Phân tích chiến lược tái cấu trúc công ty (UEH)

Môn Quản trị chiến lược trường đại học kinh tế Tp. HCMPhân tích chiến lược tái cấu trúc công ty và kinh nghiệm thực tiễn tại Việt NamMục lục ............................................................................................................................................................. 1Phần 1: Giới thiệu khái niệm .................................................................................................................. 11. Tái lập .................................................................................................................................................. 12. Tái cấu trúc ........................................................................................................................................ 13. Điều chỉnh .......................................................................................................................................... 24. Những dấu hiệu công ty cần phải tái cấu trúc .................................................................... 2Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY ................................................... 41. Tái cấu trúc tài chính ..................................................................................................................... 42. Tái cấu trúc chiến lược ................................................................................................................. 83. Tái cấu trúc hoạt động ............................................................................................................... 11Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM ................................................................. 131. Kinh nghiệm tại PNJ – tái cấu trúc thành công ............................................................... 132. Kinh nghiệm tại HUD và Sông Đà – tái cấu trúc thất bại ............................................ 16

Trang 1

Võ Thị Bích Ngọc Lâm Tuấn Dũng Trần Thị Thanh Nữ

Hồ Thị Nghĩa

Trang 2

| Đại học Kinh tế Tp.HCM

Mục lục 1

Phần 1: Giới thiệu khái niệm 1

1 Tái lập 1

2 Tái cấu trúc 1

3 Điều chỉnh 2

4 Những dấu hiệu công ty cần phải tái cấu trúc 2

Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY 4

1 Tái cấu trúc tài chính 4

2 Tái cấu trúc chiến lược 8

3 Tái cấu trúc hoạt động 11

Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM 13

1 Kinh nghiệm tại PNJ – tái cấu trúc thành công 13

2 Kinh nghiệm tại HUD và Sông Đà – tái cấu trúc thất bại 16

Trang 3

GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 1: Giới thiệu khái niệm 1

Phần 1: Giới thiệu khái niệm

TÁI LẬP – TÁI CẤU TRÚC – ĐIỀU CHỈNH

1 Tái lập

Là quá trình thiết kế lại tận gốc các quá trình trong doanh nghiệp, đặc biệt là quá trình kinh doanh, nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Các bước tái lập:

 Tư duy lại (rethinking): suy ngẫm về môi trường, thị trường, doanh nghiệp

Chúng ta cần thu thập phân tích kỹ lưỡng những thông tin của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp để có nhũng giản pháp tốt nhất cho doanh nghiệp

 Thiết kế lại (redesigning): vẽ lại toàn bộ bức tranh tổng thể chi tiết về

doanh nghiệp, đi từ triết ly kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược, cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lí điều hành

 Xây dựng lại (rebuilding): là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng

thiết kế mới đã lập Đây là quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ phía lãnh đạo, doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên

2 Tái cấu trúc

Là một quá trình tổ chức cơ cấu lại nền kinh tế bằng cách hình thành mới, cắt bỏ đi, tăng hay giảm các ngành , lĩnh vực, bộ phận kinh tế

 Bản chất: tái cấu trúc là cuộc cách mạng mạnh mẽ, quyết liệt để nguồn lực,

đặc biệt nguồn vốn đầu tư được phân bổ hiệu quả và tạo ra một sự khích lệ, động lực mới, gắn bó sâu sắc với hội nhập và hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường

Trang 4

 Mục tiêu: đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh

nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp

 Phạm vi tái cấu trúc: tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực

như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lí, điều hành; các hoạt động

và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp Tái cấu trúc cũng có thể diễn ra “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân

sự, bán hàng, sản xuất,….) nhằm đạt mục tiêu nâng cao thể trạng của một bộ phận nào đó

3 Điều chỉnh

Là sự thay đổi nào đó, có thể là sự thay đổi trong chiến lược, hay sự thay đổi trong các khâu của chuỗi giá trị để phù hợp hơn với tình hình hiện tại, hay đáp ứng được nhu cầu của thị trường Sự điều chỉnh không xảy ra ở phạm vi lớn, không ảnh hưởng nhiều tổng thể Điều chỉnh cũng có thể là một phần của Tái cấu trúc

4 Những dấu hiệu công ty cần phải tái cấu trúc

21 dấu hiệu của tái cấu trúc:

 Phân tán hoạt động kinh doanh theo địa bàn rộng khắp- Quản trị tài chính không tốt

 Chú trọng về trách nhiệm tạo ra lợi nhuận- Các khoản phải thu quá nhiều so với đối thủ cạnh tranh

 Năng suất lao động và bán hàng bình quân thấp hơn đối thủ cạnh tranh

 Chi phí lao động được tính vào chi phí giá vốn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh

 Hàng tồn kho nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh

 Hình ảnh thương hiệu giảm sút- Sự thay đổi về thói quen mua hàng của khách hàng quen thuộc

Trang 5

 Máy móc thiết bị quá cũ và lỗi thời

 Hệ thống thông tin yếu kém giữa nhà máy sản xuất và các phòng ban trong công ty

 Luân chuyển lao động- Hạn chế về trình độ quản lý

 Tập trung quyền lực trong tay nhà quản lý và cứng nhắc trong phân cấp cơ cấu doanh nghiệp

 Yếu kém trong đào tạo về maketing

 Ít kinh nghiệm cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài

 Tăng cường khả năng cạnh tranh toàn cầu, giảm giá và lợi nhuận

 Tăng tính cạnh tranh khiến khó riêng biệt hóa sản phẩm

 Hiệu quả hoạt động giảm sút do mở rộng kinh doanh quá nhanh

 Không bắt kịp với sự cải tiến công nghệ

 Vòng đời sản phẩm bị rút ngắn

 Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới

"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ

Trang 6

GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY 4

Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY

Khi một doanh nghiệp gặp khó khăn, quá trình tái cấu trúc thường phải triển khai toàn diện theo cả ba hướng: (1) Tái cấu trúc tài chính, (2) tái cấu trúc hoạt động và (3) tái cấu trúc chiến lược Trong đó, tái cấu trúc tài chính đóng vai trò rất quan trọng trong việc đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán, thiết lập lại cấu trúc vốn vững mạnh, cung cấp đủ vốn cổ phần và dòng tiền để tài trợ cho sự tăng trưởng trong tương lai Tái cấu trúc tài chính thường là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của rất nhiều quá trình tái cấu trúc

1 Tái cấu trúc tài chính

a Cơ cấu vốn tối ưu – cơ sở lý thuyết của tái cấu trúc tài chính

Song song với các biện pháp tái cấu trúc phần tài sản (bán các dự án sinh lời thấp, đầu tư tiền vào các dự án hiệu quả) cần thực hiện đồng thời tái cấu trúc nguồn vốn hay tái cấu trúc tài chính Cơ sở của tái cấu trúc tài chính là lý thuyết đánh đổi (trade-off theory) về cơ cấu vốn

Trang 7

Theo lý thuyết đánh đổi, tồn tại một hệ số nợ tối ưu mà tại đó tối đa hóa giá trị doanh nghiệp Việc xác định hệ số nợ tối ưu định lượng là khó khăn, tuy nhiên, nó cung cấp cách nhìn quan trọng làm cơ sở cho tái cấu trúc tài chính, đó là, nếu công ty

có hệ số nợ hiện tại cao hơn hệ số nợ tối ưu thì cần thực hiện các biện pháp điều chỉnh giảm hệ số nợ Điều này sẽ góp phần làm gia tăng giá trị doanh nghiệp

b Các mục đích cụ thể của tái cấu trúc tài chính

Quá trình tái cấu trúc hoạt động (operating restructuring) quyết liệt với việc phải sử dụng nhiều nguồn lực tài chính sẽ đẩy hệ số nợ tăng cao, dẫn đến thiếu tiền và tính thanh khoản giảm sút Một trong những ảnh hưởng của hệ số nợ cao là khoản chi trả lãi vay khổng lồ ngăn cản việc đầu tư các nguồn lực cho quá trình tăng trưởng của công ty

Bên cạnh đó, những kết quả tài chính nghèo nàn sẽ khiến cổ phiếu của công ty không hấp dẫn được các nhà đầu tư tiềm năng Những đòi hỏi về nguồn vốn cho các khoản đầu tư tăng trưởng bị ngân hàng từ chối và việc tài trợ bằng việc dựa trên nguồn vốn nội sinh là rất hạn hẹp do dòng tiền nội sinh thấp và phần lớn phải dành trả nợ ngân hàng

Một trong những giải pháp cho vấn đề này là tái cấu trúc tài chính nhằm tạo ra sức mạnh tài chính cần thiết để đảm bảo năng lực cạnh tranh và sự tăng trưởng, hai điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại trong dài hạn của công ty Tái cấu trúc tài chính thường đi kèm với tái cơ cấu hoạt động thành công và nhằm các mục đích sau đây:

 Làm giảm bớt áp lực lên dòng tiền và lợi nhuận bằng việc trả bớt nợ vay

 Cung cấp những nguồn vốn mới cho quá trình tăng trưởng

 Mở đường cho sự hợp tác chiến lược thành công thông qua việc phát hành cổ phiếu cũng như nợ vay cho các đối tác chiến lược

 Ổn định hóa nhóm nhà tài trợ, thúc đẩy sự tham gia và chia sẻ của nhóm nhà tài trợ vào thành công của công ty

Trang 8

c Bốn giai đoạn của tái cấu trúc tài chính

Một nhóm nhà tài trợ hỗn tạp đại diện cho các lợi ích và mục tiêu khác nhau thường

là điểm khởi đầu cho tái cấu trúc tài chính Do đó, việc cung cấp cho các định chế tài chính sự lựa chọn tiếp tục tham gia hoặc rút vốn khỏi những khoản tài trợ trong tương lai là một trong những yếu tố then chốt của tái cấu trúc tài chính Logic cơ bản của tái cấu trúc tài chính là:

 Lượng tiền mới huy động sẽ có giá trị hơn các cam kết hiện hữu (ví dụ như lãi suất ưu đãi hơn, kỳ hạn dài hơn…)

 Nếu không muốn tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp thì khoản rút vốn của một định chế tài chính chỉ có thể thực hiện với một sự giảm giá trị, tức là chủ

nợ phải chịu một phần thiệt hại và không thu hồi được hoàn toàn khoản đầu

tư ban đầu Mức chiết khấu khoản nợ khi một định chế rút vốn sẽ phụ thuộc vào loại tài sản mà khoản vay đó tài trợ và khoản chiết khấu này được để lại cho công ty

 Những định chế tín dụng tiếp tục cung cấp các khoản tài trợ cho công ty sẽ tham gia chia sẻ thành công của công ty và có cơ hội khôi phục lại một phần hoặc tất cả các khoản phải thu của họ

Theo truyền thống, tái cấu trúc tài chính bao gồm bốn giai đoạn được trình bày tại

sơ đồ 2 Mặc dù chúng ta thấy mô hình có vẻ đơn giản, tuy nhiên, nó thường đặt ra những thách thức lớn cho các công ty Những lợi ích khác biệt của các bên liên quan đòi hỏi một sự điều tiết và phối hợp, được thể hiện tại sơ đồ 3

Trang 9

d Điều phối các lợi ích liên quan trong tái cấu trúc tài chính

Việc điều phối thành công các lợi ích khác biệt và sử dụng những công cụ tài chính phù hợp là những khía cạnh then chốt cho thành công của tái cấu trúc tài chính Phụ thuộc vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp về tái vốn hóa, các công cụ khác nhau sẽ được sử dụng Ví dụ như, kết hợp cắt giảm vốn đầu tư với sự gia tăng vốn bằng tiền thông qua phát hành cổ phiếu, hoán đổi nợ thành vốn cổ phần, phát hành trái phiếu chuyển đổi….Điều này cho phép giảm một cách đáng kể các khoản nợ với bên thứ ba

và các khoản lãi vay đồng thời cấp vốn cho quá trình tăng trưởng Hơn thế nữa, xếp hạng tín nhiệm của công ty sẽ được cải thiện đáng kể, giúp công ty có thể tăng cường sức mạnh thị trường và quay trở lại đà tăng trưởng sinh lợi Theo hãng tư vấn

Roland Berger Strategy Consultant, thường một công ty sẽ mất khoảng 10 tháng từ khi phác thảo kế hoạch cho đến khi thực hiện

Trang 10

2 Tái cấu trúc chiến lược

a Điều chỉnh tư duy:

Những khó khăn nội tại của nền kinh tế VN, những lỗ hổng trong quản trị của DN VN

mà đa phần vẫn đang còn vướng bởi tư duy và mô hình quản trị theo kiểu gia đình

đã dần dần bộc lộ

Một trong những tình trạng khiến quản trị DN gặp vấn đề từ trên xuống dưới, từ A-Z

và thực tế đã được chứng minh bằng các vụ phá sản, thất bại nghiệt ngã của nhiều

DN Việt thời gian qua, chính là xuất phát từ tư duy chiến lược một chiều - tầm nhìn một chiều: DN chỉ xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh theo kịch bản dự báo tốt, thị trường tốt, nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, nếu phát triển thị trường xuất khẩu thì "cứ thế đi lên"

DN không hình dung sẽ có những tác động từ bên ngoài, không nghĩ ra thị trường sẽ

có lúc thay đổi, nền kinh tế sẽ có lúc biến động và thậm chí ngay cả các chính sách cũng có chuyển biến theo hướng không còn có lợi Trong những tình huống như vậy,

Trang 11

và thực tế trong cuộc khủng hoảng - suy thoái kinh tế mấy năm qua, một chiến lược cứng nhắc đã vạch khiến nhiều DN lập tức lúng túng, rơi vào khó khăn

Những trả giá đã và đang khiến các DN phải nhìn lại tư duy chiến lược, có nhu cầu thật sự để thay đổi tư duy, xây dựng chiến lược và các kịch bản kinh doanh khác nhau, dự phòng, dự báo sớm các tình huống rủi ro trong tầm nhìn đa chiều để chủ động, linh hoạt khi cần ứng phó Đây cũng là nhu cầu tự thân, nội tại và cần có của

DN, đặc biệt trong môi trường kinh doanh hội nhập thế giới đã quá phẳng như hiện nay - khi bất kỳ một tác động nhỏ "hắt hơi sổ mũi" nhỏ nào của thế giới bên ngoài cũng có thể tác động và lây truyền “virus cúm” tới cộng đồng, tới các DN Hơn thế, nền kinh tế VN đang trong xu hướng ngày càng nới rộng độ mở với kinh thế thế giới, tác động của thế giới bên ngoài càng cần được DN dự báo và chuẩn bị ngay từ sớm

để ứng phó với các tình huống biến động, các rủi ro có thể phát sinh

Cho dù là chiến lược phát triển DN được hoạch định ra sao, thì yếu tố thay đổi cần thiết nhất, mà DN phải bắt đầu ngay từ trong đổ nát của suy thoái hôm nay, phải là

“thế giới luôn luôn thay đổi và mọi chiến lược đều phải thích ứng được với mọi tình huống thay đổi đó"!

Thực trạng suy thoái trong sản xuất của nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa cho thấy hoạt động sản xuất còn mang tính chất kinh tế hộ nhỏ lẻ, manh mún; không gắn kết theo chuỗi giá trị; cơ chế quản lý còn theo lối cũ; sử dụng mô hình tự cung tự cấp là chủ yếu Do đó đòi hỏi đặt ra đối với các doanh nghiệp này là không thể kéo dài mô hình kinh tế hộ nhỏ lẻ mà phải đi lên theo hướng sản xuất lớn; phải đổi mới tư duy, phải chuyển đổi mô hình tăng trưởng; phải có liên kết chặt chẽ trong sản xuất, tập trung nguồn lực vào khâu then chốt, khai thác sử dụng thêm nguồn lực chuyên nghiệp từ bên ngoài…

b Điều chỉnh quan điểm triết lý:

Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu đời nhất Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm được bán rộng rãi và giá hạ Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản

Trang 12

xuất phải tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối Quan điểm sản xuất ngày nay thường thích nghi với các nước chậm phát triển, quan điểm này có nhược điểm là: ít chú ý đến sự thay đổi nhu cầu và thị trường của người tiêu dùng

 Được thay thế bằng quan điểm định hướng theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng Quan điểm này xuất phát từ thị trường được xác định rõ ràng, tập trung vào những nhu cầu của khách hàng, phối hợp tất cả những hoạt động nào có tác động đến khách hàng và tạo ra lợi nhuận thông qua việc tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng

Cắt giảm chi phí, doanh nghiệp vô tình loại bỏ “những thứ quý giá trong đống lộn xộn cần phải quẳng đi” Trong những nỗ lực cắt giảm chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh, một vài năng lực quan trọng đã mất đi, và kết quả thu được trở nên ngược lại với mong muốn Doanh nghiệp chưa phân biệt đâu là chi phí tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng – chi phí góp phần quan trọng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, và đâu là những “chi phí xấu” (có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh tranh) Nguyên nhân sâu xa là doanh nghiệp chưa phân tích qui trình tạo nên giá trị

Định dạng
Số trang	23
Dung lượng	916,58 KB