vì nó tạo ra sự độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh
không có. Nhận thức được điều này, Carlsberg không ngừng nghiên cứu và cải tiến để
tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo
ra những khó khăn ngăn cản sự tấn công của kẻ bắt chước.
Trong những năm qua, Carlsberg đã tiến hành cải tiến các dòng sản phẩm của
mình, cải tiến bao bì, các thiết bị, kĩ thuật, qui trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu
trúc tổ chức… Tiêu biểu là dự án Carlsberg MES:
Năm 2006, Carlsberg khởi xướng qui trình cải thiện Quản lý Chuỗi cung ứng
(SCM - Supply Chain Management) với một Hệ thống thực hiện sản xuất
(Manufacturing Execution Systems) để nâng cao năng suất và chất lượng tại 15 nhà
máy bia châu Âu. MES là một phần của giải pháp tích hợp Chuỗi Cung Ứng cùng với
Chương trình Tiêu chuẩn kinh doanh của Carlsberg sẽ được thực hiện phổ biến trên 7
quốc gia có trụ sở Carlsberg (Carlsberg G7) và 15 cơ sở sản xuất trong phạm vi hơn 4
năm triển khai thực hiện. Thiết kế qui trình bao gồm các lĩnh vực: sản xuất bia và chế
biến, đóng gói và bao bì, các tiện ích, trong và ngoài kết quả chất lượng ghi chép và
báo cáo. Thông qua quá trình này, Carlsberg nhận ra rằng bắt đầu có sự cải thiện đáng
kể về năng suất và chất lượng ở các nhà máy.
8.3.4. Đáp ứng khách hàng
Carlsberg đầu tư vào thương hiệu của mình. Carlsberg đã đầu tư trung bình
1083 tỷ DDK (195 triệu USD) mỗi năm để chi trực tiếp vào tiếp thị thương hiệu trên
toàn thế giới, chiếm khoảng 32% tổng chi phí. Carlsberg sử dụng rộng rãi các tạp chí,
báo, điểm bán, poster, bảng quảng cáo… và sử dụng đài phát thanh, điện ảnh, truyền
hình, internet… để quảng cáo. Năm 2009 Carlsberg tăng 15% doanh số bán hàng là
87
kết quả của hoạt động Facebook chứng tỏ Carlsberg đã ứng dụng công nghệ web thành
công trong việc đáp ứng khách hàng.
Cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm: trước năm 2000 Carlsberg có khoảng
350 nhãn hiệu bia, đến nay đã phát triển lên hơn 500 nhãn hiệu với nhiều đặc tính mà
các nhãn hiệu trước kia không có như sự đa dạng các loại bia (pilson, lambic, dry,
Vienna…)
Cung cấp các sản phẩm cho các nhu cầu khác nhau của khách hàng: ngày nay, nhu
cầu uống bia của phụ nữ tăng cao và nhu cầu bia thượng hạng của tầng lớp thượng lưu
cũng tăng dần. Carlsberg tạo ra những sản phẩm đáp ứng các nhu cầu này, cụ thể là
các loại bia có độ cồn nhẹ, vị dễ uống hơn thích hợp cho phái nữ như bia Copenhagen
được sản xuất năm 2011 với hương vị cân bằng, dễ uống và kiểu dáng chai bia đẹp,
gây thiện cảm với phái nữ; hay các loại bia thượng hạng với các nguyên vật liệu đầu
vào cao cấp hơn và công thức sản xuất đặc biệt hơn, thiết kế sang trọng mang lại sự
sang trọng, đẳng cấp cho giới thượng lưu chẳng hạn như bia Double Diamond.
Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng: các nhà máy sản xuất bia của
Carlsberg liên tục sản xuất bia kịp thời để đáp ứng với nhu cầu của khách hàng, không
để tình trạng thiếu hàng để cung cấp cho các nhà phân phối. Và tại chính các nhà phân
phối, bán buôn bán lẻ, Carlsberg cũng kiểm soát việc đáp ứng khách hàng của những
cơ sở này, yêu cầu họ không được để khách hàng chờ đợi lâu.
Qua phân tích các kh i cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh, hai kh i quan trọng
tạo lợi thế cạnh tranh cho Carlsberg là chất lượng và cải tiến.
8.4.
Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực tài chính
Phân tích tính tự chủ và tính ổn định về mặt tài chính
Tỉ suất
nợ
Tỉ suất
tự tài
trợ
Tỉ lệ
Nợ/Vố
n chủ
sở hữu
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
52,34
%
51,50
%
55,54
%
54,47 61,64
%
%
68,72
%
67,51
%
67,42
%
58,01
%
55,78
%
51,61
%
47,66
%
48,50
%
44,46
%
45,53 38,36
%
%
31,28
%
32,49
%
32,58
%
41,99
%
44,22
%
48,39
%
1,10
1,06
1,25
1,20
2,20
2,08
2,07
1,38
1,26
1,07
1,61
88
Tỉ lệ
nợ
ngắn
hạn/Tổ
ng nợ
Tỉ lệ
nợ dài
hạn/Tổ
ng nợ
Nguồn
vốn
thường
xuyên
Tỉ lệ
nguồn
vốn
thường
xuyên
Nguồn
vốn
thường
xuyên/
Tài sản
dài hạn
71,30
%
50,39
%
58,50
%
56,40 37,23
%
%
47,62
%
46,55
%
41,70
%
31,51
%
33,34
%
36,33
%
28,70
%
49,61
%
41,50
%
43,60 62,77
%
%
52,38
%
53,45
%
58,30
%
68,49
%
66,66
%
63,67
%
25.18
0
35.14
0
31.40
8
32.36 43.71
2
2
41.95
4
40.08
0
44.00
9
116.5
70
109.5
04
117.2
03
62,69
%
74,05
%
67,51
%
69,28 77,05
%
%
67,28
%
68,57
%
71,89
%
81,72
%
81,41
%
81,25
%
98,4
%
112,7
%
102,6
%
108,0
%
89,1
%
90,3
%
95,1
%
105,3
%
102,8
%
91,3
%
99,8
%
89
Cơ cấu nguồn v n
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Tỉ suất tự tài trợ
40%
Tỉ suất nợ
30%
20%
10%
0%
Carlsberg đã tăng tỉ lệ nợ của mình trong suốt giai đoạn 2000-2007 từ 52,3%
lên 67%.Điều này là do hai thương vụ mua lại lớn năm 2004 và 2008. Giai đoạn tiếp
đó, tỉ lệ nợ giảm nhanh và xuống về mức 51,6%.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tỉ lệ nợ dài hạn
Tỉ lệ nợ ngắn hạn
Tỉ lệ nợ ngắn hạn của Carlsberg có xu hướng giảm đều từ 71,3% (2000) xuống
36,3% (2010). Điều này làm giảm áp lực trả nợ của công ty khi nguồn vốn dài hạn có
tính ổn định cao hơn được đưa vào sử dụng. Tuy nhiên, việc sử dụng vốn dài hạn có
thể mang lại chi phí nợ cao hơn so với nợ ngắn hạn.
Tỉ lệ nguồn v n thường xuyên
Nguồn vốn thường xuyên được xác định bằng tổng vốn vay dài hạn và vốn chủ
sở hữu. Đây là nguồn vốn có tính ổn định cao trong cơ cấu vốn. Nguồn vốn thường
90
xuyên của Carlsberg duy trì với mức độ cao và có xu hướng tăng (từ 62,7%-2000 lên
81,25%-2010). Điều này có thể giúp công ty chủ động trong tự chủ về tài trợ cho các
hoạt động và ổn định về nguồn vốn dài hạn.
Tỉ lệ nguồn vốn thương xuyên
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Tỉ lệ nguồn vốn
thương xuyên
Nguồn vốn thường xuyên là nguồn tài trợ chủ yếu cho việc hình thành tài sản
dài hạn. Tỉ lệ nguồn vốn thường xuyên/ tài sản dài hạn cho ta biết với mỗi đồng sản
dài hạn có thể được tài trợ từ bao nhiêu vốn thường xuyên trong công ty. Carlsberg có
tỉ lệ này biến động xoay quanh mốc 100% (trung bình giai đoạn 2001-2010 là 99,6%).
Đây là một mức đáp ứng khá tốt, công ty ít phải sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đầu
tư cho các tài sản dài hạn có thể tạo ra áp lực thanh toán cho công ty.
Nguồn vốn thường xuyên/Tài sản dài
hạn
12.0%
11.0%
10.0%
9.0%
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
Nguồn vốn thường
xuyên/Tài sản dài hạn
20002001200220032004200520062007200820092010
V n lưu động ròng
Chỉ tiêu vốn lưu động ròng là số vốn lưu động mà doanh nghiệp thường xuyên
có, đây là nguồn bổ sung vốn lưu động của doanh nghiệp để thanh toán các khoản nợ
91
khi đến hạn. Vốn lưu động ròng của Carlsberg duy trì ở mức thấp ở giai đoạn trước
2000-2004 và âm ở giai đoạn 2004-2007, 2009-2010 còn âm rất lơn. Carlsberg đã phải
dùng vốn ngắn hạn vào đầu tư TSCĐ, điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng
thanh toán trong ngắn hạn.
Vốn lưu động ròng
10.000
5.000
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
0
Vốn lưu động ròng
-5.000
-10.000
-15.000
Nguồn lực vật chất
Tài sản chủ yếu của Carsberg là một loạt các máy móc sản xuất, chưng cất, dây
chuyền đóng chai.
Tổng tài sản năm 2010 đạt 144,25 tỷ DKK (tương đường 2613,1 tỷ USD). Tài
sản vô hình đạt 87,8 tỷ DKK. Tài sản, máy móc thiết bị đạt 32,4 tỷ DKK (2009). Tài
sản ngắn hạn lên tới 15,9 tỷ DKK.
Carlsberg sở hữu 106 cơ sở sản xuất bao gồm lên men, chưng cất, nhà máy bia,
nhà máy đóng gói,… đặt tại các quốc gia như: Anh, Mỹ, Na Uy, Nga, Trung Quốc, Ấn
Độ,….Nhà xưởng, máy và thiết bị: Năm 2010 Carlsberg sở hữu hơn 626 dây chuyền
máy móc thiết bị phục vụ sản xuất cũng như phân phối bia trên toàn cầu. hoặc cho
thuê đất và các tòa nhà trên khắp thế giới.
Carlsberg có khả năng vay các khoản nợ dài hạn tốt. Để phục vụ cho việc thực
hiện hai thương vụ mua lại Orkla (2004) và Scottish & Newcastle (2008) Carlsberg đã
có thể tăng khoản mục nợ dài hạn của mình từ 11,1 tỷ DKK (2003) lên 21,9 tỷ DKK
(2004) và từ 24,1 tỷ DKK (2007) lên 56,7 tỷ DKK (2008).Trong đó 30 tỷ DKK tăng
lên năm 2008 là được bảo lãnh từ các ngân hàng lớn của châu Âu như Lehman
Commercial Paper Inc, BNP Paribas, Danske Bank A/S and Nordea Bank AB.
92
Carlsberg sở hữu 106 cơ sở sản xuất bao gồm lên men, chưng cất, nhà máy bia,
nhà máy đóng gói,… đặt tại các quốc gia như: Anh, Mỹ, Na Uy, Nga, Trung Quốc, Ấn
Độ,….Nhà xưởng, máy và thiết bị: Năm 2010 Carlsberg sở hữu hơn 626 dây chuyền
máy móc thiết bị phục vụ sản xuất cũng như phân phối bia trên toàn cầu. hoặc cho
thuê đất và các tòa nhà trên khắp thế giới.
Nguồn lực vô hình
Nhân lực
Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng đối với bất kỳ một công ty
nào, nhất là các doanh nghiệp lớn. Bởi có con người mới có thể có những ý tưởng, có
những đam mê, trí tưởng tượng phong phú. Và chính điều đó mang lại thành công cho
Carlsberg.
Carlsberg coi sự phát triển của nhân viên là một yếu tố cốt lõi của phương pháp
tiếp cận chiến lược. Công ty mong muốn tạo ra một môi trường công bằng và mọi
người các cấp đều có thể liên tục phát triển kỹ năng của họ và thúc đẩy sự nghiệp của
họ. Các chương trình như Chương trình Phát triển lãnh đạo và Chương trình tài năng
quốc tế cung cấp cho người lao động có cơ hội để tăng cường phát triển chuyên môn
của họ .
Carlsberg hiện có mặt tại trên 150 nước trên thế giới, với việc sở hữu trên
30,000 nhân viên sản xuất, tiếp thị và kinh doanh hơn 500 nhãn hiệu bia trên toàn thế
giới, xem nhân viên chính là chìa khóa thành công của công ty, những kỹ năng, cam
kết của họ mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty trong tương lai. Đội ngũ nhân viên
có trình độ cao với khả năng chuyên môn và đến từ nhiều quốc gia khác nhau là nền
tảng sức mạnh của Carlsberg.
Công ty còn thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả cho phép đo lường sự đóng góp
vào việc đạt được mục tiêu chiến lược của công ty của mỗi bộ phận và mỗi cá nhân,
liên kết với hệ thống tiền lương và chế độ thưởng để thúc đẩy khă năng làm việc của
nhân viên.
Mỗi năm hai lần, Carlsberg tiến hành một cuộc khảo sát thái độ của nhân viên để
tìm hiểu về những suy nghĩ của nhân viên về Carlsberg và xác định các khu vực cần
cải thiện của công ty.
Nguồn sáng kiến
Từ năm 1875, Carlsberg đã có phòng thí nghiệm riêng của riêng mình và là
công ty bia đầu tiên có phòng thí nghiệm riêng trên thế giới. Ngày nay, nó thuộc về
93
Trung tâm nghiên cứu Carlsberg. Trung tâm này gồm 80 phòng thí nghiệm được trang
bị hiện đại. Ngoài thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nó thực hiện các nghiên cứu liên
quan tới việc sản xuất bia như enzim, protein, carbonhydrate, di truyền và nhân giống
cây trồng và cải tiến quy trình nấu mạch nha, lên men và sản xuất bia. Không chỉ vây,
việc phát triển sản phẩm và quy trình sản xuất còn được thực hiện ở một loạt các bộ
phận khác trong công ty.
Ngay từ khi mới thành lập Carlsberg đã sở hữu bộ sưu tập khá nổi bật về các
thương hiệu rượu hàng đầu thế giới được phân phối rộng khắp trên toàn cầu. Tuy vậy
công ty vẫn không ngừng sáng tạo, cải tiến liên tục, nghiên cứu và phát triển nhằm tạo
ra những sản phẩm mới có chất lượng vượt trội đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
Năm 2006, Semper Ardens tung ra trong thị trường Đan Mạch. Sempre Ardens
là một dòng độc quyền, sản phẩm mang tính đặc sản nấu từ nguyên liệu lựa chọn cẩn
thận và đóng chai trên 70 chai cl. Sempre Ardens là một trong những cụm từ Latin bia
JC Jacobsen và có nghĩa là "luôn luôn cháy". Nó phản ánh sự cống hiến của nhà sản
xuất bia cho nghề thủ công sản xuất bia.
Tháng 8/ 2007, Copenhagen là tên của bia Carlsberg mới và cung cấp các sáng
tạo đầu tiên cho thế hệ mới của những người uống bia. Bia là sự kết hợp hương vị tươi
mới, màu sắc nhẹ tự nhiên bắt nguồn cảm hứng từ Copenhagen là một thành phố quốc
tế của thời trang và thiết kế. Copenhagen là dành cho phụ nữ hiện đại và những người
đàn ông, đánh giá cao loại bia có sự kết hợp độc đáo này.
Tháng 6/ 2008 Eve đã được phát triển tại Thụy Sĩ đặc biệt nhằm vào phụ nữ.
Eve là một thức uống mạch nha dựa trên phục vụ nhu cầu của người phụ nữ quốc tế.
Eve đã được đưa ra trong một số thị trường châu Âu, trong đó có Nga, cũng như ở
châu Á.
“Đóng góp vì xã hội” là một trong những truyền thống của Carlsberg được
khởi nguồn từ nhà sáng lập của mình là J.C Jacobsen và con trai Carl. Trở thành một
công ty thân thiện với môi trường và hướng tới cộng đồng là một trong những động cơ
mạnh mẽ cho những cải tiến của Carlsberg.
Carlsberg đã tập trung đổi mới bao bì cả trên đóng gói thứ cấp. Điều này có kết
quả trong các loại bao bì mới trong bia và nước ngọt, các chai PEN là một ví dụ thành
công một loại bao bì mới - nó đã được chứng minh được lợi ích nơi mà nó đi qua và ở
lại thông qua việc tái sử dụng....
94
Ringnes EC Dahls trở thành nhà máy bia đầu tiên tại Na Uy sử dụng LNG (khí
hóa lỏng khí tự nhiên) như một nguồn năng lượng để sản xuất bia và nước khoáng, từ
đó tạo ra những cải thiện môi trường và giảm chi phí năng lượng tổng thể. Thứ nhất,
chuyển từ dầu sang khí giúp giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường .. Thứ hai,
nhà máy mới sẽ giảm chi phí năng lượng tổng thể khoảng 2 triệu NOK pr. năm. Đối
tác trong dự án này bao gồm Gasnor, là nhà cung cấp khí đốt cho Ringnes EC Dahls
và quỹ NOx Na Uy, hỗ trợ dự án với 1, 8 triệu NOK.
Nhờ những cố gắng cải tiến của công ty mà lượng nước, CO2 và năng lượng tiêu
thụ đã giảm dần qua các năm.
Nguồn danh tiếng
Năm 2010, theo sáng kiến giải thưởng trách nhiệm xã hội hàng năm, khi Giám
đốc điều hành của Viện Danh tiếng, Henrik Strøier, công bố rằng Carlsberg là một
trong hai công sẽ xuất hiện trên danh sách 100 công ty hàng đầu trên thế giới với danh
tiếng CSR tốt nhất. (www.carlsberggroup.com / CSR). CSR- công ty cam kết hoạt
động gắn liền với trách nhiệm xã hội trong chuỗi giá trị bao gồm: R&D, mua sắm, sản
xuất bia và đóng chai, bán hàng và marketing, vận chuyển, sản phẩm và khách hàng.
Tuborg là thương hiệu danh tiếng toàn cầu với thông điệp “uống có trách
nhiệm”. Peter Giacomello, giám đốc tài trợ tại Carlsberg Đan Mạch cho biết: "Là một
nhà sản xuất bia, điều quan trọng là chúng ta có một vị trí uống có trách nhiệm cho
các sản phẩm của chúng tôi và điều đó quan trọng để phát triển thương hiệu
Tuborg. iều này không có nghĩa "chỉ tay năm ngón" như mọi người hay làm. Thay
vào đó, chúng tôi nói chuyện với người tiêu dùng về mức độ với một thông điệp dễ
hiểu. "
BẢNG XẾP HẠNG
Top 100 Viện Nghiên cứu
Toàn cầu RepTrak
Top 100 thương hiệu xã
hội
Công ty có giá trị thương
hiệu ở Châu Âu- Bởi Viện
Năm
2011
Vị thứ
84
2010
90
2009
36
95
Thương hiệu Châu Âu
(Vienna)
Top 20 thương hiệu tài trợ 2009
7
Bóng đá Châu Âu- bởi
Sport+ Markt
Công ty có giá trị thương 2007
47
hiệu ở Châu Âu- Bởi Viện
Thương hiệu Châu Âu
(Vienna)
Danh hiệu danh tiếng mà Carlsberg đã đạt được qua các năm
Carlsberg là một công ty lớn với danh tiếng đã ghi sâu vào tâm trí người tiêu
dùng. Danh tiếng mà Carlsberg có được đã lan rộng trên khắp thế giới. Vì vậy, lòng
trung thành nhãn hiệu của khách hàng là một trong những nguồn lực vô hình quan
trọng của công ty góp phần vào sự phát triển bền vững lâu dài.
Kết luận về năng lực c t lõi
Năng lực cốt
lõi
Nguồn tài
Đáng giá
Hiếm
Khó bắt chước
Khả năng
không thể thay
thế
X
X
X
X
X
chính
Danh tiếng
thương hiệu
X
X
Nguồn lực vật
chất
X
Văn hóa công
X
X
X
X
ty và nguồn
nhân lực
Nguồn sáng
kiến
Dựa theo 4 tiêu chí đánh giá năng lực cốt lõi bao gồm: đáng giá, hiếm, khó bắt
chước, không thể thay thế. Có thể kết luận rằng Danh tiếng thương hiệu và Nguồn
sáng kiến là năng lực cốt lõi của công ty.
96
IX.
Nguồn tham khảo
Trang web:
http://www.carlsberggroup.com/Pages/default.aspx
http://vi.wikipedia.org/wiki/Carlsberg
http://www.carlsberggroup.com/investor/news/Pages/InnovationTheLegacyandtheFutu
re.aspx#.UpWEeNJdW5x
http://www.carlsberggroup.com/investor/news/Pages/SponsorshipIt'sAllAboutPassion.aspx#.UpWEedJdW5x
http://www.slideshare.net/cadeler/beer-industry
http://www.tuborgfondet.dk/historie/Pages/default.aspx
http://omgtoptens.com/food/top-10-best-beer-brands-in-the-world/
http://blog.friendseat.com/global-beer-consumption-statistics-and-trends-infographic/
http://www.indexmundi.com/denmark/
http://www.misa.com.vn/tin-tuc/tabid/91/newsid/10804/Phan-tich-moi-truong-benngoai-trong-quan-tri-chien-luoc.aspx
http://www.misa.com.vn/tin-tuc/tabid/91/newsid/10803/Cac-nhom-chien-luoc.aspx
http://vi.wikipedia.org/w/index.php?search=bia+v%C3%A0+ng%C3%A0nh+bia&butt
on=&title=%C4%90%E1%BA%B7c_bi%E1%BB%87t%3AT%C3%ACm_ki%E1%B
A%BFm
http://emalt.com/Publications.asp?Command=PublicationShow&PublicationID=376&
Template=MarketPricesTemplate.htm&Cathegory=Graphs%20And%20Images
PDF:
http://www.sas.com/offices/europe/denmark/pdf/carlsberg.pdf
http://carlsbergmalaysia.com.my/web/investor/pdf/ar/2006/ar06_4-6.pdf
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Rep
ort/CBAnnualReport2002UK.pdf
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Rep
ort/CBAnnualReport2003UK.pdf
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Financial%20Pr
esentations/2005FYPresentation.pdf
http://www.carlsberggroup.com/investor/downloadcentre/Documents/Annual%20Rep
ort/Carlsberg%20Breweries%20Annual%20report%202010%20UK.pdf
http://carlsberg.com.my/web/investor/pdf/ar/2006/ar06_4-6.pdf
97
[...]... xuất bia là ngành có mức độ đe dọa tương đối cao, xu hướng đe dọa tăng, điều này có thể làm cho khả năng sinh lợi của ngành không cao, sức hấp dẫn ngành thấp 4.4 Nhóm chiến lược Trong một ngành, một số công ty tiếp cận hoạt động kinh doanh với một điểm chung về chiến lược Các công ty này có sự cạnh tranh lớn hơn so với các công ty khác cùng ngành và lập thành các nhóm chiến lược khác nhau Bản đồ nhóm chiến. .. nhập các công ty nhỏ của các công ty lớn trong ngành 4.3 Phân tích tính hấp dẫn của ngành Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh Mr.Porter Các đ i thủ cạnh tranh tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngành sản xuất bia có thể là các công ty sản xuất đồ uống giải khát, sản xuất rượu, các đồ uống có cồn khác,… Các yếu t Tác động Sự trung thành nhãn hiệu Các sản phẩm bia thường được phân biệt... ước quy mô lớn là các công ty thuộc top 10 các công ty bia lớn nhất thế giới về sản lượng Thị phần bia trên thế giới năm 2000 Từ hai chỉ tiêu trên, chúng ta chia các công ty bia trong ngành sản xuất bia làm hai nhóm chính: Nhóm đại chúng và nhóm riêng biệt Đại chúng InBev Carls berg Đáp ứng nhu cầu AB Mod elo SAB Heine ken Dogfish Kirin Yanjing Riêng biệt Stone … China Re Cigarci ty Nhỏ Quy mô sản xuất... phần 29 Thị phần của các công ty lớn tăng mạnh qua các giai đoạn 1990: 35,1%, năm 2000: 37%, năm 2005: 54,9% tổng thị phần của thế giới đã thể hiện rất rõ ngành bia là ngành tập trung Bên cạnh đó, việc mua lại và sáp nhập giữa các công ty trong ngành làm cho ngành trở nên tập trung hơn Thị phần của các công ty lớn ngày càng được mở rộng Qua những phân tích trên cho thấy, ngành công nghiệp sản xuất đồ... nghiên cứu đổi mới của Carlsberg phát biểu : “Đổi mới đối với Carlsberg bao gồm tất cả các ý tưởng và phát minh mới, có thể là chất lỏng, đóng gói, phân loại, công nghệ " Hình dung tương lai “Probably the best beer company in the world” - “Có lẽ là công ty bia tốt nhất thế giới” Chất lượng mà khách hàng cảm nhận luôn là sự quan tâm hàng đầu của Carlsberg Chất lượng về sản phẩm của công ty như thế nào được... thúc đẩy các công ty tham gia tích cực vào xu hướng này để tìm kiếm lợi nhuận cho công ty mình Hơn nữa, năm 2005 nước Đan Mạch thông qua luật thương mại cho phép các công ty nước ngoài có thể mua lại hoặc sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần mà không áp đặt đánh thuế tại thị trường Đan Mạch Kết quả là sự thâm nhập của các đối thủ mạnh từ bên ngoài đang tạo sức ép cạnh tranh đối với các công ty bia trong... Đặc biệt, thành phần của bia chứa chiết xuất từ hoa bia để tạo ra vị đắng và mùi vị riêng biệt của bia Bia là phân ngành cấp 3 thuộc phân ngành Đồ uống trong ngành hàng tiêu dùng 4.2 Mô tả ngành 27 Bia là một trong những mặt hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới Bia được sử dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới với sản lượng ngày càng tăng, trở thành nghành công nghiệp mũi nhọn Bia đã có lịch sử 5000 năm... thị trường Các công ty này trở nên ngày càng lớn hơn, đẩy các công ty ở mức trung bình ra khỏi trung tâm Ở đây, ngành càng ngày càng tập trung Nhóm bao gồm các công ty SAB Miller, Aheuser-Busch, Inbev, Carlsberg, Heineken, Molson Coors, Modelo, Kirin Nhóm khu vực: bao gồm các nhà sản xuất bia có mục tiêu đáp ứng các nhu cầu chuyên biệt nhưng phục vụ ở một thị trường rộng lớn Các công ty này tập trung.. .Carlsberg đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng và khách hàng để có một cái nhìn sâu sắc và chi tiết về nhu cầu và sở thích của họ Carlsberg đưa ra các chiến lược và kế hoạch dựa vào cái nhìn đó và liên tục đánh giá cách mà chính Carlsberg làm việc để cải thiện kinh nghiệm của họ về thương hiệu của Carlsberg, dịch vụ của Carlsberg và con người của Carlsberg Carlsberg luôn hỗ trợ... các công ty bia trên toàn cầu 17 Bên cạnh đó, do biến đổi khí hậu, mùa màng thất bác, nguyên liệu trở nên ít dần trong khi nhu cầu sử dụng bia vẫn tăng Điều này đã đẩy giá của các nguyên liệu sản xuất bia như lúa mạch, hoa bia tăng mạnh Giá mạch nha năm 2007 đã tăng gấp đôi so với năm 2005, đạt 700USD/tấn Tác động của sự tăng giá nguyên, nhiên liệu đã dẫn đến một loạt công ty lớn trong ngành bia tuyên ... để cạnh tranh với công ty lớn ngành 42 VI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN CARLSBERG Chiến lược cấp công ty 6.1 6.1.1 Lĩnh vực hoạt động: Năm 2000 Carlsbrerg chuyển từ chiến lược đa dạng hóa... cận hoạt động kinh doanh với điểm chung chiến lược Các công ty có cạnh tranh lớn so với công ty khác ngành lập thành nhóm chiến lược khác Bản đồ nhóm chiến lược giúp biểu thị đâu đối thủ gần gũi... nhóm nghiên cứu quy ước quy mô lớn công ty thuộc top 10 công ty bia lớn giới sản lượng Thị phần bia giới năm 2000 Từ hai tiêu trên, chia công ty bia ngành sản xuất bia làm hai nhóm chính: Nhóm đại
Ngày đăng: 03/10/2015, 23:36
Xem thêm: Phân tích chiến lược công ty bia carlsberg group
