Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, công chức thành phố cần thơ

Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CÁN BỘ, CÔNG CHỨC THÀNH PHỐ CẦN THƠ Nguyễn Hồng Tín1, Võ Thị Thanh Lộc1, Nguyễn Quang Tuyến1, Võ Kim Thoa2 Võ Thành Danh2 Viện Nghiên cứu Phát triển Đồng sông Cửu Long, Trường Đại học Cần Thơ Lee Hecht Harrison Vietnam Khoa Kinh tế & Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ Thông tin chung: Ngày nhận: 15/11/2014 Ngày chấp nhận: 08/06/2015 Title: Assessing current cadres, civil servants’ competency in Can Tho City Từ khóa: Năng lực, cán công chức, Thành phố Cần Thơ Keywords: Competency, cadres, civil servants, Can Tho city ABSTRACT Assessment on cadres, civil servants (CCSs)’ competency in Cantho city to reveal problems, gaps and required additional competencies supporting training activities to improve Catho city human resource quality is the first and most important. This article presents results on evaluating CCSs’ competency encompassing capacity to meet job demands, organisation’s requirements, and variation on competency between CCSs in provincial services and districts. Study results explore that along with young, enthusiastic, active, experienced CCSs to their job, several ineffective CCSs were remained. There are many reasons limit CCSs’ working motivation. Of which, CCSs’ remuneration, job allocation, job pressure, development potential, working conditions, were key issues. Staff, heads/vice heads, leaders’ competency those are good ranking compared to job demands has the highest ratio. Respectively, moderate, very good, bad and very bad ranking. This confirms that Canthi city CCSs have training/educating demands to improve competencies. Besides, at the same civil servants’ position (e.g. staff, heads/vice heads, leaders) but there were various evaluations, and requirements about personal competency compared to job demands when considering under information channels from staff, heads/vice heads, leaders. Therefore, building a consistent competency framework to the three above channels is essential. Results in this study are useful references to determine training demands and develop training contents, program in order to enhance CCSs’ competency meeting the target “quality and sustainable human resource in Cantho city”. TÓM TẮT Đánh giá thực trạng lực cán bộ, công chức (CBCC) thành phố Cần Thơ (TPCT) để nhận hạn chế, lực cần bổ sung phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng cải thiện chất lượng nguồn nhân lực TPCT yêu cầu cấp bách nay. Bài viết trình bày kết đánh giá lực CBCC bao gồm khả đáp ứng yêu cầu công việc, đòi hỏi tổ chức, khác lực CBCC sở ban ngành (SBN) quận/huyện (QH) TPCT. Kết nghiên cứu nhận bên cạnh CBCC trẻ, nhiệt tình, nổ kinh nghiệm, tâm huyết với công việc tồn tỷ lệ định CBCC hội, làm việc hiệu quả. Có nhiều nguyên nhân hạn chế động lực làm việc CBCC, quan trọng phải kể đến chế độ đãi ngộ, bố trí công việc, áp lực công việc, hội thăng tiến điều kiện môi trường làm việc. Năng lực nhân viên, trưởng phó phòng (TPP) lãnh đạo SBN, QH TPCT so với yêu cầu đạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, mức trung bình, mức tốt, kém. Qua đó, khẳng định CBCC TPCT có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để cải thiện lực. Ngoài ra, vị trí công chức (nhân viên, TPP, hay lãnh đạo) có nhận định, đòi hỏi khác lực cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc xem xét kênh thông tin từ nhân viên, TPP, lãnh đạo. Do vậy, cần có khung đánh giá lực thống cho kênh thông tin. Kết nghiên cứu tham chiếu hữu ích cho việc xác định nhu cầu xây dựng chương trình, nội dung đào tạo nhằm nâng cao lực xây dựng nguồn nhân lực TPCT chất lượng vững mạnh. 130 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 hội TPCT. GIỚI THIỆU Cần Thơ thành phố trẻ, đô thị loại I trực thuộc Trung ương (QĐ số 889/QĐTTg ban hành ngày 24/06/2009). Đây trung tâm công nghiệp, thương mại-dịch vụ, du lịch, giáo dục-đào tạo, khoa học-công nghệ, y tế-văn hóa Đồng sông Cửu Long (ĐBSCL). Hơn nữa, Cần Thơ đầu mối giao thông, vận tải nội vùng liên vận quốc tế quan trọng, nơi có vai trò vị trí chiến lược an ninh, quốc phòng ĐBSCL quốc gia. Với vai trò xứ mệnh trên, văn kiện Đại hội Đại biểu Đảng thành phố Cần Thơ (TPCT) lần thứ XII nhiệm kỳ 2010-2015 xác định rõ nhiệm vụ trọng tâm thành phố giai đoạn 2010-2015 tập trung đào tạo nguồn nhân lực, thu hút nhân tài, xây dựng đội ngũ lãnh đạo, chuyên gia đầu ngành, cán chuyên môn giỏi, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, đại hóa thành phố. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Khung tiếp cận Cách tiếp cận nghiên cứu dựa vào khung lực tổng hợp trình bày Hình (Boyatzis, 1982; DFID, 2010). Theo đó, lực tổng hợp cá nhân CBCC xem xét dựa hợp phần có mối quan hệ tương tác lẫn ảnh hưởng đến lực: (1) Nhu cầu, động lực cá nhân CBCC, (2) Đòi hỏi đơn vị, tổ chức nơi CBCC công tác, (3) Yêu cầu đặc thù công việc, vị trí CBCC đảm nhiệm. Năng lực cá nhân mang tính chất hệ thống gồm nhiều thành phần tương tác lẫn nhau, thành phần thay đổi dẫn đến thành phần khác thay đổi ngược lại. Năng lực hình thành, tồn bối cảnh không gian, thời gian định vận động phát triển. Trong quản lý phát triển TPCT, chất lượng nguồn nhân lực lĩnh vực công đóng vai trò quan trọng. Nguồn lực công chìa khóa cho thành công phát triển kinh tế xã hội, giúp TPCT hội nhập thực mục tiêu thành phố văn minh, đáng sống. Ngoài ra, để định hướng cải cách hành công cách hiệu quả, đánh giá thực trạng lực có so với yêu cầu công việc, đòi hỏi tổ chức, kỳ vọng thân công chức để từ xây dựng chương trình nâng cao chất lượng nguồn lực cần thiết. Bằng cách tiếp cận này, nội dung chương trình đào tạo xây dựng dựa vào nhu cầu từ kết hợp ba nội dung môi trường làm việc, đặc thù vị trí-công việc động lực thân công chức. Ngoài ra, yếu tố sách & mục tiêu phát triển xã hội, công nghệ-kỹ thuật, hệ thống hạ tầng sở thị trường lao động ảnh hưởng đến lực CBCC đơn vị, tổ chức. Song song đó, hình thành phát triển lực cá nhân CBCC tiến trình, tích lũy từ ba thành phần khung lực kinh nghiệm (experience), kỹ (skills); tố chất, hành vi thái độ (attitudes); kiến thức (knowledge) (Boyatzis, 1982). Để hoàn thiện, cải thiện lực tiến trình học tập, đào tạo, lao động, làm việc, trải nghiệm thực tế với phấn đấu để đạt thỏa nhiều yếu tố khác cá nhân CBCC bao gồm tương tác với môi trường làm việc. Do vậy, đánh giá lực CBCC nghiên cứu xem xét nhiều khía cạnh, hợp phần lực khác ứng với nhóm/khối ngành nghề hoạt động cho vị trí CBCC khác nhau. Năng lực xem xét từ kỹ mềm đến lực hành vi, từ lực trang bị (đào tạo, huấn luyện) đến lực chất (thuộc tính cá nhân). Xuất phát từ bối cảnh trên, nghiên cứu đánh giá thực trạng lực cán bộ, công chức (CBCC) thành phố Cần Thơ thực nhằm phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực CBCC sở ban ngành (SBN) quận/ huyện (QH) TPCT. Kết nghiên cứu làm sở cho công tác tổ chức, qui hoạch nhân đảm bảo nguồn lực tinh gọn, hiệu góp phần phát triển kinh tế-xã 131 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Hình 1: Mô hình lực cá nhân xem xét hệ thống Nguồn: Boyatzis, 1982; DFID, 2010; OCSC, 2004 Lai, huyện Vĩnh Thạnh, huyện Phong Điền, huyện Cờ Đỏ). 2.3 Thu thập số liệu 2.2 Giới hạn đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu thực năm 2013 TPCT quận, huyện TPCT. Nghiên cứu tập trung khảo sát, đánh giá lực CBCC thuộc SBN QH TPCT. Trong đó, công chức 14 SBN QH gồm: (1) Lãnh đạo cấp sở/nhanh-LĐ, (2) Công chức quản lý cấp phòng (trưởng/phó phòng-TPP) (3) Công chức đối tượng nghiên cứu này. Theo Sở Nội vụ TPCT (2013), SBN QH xếp khối sau. Nghiên cứu sử dụng hai nguồn số liệu bản. (1) Số liệu thứ cấp thu thập từ niên giám thống kê tỉnh, huyện, báo cáo tổng kết ngành hàng năm; (2) Số liệu sơ cấp thu thập thông qua vấn chuyên gia (Key Informant PanelKIP) để đánh giá tầm nhìn, xu hướng yêu cầu lực CBCC SBN QH; thảo luận nhóm trọng tâm (Focus Group Discussion-FGD) hội thảo chuyên đề để khám phá xác định yêu cầu, thực trạng lực công chức công tác tuyển dụng CBCC SBN, QH. Thêm vào đó, vấn cá nhân theo phương pháp chọn mẫu mục tiêu phân tầng cho nhóm đối tượng SBN QH thực để đánh giá lực cá nhân yêu cầu, kiến nghị cá nhân CBCC. Để tránh thiên lệnh, số liệu thu thập đảm bảo tính xác thực hiệu quả, cách tiếp cận “chấp nhận phạm trù đạo đức-Ethics approval” Đại học Công nghệ hoàng gia Melbourne (RMIT) sử dụng trình thu thập số liệu (RMIT Human Research Ethics Committee. 2010). Theo  Khối Nội chính: Văn phòng Ủy ban nhân dân thành phố, Sở Nội vụ, Thanh tra thành phố;  Khối Văn-xã: Sở Giáo dục Đào tạo, Sở Y tế, Sở Ngoại vụ, Sở Lao động-Thương binh Xã hội;  Khối Kinh tế-Ngân sách: Sở Tài chính, Sở Công Thương, Sở Kế hoạch Đầu tư;  Khối Khoa học kỹ thuật: Sở Xây dựng, Sở Khoa học Công nghệ, Sở Nông nghiệp Phát triển nông thôn, Sở Thông tin Truyền thông;  Khối quan cấp quận/huyện (Quận Ninh Kiều, quận Bình Thủy, quận Ô Môn; huyện Thới 132 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 đó, người cung cấp thông tin đáp viên cung cấp hiểu rõ mục đích nghiên cứu, có quyền từ chối trả lời hay dừng vấn lúc nào. Các vấn CBCC vị trí nhân viên, cấp trưởng phó phoàng lãnh đạo SBN, QH tiến hành độc lập. Những nhận định, đánh giá ý kiến đáp viên tập trung phản ánh vị trí công việc (job position) theo mô tả công việc (job description) đơn vị, tổ chức, không ám cá nhân CBCC cụ thể. Trong số trường hợp, câu hỏi nhạy cảm, đáp viên trả lời bảng hỏi giấy niêm bao thư (có thể ghi không ghi thông tin cá nhân) gởi lại cho nhóm nghiên cứu kết thúc vấn. Số mẫu quan sát phương pháp thu thập số liệu tóm tắt Bảng đây. Bảng 1: Cơ cấu quan sát mẫu phương pháp thu thập liệu Phương pháp Số mẫu Công cụ 1. Phỏng vấn người am hiểu-KIP lãnh đạo SBN+QH 20 Bản câu hỏi bán cấu trúc 2. Phỏng vấn người am hiểu-KIP trưởng/phó phòng SBN 62 Bản câu hỏi bán cấu trúc 3. Phỏng vấn người am hiểu-KIP trưởng/phó phòng QH 22 Bản câu hỏi bán cấu trúc 4.Phỏng vấn người am hiểu-KIP công chức 14 Bản câu hỏi bán cấu trúc 5. Phỏng vấn người am hiểu-KIP lãnh đạo đơn vị đào tạo Bản câu hỏi bán cấu trúc 6. Thảo luận nhóm-FGD trưởng phó phòng SBN 57 Bản câu hỏi bán cấu trúc 7. Thảo luận nhóm-FGD trưởng phó phòng QH 60 Bản câu hỏi bán cấu trúc 8. Phỏng vấn cá nhân viên chức cấp sở, ngành 75 Bản câu hỏi cấu trúc 9. Phỏng vấn viên chức cấp QH 75 Bản câu hỏi cấu trúc Tổng cộng 393 2.4 Xử lý phân tích số liệu Cấp (rất tốt): Thể xuất sắc tân tiến cho lực vai trò mẫu tổ chức. Số liệu điều tra biên tập, mã hóa, nhập kiểm tra độ tin cậy, phân bố liệu theo phân phối KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN chuẩn. Phân tích thống kê mô tả (tần suất, tỷ lệ) 3.1 Phân nhóm công chức đánh giá hiệu kiểm định T-test sử dụng để diễn giải ý công việc nghĩa số liệu nghiên cứu này. Kết tổng hợp đánh giá thực trạng lực Mức độ biểu hành vi đóng góp đến công chức TPCT SBN TPCT có lực xem xét dựa theo mô hình DFID (2010) nhóm công chức bao gồm: (1) Công chức trẻ (dưới bao gồm cấp chính. 35 tuổi), động cầu tiến (67,4% số ý kiến); (2) Công chức hội, thụ động, bảo thủ, hiệu Cấp (rất kém): Không thể hành vi hỗ trợ (30,3%); (3) Công chức nhiệt huyết, gương cho lực mẫu, cống hiến (lớn tuổi+trẻ, 2,3%). Nhóm công Cấp (kém): Thể thấu hiểu thực tế chức (1) đáp ứng hoàn thành nhiệm vụ hiệu hành vi đến lực giao (82,9%), đa số lực lượng kế thừa, sẵn có SBN QH. Đối với nhóm cán bộ, công Cấp (trung bình): Thể tác động đến chức làm việc chưa hiệu có nhiều lý khác lực hiệu qua cung cấp khuyến nghị, hướng dẫn nhau. Trong đó, tiền lương thấp (60% số ý kiến), cho người khác bố trí công việc chưa hợp lý (34,5%), áp lực công Cấp (tốt): Thể truyền cảm hứng cho việc (32,7%), trình độ chuyên môn, nghiệp vụ lực hiệu qua mô vai trò ảnh thấp (30,9%) nguyên nhân quan trọng hưởng đến môi trường làm việc (Hình 2). 133 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Hình 2: Tỷ lệ công chức phản hồi lý làm việc chưa hiệu Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 Khả làm việc trình độ công chức không đồng đều; Kết vấn KIP cho thấy công chức làm việc chưa đạt hiệu so với yêu cầu công việc bắt nguồn từ số nguyên nhân thảo luận đây. Công tác tuyển dụng tồn hạn chế, chưa phù hợp với điều kiện thực tế, quan sử dụng lao động có hội trực tiếp đánh giá người lao động lúc tuyển dụng. Trong số trường hợp, CBCC thực có lực không tuyển dụng vào SBN, QH CBCC lực trung bình, lại tuyển dụng. Chính bất cập cần khắc phục để nâng cao chất lượng CBCC từ khâu tuyển dụng; Sự kiêm nhiệm phân công giao việc, công chức đảm nhận chịu trách nhiệm nhiều công việc. Do đó, làm tốt tất việc giao; Áp lực công việc cao, sở vật chất điều kiện làm việc chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc (phòng làm việc, máy vi tính cá nhân mạng internet); Trong số trường hợp, tư số lãnh đạo chưa thoáng, quan tâm công tác đào tạo công tác trẻ hóa đội ngũ cán bộ; lực quản lý điều hành kém, chưa thực nhận diện CBCC giỏi để giao trọng trách đánh giá chưa tốt hiệu làm việc CBCC có lực. Chế độ đãi ngộ, sách chi trả cho công chức chưa phù hợp so với công việc đảm nhiệm. Điều dẫn đến nhiều công chức có lực, động dịch chuyển sang doanh nghiệp, sở tư nhân, công ty nước nơi có đãi ngộ cao hơn; Số liệu trình bày Hình phản ánh hạn chế lớn ảnh hưởng đến lực cán bộ, công chức TPCT. Trong đó, kinh nghiệm (31.3%), trình độ chuyên môn (23.4%), kỹ nghiệp vụ (21.9%) thái độ (21.9%) lực nòng cốt quan trọng tác động lên lực làm việc viên chức. Ngoài ra, kỹ mềm, hoạt động cộng đồng, kỹ làm việc nhóm công chức hạn chế. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ công chức chưa nâng cao để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi công việc. Bằng cấp có trình đào tạo trường, lớp chưa đáp ứng với yêu cầu thực tiễn công việc; Cơ hội thăng tiến cho công chức vừa thiếu, lại không rõ ràng; 134 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Hình 3: Trọng số nguyên nhân hạn chế lực công chức Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 lực. Trong đó, tiêu chí yêu cầu lực mô tả chi tiết để đáp ứng yêu cầu công việc. Số liệu trình bày Bảng tiêu chí tuyển dụng ưu tiên theo ý kiến đơn vị tuyển dụng. Theo đó, chuyên môn phù hợp tiêu chí quan trọng hàng đầu CBCC đặc biệt quan tâm (90,3%). Thuộc tính cá nhân CBCC hoạt bát, nhiệt tình, kỹ nghiệp vụ giao tiếp yếu tố cần cho CBCC tuyển dụng. 3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng CBCC TPCT Ngoài đào tạo nâng cao lực CBCC, tuyển dụng CBCC tay nghề cao, lực tốt giải pháp nâng cao hiệu công việc đơn vị. Đơn vị có nhiều CBCC gần tuổi hưu, CBCC làm việc chưa hiệu quả, tuyển dụng CBCC trẻ có lực để thay phổ biến. Kết khảo sát cho thấy khoảng 80% ý kiến SBN QH khẳng định có nhu cầu tuyển dụng CBCC có Bảng 2: Tiêu chí tuyển dụng CBCC STT 10 11 Tiêu chí Chuyên môn phù hợp Hoạt bát, nổ, nhiệt tình Kỹ nghiệp vụ, giao tiếp (thuyết trình, tổng hợp, phân tích) Đạo đức nghề nghiệp Nguyện vọng làm việc lâu dài Tinh thần cầu tiến Kinh nghiệm Sức khỏe tốt Ngoại hình dễ nhìn Trung thực, khiêm tốn Được đào tạo hệ quy Tỷ lệ (%) 90,3 46,8 30,6 22,6 11,3 11,3 6,5 6,5 4,8 4,8 3,2 Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 Theo quy trình tuyển dụng tại, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng CBCC, đơn vị đệ trình nhu cầu “biên chế” tuyển dụng đến sở Nội Vụ. Sở Nội vụ xem xét, tổ chức thi tuyển công khai, lựa chọn đối tượng trúng tuyển họ có số điểm mức điểm sàn theo thứ tự ưu tiên từ cao xuống thấp. Đối tượng trúng tuyển sở Nội vụ bổ nhiệm đơn vị tiếp nhận. Quy trình tuyển dụng CBCC có ưu điểm thi tuyển cạnh tranh giúp lựa chọn ứng viên có lực, cấp trình độ phù hợp. Tuy nhiên, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng CBCC không tham gia vào hội đồng tuyển dụng. Do đó, CBCC tuyển dụng chưa phù hợp với yêu cầu 135 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Trong đó, 86,4% công chức có chứng Anh văn từ B trở lên (16,5% từ trình độ C); 89,7% công chức đạt tin học từ trình độ A. Ngoài ra, 31,5% công chức có trình độ sơ cấp lý luận trị, 21,2% đạt trình độ trung cấp, 36,3% công chức tham dự tập huấn khóa đào tạo quản lý Nhà nước ngạch chuyên viên. 3.3.2 Thực trạng lực công việc, đặc biệt số vị trí công việc đặc thù (kỹ mềm) CBCC tuyển dụng có cấp chuyên môn cao. Thêm vào đó, số CBCC tuyển dụng có cấp chuyên môn cao mức lương theo qui định (bậc, ngạch) chưa đáp ứng nhu cầu cá nhân dẫn đến CBCC động lực phát huy lực làm việc. Số CBCC khác lại có trình độ chuyên môn thấp so với yêu cầu, không bắt nhịp với công việc dẫn đến nhiều thời gian công sức để hướng dẫn lại. 3.3 Năng lực cán bộ, công chức viên 3.3.1 Thông tin chung Đánh giá khung lực CBCC (điểm trung bình) CBCC tự đánh giá lãnh đạo cấp Trưởng-Phó phòng (TPP) đánh giá theo thang điểm từ đến (1: tốt, 2: tốt, 3: trung bình, 4: 5: kém). Điều có nghĩa điểm cao lực đáp ứng yêu cầu công việc. Kết Hình cho thấy nhiều CBCC (65,5%) tự đánh giá lực thân tốt TPP CBCC đồng thuận điều (62,5%). Rất CBCC nhận định lực tốt (16,1%) TPP lại có tỷ lệ công nhận thấp (8,1%). Đặc biệt TPP cho CBCC quan SBN lực mức trung bình (27,7%). Kết khảo sát cho thấy CBCC thuộc ngạch chuyên viên (hoặc tương đương) chiếm 68,5%, cán chiếm 17,1%. Độ tuổi bình quân CBCC 32 tuổi tỷ lệ nữ chiếm 50,7%. Có đến 80,8% CBCC đạt trình độ đại học, 6,2% trình độ sau đại học thuộc nhóm ngành kinh tế, luật ngành xã hội-nhân văn. Hầu hết công chức có trình độ ngoại ngữ tin học theo yêu cầu công việc. Hình 4: TPP CBCC đánh giá khung lực vị trí công chức Kết Bảng cho thấy CBCC thành phố Cần Thơ tự đánh giá lực họ mức độ tốt tốt. Tuy nhiên, cấp TPP lãnh đạo trực tiếp lại đánh giá lực CBCC mức thấp (đa số mức trung bình, tốt). Sự khác biệt hoàn toàn có nghĩa mức ý nghĩa 1% (tính quán 99%). Trong đó, CBCC SBN đánh giá thân mức độ khiêm tốn, chủ yếu nhóm lực mức tốt, riêng nhóm lực kỹ chưa tốt. CBCC QH tự đánh giá lực thân cao CBCC SBN. Ngược lại, cấp TPP lại đánh giá thấp hơn. Nhìn chung, CBCC TPP cho nhóm lực kỹ nhóm lực ứng xử xã hội yếu nhất, bao gồm kỹ năng: giao tiếp ngoại ngữ, thuyết trình, báo cáo kỹ làm việc môi trường thay đổi. Đối với nhóm ứng xử xã hội, khả thuyết phục người khác, khả hoạt động cộng đồng, quan hệ công chúng khả giao tiếp lực yếu (Bảng 4). 136 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Bảng 3: Đánh giá thực trạng nhóm lực cán bộ, công chức TPCT TT Nhóm lực Năng lực kiến thức/trình độ, hiểu biết Năng lực kỹ Năng lực hành vi Năng lực ứng xử xã hội CBCC TPP CBCC QH TPP QH CBCC SBN TPP SBN đánh giá đánh giá đánh giá đánh giá đánh giá đánh giá 1,90 2,05*** 1,81 1,96** 1,99 2,17* 2,16 1,97 2,07 2,40*** 2,17*** 2,30*** 2,09 1,92 1,96 2,30*** 2,05** 2,17** 2,23 2,03 2,19 2,53*** 2,32*** 2,46*** Ghi chú: *: mức ý nghĩa 10%, **: mức ý nghĩa 5% ***: mức ý nghĩa 1% Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 Bảng 4: Đánh giá chi tiết lực cán bộ, công chức TPCT STT I II 10 11 12 III IV Tiêu chí Nhóm lực kiến thức/trình độ, hiểu biết Hiểu rõ chủ trương, đường lối, sách, pháp luật tổ chức, thực thi công việc & văn hướng dẫn công việc/nghiệp vụ Hiểu biết chức năng, nhiệm vụ máy tổ chức đơn vị Hiểu biết quy tắc, quy định nhiệm vụ công việc Hiểu biết quy trình công việc, vị trí công tác Hiểu biết thủ tục hành đơn vị Có trình độ chuyên môn/nghiệp vụ phù hợp vị trí công việc Hiểu biết đối tượng quản lý công chức Nhóm lực kỹ Khả mô tả công việc, nghiệp vụ (kiến thức chuyên môn) Kỹ nắm bắt/hiểu, phân tích đánh giá vấn đề Kỹ lập kế hoạch tổ chức thực công việc Kỹ theo dõi, giám sát công việc, chất lượng công việc Kỹ làm việc nhóm Kỹ lắng nghe, tiếp thu học tập từ người khác Kỹ thuyết trình, báo cáo (viết, trình bày) Kỹ làm việc môi trường thay đổi Kỹ sử dụng phương tiện phục vụ công việc (vi tính, thiết bị photo, phần mềm, thiết bị chuyên dùng khác) Kỹ giao tiếp ngoại ngữ Kỹ thu thập xử lý thông tin Kỹ quản lý thời gian Nhóm lực hành vi Năng lực tiếp nhận, xử lý, phản hồi thông tin từ lãnh đạo Khả thích nghi, linh hoạt, chịu áp lực môi trường làm việc Khả phối hợp với đồng nghiệp Khả phối hợp phận đơn vị Khả phối hợp với đơn vị khác liên quan đến công việc Khả đề xuất thay đổi cải tiến công việc Khả bảo mật thông tin Khả quản lý thời gian Nhóm lực ứng xử xã hội Hiểu biết VH-XH người địa phương Khả thuyết phục người khác Khả giao tiếp Khả hoạt động cộng đồng, quan hệ công chúng Ghi chú: *: mức ý nghĩa 10%, **: mức ý nghĩa 5% ***: mức ý nghĩa 1% Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 137 CBCC tự đánh giá 1,88*** Cấp TPP đánh giá 2,05 1,89 2,00 1,79*** 1,77*** 1,81*** 1,94 1,88*** 1,99 2,13*** 1,92*** 2,10** 2,06*** 2,12** 2,12*** 1,83*** 2,26*** 2,11*** 1,98 1,95 1,99 2,02 2,11 2,09 2,40 2,15 2,29 2,34 2,29 2,38 2,13 2,51 2,44 1,90*** 2,15 2,74** 2,12** 2,12*** 1,96*** 1,90** 2,03** 1,86*** 1,90 1,97** 2,29 1,66*** 2,03** 2,02*** 1,86*** 2,21* 2,01*** 1,99*** 2,97 2,28 2,35 2,17 2,06 2,18 2,06 2,03 2,14 2,38 2,00 2,22 2,29 2,15 2,37 2,24 2,26 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Đa số TPP có trình độ ngoại ngữ B (70,1%), A (9,0%) C (6,0%). Đối với kỹ tin học, 65,7% CBCC TPP có A 26,1% có B. Ngoài ra, phần lớn TPP có chứng trung cấp lý luận trị (44,0%) cao cấp (37,3%). Đối với ngạch công chức tại, tập trung chủ yếu ngạch chuyên viên (77,6%) chuyên viên (12,7%). 3.4.2 Năng lực trưởng phó phòng Kết Bảng phản ánh hầu hết nhóm lực CBCC TPP đánh giá có điểm trung bình cao. Điều có nghĩa TPP đánh giá lực CC thấp thân CBCC tự đánh giá (sự khác biệt mức ý nghĩa 1% - độ tin cậy 99%). Nhóm lực bốn nhóm lực CBCC thuộc kỹ năng. Phổ biến kỹ giao tiếp ngoại ngữ, kỹ thuyết trình, báo cáo, kỹ làm việc môi trường thay đổi kỹ làm việc nhóm. Ngoài ra, kỹ thuyết phục người khác kỹ hoạt động cộng đồng CBCC hạn chế. 3.4 Vị trí trưởng phó phòng 3.4.1 Thông tin chung Đánh giá lực TPP xem xét kênh thông tin, TPP tự đánh giá, lãnh đạo đánh giá TPP CBCC đánh giá TPP. Tương tự CBCC, đa số TPP tự đánh giá lực họ mức tốt (63,8%), kết phù hợp với đánh giá CBCC lãnh đạo cấp trên. Tuy nhiên, tỷ lệ lãnh đạo chưa hài lòng lực TPP, 32% lãnh đạo đánh giá TPP có lực mức trung bình, chí gần 4% cho TPP có lực (Hình 5). Kết vấn trực tiếp 134 TPP (cấp QH 72 người, SBN 62 người; tỷ lệ nam 71%, tỷ lệ nữ 29%) cho thấy TPP có tuổi từ 25 đến 58 (trung bình 43). Về trình độ chuyên môn, 82,8% CBCC cấp TPP có trình độ đại học 12,7% sau đại học. Hình 5: Tỷ lệ đánh giá lực vị trí TPP mức khác Kết Bảng cho thấy CBCC đánh giá nhóm lực hiểu biết trình độ TPP thấp thân TPP tự đánh giá. Trong đó, CBCC cho TPP yếu trình độ ngoại ngữ trình độ vi tính. Tương tự, cấp lãnh đạo cho trình độ ngoại ngữ trình độ quản lý hành Nhà nước TPP nhóm lực khác. Bên cạnh đó, lãnh đạo CBCC đề xuất TPP cần nâng cao việc tham gia đề tài nghiên cứu khoa học, khả đề xuất giải pháp kinh tế-kỹ thuật-xã hội chuyên môn nghiệp vụ phục vụ hoạt động quản lý nhà nước, xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển khả nghiên cứu xây dựng văn quy phạm pháp luật. Tương tự kết cho TPP SBN TPP QH (Bảng 6). Tuy nhiên, có mâu thuẫn kết đánh lãnh đạo TPP cấp quận, huyện lực TPP. Lãnh đạo đánh giá lực TPP 138 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 thấp thân TPP tự đánh giá. Điều đánh giá TPP có lực (nhóm hiểu biết) tốt ngược lại với SBN cấp tỉnh, CBCC lãnh đạo thân TPP tự đánh giá. Bảng 5: Đánh giá lực nòng cốt trưởng phó phòng TPCT (SBN&QH) TT Nhóm lực Kỹ Sự hiểu biết Trình độ TPP tự đánh giá 2,09 1,94 2,26 CBCC đánh giá TPP 2,00* 1,89 2,09*** Lãnh đạo đánh giá TPP 2,34 2,20 2,60* Ghi chú: *: mức ý nghĩa 10%, **: mức ý nghĩa 5% ***: mức ý nghĩa 1%. Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 Bảng 6: Đánh giá lực trưởng phó phòng SBN/QH TPCT TT Nhóm lực Kỹ Sự hiểu biết Trình độ TPP QH tự đánh giá 1,95 1,79 2,17 CBCC QH đánh giá 1,93 1,79 2,01** LĐ QH đánh giá 2,35 2,25 2,60** TPP SBN tự đánh giá 2,24 2,11 2,37 CBCC SBN đánh giá 2,08** 1,98 2,17*** LĐ SBN đánh giá 2,30 2,00 2,60 Ghi chú: *: mức ý nghĩa 10%, **: mức ý nghĩa 5% ***: mức ý nghĩa 1% Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 cao nhóm lực lãnh đạo QH. Trong hai trường hợp qua kiểm định suy rộng khác biệt hai cách đánh giá. Riêng TPP SBN đánh giá lực lãnh đạo SBN thấp lãnh đạo tự đánh giá cho tất yếu tố lực mô tả nhóm lực gồm hoạch định; tổ chức, lãnh đạo; kiểm tra, giám sát. Sự đánh giá có khác biệt mức ý nghĩa từ 5%-10% (độ tin cậy từ 90-95%). Ghi nhận từ phản ánh TPP SBN cho thấy lãnh đạo đào tạo lý luận trị tốt, chuyên sâu kiến thức “quản trị chuyên nghiệp, tâm lý quản lý nghệ thuật lãnh đạo; khả phân tích vấn đề định, tầm nhìn chiến lược dựa sở thực tiễn phát triển đơn vị” hạn chế. Điều dẫn đến hệ lụy số trường hợp lãnh đạo ban hành định mang tính chủ quan, ý chí ảnh hưởng đến hoạt động phát triển đơn vị. 3.5 Vị trí lãnh đạo Do vấn đề bảo mật thông tin cá nhân lãnh đạo QH SBN nên số liệu thông tin chung lãnh đạo trình độ chuyên môn, trình độ Anh văn, vi tính không đề cập viết này. Kết khảo sát trình bày Hình cho thấy tỷ lệ lãnh đạo TPP đánh giá mức tốt chiếm tỷ lệ cao (6164%) giống (không khác biệt qua kiểm định thống kê). Trong đó, mức tốt trung bình có khác nhiều, lãnh đạo tự đánh giá cho kết lực có chiều hướng tốt chiếm tỷ lệ cao (21%), lực trung bình chiếm tỷ lệ thấp (14%). Ngược lại, TPP đánh giá lực lãnh đạo khác với kết trên. Kết trình bày Bảng cho thấy TPP nói chung (bao gồm TPP SBN QH) đánh giá ba nhóm lực lãnh đạo thấp thân lãnh đạo tự đánh giá. Trong đó, TPP cấp QH đánh giá 139 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Hình 6: Tỷ lệ đánh giá lực ví trí lãnh đạo mức khác Bảng 7: Đánh giá lực lãnh đạo TPCT TT Nhóm lực I II III 10 11 12 Hoạch định Tầm nhìn chiến lược Hoạch định phân phối công việc Cải tiến liên tục Tổ chức, lãnh đạo Ra định Động viên, khuyến khích, đánh giá CBCC Phân, ủy quyền Gây ảnh hưởng Kiểm tra, giám sát Giao tiếp lãnh đạo Hiểu mình-hiểu người Quản lý thay đổi Quản lý xung đột Điều hành, chủ trì hội, họp LĐ tự TPP LĐ QH TPP QH LĐ SBN TPP SBN đánh giá đánh giá tự đánh giá đánh giá tự đánh giá đánh giá 2,04 2,13 2,45 2,00 1,77 2,29** 2,02 2,11 2,55 1,99 1,67 2,24** 1,96 2,10 2,33 1,93 1,72 2,33** 2,17 1,96 2,08 2,20 2,12 2,05 2,5 2,28 2,35 2,07 1,96 1,92 1,95 1,75 1,9 2,36 2,30** 2,21 1,92 2,21 2,2 2,01 1,73 2,45** 1,95 1,90 2,03 2,06 1,96 2,10 2,16 1,87 2,13 2,08 2,13 2,09 2,18 2,24 2,16 1,97 2,38 2,18 2,33 2,4 2,25 2,5 2,25 2,18 1,99 1,94 1,98 1,96 2,06 2,12 1,97 1,8 1,67 1,72 1,83 1,83 1,77 1,83 2,1 1,67 2,3** 2,26** 2,30* 2,24 2,32 2,39** 2,39 2,17* Ghi chú: *: mức ý nghĩa 10%, **: mức ý nghĩa 5% ***: mức ý nghĩa 1% Nguồn: Số liệu điều tra, 2013 (nhỏ 20%). Hơn nữa, CBCC có lực đánh giá trung bình, chiếm tỷ lệ định. Nguyên nhân thuyết phục giải thích tượng nội nhóm CBCC, thành viên nhóm động, trẻ, cầu tiến chiếm tỷ lệ 70%, phần lại CBCC hội, thụ động. Hơn nữa, có nhiều nguyên nhân hạn chế lực động lực làm việc THẢO LUẬN CHUNG Nhìn chung, lực CBCC TPCT đánh giá mức độ tốt (khoảng 60%) cho ba vị trí nhân viên, TPP lãnh đạo (hoàn thành nhiệm vụ công việc đáp ứng yêu cầu tổ chức cách hiệu quả). Tuy nhiên, mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (rất tốt) chiếm tỷ lệ tương đối khiêm tốn 140 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 CBCC môi trường làm việc, chế động thụ hưởng, tính công hội phát triển, thăng tiến công việc. Đây rào cản hiệu dịch vụ công ảnh hưởng đến số lực cạnh tranh TPCT. Kết trình bày Hình cho thấy số lực cạng tranh-PCI TPCT giảm từ 62,66 năm 2011 xuống 50,32 năm 2012. Đặc biệt, năm 2013 số lực canh tranh TPCT (61,46) đứng sau số tỉnh khác ĐBSCL Kiên Giang, Đồng Tháp, Bến Tre (chỉ số CPI 63,55; 63,35 62,78). Điều tạo lên sóng tranh luận gay gắt chất lượng dịch vụ công TPCT, đặc biệt trình độ lực CBCC. Kết giúp đơn vị chức TPCT nhận thực trạng tìm giải pháp thích hợp để cải thiện lực CBCC TPCT thông qua đào tạo, bồi dưỡng hay chuẩn hóa chuyên môn. PCI (Chỉ số lực cạnh tranh) 64 62 60 58 56 54 52 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Hình 7: Chỉ số lực cạnh tranh (PCI) TPCT 2007-2013 để cải thiện lực chuyên môn họ. Ngoài ra, vị trí công chức (nhân viên, TPP, hay lãnh đạo) có nhận định đòi hỏi khác lực cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc đòi hỏi tổ chức xem xét thông qua ba kênh thông tin từ nhân viên, TPP, lãnh đạo. Do vậy, kênh thông tin cần có khung đánh giá lực thống nhất. KẾT LUẬN Hiện tại, tổ chức nhân SBN, QH TPCT CBCC động, nhiệt tình, hiệu tồn tỷ lệ định CBCC hội, thụ động. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hạn chế lực, động lực làm việc CBCC. Trong đó, chế độ đãi ngộ (thu nhập), bố trí công việc trình độ chuyên môn chưa hợp lý, áp lực công việc môi trường làm việc yếu tố quan trọng. Ngoài công tác đào tạo, tuyển dụng nhân hình thức nâng cao lực CBCC đơn vị. Trong trình tuyển dụng, SBN, QH đề nhiều tiêu chí cho CBCC trình độ chuyên môn, đặc điểm cá nhân, kỹ mềm, đạo đức, nguyện vọng. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng số hạn chế định, quan sử dụng lao động không nhận CBCC yêu cầu công việc, yêu cầu đơn vị. Đây điểm hạn chế chất lượng nguồn nhân lực số SBN, QH TPCT. Kết nghiên cứu xem tham chiếu hữu ích cho việc xác định nhu cầu xây dựng chương trình, nội dung đào tạo nhằm nâng cao lực CBCC đáp ứng mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực TPCT chất lượng vững mạnh. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Boyatzis, R. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons. 2. Chakrabarty. R., S. K. Basu and N. Mazumdar . 2010. Meta Analytic Approach to Compare Competence Indices of an Automobile Company. Proceedings of the 2010 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Dhaka, Bangladesh, January – 10, 2010. 3. Department for International Development (DFID). 2010. DFID CORE Năng lực nhân viên, TPP lãnh đạo so với yêu cầu công việc, đòi hỏi tổ chức hài lòng thân đạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, mức trunh bình, mức tốt, kém. Điều cho thấy, nhóm CBCC TPCT đánh giá lực mức kém, trung bình cần đào tạo bồi dưỡng 141 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế Pháp luật: 38 (2015): 130-142 7. Weerayute Sudsomboon. 2007. Construction of a competency-based curriculum content framework for mechanical technology education program on automotive technology subjects. Proceedings of the ICASE Asian Symposium 2007 (Pattaya, Thailand). 8. RMIT Human Research Ethics Committee. 2010. Explanatory Statement for the field survey. School of Mathematical and Geospatial Sciences. GPO Box 2476v, Melbourne VIC 3001, Australia. COMPETENCY FRAMEWORK. Corporate report. 15 pages. 4. https://www.gov.uk/government/uploads/sy stem/uploads/attachment_data/file/214008/c ompetency-framework.pdf. 5. Sở Nội vụ Thành phố Cần Thơ. 2013. Danh sách khối/ngành thành phố Cần Thơ. 6. Office of Civil Service Commission (OCSC). (2003-2004). The Handbook for Developing CivilServant Development Strategic Plan. Office of Civil Service Commission.Bangkok. . 142 [...]... Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 38 (2015): 130-142 Hình 6: Tỷ lệ đánh giá năng lực ví trí lãnh đạo ở các mức khác nhau Bảng 7: Đánh giá năng lực lãnh đạo TPCT TT Nhóm năng lực I 1 2 3 II 4 5 6 7 III 8 9 10 11 12 Hoạch định Tầm nhìn chiến lược Hoạch định và phân phối công việc Cải tiến liên tục Tổ chức, lãnh đạo Ra quyết định Động viên, khuyến khích, đánh giá CBCC... vụ công của TPCT, đặc biệt trình độ và năng lực của CBCC Kết quả này giúp đơn vị chức năng TPCT nhận ra thực trạng và tìm những giải pháp thích hợp để cải thiện năng lực CBCC TPCT thông qua đào tạo, bồi dưỡng hay chuẩn hóa chuyên môn PCI (Chỉ số năng lực cạnh tranh) 64 62 60 58 56 54 52 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Hình 7: Chỉ số năng lực cạnh tranh (PCI) của TPCT 2007-2013 để cải thiện năng lực. .. Ra quyết định Động viên, khuyến khích, đánh giá CBCC Phân, ủy quyền Gây ảnh hưởng Kiểm tra, giám sát Giao tiếp lãnh đạo Hiểu mình-hiểu người Quản lý sự thay đổi Quản lý sự xung đột Điều hành, chủ trì cuộc hội, họp LĐ tự TPP LĐ QH TPP QH LĐ SBN TPP SBN đánh giá đánh giá tự đánh giá đánh giá tự đánh giá đánh giá 2,04 2,13 2,45 2,00 1,77 2,29** 2,02 2,11 2,55 1,99 1,67 2,24** 1,96 2,10 2,33 1,93 1,72... một vị trí công chức (nhân viên, TPP, hay lãnh đạo) nhưng có nhận định và đòi hỏi khác nhau về năng lực của cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc và đòi hỏi của tổ chức khi xem xét thông qua ba kênh thông tin từ nhân viên, TPP, lãnh đạo Do vậy, các kênh thông tin cần có những khung đánh giá năng lực thống nhất 5 KẾT LUẬN Hiện tại, trong tổ chức nhân sự tại các SBN, QH TPCT ngoài những CBCC năng động, nhiệt... CBCC có năng lực được đánh giá trung bình, kém và rất kém vẫn còn chiếm một tỷ lệ nhất định Nguyên nhân thuyết phục giải thích hiện tượng này có thể trong nội tại nhóm CBCC, những thành viên nhóm năng động, trẻ, cầu tiến chiếm tỷ lệ dưới 70%, phần còn lại là những CBCC cơ hội, thụ động Hơn nữa, có nhiều nguyên nhân hạn chế năng lực và động lực làm việc của 4 THẢO LUẬN CHUNG Nhìn chung, năng lực CBCC... 2010 DFID CORE Năng lực hiện tại của nhân viên, TPP và lãnh đạo so với yêu cầu công việc, đòi hỏi của tổ chức và sự hài lòng của bản thân đạt mức tốt chiếm tỷ trọng nhiều nhất, kế đến là mức trunh bình, mức rất tốt, kém và rất kém Điều này cho thấy, nhóm CBCC TPCT được đánh giá năng lực mức rất kém, kém và trung bình cần được đào tạo và bồi dưỡng 141 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa... nhất định CBCC cơ hội, thụ động Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hạn chế năng lực, động lực làm việc của CBCC Trong đó, chế độ đãi ngộ (thu nhập), bố trí công việc và trình độ chuyên môn chưa hợp lý, áp lực công việc và môi trường làm việc là những yếu tố quan trọng Ngoài công tác đào tạo, tuyển dụng mới nhân sự là hình thức nâng cao năng lực CBCC tại các đơn vị Trong quá trình tuyển dụng, SBN, QH đề ra nhiều... môi trường làm việc, chế động thụ hưởng, tính công bằng và cơ hội phát triển, thăng tiến công việc Đây chính là rào cản về hiệu quả của dịch vụ công ảnh hưởng đến chỉ số năng lực cạnh tranh của TPCT Kết quả trình bày trong Hình 7 cho thấy chỉ số năng lực cạng tranh-PCI của TPCT giảm từ 62,66 năm 2011 xuống còn 50,32 năm 2012 Đặc biệt, năm 2013 chỉ số năng lực canh tranh TPCT (61,46) đứng sau một số tỉnh... của 4 THẢO LUẬN CHUNG Nhìn chung, năng lực CBCC TPCT được đánh giá ở mức độ tốt (khoảng 60%) cho ba vị trí nhân viên, TPP và lãnh đạo (hoàn thành nhiệm vụ công việc và đáp ứng yêu cầu của tổ chức một cách hiệu quả) Tuy nhiên, mức độ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (rất tốt) chiếm tỷ lệ tương đối khiêm tốn 140 Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 38 (2015):... COMPETENCY FRAMEWORK Corporate report 15 pages 4 https://www.gov.uk/government/uploads/sy stem/uploads/attachment_data/file/214008/c ompetency-framework.pdf 5 Sở Nội vụ Thành phố Cần Thơ 2013 Danh sách các khối/ngành thành phố Cần Thơ 6 Office of Civil Service Commission (OCSC) (2003-2004) The Handbook for Developing CivilServant Development Strategic Plan Office of Civil Service Commission.Bangkok . Đánh giá thực trạng nhóm năng lực của cán bộ, công chức TPCT TT Nhóm năng lực CBCC đánh giá TPP đánh giá CBCC QH đánh giá TPP QH đánh giá CBCC SBN đánh giá TPP SBN đánh giá 1 Năng. và động lực của bản thân công chức. Xuất phát từ bối cảnh trên, nghiên cứu đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, công chức (CBCC) thành phố Cần Thơ được thực hiện nhằm phân tích thực trạng. Đánh giá năng lực trưởng phó phòng SBN/QH TPCT TT Nhóm năng lực TPP QH tự đánh giá CBCC QH đánh giá LĐ QH đánh giá TPP SBN tự đánh giá CBCC SBN đánh giá LĐ SBN đánh giá 1 Kỹ năng