NÂNG CAO NĂNG lực LÃNH đạo của BAN LÃNH đạo TỔNG CÔNG TY MAY 10

NÂNG CAO NĂNG lực LÃNH đạo của BAN LÃNH đạo TỔNG CÔNG TY MAY 10 Họ c viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 1 I. LỜI MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Lãnh đạo vừa là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật. Vì vậy, để trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì cần phải có một quá trình lĩnh hội, trau dồi cùng với sự đam mê và khả năng của bản thân. Lãnh đạo là sự phát triển chứ không phải là sự khai phá. Muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, trước hết hãy là người biết trau dồi và biết phát huy những tố chất lãnh đạo sẵn có. Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp là một đòi hỏi cần thiết, một tất yếu khách quan. Sự cần thiết của nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện ở các khía cạnh cụ thể sau: Thứ nhất, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn thì khả năng thành công của doanh nghiệp trên thương trường càng nhỏ. Ngược lại, áp lực cạnh tranh càng nhỏ, khả năng thành công của doanh nghiệp càng lớn. Bởi vậy, việc lựa chọn kinh doanh ở lĩnh vực nào và cạnh tranh bằng cách nào để đảm bảo cho doanh nghiệp thành công tuỳ thuộc hoàn toàn vào khả năng, năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp. Thứ hai, Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng, năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi hỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng tự trau dồi và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường. Thứ ba, so với mặt bằng chung, năng lực của lãnh đạo các doanh

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

Trang 3

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu

và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo

vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ

nguồn gốc

Hà Nội, ngày… tháng … năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hạnh

Trang 4

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page ii

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, ngoài sự cố gắng nỗ lực

của bản thân, tôi đã được sự quan tâm giúp đỡ của các tập thể, cá nhân trong

và ngoài trường

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trường Học

viện Nông Ngiệp Việt Nam nói chung và các thầy cô giáo trong khoa Kế toán

và Quản trị kinh doanh nói riêng đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

nghiên cứu

Đặc biêt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới thầy giáo

PGS.TS Nguyễn Nguyên Cự, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi

trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty và cán bộ nhân viên

Tổng công ty May10 đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt nội dung

đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người thân trong gia đình,

bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận

văn tốt nghiệp của mình

Tôi xin chân thanh cảm ơn!

Hà Nội, ngày… tháng … năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hạnh

Trang 5

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page iii

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.2 Mục tíêu cụ thể: 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC LÃNH

ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP 5

2.1 Cơ sở lý luận 5

2.1.3 Những nội dung cơ bản của năng lực lãnh đạo 14

2.1.4 Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực lãnh đạo 23

2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo ngành

dệt may 24

Trang 6

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page iv

2.2.1 Năng lực lãnh đạo trong một số doanh nghiệp trên thế giới 27

2.2.2 Năng lực lãnh đạo trong một số doanh nghiệp của Việt Nam 28

2.2.3 Bài học kinh nghiệp về năng lực lãnh đạo cho các doanh nghiệp

III ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU 31

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của tổng công ty May 10 31

3.1.3 Tình hình lao động của Tổng công ty may 10 36

3.1.4 Tình hình tài chính và cơ sở vật chất của Tổng công ty may 10 37

3.1.5 Tình hình hoạt động và kết quả hoạt động của Tổng công ty May

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu và số liệu 42

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 43

3.2.4 Hệ thống về chỉ tiêu nghiên cứu 45

4.1 Thực trạng năng lực lãnh đạo của Ban lãnh đạo TCT May 10 46

4.1.1 Thực trạng năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổng công ty may

4.1.2 Thực trạng tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của BLĐ

4.1.3 Đánh giá chung về năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo và kết

quả hoạt động lãnh đạo của BLĐ Tổng công ty May 10 tại Hà nội 78

Trang 7

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page v

4.1.4 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của BLĐ TCT May 10 80

4.2 Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của BLĐ

TCT May 10 thời gian tới 87

4.2.1 Định hướng trong lãnh đạo của TCT May 10 trong thời gian tới 87

4.2.2 Giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh

đạo tại Tổng công ty May 10 tại Hà nội 90

V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

5.1 Kết luận 105

5.2 Kiến nghị 106

5.2.1 Kiến nghị với Nhà nước 106

5.2.2 Kiến nghị với địa phương 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

Trang 8

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BLĐ: Ban lãnh đạo

ĐVKK: Động viên khuyến khích

GAH: Gây ảnh hưởng

NLĐDN: Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Trang 9

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page vii

DANH MỤC BẢNG

3.1 Cơ cấu lao động của TCT May 10 theo giới tính năm 2013 37

3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của TCT May 10 từ 2010 -2013 38

3.3 Danh mục các thiết bị máy móc chính của TCT May 10 38

3.4 Nguồn lực của một số xí nghiệp của TCT May 10 năm 2013 40

3.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty May 10

4.1 Ý kiến đánh giá của lãnh đạo về năng lực tầm nhìn chiến lược

4.3 Thực trạng về năng lực động viên khuyến khích 53

4.7 Thực trạng về gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 67

4.9 Chế độ lương, đãi ngộ tại TCT May 10 từ 2011-2013 76

4.10 Trình độ của BLĐ TCT May 10 tại Hà Nội năm 2013 84

4.11 Chuyên môn đào tạo của BLĐ TCT may 10 tại Hà Nội năm 2013 84

Trang 10

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page viii

DANH MỤC HÌNH

2.1 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành 13

4.2 Mô hình Gap của năng lực xây dựng đội ngũ : 94

4.3 Mô hình Gap của năng lực động viên khuyến khích : 97

Trang 11

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page ix

DANH MỤC HỘP, ĐỒ THỊ

Hộp 4.2 Ý kiến người lao động về sự tin tưởng BLĐ 51

Hộp 4.6 Phản ánh về quá trình PQUQ trong TCT May 10 66

Đồ thị 3.1 Số lượng nhân sự của TCT May 10 giai đoạn 2010-2014 37

Đồ thị 3.2 Biểu đồ cơ cấu sản phẩm theo chủng loại 41

Đồ thị 3.3 Biều đồ tăng trưởng doanh thu của TCT May 10 từ

2010-2014 42

Đồ thị 4.1 Tình hình thực hiện doanh số so với kế hoạch trong chiến

Đồ thị 4.2 Phân bổ nhà máy sản xuất tại các tỉnh thành 77

Đồ thị 4.3 Số lượng doanh nghiệp may trên cả nước từ 2011-2013 81

Trang 12

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế Page 1

I LỜI MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo vừa là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật Vì vậy,

để trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì cần phải có một quá trình lĩnh

hội, trau dồi cùng với sự đam mê và khả năng của bản thân Lãnh đạo là sự

phát triển chứ không phải là sự khai phá Muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc,

trước hết hãy là người biết trau dồi và biết phát huy những tố chất lãnh đạo sẵn

có Đặc biệt, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của lãnh đạo

trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn

bao giờ hết Bởi vậy, không ngừng nâng cao năng lực lãnh đạo, năng lực chèo

lái con thuyền doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp là một đòi hỏi cần

thiết, một tất yếu khách quan Sự cần thiết của nâng cao năng lực lãnh đạo của

các lãnh đạo doanh nghiệp được thể hiện ở các khía cạnh cụ thể sau:

-Thứ nhất, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt Áp

lực cạnh tranh ngày càng lớn thì khả năng thành công của doanh nghiệp

trên thương trường càng nhỏ Ngược lại, áp lực cạnh tranh càng nhỏ, khả

năng thành công của doanh nghiệp càng lớn Bởi vậy, việc lựa chọn kinh

doanh ở lĩnh vực nào và cạnh tranh bằng cách nào để đảm bảo cho doanh

nghiệp thành công tuỳ thuộc hoàn toàn vào khả năng, năng lực của lãnh

đạo doanh nghiệp

-Thứ hai, Số lượng đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng,

năng lực cạnh tranh của các đối thủ ngày càng được cải thiện và nâng cao đòi

hỏi bất cứ một lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng tự trau dồi

và nâng cao năng lực lãnh đạo của chính mình để đủ sức chèo lái con thuyền

doanh nghiệp, đảm bảo cho sự thành công lâu dài trên thị trường

-Thứ ba, so với mặt bằng chung, năng lực của lãnh đạo các doanh

Trang 13

nghiệp Việt Nam còn yếu kém trên nhiều mặt Thực tế nước ta hiện nay, số

doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm tới 95%, mà trong đó phần lớn lại là các

doanh nghiệp có quy mô hộ gia đình nên thường sử dụng cách thức quản lý

hộ gia đình Ngay cả những doanh nghiệp trong nước có quy mô lớn thì cách

thức quản lý vẫn còn thiếu tính chuyên nghiệp, trình độ lãnh đạo thấp Đặc

biệt là hiểu biết về ngoại ngữ và hoạt động ngoại thương còn hạn chế

Tổng công ty May 10 hoạt động kinh doanh xuất khẩu sản phẩm may

mặc là chủ yếu Hiện nay, công ty đang tập trung triển khai chiến lược phát

triển thị trường nội địa Bước đầu May 10 đã trở thành một thương hiệu thời

trang Việt được tin dùng với những dòng sản phẩm như: May 10 M Series, May

10 Classic, Pharaon Series, Pharaon Classic, Cleopatre Đặc biệt có sự đầu tư

cho phân khúc thị trường cho đối tượng doanh nhân và những người có thu nhập

khá, dòng sản phẩm cao cấp EternityGrusZra đời đắp ứng nhu cầu đa dạng của

thị trường Tuy đã có sự đầu tư cho thị trường nội địa nhưng chưa thực sự mang

lại hiệu quả kinh tế cao như thị trường xuất khẩu Nói đến thị phần trong nước,

May 10 còn đứng sau May Việt Tiến, May Nhà Bè,… Điều đó đặt ra cho ban

lãnh đạo công ty một bài toán,Việt Nam đã ra nhập WTO nghĩa là đã tham gia

sân chơi toàn cầu, điều đó cũng đồng nghĩa với việc nếu doanh nghiệp không

chuẩn bị tốt rất có thể sẽ thua ngay trên sân nhà

Với mục đích tìm hiểu, phân tích năng lực lãnh đạo hiện tại của ban

lãnh đạo Tổng công ty May 10 để thấy được năng lực lãnh đạo thực tế đồng

thời đề xuất ý kiến nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo để tăng vị thế cho Tổng

công ty May 10 trong thị trường nội địa Chúng tôi đã lựa chọn nghiên cứu đề

tài: “Nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổng công ty May 10”

làm luận văn tốt nghiệp Chúng tôi hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp

cho các nhà lãnh đạo của công ty có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc xây

dựng và thực thi sứ mệnh tầm nhìn của mình để giúp tổ chức đi đúng con

Trang 14

đường mà nhà lãnh đạo đã lựa chọn Bởi sự thành hay bại của tổ chức phụ

thuộc rất lớn vào khả năng lãnh đạo

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung:

Tìm hiểu, phân tích năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo TCT May 10

thời gian qua, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực lãnh

đạo của ban lãnh đạo TCT thời gian tới

1.2.2 Mục tíêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thưc tiễn về năng lực lãnh đạo và nâng

cao năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp

- Phản ánh thực trạng năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo tại Tổng

công ty May 10 tại Hà nội

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo

Tổng công ty May 10 trong thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu bẩy nội dung của NLLĐ bao gồm: Năng lực thiết lập tầm

nhìn chiến lược; Năng lực tập hợp quần chúng; Năng lực động viên khuyến

khích; Năng lực xây dựng đội ngũ; Năng lực ra quyết định; Năng lực phân

quyền uỷ quyền; Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của Ban lãnh

đạo Tổng công ty (bao gồm tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, các giám

đốc và phó giám đốc các xí nghiệp) tổng công ty May 10 tại Hà Nội

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi nội dung nghiên cứu : Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến

năng lực lãnh đạo, bao gồm:

+ Thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

+ Tập hợp quần chúng

+ Động viên khuyến khích

Trang 15

+ Xây dựng đội ngũ

+ Ra quyết định

+ Phân quyền, ủy quyền

+ Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Tổng công ty May 10 tại Hà Nội và

các xí nghiệp thành viên tại Hà Nội

- Phạm vi thời gian nghiên cứu :

+ Tài liệu, số liệu nghiên cứu năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổng

công ty May 10 được thu thập từ năm 2011-2013

+ Các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của ban lãnh đạo Tổng

công ty May 10 có thể áp dụng cho giai đoạn 2014-2017

+ Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 5/2014 đến 10/2014

Trang 16

II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1.1 Khái niệm về năng lực

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các

đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của

một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao

Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới

đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự

nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng

lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn

- Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác

nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực

lát tập, năng lực tưởng tưởng

- Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định

của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội

hoạ, toán học Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại

hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên luôn, nếu

chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn

Năng lực của một người phối hợp trong mọi hoạt động là nhờ khả năng

tự điều khiển, tự quản lý, tự điều chỉnh ở lỗi cá nhân được hình thành trong

quá trình sống và giáo dục của mỗi người

Tóm lại: “Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một

người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó, năng lực cá nhân

nói riêng là sự tổng hợp giữa kiến thức, kỹ năng tố chất, hành vi thái độ của

Trang 17

người đó” (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.1.2 Khái niệm về lãnh đạo

* Khái niệm :

Lãnh đạo trong quản trị doanh nghiệp được xác định như là một quá

trình tác động đến con người, làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn

đấu để hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏi

phải là người biết kích thích, động viên, nắm được nghệ thuật khơi dậy, lòng

ham muốn làm việc, say mê với công việc

Cho đến nay, đã có rất nhiều quan điểm được đưa ra để lý giải cho cụm

từ “lãnh đạo” trong doanh nghiệp Nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu đều

thừa nhận rằng “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động

của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống

nhất định.” Trong cuốn: “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo,” John

C Maxwell cũng đưa ra nguyên tắc gây ảnh hưởng là một trong 21 nguyên

tắc vàng: “Nếu bạn không tạo được ảnh hưởng, bạn sẽ không bao giờ dẫn dắt

được mọi người” Nếu lãnh đạo không tác động lên mọi người, họ sẽ không

theo bạn Nếu nhân viên không đi theo bạn nghĩa là bạn không phải là lãnh

đạo Hay đơn giản như Colin Powell đã nói: “Khi bạn đã là một nhà lãnh đạo

cừ khôi, mọi người sẽ đi theo bạn dù bạn ở bất cứ nơi nào chỉ vì tính hiếu kỳ.”

Từ các quan điểm trên có thể đưa ra khái niệm chung nhất về lãnh đạo

như sau: “Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt

được mục tiêu của doanh nghệp Đó là quá trình thu hút, lôi cuốn, động viên,

thuyết phục, hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp

ứng theo yêu cầu công việc Lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy, phối

hợp và điều hành, biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng

quản trị, giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh” (Ngô Kim

Thanh, 2011)

2.1.1.3 Khái niệm về năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản

Trang 18

thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho người khác

Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ nhóm

Năng lực lãnh đạo là khả năng nhìn ra vấn đề, nhận thức được nó, vạch

ra giải pháp và thực hiện giải pháp đó mà không cần người khác thúc đẩy

Năng lực lãnh đạo là sự nâng tầm nhìn của con người lên một tầm cao

mới, nâng thành tích của con người lên một tiêu chuẩn mới, và bồi đắp một

nhân cách vượt xa mọi giới hạn thông thường

Năng lực lãnh đạo là khả năng khiến mọi người muốn làm những điều

mà bình thường họ không nghĩ mình sẽ làm; là khả năng khiến mọi người coi

mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu của chính mình

Tóm lại: “Năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp là

tổng hợp tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo của nhà

lãnh đạo trong hoạt động quản lý và lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu đã định

của doanh nghiệp” (Đặng Ngọc Sự, 2009)

2.1.1.4 Khái niệm về nhà lãnh đạo và nhà lãnh đạo doanh nghiệp

a Nhà lãnh đạo

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3

yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây

ảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra

tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình

để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó Tùy theo

từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩa khác

nhau về nhà lãnh đạo

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với

sự ràng buộc của tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các

chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người

khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng

Trang 19

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây

ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt

động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc

Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây

ảnh hưởng

- Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn

có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo Vì vậy mỗi chúng

ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác Điều này có nghĩa là:

tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một

số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt Không ai nằm ngoài quy

luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo

Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụ

quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng

thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế

toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một

giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng

nhóm trong một nhóm bạn học Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện trong

các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề

xướng hướng đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ

- Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”

Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể

thực hiện hành động Nhưng lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờ

cũng gắn với nhau Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh đạo thì không

thực hiện được công việc lãnh đạo Vì vậy, trong thực tế, thường có hai kiểu

nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự

Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống

và các cơ cấu tổ chức đem lại Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh

Trang 20

hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên

người khác được nữa Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự

việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta

Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của

mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường

của họ Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ

đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài

họ (John C Maxwell, 2008)

b Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và

hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi

cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh

nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh

đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có

quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn

Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà

họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là

tổng giám đốc hoặc giám đốc Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước

pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh

nghiệp đạt được Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh

tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền

lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân

viên và khách hàng…

Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp

thường thực hiện những hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình

để đạt được mục tiêu đó

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu Nhà lãnh đạo tập

Trang 21

trung vào yếu tố con người Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi

theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp

với hệ thống bên ngoài

- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi

chiến lược, Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, lực của công ty Kiểm tra, đánh

giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2011)

2.1.2 Nhà lãnh đạo doanh nghiệp

2.1.2.1 Nhà lãnh đạo doanh nghiệp và phân cấp lãnh đạo trong doanh

nghiệp

Trong một doanh nghiệp, bộ máy lãnh đạo và cơ cấu tổ chức lãnh đạo

được chia thành nhiều cấp khác nhau Mỗi cấp có những đòi hỏi về chức

năng, vai trò và nhiệm vụ quản lý nhất định Cụ thể, Theo luật doanh nghiệp

số 60/2005/QH11 có nêu rõ những vị trí sau trong doanh nghiệp được gọi

2.1.2.2 Vai trò, chức năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

a Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp là người đứng đầu daonh nghiệp có trách

nhiệm xây dựng tầm nhìn cho tổ chức, tập hợp khuyến khích mọi người

hành động , có trách nhiệm tìm kiếm , thực hiện những thay đổi có ý nghĩa

đưa đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vũng cho doanh nghiệp Vì

vậy nhà lãnh đạo đóng những vai trò sau:

Trang 22

- Nhà lãnh đạo phục vụ Robert Greenleaf đã "phát minh" ra một từ

mới Ý tưởng của ông là những nhà lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ

như những người phục vụ Quyết định ai - không phải cái gì mà bạn sẽ phục

vụ trong khả năng lãnh đạo của mình Giúp họ thành công trong những đóng

góp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển và xem họ như những khách

hàng cho dịch vụ lãnh đạo của bạn

- Người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi

người hiểu Gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ

trợ những mục tiêu rộng hơn Nếu bạn là lãnh đạo một đơn vị, công việc của

bạn là đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng chiến

lược của tổ chức

- Người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt Dù bạn chia sẻ

quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, bạn vẫn

phải chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mục

tiêu Duy trì những tiêu chuẩn cao, cho bạn - tất nhiên, và cho cả những người

bạn lãnh đạo Điều này nghĩa là xử lý với những người mà làm việc thiếu tích

cực Như W Somerset Maugham từng nói: "Một điều thú vị của cuộc sống là

ghét của nào trời trao của ấy"

- Người huấn luyện: Bạn có một vai trò trong việc động viên những

người khác, dù đó không phải là 100% trách nhiệm của bạn Thêm vào việc

định hướng bạn đưa ra ở trên là niềm đam mê của bạn Sự nhiệt tình rất dễ lây

lan, sự động viên cũng vậy Hãy giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự

mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ Hãy làm những điều mà bạn có

thể giúp họ giành được những điều này

- Người làm chủ thay đổi: Bạn sẽ không bao giờ ngừng được kêu gọi

lãnh đạo, hoặc ít nhất là hỗ trợ, thay đổi sáng kiến Tất cả mọi người bị đẩy vào

một hành trình tâm lý khi đối mặt với thay đổi Hành trình sẽ đưa một người từ

việc kết thúc thông qua tầng trung gian và cuối cùng đến thời kỳ mở đầu

Trang 23

- Người làm gương: Việc lãnh đạo tự nó thể hiện ra trong cách bạn cư

xử Bạn tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của bạn? Bạn

có hành động trước sau như một với những giá trị của bạn? Ví dụ, nếu bạn tán

thành một văn hoá làm việc cởi mở và tin cậy, nhân viên của bạn có thấy "an

toàn" khi nói thẳng ý nghĩ của họ với bạn? (Trịnh Vĩnh Hội, 2006)

b Chức năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thực hiện những chức năng nhiệm vụ sau:

Thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

Tập hợp quần chúng

Động viên khuyến khích

Xây dựng đội ngũ

Ra quyết định

Phân quyền, ủy quyền

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

c Đạo đức của nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Hình ảnh nhà lãnh đạo phải hội tụ 3 yếu tố :tâm, tầm , tài Trong dó

tâm đóng vai trò quan trọng Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực

tiếp đến mọi người trong doanh nghiệp , là hình ảnh mọi người nhìn vào để

điều chỉnh hành vi của mình Vì vậy để tập hợp được mọi ngưởi đi trên

con tầu mình lái , nhà lãnh đạo trươc hết phải xuất phát từ lợi ích chung

của doanh nghiệp của xã hội , phải có được niềm tin vào mọi người và tin

yên con người (Jeffrey J Fox, 2008)

2.1.2.3 Cấu thành và vai trò năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanh

nghiệp

a Cấu thành năng lực lãnh đạo

Làm lãnh đạo đã khó, làm lãnh đạo giỏi còn khó hơn gấp nhiều lần

Lãnh đạo không chỉ đơn thuẩn là một chức danh, một vị trí, một sự bổ nhiệm

Trang 24

Hơn thế, lãnh đạo chính là khả năng tạo ra ảnh hưởng với tất cả mọi người

Do đó, muốn làm lãnh đạo giỏi, phải có những "bí kíp" riêng

Là một lãnh đạo không thể không có kiến thức chuyên môn Ngoài

những kiến thức nền tảng, người lãnh đạo cần có kiến thức chuyên môn, dành

thời gian để đầu tư và đi sâu hơn vào chuyên môn của mình, biết học hỏi và tự

tin để trở thành một lãnh đạo giỏi Điều đó sẽ góp phần quan trọng giúp các

nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao và men say của sự thành công thay vì chỉ ngồi và

mơ màng một điều gì đó tốt đẹp sẽ đến với mình Một nhà lãnh đạo giỏi tối

thiểu cần có năng lực lãnh đạo tốt.Năng lực lãnh đạo nói chung được cấu

thành từ 7 năng lực cụ thể ở hình dưới đây Các năng lực cụ thể này cũng

chính là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo

Tầm nhìn Tập hợp Xây dựng

chiến lược quần chúng đội ngũ

Ra quyết Động viên Phân quyền Gây ảnh hưởng

định khuyến khích ủy quyền

Hình 2.1: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

(Nguồn: Trần Thị Phương Hiền, 2012)

b Vai trò của năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp

Với cương vị là người quản trị điều hành cấp cao trong doanh nghiệp,

nhà lãnh đạo doanh nghiệp (NLĐDN) nhất thiết phải là người có năng lực

quản trị để “làm đúng việc” Song, nếu đơn thuần chỉ có năng lực quản trị,

NLĐDN có thể chỉ điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trong trạng thái môi

Năng lực lãnh đạo Kêt quả

Trang 25

trường kinh doanh ổn định, ít thay đổi Khi môi trường kinh doanh năng động

và thay đổi, năng lực quản trị ấy sẽ có thể lại là lực cản NLĐDN hướng tới

tầm nhìn và dự đoán tương lai giúp doanh nghiệp không chỉ ổn định mà còn

vươn xa, thậm chí là trường tồn Vì vậy, khả năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổi

của NLĐDN luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạo

thành công Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn trong cơn

suy thoái kinh tế như Ford, GM và hàng loạt các doanh nghiệp Việt Nam

giải thể trong năm 2012, 2013 là một minh chứng cho sự yếu kém của năng

lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo Trong môi trường kinh doanh đầy biến

động, quản trị tốt sự phức tạp không đủ cho việc đảm bảo thành công mà vai

trò lãnh đạo trong dẫn dắt chuyển đổi tổ chức là một trong những yếu tố sống

còn Vai trò của năng lực lãnh đạo của NLĐDN được đúc kết như sau:

- Thứ nhất, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có tầm nhìn chiến lược,

nhìn xa trông rộng Khả năng này giúp doanh nghiệp lựa chọn và thay đổi sản

phẩm, ngành nghề kinh doanh cho phù hợp với xu thế

- Thứ hai, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng “làm những việc

đúng” Với cương vị NLĐDN, những việc đúng ở đây là việc điều hành quản lý

doanh nghiệp phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Thứ ba, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng khởi xướng sự

thay đổi, khả năng truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho nhân viên, lôi cuốn

toàn thể nhân viên phấn đấu hết mình vì mục tiêu của tổ chức

- Thứ tư, NLĐDN có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng tập hợp được

đông đảo những người tin yêu xung quanh mình nhằm tạo thành một “ khối

kết dính” cùng nhau thực hiện nhiệm vụ vì mục tiêu của tổ chức (Trịnh Vĩnh

Hội, 2006)

2.1.3 Những nội dung cơ bản của năng lực lãnh đạo trong các doanh

nghiệp ngành may mặc

Trang 26

* Đặc điểm ngành may

Ngành Dệt May hiện nay được coi là ngành kinh tế chủ chốt, thu hút một

lượng lớn lực lượng lao động trong xã hội, là ngành có doanh thu xuất khẩu

đứng thứ hai chỉ sau dầu thô Xét từ góc độ thương mại quốc tế, dệt may được

đánh giá là ngành mà Việt Nam có lợi thế so sánh do tận dụng được nguồn

nhân công rẻ và có tay nghề Tuy nhiên, hiện nay sản phẩm may xuất khẩu

của Việt nam có đến gần 70% được xuất theo hình thức gia công và 30% theo

hình thức bán gia công.Với đăc thù kinh doanh là sản xuát sản phảm may mặc

liên quan đến chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu , hoạt động xuất khẩu, thì đặc

thù về quản lý đối với doanh nghiệp ngành dệt may có thể chia làm các nhóm

: quản lý thông tin sản phẩm, quản lý nhà cung cấp, quản lý đơn vị sản xuất,

quản lý đơn vị gia công và thầu phụ, quản lý nhà tiêu thụ và phân phối lẻ,

quản lý thương hiệu Từng nhóm lại có những yêu cầu đặc thù và bổ sung cho

nhau để phục vụ toàn bộ quy trình quản lý sản xuất của doanh nghiệp NLLĐ

của BLĐ các DN dệt may cũng có các đặc trưng cơ bản là chiến lược của DN

thường được thiết lập và xây dựng đối với cả thị trường trong và ngoài nước

Muốn tập hợp quần chúng thành công thì các quyết định phải nhận được sự

đồng tình cao của người lao động thì mới đảm bảo sự thành công vì lực lượng

lao động trong DN may thường rất lớn Các hình thức động viên khuyến

khích phải phù hợp với từng bộ phận lao động trong DN

2.1.3.1 Năng lực thiết lập tầm nhìn chiến lược cho tổ chức

Là yếu tố quan trọng cho sự lãnh đạo thành công Nhà lãnh đạo phải

xây dựng được viễn cảnh hấp dẫn mà doanh nghiệp có thể đạt được trong

tương lai Họ phải có khả năng dự đoán trước những nhu cầu sẽ nổi lên trong

tương lai từ đó tạo ra những sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mới để đáp ứng

những nhu cầu đó Chỉ khi xác định được tầm nhìn, họ mới có thể hướng

doanh nghiệp của mình đi theo con đường đó Jack Welch cựu tổng giám đốc

Trang 27

GE từng nói: “Người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng một

tầm nhìn rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó.”

Charles W.L Hill & Gareth R Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến

lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Năng lực về tầm nhìn chiến

lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu

thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của

một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà

còn cả trong dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh

đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan

chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt

động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm

vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên

thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các

nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến

lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức,

doanh nghiệp, tầm nhìn còn là nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển

Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận, thị phần; để trở thành

số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp

lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không

ngừng, không mệt mỏi

Việc xây dựng tầm nhìn chiến lược đối với thị trường ngoài nước cần

xây dựng chiến lược phát triển riêng cụ thể cho từng nước, loại sản phẩm

thích hợp với từng nước, yếu tố chính sách áp dụng của từng nước, các yêu

cầu đòi hỏi đặc trưng của từng nước Còn đối với thị trường nội địa, DN cần

xác định đối tượng khách hàng chiến lược, có chính sách nghiên cứu cụ thể

hơn, thường xuyên hơn vì thị trường trong nước thường nhỏ bé mà số lượng

đối thủ cạnh tranh lại nhiều

Để có thể có được tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu

Trang 28

cũng như cơ sở của tầm nhìn chiến lược (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.3.2 Năng lực tập hợp quần chúng

Nhà lãnh đạo phải đưa ra được phương hướng, tổ chức và tập hợp sức

mạnh từ các thành viên riêng lẻ trong doanh nghiệp thành một khối thống

nhất, để thực hiện tầm nhìn đề ra Chiến lược phát triển cần linh hoạt, phù hợp

với sự phát triển của doanh nghiệp Để nhân viên có thể tham gia tích cực,

lãnh đạo cần hiểu về họ, họ là ai, đang mong đợi điều gì Họ có nghĩa vụ và

quyền lợi như thế nào Họ bị ảnh hưởng như thế nào trong việc thực hiên tầm

nhìn đề ra Họ quan tâm đến vấn đề gì và có thể có thắc mắc gì Người có khả

năng tập hợp quần chúng phải biết đứng vào vị trí của họ để có thể hiểu hết tâm

tư tình cảm của họ, lắng nghe họ nhiều hơn để có sự đồng cảm Bên cạnh đó để

có thể tập hợp được cán bộ nhân viên thành khối thống nhất, nhà lãnh đạo cần

có kỹ năng ngôn ngữ trong truyền thông, trình bày dễ hiểu, ngắn gọn không

lòng vòng Tập hợp thành công hay không phụ thuộc vào thái độ, hành vi, niềm

tin và cách thức thông của người lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

Mọi quyết định của BLĐ chỉ thành công được một nửa khi ra quyết định

đúng đắn và kịp thời Bởi, nếu quyết định được ra mà không nhận được sự

đồng tình ủng hộ của người lao động thì quyết định đó khó có thể thành công

Vì vậy, trước khi ra quyết định BLĐ cần phải thông báo tới người lao động về

tầm quan trọng của quyết định Đồng thời cũng phải cho họ biết rằng họ sẽ phải

làm gì? Sẽ có lợi ích gì nếu họ đồng tình, nhất trí và đông lòng ủng hộ với

quyết định đó Điều này đặc biệt quan trong đối với doanh nghiệp may mặc,

bởi nếu người lao động không ủng hộ, đồng tình sẽ dễ gay chán nản, bỏ việc

hoặc làm việc không hiệu quả và như vậy doanh nghiệp sẽ bị thiếu hụt lao

động, gián đoạn quá trình kinh doanh và điều chất lượng sản phẩm không đảm

bảo Không đáp ứng được yêu cầu về thời gian, chất lượng đơn hàng sẽ trực

tiếp làm suy giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

2.1.3.3 Năng lực động viên khuyến khích

Trang 29

Động viên khuyến khích là những gì khiến người khác hành động hay

cư xử theo cách của họ Động viên là dựa trên hai khái niệm cơ bản :

+ Nhu cầu tự có của mỗi cá nhân

+ Những mục tiêu mà mỗi cá nhân dạng hướng tới

Để tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải lập mục

tiêu, lên kế hoạch động viên, khuyến khích nhân viên kịp thời, giải quyết xung

đột, xây dựng tinh thần tập thể, hình thức đãi ngộ… khuyến khích, động viên

mọi ngươi phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được

mục tiêu lâu dài Họ chính là người kết nối mọi người lại với nhau thành một

khối vững chắc Có các cách động viên khuyến khích thông qua việc :

+ Thiết kế công việc

+ Khen thưởng

+ Sự tham gia của nhân viên

+ kỹ năng động viên khuyến khích

Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động

viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công

việc được giao một cách tự nguyện Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ

có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác,

phát huy tối đa sức người, sức của trong doanh nghiệp Năng lực động viên,

khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các

vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới;

(2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (3) hiện đang có

những cách thức, động viên khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức

phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình; và (4) như thế nào thì được

coi là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết được những vấn đề này, các

nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở của

động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích và tiêu chí

đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Trang 30

Năng lực x Động viên

khuyến khích X

Môi trường =

Kết quả thực hiện (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

Đặc thù cơ bản của lao động ngành may là lao động phổ thông chiếm

chủ yếu nên hình thức động viên khuyến khích bằng tài chính luôn có hiệu

quả cao đối với lực lượng lao động này Tuy nhiên, nếu chú trọng quá nhiều

đến hình thức này thì tác dụng của nó sẽ có xu hướng giảm dần Vì vậy,

doanh nghiệp cần phải biết kết hợp hài hoà giữa các hình thức động viên

khuyến khích đối với nhóm lao động sản xuất trực tiếp, nhóm cán bộ nhân

viên

Trang 31

2.1.3.4 Năng lực xây dựng đội ngũ

Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò không nhỏ giúp

doanh nghiệp thưc hiện chiến lược kinh doanh của mình.Vì vậy nhà lãnh đạo

cần có kế hoạch đào tạo nâng cao chuyên môn của đội ngũ cán bộ nhằm thiết

lập một đội ngũ quản lý có chuyên môn, cập nhật thông tin để dáp ứng với

nhũng thay đổi không ngừng của nền kinh tế

Xây dựng được đội ngũ nhân viên tài năng chính là điều kiện tiên quyết

cho nhà lãnh đạo dẫn doanh nghiệp đi tới thành công Jack Welch đã nói:

“Một trong những công việc chính của tôi là phát triển các tài năng” Họ phát

hiện ra khả năng của từng người, tạo điều kiện cho khả năng đó được bộc lộ,

phát triển Để xây dụng đội ngũ hiệu quả, có các tiêu chí sau :

- Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên

- Tạo niềm tự hào cho các thành viên

- Tạo vị trí phù hợp với năng lực

- Tạo mục tiêu cụ thể cho tập thể

- Đánh giá thành tích một cách khoa học (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

Lao động ngành may thường có biến động lớn về lực lượng, nhất là sau

mỗi đợt nghỉ lễ, tết dài ngày Vì vậy, các doanh nghiệp may thường xuyên có

những đợt tuyển mới lao động Sau tuyển, lao động cần phải được đào tạo trước

khi làm việc Nếu doanh nghiệp biết cách giữ chân và phát triển các tài năng cũ thì

họ sẽ là lực lượng cán bộ đào tạo rất hiệu quả Có thể nói, lãnh đạo doanh nghiệp

biết cách duy trì và phát triển tài năng chính là nhà lãnh đạo biết cách xây dựng

năng lực đội ngũ

2.1.3.5 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định là công việc thường xuyên của nhà lãnh đạo doanh

nghiệp Sự đúng đắn của quyết định được đưa ra ảnh hưởng đến sự thành

công của doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo ra quyết định cũng như

năng lực ra quyết định đóng vai trò to lớn trong công tác lãnh đạo Quyết định

phải phù hợp và nhanh chóng là yêu cầu bắt buộc đối với bất cứ lãnh đạo

doanh nghiệp nào

Trang 32

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ

sở, căn cứ, lôgic nhất định

Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện

qua việc trả lời các câu hỏi: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những

cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? và cần phải làm

những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các

câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực

hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm

tra và tổng kết báo cáo như thế nào?

Bảng 2.1: Các bước ra quyết định Bước Nội dung

2 Enumerate possible causes Liệt kê các nguyên nhân có thể

3 Collect information Thu thập thông tin

4 Develop measure and

implement the chosen measure

Phát triển giải pháp và thực thi các giải pháp được chọn

5 Evaluate the implementation Đánh giá việc thực thi giải pháp

đã chọn

(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)

Theo thời gian, số lượng doanh nghiệp may mặc hoạt động ngày càng tăng

cao, điều đó có nghĩa là đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều Việc ra quyết

định kịp thời sẽ quyết định tới sự gia tăng của lợi nhuận Để ra được quyết

định chính xác và kịp thời, ban lãnh đạo các doanh nghiệp phải nghiên cứu,

phân tích, sử dụng phương pháp dò tìm nguyên nhân trước khi ra quyết định

Bên cạnh đó, khi quyết định được xác định là phù hợp thì cần phải triển khai

ngay để đảm bảo tính kịp thời, nếu không các đối thủ cạnh tranh sẽ chớp mấ

cơ hội

2.1.3.6 Năng lực phân quyền và ủy quyền

Phân quyền là việc phân chia một phần quyền lực ra quyết định cho

Trang 33

cấp dưới

Phân quyền được thực thi trên cơ sở hiểu rõ khả năng, lòng nhiệt tình,

cũng như cách nghĩ, cách làm của người được phân quyền

Phân quyền, giao việc phải đảm bảo sự rõ ràng, đầy đủ Cho phép cấp

dưới tham gia vào quá trình giao việc, nhờ vậy, tạo được sự ủng hộ đối với

công việc được giao

Uỷ quyền là việc trao cho cấp dưới quyền hành giải quyết công việc

trong một số trường hợp cụ thể

Uỷ quyền cũng được thực thi trên c sở năng lực, trình độ của người

được uỷ quyền Căn cứ vào yêu cầu công việc, người uỷ quyền có thể tiến

hành uỷ quyền toàn bộ, uỷ quyền từng bước, hoặc ủy quyền có giới hạn

Tin tưởng và trao quyền cho cấp dưới chính là cách thực hiện quyền

lực hiệu quả nhất của nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo không nên quá chú

trọng giám sát họ, và không được rơi vào quản lý tiểu tiết Hãy là người vạch

đường đi cho họ, và giúp đỡ họ khi cần thiết

Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ

trên xuống dưới Nói cách khác, phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền

của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công

nhiệm vụ được giao của mình Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi

phân quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền,

ủy quyền cũng như kết quả, hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là

những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh

đạo(Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.3.7 Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên,

khuyến khích Tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm

hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng tất cả những biện pháp có thể tạo

Trang 34

những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như những

người xung quanh Gây ảnh hưởng đề cập đến các yếu tố gián tiếp như luôn là

người đi đầu, luôn đứng mũi chịu sào, đức hy sinh, xây dựng hình ảnh Chính

vì vậy nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây

ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây

dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố phi chính thống –không

thuộc nội quy, quy chế, chủ chương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp

nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

Một nhà lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có

khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh lãnh đạo của mình Xây dựng hình

ảnh là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều

rộng Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự

cảm nhận ở lãnh đạo những giá trị đích thực Gây ảnh hưởng theo chiều rộng

không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo mà còn

làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài doanh nghiệp cảm nhận tin

tưởng và đề cao các giá trị đó

Các yếu tố xác định thành công trong gây ảnh hưởng : thuyết trình ý

tưởng , kiểm soát bản thân( củng cố lòng tin , xây dựng phong cách , làm chủ

cảm xúc ), đạo đức, tích lũy kinh nghiệm Bên cạnh đó còn có những khả

năng bẩm sinh và các tố chất như sáng tạo , tầm nhìn chiến lược , óc xuy xét

và phán đoán (Trần Thị Phương Hiền, 2012)

2.1.4 Mô hình nghiên cứu nâng cao năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo được thể hiện ở chất lượng các hoạt động của một tổ

chức, doanh nghiệp Chính vì vậy, có nhiều tiêu chí để đánh giá năng lực lãnh

đạo của chủ doanh nghiệp Dưới đây là 02 mô hình nghiên cứu về năng lực

lãnh đạo đang phổ biến hiện nay:

2.1.4.1 Mô hình DECIDE trong nâng cao năng lực lãnh đạo

Mô hình phân tích thực trạng nhằm đưa ra giải pháp nâng cao NLLĐ

DECIDE cho lãnh đạo các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam bao gồm các bước sau:

Trang 35

Bước 1: Xác định rõ thực trạng (tồn tại) đối với NLLĐ của các lãnh đạo

doanh nghiệp – Define problems

Bước 2: Xác định rõ nguyên nhân của các tồn tại đó đối với NLLĐ của các

lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ - Enumerrate possible

causes, especially the root ones

Bước 3: Thu thập thêm thông tin để khẳng định lại các nguyên nhân đã rút ra

cũng như phục vụ cho việc đưa ra và lựa chọn giải pháp phù hợp nhất cho

việc nâng cao NLLĐ của các lãnh đạo doanh nghiệp – Collect information

Bước 4: Đưa ra các giải pháp có thể, lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực tối

ưu và thực thi các giải pháp đã chọn – Design & Implement

Bước 5: Đánh giá việc thực thi các giải pháp đã chọn – Evaluate the

implementation (John C Maxwell,2008)

2.1.4.2 Mô hình Gap

Mô hình Gap xác định vấn đề, so sánh năng lực lãnh đạo hiện có với

năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có để tìm ra những khoảng trống và đưa giải

-Kiến thức về lãnh đạo hiện có -Kinh nghiệm về lãnh đạo hiện có -Hành vi, thái độ hiện có

Trang 36

Hình 2.3 : Mô hình Gap

2.1.5 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo doanh

nghiệp ngành may

2.1.5.1 Yếu tố bên ngoài

• Số lượng đối thủ cạnh tranh

Số lượng đối thủ cạnh tranh hay doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành có

ảnh hưởng trực tiếp tới NLLĐ của NLĐ Nếu đối thủ cạnh tranh tăng lên thì

buộc NLĐ doanh nghiệp buộc phải xây dựng tầm nhìn chiến lược kỹ lưỡng,

cụ thể và quan trọng nhất là phải tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh

tranh Bên cạnh đó, năng lực ra quyết định cũng cần phải kịp thời và chính

xác Bởi nếu việc ra quyết định chậm thì sẽ dễ bị đối thủ cạnh tranh chớp thời

cơ Riêng đối với ngành may mặc hiện nay, số lượng đối thủ cạnh tranh trong

và ngoài nước ngày càng tăng Đặc biệt, trong thị trường nội địa hiện nay

đang bị chiếm lĩnh bởi các doanh nghiệp may mặc trong nước

• Lực lượng lao động

Lực lượng lao động làm việc trong ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp kinh

doanh có ảnh hưởng đến các quyết định của BLĐ Bởi:

Nếu lực lượng lao động trong doanh nghiệp có chất lượng cao thì BLĐ của

doanh nghiệp sẽ yên tâm và chú trọng đến việc tìm kiếm hợp đồng và nâng

cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho sản phẩm của

doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

Nếu lực lượng lao động doanh nghiệp có sự biến động nhiều thì BLĐ doanh

nghiệp sẽ phải tìm cách đưa ra các phương án nhằm ổn định lực lượng lao động

tránh tình trạng bị gián đoạn kinh doanh Điều đó có nghĩa là BLĐ trong doanh

nghiệp sẽ ít có thời gian để nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp Đặc trưng riêng của các doanh nghiệp ngành may là lực lượng lao

Trang 37

động nữ và lao động tại vùng nông thôn chiếm chủ yếu nên sau mỗi kỳ nghỉ thì

lực lượng lao động thường giảm đi đáng kể Bên cạnh đó phải kể đến là lượng lao

động nghỉ chế độ thai sản cũng chiếm tỷ trọng đáng kể mỗi năm

• Chính sách của nhà nước đối với doanh nghiệp

Nếu Nhà nước ta đã ban hành những chính sách rất ưu đãi đối với các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực may mặc Thì trong quá trình hoạt

động kinh doanh các doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi hơn Bên cạnh đó,

những ưu đãi về thuế về thủ tục vay vốn sẽ là cơ hội cho BLĐ công ty mở

rộng quy mô kinh doanh

• Thị trường tiêu thụ

Thị trường tiêu thụ ngành may của các DN may mặc Việt Nam hiện nay

khá ổn định và ngày càng được mở rộng Bao gồm cả thị trường xuất khẩu và

thị trường nội địa Đối với thị trường xuất khẩu, BLĐ các DN phải tập trung

nghiên cứu, xây dựng chiến lược tập trung nhiều hơn đến chất lượng sản

phẩm, các đường may, cắt phải chính xác Còn đối với thị trường trong nước

BLĐ các DN phải tập trung nhiều hơn đến mẫu mã sản phẩm còn các đường

may và cắt không cần phải yêu cầu cao như đối với thị trường xuất khẩu Bên

cạnh đó, nhu cầu thị trường của người tiêu dụng tại mỗi thị trường cũng rất

khác nhau Vì vậy, BLĐ công ty phải nghiên cứu thật kỹ nhu cầu trên từng thị

trường để có chiến lược kinh doanh phù hợp

2.1.5.2 Yếu tố bên trong

• Trình độ của cán bộ lãnh đạo

Nếu cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn, quản lý và

lý luận chính trị cao sẽ là yếu tố cơ bản giúp năng lực lãnh đạo nâng lên

Trình độ cao sẽ giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp phân tích chính xác, nắm bắt

nhanh và kịp thời các cơ hội kinh doanh Ngược lại, nếu trình độ của cán bộ

lãnh đạo không cao sẽ dễ có những quyết định sai lầm, bỏ lỡ các cơ hội kinh

doanh

Trang 38

• Kinh nghiệm trong quản lý

Nếu như chỉ hội tụ các trình độ chuyên môn, quản lý và lý luận chính trị

mà không có kiến thức thực tế và không được thực hành thì cũng không thể

nâng cao được năng lực lãnh đạo Bởi khả năng lãnh đạo không chỉ đơn giản

là dựa trên lý thuyết mà nó còn được nâng lên sau mỗi năm kinh nghiệm làm

việc thực tế Vì vậy, yếu tố cơ bản giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao

được năng lực lãnh đạo thì bản thân họ phải hội thụ đầy đủ cả trình độ chuyên

môn và kinh nghiệm quản lý thực tế

• Chế độ phúc lợi cho nhà lãnh đạo

Chế độ phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho ban lãnh đạo sẽ quyết định

trực tiếp đến năng lực lãnh đạo Bởi nếu doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt

sẽ khuyến khích ban lãnh đạo làm việc, cố gắng hết sức để đưa doanh nghiệp

phát triển đi lên Bởi nếu doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, quy mô kinh

doanh được mở rộng thì lợi ích mà nhà lãnh đạo cũng được tăng lên Vì vậy,

có thể nói rằng để nâng cao năng lực lãnh đạo cho BLĐ của doanh nghiệp thì

các doanh nghiệp cần phải gắn liền lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của

nhà lãnh đạo

2.2 Cơ sở thực tiễn

2.2.1 Năng lực lãnh đạo trong một số doanh nghiệp trên thế giới

• Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp Nhật Bản

Nhật Bản là một nước phát triển mạnh trong khu vực cũng như trên thế giới

Doanh nghiệp tích cực đầu tư, mọi người hăng hái làm việc Đội ngũ lãnh đạo

đất nước cũng như các doanh nghiệp cộng tác với đội ngũ trí thức cộng tác

hiểu nguyện vọng của người lao động và biến mong muốn của họ thành sự

thật Khi nói đến người Nhật, người ta nghĩ ngay đến tính kỷ luật, ý thức cao,

tinh thần làm việc tốt Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của Nhật luôn quan tâm

đến tính sáng tạo, cẩn thận, đam mê của người lao động Họ biết tìm đến

những nhu cầu thiết yếu của nhân viên và quan tâm đến việc tạo động lực cho

Trang 39

họ lao đông hăng say cho nhũng nhu cầu của mình cũng chính là cho công ty

Chính vì vậy các doanh nghiệp của Nhật thường có khẩu hiệu “ hãy làm việc

vì chính tương lai cuộc sống của mình”, “lương của các bạn là do chính các

bạn trả” Họ chú ý đến chuyên môn, định hướng phát triển, không ngừng học

hỏi để phát triển doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2011)

• Năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp Trung Quốc

Đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp Trung Quốc đa phần là các chuyên gia về

kinh tế và quản lí Phần lớn trong số này có thời gian học tập tại các trường

đại học hàng đầu của Mỹ và châu Âu Họ hầu hết đều có thời gian lãnh đạo tại

các cơ sở nhỏ hơn, nghĩa là họ đã trải nghiệm thực tế Chính vì vậy họ có tác

động lớn đến niềm tin của người lao động Sự kết hợp giữa tri thức và thực tế

đã tạo nên hình ảnh các nhà lãnh đạo có tiềm năng thực hiện sứ mệnh tầm

nhìn của doanh nghiệp giúp nền kinh tế Trung Quốc phát triển không ngừng

Nhược điểm của đội ngũ cán bộ lãnh đạo tại nước này là hầu như không giao

tiếp tiếng anh – một ngôn ngữ thương mại quốc tế hiện nay mặc dù họ có thể

nói Đây là do quan điểm bản quyền ngôn ngữ và mong muốn truyền bá ngôn

ngữ của họ ra ngoài (Trần Thị Vân Hoa, 2011)

2.2.2 Năng lực lãnh đạo trong một số doanh nghiệp của Việt Nam

Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của

nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng

doanh nghiệp Việt Có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh mà các doanh

nghiệp có được là do năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Điểm nổi bật trong năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo ở Việt Nam là sự

nhanh nhạy, thích ứng nhanh, dám nghĩ, dám làm….Tuy nhiên, sự thành công

trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là

“năng lực lãnh đạo thực sự” của các lãnh đạo doanh nghiệp Hiện thực đó

được thể hiện là đa phần lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thiếu tầm nhìn và

tư duy chiến lược, phân bổ nguồn lực bất hợp lý, sợ sự thay đổi, thiếu tính

Trang 40

quyết đoán và năng lực trong quá trình tái cấu trúc Cũng có thể thấy rõ rằng

khả năng dự báo và nắm bắt tình hình kinh tế vĩ mô, cơ sở để xây dựng kế

hoạch của doanh nghiệp rất yếu kém

Một thực tế nữa hiện nay là phần đông các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

đang làm công việc của các cán bộ quản lý doanh nghiệp Ta thường thấy các

lãnh đạo doanh nghiệp than bận “trăm công ngàn việc” không có thời gian

dành cho các hoạt động khác Nhưng thực ra, đó là do họ đã ôm cả công việc

của các cán bộ quản lý Lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam ít biết

lắng nghe và hành xử theo quy tắc chuẩn…Đây cũng là một trong những lý

do khiến họ cảm thấy run tay trong các quyết định liên quan đến sự sông còn

của doanh nghiệp

Ngoài ra, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam chưa biết cách tổ

chức công việc cho chính mình Có thể là do trước đây, hoạt động của một

doanh nghiệp dựa vào một số nhân vật có một số quan hệ đặc biệt và chỉ một

vài người này có thể kiếm được đủ hợp đồng nuôi cả doanh nghiệp Khi đó,

việc tổ chức công việc của lãnh đạp, cách thức phân cấp, phân quyền trong hệ

thống chưa phải là nhân tố quyết định sự phát triển ổn định của doanh nghiệp

Thậm chí, có những doanh nghiệp dù hoạt động rộng khắp, có hàng chục

công ty con lớn nhỏ, nhưng quyền quyết định vẫn thuộc về trung tâm

Nền tảng học vấn thấp, thiếu đào tạo để trở thành nhà lãnh đạo bài bản

và chuyên nghiệp là nguyên nhân chính dẫn đến việc các nhà lãnh đạo trong

doanh nghiệp Việt Nam hiện nay bị thiếu nhiều kỹ năng để trở thành lãnh đạo

điều hành tốt doanh nghiệp của mình (Đặng Ngọc Sự, 2011)

2.2.3 Bài học kinh nghiệp về năng lực lãnh đạo cho các doanh nghiệp Việt

Nam - Thường xuyên trau dồi các kiến thức về lãnh đạo, đó là con đường

chính để nâng cao năng lực lãnh đạo trong hiện tại và tương lai

- Cần nắm rõ biến động thị trường tới cả các đối thủ, đối tác của mình,

sáng tạo, mạnh dạn thực hiện các kế hoạch kinh doanh dựa trên các nghiên

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	0,97 MB