Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015.pdf

Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015

   

    MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION 

(Bilingual)  June Intake, 2009 

 

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 

(Hệ song ngữ)  Nhập học: 6/2009 

     

       

   

LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia, trường Đại học Help Malaysia đã tạo điều kiện trong suốt quá trình theo học và thực hiện đồ án này

Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô của các môn học trong chương trình MBA quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức Và đặc biệt xin cảm

ơn giảng viên Mr Ravi Varmman Kanniappa và thầy Đào Tùng tận tình hướng dẫn, chỉ bảo trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn các anh, chị lớp MBA EV9 đã ủng hộ, động viên và trao đổi kiến thức trong suốt quá trình học và thực hiện đề tài

Mặc dù tôi đã cố gắng hoàn thành đồ án trong phạm vi và khả năng cho phép, nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Xin kính mong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo tiếp tục của các thầy cô

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn /

Tháng 01 năm 2011

Học viên Đinh Tiến Hùng

Mục Lục

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 4U

I Lý do chọn đề tài 4

II Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 5

III Mục đích nghiên cứu 5

IV Bố cục của đồ án 5

CHƯƠNG II - LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6

I Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 6

II Các công cụ sử dụng nghiên cứu quản trị chiến lược 7

CHƯƠNG III - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11U I Phương pháp nghiên cứu 11

II Quy trình nghiên cứu 11

CHƯƠNG IV - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 14

I Giới thiệu về công ty CP May 10 14

II Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 17

III Định vị chiến lược của công ty CP May 10 22

CHƯƠNG V - ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP MAY 1026 I Chiến lược trung, dài và ngắn hạn với chiến lược công ty 26

II Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp 26

III Các khó khăn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh 26

IV Những khó khăn khi thực thi chiến lược 27

CHƯƠNG VI - ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 28 I Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 28

II Triển khai chiến lược kinh doanh theo Bản đồ chiến lược 30

CHƯƠNG VII - KẾT LUẬN 33

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 34

DỰ THẢO CÂU HỎI PHỎNG VẤN 34

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VÀ ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 GIAI ĐOẠN 2010-2015

CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn Việt Nam là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó Sự phát triển của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà

Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2

về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn Công ty cổ phần May

10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt

Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và

đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015”

II Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty

Đề tài tập trung nghiên cứu: Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến cho giai đoạn năm 2010 đến năm 2015

III Mục đích nghiên cứu

Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10

IV Bố cục của đồ án

Nội dung chính được thể hiện như sau:

Chương I: Mở đầu

Chương II: Lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược

Chương III: Phương pháp nghiên cứu

Chươn IV: Thực trạng chiến lược của công ty CP May 10

Chương V: Đánh giá chiến lược của công ty CP May 10

Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của CP May 10

Chương VII: Kết luận

CHƯƠNG II - LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

I Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược

1 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một Doanh nghiệp

và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ”

Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty

Bất kỳ Công ty nào cũng cần chiến lược phát triển của mình, vì có như vậy Công ty mới

có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh của mình và để gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các Nhà quản lý và nhân viên sắp vào khuôn khổ một “kế hoạch tác chiến” thống nhất và chặt chẽ trong toàn Công ty

Khái niệm Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược được hiểu ‘‘là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục:

soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và

đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên

trong.’’( Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009, P.11)

2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược

Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn

Thảo Chiến lược

để đạt được Các Mục tiêu đặt ra

Lập ra các Mục tiêu

Phát triển

Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty

Ứng dụng Thi hành Chiến lược

Cải thiện / Thay đổi

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Cải thiện / Thay đổi

Phục hồi các nội dung

Và Sửa chữa sai sót

Hình 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

II Các công cụ sử dụng nghiên cứu quản trị chiến lược

1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Phản hồi

nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

3

4

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2 Mô hình Delta Project

4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng

Mô hình Delta

Sơ đồ chiến lược

Các thành phần cố định vào hệ thống

Sản phẩm tốt nhất

Các giải pháp khách

hàng toàn diện

Sứ mệnh kinh doanh

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược

Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi

Hình 3 Mô hình Delta Project

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công

Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng

Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản:

- Hiệu quả hoạt động

- Đổi mới

- Định hướng khách hàng

Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược:

- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn

- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau

- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp

- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời

- Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình

Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội

bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn

Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng

Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu

Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ

Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm

Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên

4 Các công cụ hỗ trợ khác

- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô

- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER)

- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT)

- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận

- Đánh giá chiến lược

* Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ

Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau:

- Chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 là gì (tầm nhìn, sứ mệnh)

- Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao?

- Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu quả trong chiến lược của công ty

- Vị thế cạnh tranh củaCông ty so với các đối thủ như thế nào?

- Các vấn đề trong chiến lược củaCông ty đang phải đối mặt là gì?

- Các đề xuất mới như thế nào?

CHƯƠNG III - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I Phương pháp nghiên cứu

Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

II Quy trình nghiên cứu

1 Xác định và lên danh mục dữ liệu

Cần thu thập để đánh giá chiến lược của công ty Cp May 10 theo từng yếu tố của hai công cụ này

2 Triển khai thu thập dữ liệu

2.1 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty CP May 10 Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của May 10 như: Phòng Tài chính – Kế hoạch; Phòng kinh doanh; Phòng nhân sự…

2.2 Dữ liệu sơ cấp

Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các lãnh đạo cao cấp trong công ty Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm

Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 3 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp Kết thúc phỏng vấn sẽ là các kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang nghiên cứu, và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty

3 Phân tích dữ liệu thu thập được

3.1 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

Công nghệ

Xã hội - Dân số Quốc tế

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực của khách hàng mua

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Hình 5 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Năng lực của khách hàng mua

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Hình 6 Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

4 Một số khó khăn khi nghiên cứu

Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp mặc dù cũng có số liệu từ các tài liệu sơ cấp vì vậy không thể kiểm chứng được thông tin là có chính xác hay không

Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản xuất quế nhưng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan

CHƯƠNG IV - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10

I Giới thiệu về công ty CP May 10

1 Quá trình hình thành và phát triển

Giai đoạn 1998 – 2009 ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn Năm

2004, theo quyết định 105/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10

Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặt hàng theo mẫu mã số lượng

cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng

Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đối tượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi khách hàng

2 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh doanh của Công ty

CP May 10

2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn

vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công ty cổ phần Chủ sở hữu công ty là các cổ đông Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty

Văn phòng công ty

Ban đầu

tư

Phòng TCKT

Phòng kinh doanh

Phòng kho vận

Các

XN địa phươn

Các XN May

1,2,3,4,5

Phòng kỹ thuật May

2.2 Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty

Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần May 10 là:

- Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may

- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm và công nghiệp tiêu dùng

- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân

- Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động

- Xuất nhập khẩu trực tiếp

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

3 Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2005 – 2009

Trong giai đoạn 2005 -2009, công ty cổ phần May 10 đã hoàn thành kế hoạch đề ra Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là 18,54 % Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm là 24,99 % Để đạt được kết quả trên, công ty đã tập trung chỉ đạo và thực hiện nghiêm túc các mặt quản lý

Công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dần các đơn hàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Tỷ trọng doanh thu hàng FOB/ tổng doanh thu xuất khẩu năm 2004 của công ty là 36,42% đã tăng lên 67, 17% trong năm 2007 Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp Do vậy, cùng với việc giữ vững và phát triển có hiệu quả các thị trường truyền thống Công ty đã tập trung khai thác mở rộng thị trường Mỹ Với thị trường

EU, mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nước trong khu vực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấp giấy phép xuất khẩu tự động và sự chủ động của doanh nghiệp nên công

ty không chỉ giữ vững mà còn mở rộng được thị phần ở thị trường EU

Công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, củng cố và phát triển mạnh mẽ

hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh Công ty thực hiện loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểm soát, tích cực tham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ trên phạm vi toàn quốc Phương thức kinh doanh nội địa được đổi mới, đẩy mạnh và khuyến khích các đại lý bao tiêu, giảm dần đại lý hoa hồng Doanh nghiệp thực hiện phương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với sản phẩm chất lượng và uy tín, đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp, quần âu

Đối với các xí nghiệp thành viên công ty xây dựng phương án giao kế hoạch theo doanh thu trên đầu lao động thực tế làm việc tại đơn vị bao gồm cả lao động quản lý và công nhân, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa các xí nghiệp Để tạo điều kiện cho các xí nghiệp thành viên, công ty đang từng bước thực hiện chế độ hạch toán báo sổ đối với từng đon vị nhằm nâng cao tính chủ động của từng xí nghiệp, tiết kiệm chi phí, bố trí, tổ chức lại sản xuất một cách hợp lý, hiệu quả hơn