Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươm sau khủng hoảng

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập thế giới, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của tổ chức WTO, thì chúng ta đã thực sự gia nhập vào một sân chơi lớn nhưng cũng đầy khó khăn và thử thách, đã có nhiều DN khẳng định được vị thế của mình trong nước cũng như thị trường thế giới nhưng đi cùng với đó là sự phá sản và tuột dốc của một số DN không thích ứng được với tình hình mới cũng như là không đủ tiềm lực và sức mạnh để tiếp tục.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập thế giới, Việt Nam đã chính thức trở thànhthành viên của tổ chức WTO, thì chúng ta đã thực sự gia nhập vào một sân chơi lớnnhưng cũng đầy khó khăn và thử thách, đã có nhiều DN khẳng định được vị thế củamình trong nước cũng như thị trường thế giới nhưng đi cùng với đó là sự phá sản vàtuột dốc của một số DN không thích ứng được với tình hình mới cũng như là khôngđủ tiềm lực và sức mạnh để tiếp tục Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế đang khókhăn sau cuộc khủng hoảng thì thử thách càng nhiều và khắc nghiệt hơn Vì vậynhững DN còn ở lại càng phải có những chiến lược để tồn tại và phát triển, trong đóthì chiến lược phát triển thị trường là một trong những chiến lược nòng cốt của DN.Không những chỉ ra con đường đi để phát triển, vạch đúng hướng mà mặt khác nócòn phản ánh năng lực cũng như vị thế của DN Qua quá trình thực tập ở công ty cổphần may Hồ Gươm, sau khi tìm hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của công tycũng như nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược này mà em đã mạnh dạn

chọn đề tài : Chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần may Hồ Gươmsau khủng hoảng Đây là một đề tài khá hay và mang tính thời sự Em xin chân

thành cảm ơn sự hướng dẫn của PGS TS Phan Thị Nhiệm- đã theo sát và chỉnh sửatrong suốt thời gian viết chuyên đề cùng các anh chị trong công ty đặc biệt là cácchị phòng kế toán đã góp ý kiến, tạo điều kiện thuận lợi giúp em có cơ hôi thực tậpvà tiếp cận với tình hình thực của công ty, để em có thể hòan thành được bài viếtchuyên đề của mình.

Chuyên đề có bố cục 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường.

Chương II : Thực trạng phát triển thị trường của CTCP may Hồ Gươm.

Chương III : Chiến lược phát triển thị trường của CTCP may Hồ Gươm saukhủng hoảng.

LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI.

Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập thế giới, bất kì một DN nào đều muốn tồntại và phát triển ngày một lớn hơn Việc lựa chọn đề tài: “Chiến lược phát triển thịtrường của công ty cổ phần may Hồ Gươm” của em là do một vài lý do sau :

1 Trong quá trình thực tập ở công ty cổ phần may Hồ Gươm, nhận thấy công tycòn tồn tại khá nhiều vấn đề cần giải quyết như: vấn đề về loại hàng hóa, vấn đề cổtức của cán bộ công nhân viên trong công ty, vấn đề tiền lương nhưng thực sự khiđọc bài báo về công ty cổ phần may Hồ Gươm, lời phát biểu của vị chủ tịch hội

đồng quản trị kiêm tổng giám đốc : ‘ Khi làm việc với bạn hàng tôi mong một ngày

nào đó sẽ được tự mình đặt giá cho sản phẩm của chính mình’ Chính vì lời phát

biểu đó mà em đã lựa chọn đề tài này cho chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt, doanh nghiêp phải có mộtchiến lược đặc biệt khác với đối thủ thì mới có thể vượt qua được họ để nâng cao vịthế của mình trong ngành, lĩnh vực tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậyphát triển thị trường là một tất yếu mà không một DN nào không thực hiện.

3 Trong quá trình học tập với những kiến thức đã được tích lũy, 3 tháng thựctập ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phan ThịNhiệm Em hi vọng mình có thể hoàn thành bài viết về đề tài này

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁTTRIỂN THỊ TRƯỜNG

I VAI TRÒ CỦA THỊ TRƯỜNG VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1 Khái niệm về thị trường.

Có rất nhiều khái niệm về thị trường, nhưng về cơ bản chúng ta hay gặp các kháiniệm thị trường như sau :

Theo C.Mác, hàng hoá là sản phẩm được sản xuất ra không phải cho người sảnxuất tiêu dùng mà người sản xuất ra để bán.Thị trường xuất hiện đồng thời với sự rađời và phát triển của nền sản xuất hàng hoá và được hình thành trong lĩnh vực lưuthông Người có hàng hoá hoặc dịch vụ đem ra trao đổi gọi là bên bán, người muacó nhu cầu hàng hóa và có khả năng thanh toán được gọi là bên mua

Vì vậy, theo nghĩa đen, thị trường là nơi mua bán hàng hoá, là nơi gặp gỡ đểtiến hành hoạt động mua bán bằng tiền tệ giữa người bán và người mua Sự hìnhthành thị trường đòi hỏi phải có:

- Đối tượng trao đổi : sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ.- Đối tượng tham gia trao đổi : bên bán và bên mua.

- Điều kiện thực hiện trao đổi : khả năng thanh toán

Như vậy, điều quan tâm nhất của DN là tìm ra nơi trao đổi, tìm nhu cầu và khảnăng thanh toán của các sản phẩm, dịch vụ mà nhà sản xuất dự định cung ứng haykhông Còn đối với người tiêu dùng, họ lại quan tâm tới việc so sánh những sảnphẩm dịch vụ mà nhà sản xuất cung ứng thoả mãn đúng yêu cầu và thích hợp vớikhả năng thanh toán của mình đến đâu.

Từ những nội dung trên, thị trường được định nghĩa như sau:

Thị trường là mối quan hệ qua lại có tính quy luật giữa người bán và ngườimua nhằm giải quyết các vấn đề về giá cả, số lượng, phương thức thanh toán vàphương thức phân phối.

Quan niệm về thị trường của Hội quản trị Hoa Kỳ cho rằng :“Thị trường là

tổng hợp các lực lượng và các điều kiện, trong đó người mua và người bán thựchiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch vụ từ người bán sang người mua ’’

Còn hiểu theo góc độ Marketing : Thị trường bao gồm tất cả những khách

hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năngtham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó.

Như vậy trong từng lĩnh vực mà người ta có quan niệm về thị trường là khácnhau với những đặc trưng khác nhau và căn cứ vào đó DN có thể xác định đượcmục tiêu hoạt động kinh doanh của mình.

2 Vai trò của thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

Thị trường có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hóa nóichung Bất cứ quá trình sản xuất hàng hóa nào cũng đều phải qua khâu lưu thông vàphải qua thị trường Đối với DN, thị trường có những vai trò quan trọng sau:

2.1 Cơ sở để DN nhận biết nhu cầu xã hội:

Thị trường hướng dẫn sản xuất kinh doanh thông qua sự biểu hiện về cung,cầu, giá cả thị trường Các nhà sản xuất kinh doanh nghiên cứu những biểu hiện đóđể xác định nên sản xuất hàng hóa gì? bao nhiêu? bằng cách nào? và cho đối tượngkhách hàng nào? Do vậy thị trường được coi là tấm gương để các cơ sở kinh doanhnhận biết được nhu cầu của xã hội.

2.2 Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN:

Một DN sản xuất ra sản phẩm phải được xã hội thừa nhận, phải có thị trườngtiêu thụ thì mới sản xuất tiếp được Khi DN đã có chỗ đứng trên thị trường tiêu thụthì mới sản xuất tiếp được, mới có điều kiện để phát triển, cơ hội bán được nhiềusản phẩm, từ đó tạo nền tảng cho DN ngày càng phát triển lớn mạnh hơn Thịtrường là thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN.

2.3 Môi trường tạo động lực cho phát triển, tăng khả năng cạnh tranh củaDN:

Nhân tố cầu của thị trường luôn luôn biến động và không ngừng mở rộng cùngvới sự phát triển của đời sống con người Chính điều này sẽ thúc đẩy DN khôngngừng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó bằng nhiều cách khác nhau như cải tạo mẫumã, tìm kiếm sản phẩm mới… Trong quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng, DN

sẽ thường xuyên phải đương đầu với cạnh tranh, và tất nhiên chỉ có vượt qua cạnhtranh mới giúp cho DN đứng vững và tiếp tục phát triển được

2.4 Căn cứ xác định chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường

Không một DN nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường Vì vậymỗi DN cần phải xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định phù hợpvới ưu thế cạnh tranh của mình Từ đó, cho thấy mỗi DN cần sớm xây dựng chomình một chiến lược thị trường để DN có khả năng chiếm lĩnh thị trường một cáchlâu dài và ổn định trong điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi như hiện nay.

3 Chức năng của thị trường.

3.1.Chức năng thực hiện :

Hoạt động mua bán là hoạt động lớn nhất, bao trùm cả thị trường Thực hiệnhoạt động này là cơ sở quan trọng có tính chất quyết định đối với việc thực hiện cácquan hệ và hoạt động khác.

Thị trường thực hiện: hành vi trao đổi hàng hoá; thực hiện tổng số cung và cầutrên thị trường; thực hiện cân bằng cung cầu; thực hiện giá trị (thông qua giá cả);thực hiện việc trao đổi giá trị …Giá trị trao đổi là cơ sở vô cùng quan trọng hìnhthành nên cơ cấu sản phẩm, các quan hệ tỷ lệ về kinh tế trên thị trường.

3.2 Chức năng thừa nhận :

Hàng hoá được sản xuất ra, người sản xuất phải bán nó Việc bán hàng đượcthực hiện thông qua chức năng thừa nhận của thị trường Thị trường thừa nhậnchính là người mua chấp nhận thì cũng có nghĩa là về cơ bản quá trình tái sản xuấtxã hội của hàng hoá đã hoàn thành Bởi vì bản thân việc tiêu dùng sản phẩm và cácchi phí tiêu dùng cũng đã khẳng định trên thị trường khi hàng hoá được bán.

Thị trường thừa nhận: tổng khối lượng hàng hoá đưa ra thị trường; cơ cấu củacung và cầu, quan hệ cung cầu với từng hàng hoá; thừa nhận giá thị sử dụng và giácả hàng hoá, chuyển giá trị sử dụng và giá trị cá biệt thành giá trị sử dụng và giá trịxã hội; thừa nhận các hoạt động mua và bán …Thị trường không phải chỉ thừa nhậnthụ động các kết quả của quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán mà còn kiểm tra,kiểm nghiệm quá trình tái sản xuất, quá trình mua bán đó

3.3 Chức năng điều tiết, kích thích :

Nhu cầu thị trường là mục đích của quá trình sản xuất Thị trường vừa là mụctiêu vừa tạo động lực để thực hiện các mục tiêu đó Đó là cơ sở quan trọng để chứcnăng điều tiết và kích thích của thị trường phát huy vai trò của mình Chức năngđiều tiết và kích thích thể hiện ở chỗ:

• Thông qua nhu cầu thị trường, người sản xuất chủ động chuyển hoạt động từngành này qua ngành khác, sản phẩm này sang sản phẩm khác để có lợi nhuận cao.

• Thông qua các quy luật của thị trường, DN phải tìm ra cách thức để tồn tại vàphát triển, người tiêu dùng buộc phải cân nhắc, tính toán quá trình tiêu dùng củamình Do đó thị trường có vai trò to lớn đối với việc hướng dẫn sản xuất và tiêu dùng.• Trong quá trình tái sản xuất, không phải người sản xuất, lưu thông… chỉ racách chi phí như thế nào để được xã hội thừa nhận Do đó thị trường có vai trò vôcùng quan trọng đối với kích thích tiết kiệm chi phí, tiết kiệm lao động

3.4 Chức năng thông tin :

Trong tất cả các khâu (các giai đoạn) của quá trình tái sản xuất hàng hoá, chỉcó thị trường mới có chức năng thông tin.Trên thị trường có nhiều mối quan hệ:kinh tế, chính trị, xã hội …Song thông tin kinh tế là quan trọng nhất gồm nhữngthông tin về cung, cầu, giá cả thị trường; các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường vàhàng hóa.

Bốn chức năng của thị trường có mối quan hệ mật thiết với nhau Mỗi hiệntượng kinh tế diễn ra trên thị trường đều thể hiện bốn chức năng này Vì là nhữngtác dụng vốn có bắt nguồn từ bản chất thị trường, do đó không nên đặt vấn đề chứcnăng nào quan trọng nhất hoặc chức năng nào quan trọng hơn chức năng nào Songcũng cần thấy rằng chỉ khi chức năng thừa nhận được thực hiện thì các chức năngkhác mới phát huy tác dụng

II SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊTRƯỜNG.

1 Quan điểm về chiến lược phát triển thị trường.

1.1 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường.

Thị trường của một DN là một phần trong thị trường tổng thể của ngành và của

nền kinh tế Bất kỳ một DN nào đó hoạt động trên thị trường đều theo đuổi rất nhiềumục tiêu và tùy từng giai đoạn thì DN sẽ ưu tiên một mục tiêu nhất định Nhưnghầu hết tất cả các DN đều theo đuổi mục tiêu LN và thị phần trên thị trường Muốnđạt được điều đó doanh nghiệp phải tăng cường công tác mở rộng thị trường tiêuthụ sản phẩm Mở rộng thị trường là việc mà sản phẩm của công ty xâm nhập càngsâu vào thị trường hiện tại và vào các thị trường nó chưa từng có mặt.

Mở rộng thị trường giúp DN duy trì mối quan hệ thường xuyên gắn bó vớikhách hàng, củng cố uy tín trên thị trường từ đó thu hút được thêm khách hàng Mởrộng thị trường giúp DN bán được nhiều sản phẩm, tăng doanh thu, tăng thu nhậpcho cán bộ công nhân viên, thực hiện những mục tiêu mà DN đặt ra Từ đó giúp DNcó thể đứng vững trên thị trường.

Ta có thể nói Chiến lược phát triển thị trường xác định cho DN mục tiêu về địađiểm và phương thức tiêu thụ sản phẩm của DN trên cơ sở đảm bảo các yếu tố:Giá cả, số lượng, phương thức thanh toán để DN tồn tại và phát triển.

Như vậy: Mục tiêu chính của chiến lược phát triển thị trường là: Bán được nhiều

sản phẩm, tăng thị phần của công ty trên thị trường mà nó phục vụ.

1.2 Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược phát triển thị trường không chỉ đơn giản chỉ là phát triển thị trườngtheo chiều rộng mà còn là phát triển thị trường theo chiều sâu:

1.2.1 Thâm nhập thị trường( phát triển thị trường theo chiều sâu)

Là tìm cách tăng trưởng các hàng hóa, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh trêncác thị trường hiện tại Phương án tăng trưởng này được thực hiện thông qua sự nỗlực của hoạt động Marketing với các giải pháp:

- Tăng sức mua của khách hàng.

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.- Mua lại khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh.

1.2.2 Phát triển thị trường ( phát triển thị trường theo chiều rộng)

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để bán cácsản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà DN đang sản xuất kinh doanh Để phát triển thị

trường cần phải tìm ra các giải pháp thích hợp và được thực hiện ở tất cả các cấpđơn vị kinh doanh DN có thể sử dụng một vài giải pháp sau:

- Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới.- Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới.

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hóa DN đang kinh doanh

Bảng đặc trưng chiến lược phát triển thị trường.

Chiến lược Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường.

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại

2 Vị trí của Chiến lược phát triển thị trường trong hệ thống chiến lược kinhdoanh của DN.

Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị truờnglà một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công ty,cùng với những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhânlực, chiến lược tài chính… tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn chỉnh Chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là chiến lược bộ phận rất quantrọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong quá trình thực hiện chiến lược kinhdoanh của DN Bởi vì các mục tiêu mà DN đưa ra phải dựa trên những tín hiệu củathị trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường Chiến lược pháttriển thị trường phải thực hiện trước một bước Trước hết DN phải xác định rõ thịtrường mục tiêu mà mình muốn phục vụ.

Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến họatđộng kinh doanh của DN, tác động trực tiếp đến thị trường đầu ra là nơi tiêu thụ sảnphẩm, nơi đảm bảo hoạt động kinh doanh của DN được tiếp tục.

Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận vô cùng quan trọngtrong hệ thống chiến lược kinh doanh của DN, giúp DN định hướng phương hướngsản xuất kinh doanh.

3 Sự cần thiết xây dựng Chiến lược phát triển thị trường

3.1 Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan.

Theo xu thế nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu ngày càng đadạng và phong phú với tất cả các lọai hàng hóa nói chung Theo đó thì cạnh tranhgiữa các DN ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn nhằm giành được khách hàng,chiếm được thị phần lớn hơn Vì vậy mà việc xây dựng chiến lược phát triển thịtrường với DN là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường như hiện nay.

3.2 Xác định rõ hướng đi cho DN trong thời gian thực hiện chiến lược.

Chiến lược thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của DN, trong thời gian xác địnhvà những kế hoạch, giải pháp, giúp DN chủ động hơn trong sản xuất và kinh doanh Hơn nữa giúp DN hiểu rõ hơn khách hàng hiện tại, những mong muốn của họcũng như là khai thác thêm trong thị trường mới, nhằm đưa ra được những quyếtđịnh phù hợp để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty.

3.3 Khai thác tối đa nội lực DN.

Với quy mô thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp choDN sử dụng hiệu quả nguồn lực của DN về tất cả mọi mặt, giảm chi phí chung choviệc sản xuất, lợi dụng tính lợi thế về quy mô, từ đó không những tăng thị phần màcòn tăng LN cho DN.

III CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ SỰ PHÁT TRIỀN THỊ TRƯỜNG 1.Các chỉ tiêu định lượng

1.1 Doanh thu.

Nếu coi DTBH của kì gốc là DT0 và DTBH kì nghiên cứu là DT1 thì: DT1 - DT0

Tốc độ tăng DT= - * 100% DT0

Chỉ tiêu trên cho biết tốc độ tăng lên về quy mô của DN Tốc độ tăng DT càng cao,chứng tỏ DN ngày càng lớn mạnh, và phát triển nhanh chóng.

Trong đó:

LN0 : LN của kì kinh doanh trước

LN1 : LN của kì kinh doanh đang nghiên cứu

Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của DN Mứcđộ tăng LN càng cao thì DN càng phát triển, đồng thời thị trường của DN có điềukiện để mở rộng.

1.3 Thị phần của DN

Lượng tiêu thụ sản phẩm của DN

Thị phần của DN = - * 100 Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường.

Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới mức độ chi phối thị trường của DN Thịphần của DN càng lớn thì DN có điều kiện tồn tại và phát triển thị trường.

2 Các chỉ tiêu định tính.

Nếu chỉ nhìn vào các con số thì chúng ta sẽ nhận thấy ngay các biểu hiện củacông tác phát triển thị trường của DN về mặt hình thức, DN đó đạt được mức giatăng trên thị trường như thế nào? Tuy nhiên thì những con số đó không chỉ đơn giảnvới bề ngoài như vậy bởi vì ẩn chứa bên trong nó là các biểu hiện định tính về côngtác phát triển thị trường của DN Đó chính là thương hiệu và uy tín của DN.

Thương hiệu và uy tín DN thể hiện thế mạnh về sản phẩm và phương thức kinhdoanh trên thị trường Yếu tố này tạo ra niềm tin tuyệt đối, bền vững của kháchhàng đối với DN.

Niềm tin khách hàng trước hết phụ thuộc vào thái độ chân thực của DN đối vớikhách hàng và chất lượng, giá cả hàng hóa, thái độ phục vụ và giao tiếp của đội ngũnhân viên kinh doanh, niềm tin của khách hàng không phải là dễ đạt được, nhưng đãđạt được thì khách hàng chính là những người trung thành với công ty Niềm tin củakhách hàng thể hiện ngày càng có nhiều khách hàng trung thành và số lượng kháchhàng mới tăng lên không ngừng

IV PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc phát triển thị trường của DN.

1.1 Các nhân tố bên ngoài DN 1.1.1 Môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Tác động đến cả cung và cầu về hàng hóa dịch vụ, ảnh hưởng

tới quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Có rất nhiều yếu tố nhưngtốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người là hai nhân tố ảnhhưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ sản phẩm Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăngtrưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của DN và ngược lại.

- Yếu tố chính trị pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật tạo ra khuôn khổ

pháp lý của môi trường để DN hoạt động, tác động tới DN theo các hướng khácnhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho DN Sự ổnđịnh về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn cácnhà đầu tư và sự phát triển ổn định của DN.

- Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Đây là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp

tới kết quả hoạt động kinh doanh của DN Trong thời buổi khoa học công nghệ pháttriển từng ngày, từng giờ mỗi công nghệ mới phát sinh sẽ thay thế các công nghệ rađời trước đó không nhiều thì ít Kỹ thuật công nghệ phát triển cho phép các DN đẩymạnh năng suất, cải tiến sản phẩm và luôn cho phép ra đời những sản phẩm phùhợp nhất với nhu cầu thị trường Nó làm thay đổi cả phương thức kinh doanh của

trường Những DN sở hữu nền công nghệ cao luôn tạo được vị thế và chỗ đứng chomình trên thị trường.

- Các yếu tố văn hóa xã hội như: Bản sắc truyền thống văn hóa, trình độ dân trí

ảnh hưởng đến thái độ tiêu dùng Mỗi cá nhân trong 1 quốc gia có các quyết địnhtiêu dùng riêng không giống nhau và đương nhiên là các nước có bản sắc văn hóakhác nhau thì quyết định tiêu dùng cũng sẽ khác nhau.

- Yếu tố toàn cầu hóa: Khu vực hóa và toàn cầu hóa đang là một xu hướng, mọi

DN phải tính đến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Việc hội nhập nềnkinh tế sẽ mở ra nhiều cơ hội rất lớn cho các DN khi thâm nhập vào thị trường quốctế, nhưng cũng là thách thức lớn khi mà chúng ta phải cạnh tranh với các tập đoànlớn trên thế giới Hơn nữa, vì tham gia vào nền kinh tế thế giới nên ảnh hưởng củachính sách tỉ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp tới các DN đặc biệt là các DN thamgia xuất nhập khẩu.

1.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụgiống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau Chúng ta phải phân tích vàphán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội vàđe dọa đối với DN Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng tới hoạt động sản xuấtkinh doanh của DN dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael H Porter Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng yếu thì DN càng có cơ hộivề giá cả, sản phẩm nhằm thu được lợi nhuận và vị trí trên thương trường cao hơn,mạnh mẽ hơn và ngược lại

Sơ đồ 1.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.

Error: Reference source not found Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh

doanh của DN thương mại

- Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng chính là đối tượng

mà doanh nghiệp phục vụ Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng là tài sản vôgiá trong hoạt động kinh doanh Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của ngườimua Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảmgiá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn, số lượng dịch vụ sau bánhàng nhiều hơn Ngược lại khi áp lực người mua yếu sẽ mang lại cho DN một cơ

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàngCạnh tranh

nội bộSản phẩm

thay thế.Nhà cung

cấp

hội để tăng giá kiếm được LN nhiều hơn Người mua bao gồm nhiều người tiêudùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp.

- Phân tích áp lực từ các đối thủ hiện tại (cạnh tranh nội bộ ngành) Đây là sự

cạnh tranh của các DN hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranhcàng yếu, DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều LN hơn, việc mở rộng thịtrường của DN dễ dàng hơn Khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng mạnh thì sựcạnh tranh càng gay gắt và khắc nghiệt Cạnh tranh giữa các DN trong ngành chủyếu gồm các nội dung: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành.

- Phân tích áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Là người cung cấp hàng

hóa, dịch vụ đầu vào cho DN và các đối thủ cạnh tranh Những nhà cung ứng có thểđược coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán đầu vào hoặc giảm chấtlượng của các sản phẩm, dịch vụ hoặc áp đặt các điều kiện liên quan tới giao dịch…Nếu DN mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ở đoạn thị trường này, các DN sẽrơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu LN thấp, và ngược lại.

- Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản

phẩm khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Các sản phẩm thaythế sẽ đặt ra một giới hạn cho giá cả và LN tương lai cho đoạn thị trường Khả năngthay thế càng cao, giá cả và LN có xu hướng càng giảm xuống.

Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cácsản phẩm thay thế này Mối đe dọa này đòi hỏi DN phải có sự phân tích, theo dõithường xuyên những tiến bộ kĩ thuật cao- công nghệ, trong đó có liên quan trực tiếplà đổi mới sản phẩm.

- Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là những DN hiện chưa

có mặt trong ngành nhưng trong tương lai có thể tham gia cạnh tranh trong ngành.Đây là mối đe dọa cho các DN hiện tại, vì khi có càng nhiều DN có trong mộtngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và LN sẽ bị chia sẻ, vị trí củaDN sẽ bị đe dọa Sự gia nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớnvào hàng rào lối vào của một ngành và sự hấp dẫn của thị trường đó.

Tóm lại: Khi chúng ta phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành là

chúng ta đi phân tích môi trường kinh doanh của DN Việc phân tích môi trườngkinh doanh này rất quan trọng, giúp cho doanh nghiêp xác định được các cơ hội và

1.2.Nhân tố bên trong DN

Tất cả các DN đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năngcủa nó, sẽ không có một DN nào đều mạnh hoặc yếu như nhau trên tất cả các lĩnhvực, nó là cơ sở cho việc hoạnh định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trườngnội bộ là việc rà soát lại các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ranhững điểm mạnh, cũng như những điểm yếu mà công ty còn mắc phải Có rấtnhiều yếu tố nội tại ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN, tuy nhiên thìchúng ta chỉ xem xét một vài các nhân tố tác động mạnh mẽ nhất như:

- Tiềm lực tài chính: Vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm năng

DN Yếu tố vốn cùng với hoạt động tài chính khác ảnh hưởng lớn đến họat độngkinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của DN Tiềm lực tài chính được phản ánhthông qua lượng vốn mà DN có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năngđầu tư, quản lý hiệu quả các nguồn vốn Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốnlớn, trước hết là việc đầu tư mở rộng quy mô (mua máy móc thiết bị, xây dựng nhàxưởng, cơ sở hạ tầng) và các chi phí cho các hoạt động phát triển thị trường khác.

- Marketing và bán hàng: Nhân tố này cung cấp cho DN cái nhìn về tình hình

khách hàng hiện tại cũng như tiềm ẩn của Công ty, những nhu cầu phong phú vềlĩnh vực mà DN đang hoạt động, đưa ra các quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm: các chính sách giá, sản phẩm, hệ thống phân phối và xúctiến thương mại Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố này có vai trò vô cùng quantrọng với sự tồn tại và phát triển của DN.

- Thương hiệu và uy tín của DN: Thương hiệu và uy tín của DN là nguồn lực

vô hình, đòi hỏi quá trình tích lũy lâu dài và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khácnhau trong DN Mỗi DN đều kỳ vọng và nỗ lực để gây dựng thương hiệu hàng hóanổi tiếng trên thị trường vì nó thể hiện sức mạnh, vị thế của DN trên thị trườngngành.

Đây là một trong các yếu tố tác động trực tiếp tới quyết định mua của ngườitiêu dùng khi họ so sánh với các đối thủ cạnh tranh của DN và lợi ích họ thu đượckhi mua sản phẩm đó.

- Quản trị nhân lực: Nguồn nhân lực là nhân tố làm chủ của quá trình sản xuất

và kinh doanh vì thế chất lượng nguồn lực chiếm một vị trí vô cùng quan trọng bao

gồm: Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động, công tác đào tạo bồi dưỡng laođộng, hệ thống chính sách đãi ngộ, bộ máy quản lý doanh nghiệp chuyên nghiệp…

- Công tác nghiên cứu và phát triển: hoạt động này tác động trực tiếp tới sự

sáng tạo và làm nên sự khác biệt của DN so với các đối thủ về sản phẩm, thôngtin…

2 Xây dựng ma trận SWOT.

Ma trận SWOT là một bảng phân tích các yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơhội, thách thức, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới chiến lược phát triển thịtrường của Công ty Ma trận SWOT là kết quả của việc phân tích các nhân tố bêntrong và bên ngoài tác động tới DN.

Với việc xây dựng ma trận SWOT thì DN có thể nhìn nhận rõ ràng những yếutố bao quanh DN tại thời điểm hiện tại và chu kì kinh doanh kế tiếp, từ đó có nhữngcách kết hợp chiến lược khác nhau, tạo ra cho DN những sự lựa chọn cho chiếnlược phát triển thị trường giai đoạn tới.

Ytố bên trong

Ytố Bên ngòai

điểm mạnh ( S) -

Điểm yếu ( W) -

Cơ hội (O) -

Chiến lược S- O -

Chiếnlược O- W -Thách thức( T)

-Chiến lược S- T -

Chiến lượcT- W -

Nguồn: giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.

Phân tích ma trận SWOT là công việc vô cùng quan trọng, là cơ sở để thựchiện các giai đoạn tiếp theo của Công tác phát triển thị trường.

3 Lựa chọn chiến lược.

Theo phân tích SWOT như trên, DN sẽ đánh giá ưu điểm, nhược điểm của mỗi

Có thể có các phương án chiến lược như:

- Chiến lược chuyên sâu.: thị trường mục tiêu là những khách hàng cũ củacông ty, tập trung vào đoạn thị trường này nhằm gia tăng khối lượng hàng hóa.

- Chiến lược theo chiều rộng: thị trường mục tiêu là những khách hàng mớichưa được khai thác của Công ty, tăng lượng bán hàng nhờ vào mức tiêu thụ của thịtrường mới này.

- Chiến lược thu hẹp thị trường: thu hẹp thị trường hiện tại do tình hình hoạtđộng của Công ty quá khó khăn, điểm yếu quá nhiều và thách thức bên ngoài cũnglớn.

- Chiến lược tổng hợp: chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường hiện có vàphát triển thị trường mới Chiến lược này là sự kết hợp giữa chiến lược phát triểntheo chiều rộng và chiều sâu.

DN sẽ lựa chọn một chiến lược và điều đó có nghĩa là sẽ quyết định hướng đicho DN trong cả một thời kì, vì vậy phải phân tích, tìm hiểu thật kĩ và sâu để đưa ramột chiến lược tốt nhất.

4 Giải pháp chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển thị trường gồm các nội dung sau: chiếnlược về giá, sản phẩm, phân phối, và xúc tiến thương mại DN phải biết kết hợphài hòa những giải pháp đó.

Chiến lược sản phẩm:

Sản phẩm là tất cả các lợi ích mà công ty định chào bán cho khách hàng và họcảm nhận được Mỗi đơn vị sản phẩm đưa ra thị trường đều được cấu thành từ nhiềuyếu tố khác nhau.

Xây dựng chiến lược sản phẩm liên quan đến hàng loạt các quyết định mà mỗicông ty đều phải quan tâm như: nhãn hiệu sản phẩm, bao gói, dịch vụ sản phẩm,chủng loại sản phẩm và danh mục sản phẩm… Để có được những sản phẩm quyếtđịnh trên, các DN cần phải có đầy đủ những thông tin cần thiết từ phía khách hàng,đối thủ cạnh tranh, cân nhắc nguồn lực của công ty.

Chiến lược giá:

Nhiều DN thành công trong việc cạnh tranh và phát triển trên thị trường là dosử dụng khéo léo chiến thuật chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược giá Giá cả làbiểu hiện giá trị lao động và vật chất hao phí để sản xuất ra hàng hóa, chịu ảnhhưởng của quan hệ cung- cầu- giá cả.

Chiến lược phân phối:

Để tiêu thụ hàng hóa một cách tốt nhất, DN phải thỏa mãn rất nhiều yêu cầuđưa ra từ khách hàng Hoạt động phân phối giải quyết vấn hàng hóa dịch vụ đượcđưa ra như thế nào đến người tiêu dùng Những quyết định về kênh phân phốithường rất khó khăn và phức tạp với DN.

● Chiến lược xúc tiến khuyếch trương:

Bản chất của hoạt động này là truyền tin về sản phẩm và DN tới khách hàng đểthuyết phục họ mua sản phẩm Một số dạng chủ yếu thường được các công ty sửdụng trong các chiến lược xúc tiến khuyếch trương như: Quảng cáo, khuyến mại,tuyên truyền, bán hàng cá nhân….

● Một số giải pháp khác hỗ trợ hoạt động phát triển thị trường như: giải phápvề nguồn nhân lực, tài chính, nguồn đầu vào cho sản xuất….

5 Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.

Bất kỳ một công việc gì thì cũng đều có kiểm tra và giám sát, trong kinh doanhthì điều đó là vô cùng quan trọng, do thị trường cũng như các điều kiện vĩ mô và vimô luôn luôn biến đổi Luôn phải theo sát xem chiến lựơc đó có đang còn phù hợpvới tình hình hiện tại không, nếu không thì phải điều chỉnh kịp thời để DN khôngrơi vào cảnh “chiến lược không thực tiễn”.

6 Quy trình thực hiện chiến lược phát triển thị trường.

6.1 Nghiên cứu, tiếp cận thị trường.

Đây là bước đầu tiên của một chiến lược phát triển thị trường, để tiến hành sảnxuất kinh doanh DN phải biết được những thông tin cơ bản về thị trường mà mìnhphục vụ Giai đoạn này sẽ giúp cho DN thu thập được những thông tin quan trọngvề thị trường như: Dự đoán được quy mô, xu hướng biến đổi về cầu thị trườngngoài ra chúng ta còn biết những thông tin về đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu về kháchhàng, nhà cung ứng…Từ đó DN sẽ đưa ra các quyết định về hoạt động sản xuất

kinh doanh: Lập kế hoạnh về quy mô, cung ứng nguyên vật tư, kế hoạch sản xuất,kế hoạch tài chính, nhân sự….

Trên thực tế, DN tiến hành nghiên cứu những yếu tố sau:- Nghiên cứu tổng cầu và cầu hướng vào DN.

- Nghiên cứu giá cả thị trường.

- Nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường.

6.2 Phân đoạn thị trường

Sau khi đã nhận diện được thị trường tổng thể thì DN phải tiến hành phân chiathị trường tổng thể thành những đoạn thị trường khác nhau.

Ta thấy thị trường tổng thể luôn bao gồm một số lượng rất lớn khách hàng vớinhững nhu cầu, đặc tính mua và sức mua khác nhau Mỗi khách hàng có những đòihỏi riêng về sản phẩm, phương thức phân phối, mức giá bán, cách thức giữ chân họ.Mỗi DN thường chỉ có một hoặc một vài thế mạnh xét trên một phương diện nào đótrong việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường Vì vậy, nhu cầu đối vớisản phẩm và dịch vụ của DN có thể nắm giữ sẽ phụ thuộc các phân đoạn thị trườngmục tiêu mà DN lựa chọn Để kinh doanh có hiệu quả, duy trì và phát triển, DNphải tìm cho mình những đoạn thị trường mà ở đó họ có khả năng đáp ứng nhu cầuvà ước muốn của khách hàng hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.

Những khách hàng trong cùng một đoạn sẽ có những đặc tính chung: nhu cầu, ướcmuốn, thói quen mua hàng, sức mua, hoặc phản ứng giống nhau Và qua đó các DN sẽ cócác chính sách riêng biệt để đáp ứng nhu cầu mong đợi của những khách hàng này.

6.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu.

Phân đoạn thị trường đã giúp các DN nhận diện được những đoạn thị trườngkhác nhau và sau đó là lựa chọn thị trường mục tiêu.

Thị trường mục tiêu của một DN là các đoạn thị trường bao gồm các kháchhàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà DN có khả năng đáp ứng, đồng thời cáchoạt động của DN sẽ tạo ra ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh và đạt đượcnhững mục tiêu mà DN đã đặt ra.

Để có các quyết định chính xác về đoạn thị trường lựa chọn, DN cần phải thựchiện 2 nhóm công việc chủ yếu sau:

- Đánh giá sức hấp dẫn của đoạn thị trường.

- Lựa chọn đoạn thị trường mà DN sẽ phục vụ hay những thị trường mục tiêu.Có nhiều phương án lựa chọn thị trường mục tiêu:

+ Tập trung vào một đoạn thị trường: Lựa chọn một thị trường đơn lẻ phù hợptự nhiên với sản phẩm của DN, DN có nguồn nhân lực hạn hẹp hoặc thị trường chưacó đối thủ.

+ Chuyên môn hóa có lựa chọn: Lựa chọn một số thị trường riêng biệt, có sứchấp dẫn và phù hợp với khả năng riêng của sản phẩm công ty.

+ Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm: Tập trung vào việc sản xuất mộtloại sản phẩm có tính đặc thù để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường.

+ Chuyên môn hóa theo đặc tính thị trường: Tập trung thỏa mãn nhu cầu đadạng của một nhóm khách hàng riêng biệt.

+ Bao phủ toàn bộ thị trường: Đáp ứng nhu cầu đa dạng của mỗi thị trường.Để lựa chọn thị trường mục tiêu, DN cần có những đánh giá xác đáng về cácđoạn thị trường đó Kết hợp với khả năng của DN, trong tương quan với các đối thủcạnh tranh, một DN có thể lựa chọn cho mình một hay vài đoạn thị trường để tậptrung nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

6.4 Xâm nhập và phát triển thị trường.

Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được thị trường mục tiêu và các giải pháp pháttriển thị trường thì sẽ tiến hành thâm nhập và phát triển vào những đoạn thị trườngđã chọn, nhằm đạt được mục tiêu về tăng doanh thu và sản lượng tiêu thụ sản phẩmcủa DN trên những đoạn thị trường mục tiêu đó.

Như vậy qua phân tích trên chúng ta thấy rằng việc nghiên cứu chiến lược pháttriển thị trường là vô cùng cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất kì một DNnào Nó sẽ tạo điều kiện cho DN đối phó với những biến động trên thị trường.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNGCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HỒ GƯƠM

I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY.

Tên giao dịch: Công ty cổ phần may Hồ Gươm.Tên tiếng anh : HoGuom garment Company.Tên viết tắt : HOGARSCO.

Trụ sở : 201- Trương Định – quận Hoàng Mai - Hà Nội.Điện thoại : ( 84 -4) 3662.2574

Fax : (84-4) 3662 1111

Email : mayhoguom@hn.vnn.vnWebsite : http://www.hoguom.com.vn

Lĩnh vực hoạt động : Sản xuất và kinh doanh mặt hàng may mặcPhương châm hoạt động : Tồn tại và phát triển cùng khách hàng.

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.

- Năm 1990 Xưởng may 2 của Xí nghiệp sản xuất và dịch vụ may phía Bắcthuộc Tổng công ty sản xuất- xuất nhập khẩu may, sau một thời gian hoạt động có

hiệu quả, được sự cho phép của Tổng Công ty dệt may Việt Nam, đã tách ra thànhmột đơn vị kinh doanh độc lập, chịu sự quản lý của Tổng Công ty dệt may Việt

Nam có tên “ Xí nghiệp dệt may Trương Định”

Trong những ngày đầu thành lập, xí nghiệp đã gặp không ít những khăn, chưađầy 200 công nhân, cơ sở vật chất hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạchậu cũ kỹ, tổng diện tích sử dụng ban đầu 500m2 nhà cấp 4, hệ thống kho tàng thiếuthốn chật hẹp, với 120 máy may cũ kỹ lạc hậu, chất lượng lao động không cao.

Tuy vậy với sự nỗ lực của tập thể cùng sự đường lối lãnh đạo sáng suốt, Côngty đã vượt qua khó khăn và thu được những thành quả đáng kể DT tiêu thụ sản phẩmtăng trưởng bình quân trên 30% /năm, thu nhập bình quân người tăng 5% /năm.

- Theo Quyết định số: 575/QĐ-TCCB ngày 22/04/1997 của Bộ trưởng Bộ

Công nghiệp, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất của DN trong thời gian qua Xínghiệp may thời trang Trương Định được đổi thành Công ty may Hồ Gươm.

- Ngày 10/3/1998 theo quyết định số 215QĐ- TCLĐ, Hội đồng quản trị Tổng

công ty dệt may Việt Nam đã cho phép chuyển Xí nghiệp may thời trang Trương

Định thành Công ty may Hồ Gươm- Công ty thành viên của Tổng công ty dệt may

Việt Nam, với đầy đủ chức năng quyền hạn của DN hoạt động theo luật DN

- Đến tháng 6/1999, Công ty đã hoàn thành kế hoạch đầu tư theo dự án: “ Đầu

tư đồng bộ hóa và nâng cao năng lực sản xuất”, đưa mọi công trình vào sử dụng

theo đúng tiến độ, năm 1998,1999 sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn giữ nhịp độDT năm sau tăng nhanh gấp hai lần năm trước và hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế, kỹthuật, tài chính, xã hội.

- Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1998, cạnh tranh trên thị trườnghàng may mặc ngày càng quyết liệt do sự phát triển ồ ạt hàng may giá rẻ của TrungQuốc, Ấn Ðộ, các nước Nam Á Giá gia công may giảm từ 30% đến 50%, cùng lúcthị trường trong nước tràn ngập hàng nhập khẩu, hàng trốn lậu thuế, đẩy các DNmay đến bờ vực phá sản Ðể thoát ra khỏi khó khăn, công ty đã mạnh dạn và kiên trìsắp xếp lại bộ máy, tổ chức sản xuất hợp lý, chuyển từ sản xuất gia công mang nặngtính thụ động về đơn hàng, giá cả sang tìm nguồn tiêu thụ sản phẩm, chủ động sảnxuất, kinh doanh Nhờ xây dựng được uy tín thương hiệu, khách hàng từ các nướcÂu, Mỹ, Nhật Bản đến với công ty ngày càng nhiều, trong đó có những tên tuổi lớnnhư: Mango, Target Stores, Lee, Catimini, South Pole, Jack Wolfskin

- Theo Quyết định số 73/1999/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp kể từ

ngày 01 tháng 01 năm 2000, Công ty may Hồ Gươm được đổi tên thành Công ty cổphần may Hồ Gươm Đây là một bước ngoặt với Công ty, tạo đông lực cho toàn

Công ty cố gắng làm việc và phát triển Chính vì thế, từ sau khi CPH thành công(năm 2000) đến nay, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất, tăng thêm 7 xí nghiệp,trong đó ba xí nghiệp tại Hưng Yên, hai xí nghiệp tại Hải Phòng, một xí nghiệp tạiThái Bình và một xí nghiệp tại Quốc Oai Hiện nay Công ty đã có 26.000 m2 nhàxưởng bảo đảm tiêu chuẩn ISO 9002, với 2.500 thiết bị mới, hiện đại và trên 2.700lao động có tay nghề và trình độ cao.

2 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty may Hồ Gươm

Sơ đồ 2: Tổ chức quản lý ở Công ty cổ phần may Hồ Gươm

( nguồn: phòng tổ chức của Công ty)

Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức khá đơn giản nhưng đầy đủ cácphòng ban cần thiết để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và kế hoạch kinh doanhcủa mình.

- Giám đốc Công ty: Do Hội đồng quản trị Tổng công ty bổ nhiệm, là đại

diện pháp nhân có quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm về mọi hoạtđộng của đơn vị mình quản lý và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quyếtđịnh hiện hành, có quyền quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công tytheo nguyên tắc tinh giảm, gọn nhẹ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả.

- Phó giám đốc: Điều hành một số lĩnh vực theo phận sự phân công của giám

đốc và pháp luật về những việc được giao.

- Phòng kế toán tài vụ : Có nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính và kiểm soát

ngân quỹ, kiểm tra các chi phí đó phát sinh trong quá trình sản xuất, thu thập phânloại xử lý tổng hợp số liệu thông tin về số liệu sản xuất kinh doanh của DN Giámsát việc lập hoá đơn thanh toán và phiếu ghi nhận, quản lý lưu trữ các tài liệu, sốliệu thống kê của Công ty Giám đốc tình hình các chế độ thể lệ do nhà nước, ngànhban hành, đồng thời cung cấp thông tin trong công tác phân tích hoạt động tài chính.

- Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trường, xây dựng các

kế hoạch ngắn, trung và dài hạn, điều hành sản xuất, ký kết các hợp đồng sản xuấtđảm bảo về số lượng, chất lượng cũng như chủng loại Có nhiệm vụ tham mưu vàtheo dõi việc thực hiện các kế hoạch của Công ty, phân bổ kế hoạch cho từng phòngvà theo dõi thực hiện điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.

Giám đốc

Phòng bảo vệPhòng

kế toán tài vụ

Phó giám đốc

Phòng kế hoạch

Phòng kinh doanh

Phòng kĩ thuật

Phòng tổ chức

- Phòng kinh doanh : tìm hiểu khách hàng để ký kết các hợp đồng, chịu trách

nhiệm hoàn thiện chứng từ giao cho khách hàng và đôn đốc việc thanh toán vớikhách, cùng với các phòng ban chức năng thực hiện các hợp đồng đã ký kết.

- Phòng kỹ thuật + KCS: Có nhiệm vụ xây dựng, quản lý và theo dõi các quy

trình về phạm vi kỹ thuật trong quy trình sản xuất đảm bảo chất lượng sản phẩm,xác định mức hao phí nguyên vật liệu, hướng dẫn cách đóng gói cho các phânxưởng đồng thời kiểm tra chất lượng sản phẩm và chất lượng của nguyên phụ liệuxuất từ kho cho các phân xưởng.

- Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức và chỉ đạo điều độ tiến

độ sản xuất, sắp xếp hoạt động trong Công ty, điều hòa các vấn đề về số lượng vàchất lượng lao động, chế độ lương thưởng và đời sống cán bộ công nhân viên.

- Phòng bảo vệ: Có trách nhiệm bảo vệ tài sản, giữ gìn an ninh trật tự trong

nội bộ Công ty.

3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

- Nhiệm vụ của công ty là sản xuất, gia công hàng may mặc xuất khẩu Trong

đó hàng may mặc xuất khẩu là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 90%, còn lại là phục vụnhu cầu nội địa

- Uy tín của Công ty trên cả thị trường trong nước và nước ngoài Với chínhsách hiện đại hóa công nghệ, đầu tư đổi mới cơ sở vật chất, kỹ thuật, quản lý mạnglưới phân phối nên Công ty đảm bảo cung ứng cho mọi khách hàng về số lượng vàchất lượng, giá cả sản phẩm vì vậy mà thị trường ngày được mở rộng.

- Góp phần đóng góp vào DT của ngành dệt may Việt Nam, làm tăng tốc độphát triển kinh tế của đất nước.

- Tạo công ăn việc làm cho hàng nghìn công nhân viên, đóng góp cho NSNN….

4 Phương thức kinh doanh

Công ty Cổ phần may Hồ Gươm sản xuất phục vụ cho xuất khẩu và tiêu dùngtrong nước theo 3 phương thức:

- Nhận gia công toàn bộ: Theo hình thức này Công ty nhận nguyên vật liệu củakhách hàng theo hợp đồng để gia công thành phẩm hoàn chỉnh và giao trả chokhách hàng

- Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: ở hình thức này phải căn cứvào hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã đăng ký với khách hàng, Công ty tự tổ chức muanguyên vật liệu để sản xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng ( muanguyên liệu bán thành phẩm ) Ở hình thức này FOB sơ khai chiếm tỉ trọng khá lớn,đó là khách hàng chỉ định nguồn nguyên liệu và mẫu mã sản phẩm và doanh nghiệpsẽ sản xuất rồi xuất hàng cho đối tác.

- Sản xuất hàng nội địa: công ty thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinhdoanh từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước

*) Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới là:

+ Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm đồng thời tăng tỷ trọng trong mặt hàngFOB và mặt hàng nội địa

+ Giảm tỉ lệ gia công cả trong nước và nước ngoài.

+ Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước khai thác mở rộngthị trường mới ở cả trong và ngoài nước.

Như vậy: Công ty đã trải qua quá trình hình thành và phát triển khó khăn với

những nỗ lực mạnh mẽ để tạo dựng được vị thế trên thị trường ngành dệt may nhưngày hôm nay Hiện tại Công ty đang tập trung nguồn lực để đầu tư và phát triển nhằmmở rộng thị trường, nâng cao thị phần, thương hiệu cả trong nước và nước ngoài.

II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Cùng với sự phát triển của kinh tế và xã hội, may mặc ngoài chức năng cheđậy và bảo vệ, sản phẩm còn có chức năng quan trọng làm đẹp Hàng may mặc chủyếu là hàng may sẵn và một phần may đo, hàng may sẵn có nét khá riêng biệt khácvới hàng may đo là khách hàng chưa cụ thể mà chỉ có phân loại một cách sơ lượcnhất Có nhiều cách phân loại hàng may mặc như:

- Ngày nay quan hệ mua bán giữa các quốc gia ngày càng phát triển và mởrộng hình thành nên thị trường trong nước và thị trường ngoài nước

- Nhu cầu tiêu dùng may mặc ở nông thôn cũng sẽ khác với thành phố dựa vàomặt địa lý có thể phân thành thị trường thành thị và thị trường nông thôn

- Nếu dựa vào mức thu nhập dân cư sẽ hình thành thị trường có mức thu nhậpcao, trung bình và thấp

- Nếu phân theo lứa tuổi thì nhóm thị trẻ em và người lớn.

- Nếu dựa vào tiêu thức nghề nghiệp, mỗi ngành nghề có một nhu cầu ăn mặckhác nhau, tính chất công việc hình thành nên cách ăn mặc cho mỗi người

- Nếu dựa vào tiêu thức mùa vụ: thị trường mùa đông và thị trường mùa hè Như vậy thì thị trường may mặc vừa có những nét chung của hàng hóa trên thịtrường, đồng thời mang những nét đặc trưng của hàng hóa thiết yếu nhưng ngàycàng mang nhiều yêu cầu khắt khe và tinh tế hơn, đòi hỏi các DN trong ngành phảicó những công cụ cạnh tranh sắc nhọn để có thể giữ vững và mở rộng thị trường.

Trong thời gian qua, Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã đạt được những kếtquả về họat động sản xuất kinh doanh như sau:

20.4026.10 28.50 37.00 12.65 3.30 9.13

( nguồn: phòng kinh doanh)

Biểu đồ 1: Doanh thu của Công ty cổ phần may Hồ Gươm.

Qua trên ta có thể nhận xét khái quát về tình hình kinh doanh của Công tytrong thời gian qua như sau:

Về giá trị tuyệt đối DT của Công ty tăng lên theo thời gian DT năm 2009 gấp2.82 lần năm 2003 DT tăng điều đó chứng tỏ rằng mức tiêu thụ sản phẩm của DNngày càng tăng lên theo thời gian, thị trường của DN ngày càng có xu hướng mởrộng, niềm tin của người tiêu dùng với Công ty cũng theo đó mà tăng lên.

Trong giai đoạn 2003- 2006 tốc độ tăng DT luôn ở mức cao trung bình là 27%,một con số khá ấn tượng với ngành dệt may nói chung Đây là thời kì mà dệt mayđang phát triển, sự ổn định của các đơn hàng trong và ngoài nước Tốc độ tăng DTlớn nhất là năm 2006 với 37%, DT tăng rất lớn trong năm này là do số lượng đơnđặt hàng cho năm 2006 cao Tốc độ tăng DT năm 2007 có sự giảm mạnh so với thờikì trước, chỉ đạt 12.6% ( giảm 24.4% - một con số lớn, nếu như không nói là quálớn) Tuy nhiên thì đây cũng không phải là một vấn đề khó hiểu khi mà tốc độ năm2006 tăng cao, nên sự so sánh về tốc độ tăng trưởng với năm đột biến như vậy cóphần hơi chênh lệch Nhưng nếu xét về tổng thể trong ngành dệt may thì 12.6% làmột con số trung bình, sự phát triển của Công ty khá ổn định trong giai đoạn này.

Một điều dễ nhận thấy khi tốc độ tăng DT năm 2008 đột ngột giảm mạnh, tốcđộ tăng trưởng chỉ còn ở mức 1 con số, nhưng không chỉ đơn giản là một con số màlà một con số quá thấp 3.3% Nếu xét theo tình hình chung thì điều này không có gìđáng nói nhưng phải áp dụng trong điều kiện của công ty và các đối thủ cạnh tranhthì chúng ta mới có thể hiểu hết được con số này có ý nghĩa như thế nào.

Con số này cho thấy DN khá phụ thuộc vào tình hình thế giới Khi khủnghoảng tài chính toàn cầu bắt đầu diễn ra vào cuối năm 2007, nó bắt đầu từ việc sụpđổ của một hệ thống tài chính ngân hàng ở Mỹ, sự sụp đổ này đã kéo theo sự khủnghoảng của nhiều ngành nghề và ảnh hưởng tới toàn bộ nền kinh tế thế giới Có rấtnhiều những DN đã phải chịu một vết thương quá lớn, trong khi không ít những DNhoàn toàn đã chết do không đủ sức chống đỡ với cơn bão khắc nghiệt từ thị trường.Do đó việc Công ty cổ phần may Hồ Gươm có sự sụt giảm trong tốc độ tăng trưởngnăm 2008 thì điều đó cũng không có gì là lạ Hơn nữa đây là một Công ty sản xuấtmay mặc có tỉ trọng dành cho xuất khẩu chiếm rất lớn( >90%) chủ yếu trên thịtrường Mỹ và Châu Âu, vì thế mà ảnh hưởng của khủng hoảng là điều khó tránhkhỏi Sau đây là một vài thống kê cho tình hình sản xuất của ngành dệt may thời kì

khủng hoảng: (nguồn viettrade.com)

Cuối năm 2008, một số DN may mặc xuất khẩu bị các đối tác giảm 30% 40% lượng đặt hàng, khiến DN phải cho công nhân nghỉ việc Đến hết tháng1/2009, nhiều DN vừa và nhỏ phải thu hẹp 30% - 50% quy mô, do không có đơn

-hàng Số DN may mắn có đủ đơn hàng để sản xuất thì phải chấp nhận bị ép giá hoặcchủ động giảm giá để cạnh tranh với DN Trung Quốc đang có giá rẻ và lượng laođộng thất nghiệp tăng cao.

Ở trong nước, nhiều DN trong ngành, đặc biệt là các DN vừa và nhỏ và 1 sốDN FDI gặp khó khăn, thiếu đơn hàng sản xuất trong quý 1 (đơn hàng giảm tới 20-25%), giá giảm từ 10-15%, phải sa thải người lao động

Các thị trường xuất khẩu chủ lực của dệt may Việt Nam như Mỹ, EU sụt giảmmạnh Đơn hàng toàn ngành đã giảm 20%, thị trường Mỹ giảm 30% - 50% đơnhàng Theo thống kê của Bộ Công Thương, một số DN dệt may nước ngoài ở ĐồngNai, Bình Dương, Vũng Tàu đã đóng cửa, sa thải hàng loạt công nhân Ước tínhlượng lao động ngành dệt may mất việc làm có thể lên đến hơn chục ngàn người.”

Trong năm 2008 Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã có một số đơn hàng giacông đã bị huỷ như đơn hàng từ Mỹ và Đức, thị trường hàng FOB cũng đơn hàng bịhủy và giảm số lượng từ Mango, Wallmart…

Mặc dù khủng hoảng như vậy, nhưng Công ty cổ phần may Hồ Gươm vượtqua được cơn bão đó là do:

- Tỉ lệ hàng FOB trong Công ty chiếm tỉ lệ lớn.

- Uy tín, thương hiệu của Công ty ở thị trường trong và ngoài nước đã giúpcho DN vượt qua được khó khăn hiện tại, khẳng định được vị thế.

- Tuy nhiên nếu chỉ xét tới tình hình giảm sút chung trong ngành dệt maycũng không thể nói rằng Công ty cổ phần may Hồ Gươm hoạt động kinh doanh nhưvậy là khá tốt khi không những không giảm DT mà còn tăng tốc tuy không lớnnhưng cũng đã là tăng Nếu mà chỉ như vậy thôi thì chưa đủ để nói về tình hình pháttriển của Công ty, vì cũng trong giai đoạn khủng hoảng nhưng một vài đối thủ cạnhtranh của Công ty có tình hình phát triển như sau:

Bảng 2 So sánh tốc độ tăng trưởng của một vài DN dệt may.

Năm Đơnvị May Hồ Gươm May 10 May Thăng Long May Việt Tiến

( nguồn: phòng kinh doanh cung cấp)

Nhìn bảng số liệu có thể nhận xét rằng LN của Công ty cơ bản về giá trị tănglên, LN năm 2009 bằng 297% so với năm 2003 Tuy nhiên nhìn con số này chúng tacó thể thấy rằng đây là một con số còn khá khiêm tốn, vì trong 6 năm LN chỉ tănggần gấp ba, tốc độ tăng LN trong 2 năm 2008, 2009 thấp so với các năm trước, đặcbiệt là năm 2008 tốc độ tăng LN chỉ đạt 1.63%, trong khi tốc độ tăng doanh thu năm2008 là 3.3% Ở đây chúng ta sẽ có một câu hỏi: Tại sao tốc độ tăng LN lại khôngđồng thuận với tốc độ tăng của doanh thu? Nguyên nhân là do DT năm 2008 tăngdo khối lượng hàng hóa tăng, nhưng giá giảm nên LN xét về mặt tương đối là giảmso với doanh thu.

*) Tốc độ gia tăng LN của công ty có thể nói là ở mức Trung bình, tốc độ tăngkhông lớn, tuy nhiên có thể thấy rằng LN hàng năm khá ổn định, chứng tỏ các đơnđặt hàng tương đối thường xuyên và ít biến động Tốc độ tăng lớn nhất là năm 2006( 41.2%) Con số này tương đương với tốc độ tăng DTBH lớn nhất trong cả thời kìvà vì vậy mà ta không cần phải giải thích cho sự gia tăng lớn nhất này Và cũngtương tự như vậy khi tốc độ tăng LN đứng thứ 2 đã thuộc về năm 2007, đây có thểnói là thời kì phát triển nhất của Công ty khi các đơn hàng liên tục gia tăng….

*) Một vấn đề quan tâm của các DN, đó là chỉ tiêu phản ánh tỉ suất LN/DT.Con số này rất có ý nghĩa, nó cho biết mức giá trị gia tăng của Công ty trong quátrình sản xuất và kinh doanh.

Nhìn vào bảng trên chúng ta có thể thấy rằng: tỉ suất LN/ DT của Công tynhỏ, luôn ở mức 1 con số, không phải chỉ là một con số mà là 1 con số nhỏ, tínhtrung bình cho Công ty trong giai đoạn 2003- 2009 là 3% Mức tăng cũng không cógì đáng kể, nhiều năm còn có xu hướng giảm.Và đây cũng là một đặc điểm củangành dệt may, đặc biệt là dệt may Việt Nam khi chủ yếu là gia công, mức LN trênmột đơn vị sản phẩm rất thấp và mặc dù Công ty cổ phần may Hồ Gươm là 1 DN cótỉ trọng hàng FOB khá cao(khoảng 60%) nhưng tỉ trọng FOB sơ khai vẫn chiếm tỉ lệlớn ( khoảng > 80% của tổng giá trị hàng FOB).

Như vậy qua chỉ tiêu này ta thấy rằng dệt may Việt Nam nói chung và Công tycổ phần may Hồ Gươm nói riêng phải tăng tỉ lệ hàng FOB, giảm tỉ lệ hàng gia công,nhằm tăng mức giá trị gia tăng/1 đơn vị sản phẩm làm tăng chỉ tiêu này cao hơn.Tuy nhiên với tỉ trọng hàng FOB thì phải giảm tỉ trọng FOB sơ khai.

*) Một chỉ tiêu nữa liên quan tới LN, đó là tỉ suất LN/VCSH Chỉ tiêu này chobiết với nguồn vốn sở hữu của Công ty thì mức LN như thế đã xứng tầm chưa, đãtận dụng hết khả năng có thể có của nguồn vốn chưa?

Nhìn chung với Công ty CP may Hồ Gươm thì con số này tính bình quân chocả thời kì vào khoảng 27% Có thể nói Công ty cũng đã sử dụng nguồn vốn tươngđối có hiệu quả nhưng vẫn chưa hết khả năng vốn có Và như vậy thì viêc nâng caokhả năng sản xuất và kinh doanh nhằm cải thiện hơn tỉ suất LN/ VCSH rất quantrọng.

2.2 Đóng góp cho ngân sách nhà nước.

Đóng góp choNSNN

Triệu đồng 219.08613.85458.71638.431176.10856.32

Tỉ trọng đóngNSNN/DT

% 0.23 0.50 0.27 0.35 0.60 0.40

Nguồn: phòng kế hoạch cung cấp

Nhìn bảng số liệu cho thấy:

Về mặt số lượng tuyệt đối thì đóng góp cho ngân sách cơ bản tăng lên theothời gian, cao điểm nhất là năm 2008 với mức đóng góp là hơn 1tỉ đồng, gấp 5 lầnso với năm 2003, năm 2009 với mức đóng góp là trên 856 triệu, gấp hơn 4 lần sovới năm 2003, điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty cũng đang từngbước phát triển, và ngày càng khẳng định được vị trí của mình Nhưng nhìn về mặttương đối thì tỉ trọng đóng góp cho ngân sách nhà nước của Công ty trong tổng DTchiếm tỉ lệ nhỏ, chưa đầy 1% Tuy nhiên có thể nhận thấy hàng năm Công ty luônhoàn thành nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước.

2.3 Vốn đầu tư

Bất kì một DN nào đều phải luôn tiếp tục đầu tư để phát triển, không thể cứ sửdụng những tài sản cũ để đi lên vì tài sản đều có tuổi thọ của nó, giá trị các khỏanđầu tư cho thấy DN đang tập trung cho yếu tố nào, có thể là mở rộng sản xuất, cũngcó thể là phát triển thương hiệu của Công ty, hệ thống phân phối, hoặc nhiều vấn đềkhác liên quan tới sự phát triển của Công ty.

Bảng 5 M c ức độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009 độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009 đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009 ư ủa Công ty giai đoạn 2004 – 2009.u t c a Công ty giai o n 2004 – 2009.đ ạn 2004 – 2009.

1 Đầu tư mới Tỉ đồng 22.328.231.235.055.060.1

2 Tốc độ tăng đầu tư mới % 11.526.510.612.257.19.3

Nguồn: phòng kế hoạch Công ty cungcấp.

Qua bảng này chúng ta thấy rằng mức độ đầu tư mới của Công ty có xu hướngluôn tăng theo thời gian, cho thấy công ty luôn có những dự án đầu tư mới, mức độđầu tư lớn hơn rất nhiều so với LN hàng năm của Công ty, có thể nhận thấy sự tănglên đột biến về giá trị trong năm 2008 và 2009 Nguyên nhân do khủng hoảng tàichính thế giới năm 2007, nền kinh tế thế giới suy thoái, mức độ đầu tư vào rất nhiềumục tiêu quan trọng Mặc dù gặp không ít khó khăn do, nhưng để tiếp tục mở rộngsản xuất và tìm hướng kinh doanh mới, từ năm 2008, công ty đã mạnh dạn tập trungmọi nguồn lực, đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại-văn phòng và nhà ở cao cấptại Mỗ Lao (Hà Ðông) với tổng mức đầu tư khoảng 1.000 tỷ đồng Ngoài ra, công tycòn tham gia góp cổ phần xây dựng Trường đại học Trưng Vương (Vĩnh Phúc) vàXí nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc Ðông Bình (Bắc Ninh) với sự đầu tư này thìsẽ tạo cho DN thời kì sau sẽ có những khoản thu khác ngoài các khoản thu hiện tại,việc đầu tư không những chỉ có tác dụng trực tiếp tới khoản thu sau này mà còn cótác dụng tăng thêm vị thế của DN trong ngành cũng như người tiêu dùng.

3 Tình hình lao động của Công ty.

Bảng 6 B ng s li u v tình hình lao ảng số liệu về tình hình lao động trong công ty.ố liệu về tình hình lao động trong công ty ệu về tình hình lao động trong công ty.ề tình hình lao động trong công ty.độ đầu tư của Công ty giai đoạn 2004 – 2009.ng trong công ty.

Chỉ tiêuĐơn vị2003200420052006200720082009Số CNVNgười1787183524202600270027252760

TNBQNghìn đồng945104812851560180021002300Tốc độ tăng CNV%2.102.70 31.807.403.800.931.28Tốc độ tăng TNBQ%15.20 11.00 22.60 21.40 15.40 16.709.52

( nguồn: phòng kế hoạch cung cấp)

Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy về giá trị tuyệt đối số lượng cán bộcông nhân viên trong công ty ngày một gia tăng Năm 2009 so với 2003 tăng gần1000 người, tốc độ tăng cả thời kì là 4.6% Đây là một tất yếu khách quan khi nềnkinh tế ngày càng phát triển và Công ty ngày càng mở rộng được thị trường, các xínghiệp mới lần lượt được xây dựng và đưa vào sản xuất phục vụ cho sự phát triểncủa công ty, đi đôi với điều đó là việc thu hút thêm nhiều lao động.

2005 với tốc độ tăng là 31.8 %, đây là một con số khá lớn, so với mặt bằng chungcủa cả thời kì thì sự gia tăng công nhân viên này thật là đột biến, và có sự đột biếnnhư vậy là do trong giai đoạn năm 2004 và 2005 Công ty xây dựng thêm 2 nhà máyở Hưng Yên và Thái Bình, năm 2005 bắt đầu đưa vào hoạt động vì vậy mà nhu cầulao động mới trong Công ty là rất lớn, tăng thêm > 500 công nhân viên.

Tốc độ tăng CNV không đều ở các thời kì Tốc độ tăng năm 2008 và 2009giảm khá mạnh so với các năm truớc Năm 2008 con số này rất nhỏ là 0.93%, tuynhiên thì so với mặt bằng chung thì con số này lại là niềm ao ước của nhiều DN dệtmay nhỏ và vừa Nguyên nhân của hiện tượng này đã được đề cập đến trong tìnhhình biến động về DT của Công ty trong cùng thời kì Do khủng hoảng nhiều DNdệt may đã phải thu hẹp sản xuất lớn từ 30%- 50% Năm 2009 Công ty có sự phụchồi lại mức sản xuất khi số lượng CNV tăng lên 1.28%, tốc độ tăng CNV so vớinăm 2008, đây là dấu hiệu đáng mừng cho sự phát triển của công ty Khi các đơnđặt hàng đã quay lại và công ty có cố gắng trong việc tìm kiếm, phát triển thị trườngmới Và vì có thể nói Công ty cổ phần may Hồ Gươm đã vượt sóng thành công.

Thu nhập bình quân đầu người liên tục tăng, trong giai đoạn này trung bìnhtăng 16.8%/năm, năm 2009 TNBQ là 2.300.000 đồng Đây là một con số rất mangtính cạnh tranh với các doanh nghiệp dệt may, giúp cho DN có thể giữ được ngườilao động có tay nghề, tạo điều kiện thu hút lao động mới và mở rộng sản xuất.

Như vậy qua những phân tích ban đầu về tình hình hoạt động sản xuất củaCông ty trong giai đoạn 2003 – 2009 ta có thể nhận xét khái quát rằng: Theo thờigian công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường dệt may, vàđang ngày tập trung đầu tư cho sự phát triển của Công ty.

III TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CTCP MAY HỒ GƯƠMTRƯỚC VÀ THỜI KỲ TRONG KHỦNG HOẢNG.

Phát triển thị trường là một quá trình gồm nhiều chương trình, kế hoạch, các chínhsách của Công ty trong một khoảng thời gian nhằm đạt được những mục tiêu nhất định.

1 Công tác nghiên cứu thị trường

Nhiệm vụ này do phòng kế hoạc và phòng kinh doanh chịu trách nhiệm Thờigian qua, chính sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, Công ty đã chi khoảng5% lợi nhuận sau thuế, một mức chi phí khá lớn và ngày càng tăng theo từng

năm.Các thành viên trong phòng thông qua các số liệu và ý kiến thu thập được từ bộphận bán hàng phản ánh những nhu cầu của khách hàng hiện tại, sự biến đổi về thịhiếu do các yếu tố khác nhu thu nhập, tình hình kinh tế thị trường biến động, hoặccũng có thể qua các phương tiện truyền thông… nghiên cứu và tổng hợp các yếu tốtrên bàn giấy Việc nghiên cứu thị trường rất phức tạp nhưng đây lại là công đoạnvô cùng quan trọng, là định hướng cho những công việc tiếp theo Trong thời gianqua, công tác nghiên cứu thị trường chủ yếu tập trung vào các nội dung như sau:

1.1 Nghiên cứu nhu cầu thị trường.

Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường căn cứ chủ yếu vào cơ cấu sản phẩm xuấtbán hàng năm của Công ty trong một thời gian gần với thời gian hiện tại để xemdiễn biến sự thay đổi trong nhu cầu sản phẩm của khách hàng, xu thế biến động củađời sống xã hội.

Nhu cầu thị trường của Công ty thời gian qua gồm các loại sau:- Các đơn đặt hàng gia công trong nước và nước ngoài

Nhu cầu này chiếm một tỉ lệ khoảng 32- 40 % trong tổng số nhu cầu sản phẩmcủa Công ty Trong đó, các nhu cầu gia công nội địa chiếm khoảng 3-5% còn lại làgia công xuất khẩu.

- Các đơn đặt hàng FOB xuất khẩu.

Tỉ lệ các đơn đặt hàng này khá lớn (khoảng 60%) trong tổng mức nhu cầu củaCông ty Tuy nhiên mặc dù FOB chiếm tỉ lệ lớn nhưng chủ yếu lại là FOB sơ khaichiếm khoảng trên 80% trong tổng nhu cầu về hàng FOB, do khách hàng của Côngty áp đặt nguồn nguyên vật liệu, mẫu mã cho sản phẩm xuất khẩu Còn lại là FOBtheo đúng nghĩa, tức là Công ty sẽ mua nguyên vật liệu, thiết kế mẫu, chào hàng vàbán thành phẩm cho khách hàng thì chiếm tỉ trọng nhỏ.

- Nhu cầu về các loại hàng hóa may mặc mà Công ty trực tiếp cung ứng ra thịtrường Phần thị trường này chiếm tỉ trọng nhỏ từ 2 – 4% trong tổng DT từ các đơnđặt hàng.

Nhìn chung nhu cầu về sản phẩm của Công ty là những sản phẩm có giá phùhợp với giới trung lưu, kiểu dáng sáng tạo, chất lượng đảm bảo Loại nhu cầu nàychiếm khoảng > 75% về số lượng Còn lại là nhu cầu về hàng hóa cao cấp, chiếm tỉlệ <25% tổng nhu cầu, những sản phẩm này chủ yếu cho các đơn đặt hàng với các

1.2 Khách hàng của Công ty.

Nhận thấy thị trường may mặc đầy tiềm năng, vì vậy mà nỗ lực trong việc đitìm khách hàng cũng như là những khách hàng đến với Công ty do uy tín và hợp táctừ lâu Vì vậy mà khách hàng của công ty được phân chia như sau:

- Khách hàng là những DN trong nước và nước ngoài thuê gia công- Khách hàng FOB xuất khẩu.

- Khách hàng là những cửa hàng kí gửi hàng hóa- Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp

- Khách hàng là những đại lý trung gian.

Trong giai đoạn khủng hoảng thì khách hàng được Công ty chú trọng nhất là

khách hàng tiêu dùng cuối cùng và khách hàng FOB truyền thống nhằm khai tháctối đa thị trường này trong thời buổi khó khăn của nền kinh tế.

1.3 Phân đoạn thị trường.

- Khách hàng trong nước - Khách hàng nước ngòai

Đây là cách phân đoạn thị trường đơn giản nhất của Công ty theo khu vực địalý Với cách này công ty có thể có các biện pháp riêng cho từng loại thị trườngnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty để mở rộng thị trường.

Trong giai đoạn khủng hoảng của nền kinh tế thế giới thì Công ty đầu tư thị

trường khách hàng nội địa và các khách hàng truyền thống( gồm các khách hàng ởMỹ và Đức, EU), tìm kiếm những đoạn thị trường mới như Hàn Quốc, Đông NamÁ, Châu Phi…

- Trong thời gian qua công ty luôn thực hiện cam kết với khách hàng “đảm bảovề chất lượng” Chất lượng ở đây không chỉ đơn giản chỉ là sự chắc chắn, khéo léotừ đường kim mũi chỉ, nguyên vật liệu đảm bảo an tòan sức khỏe mà còn ở các giátrị khác như: bao gói, nhãn hiệu, dịch vụ tất cả những thứ đó hợp thành chất lượngcủa một sản phẩm.

- Trong giai đoạn 2008 - 2009 Công ty cổ phần may Hồ Gươm được vinh dự làmột trong những DN tiêu biểu của ngành dệt may trong 2 lĩnh vực đó là: DN có kimngạch xuất khẩu tốt và DN đảm bảo môi trường Điều này đảm bảo về độ an toàncủa sản phẩm Hồ Gươm

- Danh mục sản phẩm của Công ty rất đa dạng các sản phẩm, cho các lứa tuổitừ trẻ em tới người lớn, tất cả các mùa trong năm, nhiều chủng loại hàng hóa Ví dụnhư: váy, áo trẻ em ; áo sơ mi các loại; áo nỷ; áo dệt kim; quần soóc; áo jacket cácloại; áo véc, quần tây….

Trong thời kì khủng hoảng 2008, 2009 thì chính sách về sản phẩm vẫnđược duy trì như giai đoạn trước khủng hoảng.

3 Chiến lược về giá.

Giá là một trong những yếu tố quan trọng, đi đôi với chất lượng sản phẩm,nhưng đôi khi giá lại là nhân tố quan trọng hơn so với chất lượng Tuy nhiên chínhsách về giá còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng của Công ty Trong thời gianqua Công ty đã duy trì chính sách giá như sau:

3.1 Đặt giá

- Khi một loại sản phẩm nào đó được xuất xưởng thì ngoài việc tính toán tổngchi phí, bộ phận kinh doanh sẽ điều tra giá cả và thị hiếu của khách hàng trên thịtrường để có một mức giá cạnh tranh, đảm bảo cho sự sống của sản phẩm đó trongmột thời gian nhất định Bởi vì Công ty không phải là một công ty đủ lớn có thể tựđặt giá cho sản phẩm của mình mà phải căn cứ vào đối thủ cạnh tranh, tuy nhiênkhông chỉ có vậy mà còn phải căn cứ vào nhiều yếu tố khác, trong đó có cả cảmnhận của khách hàng nếu tiêu dùng sản phẩm ấy Ở đây nhấn mạnh tới uy tín vàchất lượng thương hiệu Hồ Gươm Vì vậy để đưa ra một mức giá là cả một quátrình, mục tiêu đảm bảo cho hoạt động của Công ty ngày càng tăng và uy tín thươnghiệu ngày được khẳng định.

- Với chiến lược giá, Công ty chọn giải pháp đặt giá cho từng danh mục hànghóa, và đôi khi đặt giá cho nhóm hàng hóa ví dụ như quần áo gia đình, bộ cặpđôi….nhằm tối đa hóa DT sản phẩm.

3.2 Chiết khấu và bớt giá:

+ Giảm giá từ 15- 20 % cho các khách hàng quen, khách hàng thường xuyênvà ổn định của Công ty Đây là những khách hàng mà các đơn hàng thường ít thayđổi, tạo sự ổn định cho sản xuất của Công ty.

+ Giảm giá từ 10 -12% cho các khách hàng mua với số lượng lớn, hoặc thanhtoán trước Đây là mức chiết khấu khá cạnh tranh với các đối thủ.

+ Chiết khấu thời vụ: giảm giá cho những khách hàng mua sản phẩm trái mùa.+ Giảm giá cho những trường hợp mà Công ty thấy là cần thiết cho hoạt độngsản xuất và tiêu thụ.

3.3 Phương thức thanh toán:

+ Đôi khi với các khách hàng quen, Công ty có thể gia hạn thời gian thanhtoán nhưng chậm nhất là 20 ngày Điều này làm cho khách hàng chủ động hơnnhưng tài chính của Công ty có thể đôi khi gặp khó khăn do trị giá hàng lớn, nhưngchính điều đó lại tạo thêm gắn kết với khách hàng trong quan hệ.

+ Thanh toán có thể qua nhiều cách, có thể là tiền mặt, cũng có thể qua tàikhoản ngân hàng.

Như vậy có thể nói chiến lược giá của Công ty khá chặt chẽ nhưng vẫn đảmbảo lợi thế cho khách hàng, tạo sự thuận lợi trong trao đổi sản phẩm, dễ chiếm đượcsự ưu ái của khách hàng.

Trong giai đoạn khủng hoảng, thì chính sách giá của Công ty trở nên thông

thoáng hơn so với thời kì trước nhằm giữ vững khách hàng nội địa và thu hút thêmkhách hàng mới.

● Hầu như tất cả các mặt hàng sản phẩm, các đơn đặt hàng đều giảm giá so vớithời kì trước khủng hoảng.

● Tất cả các chính sách giá được chênh lệch thêm 2% so với thời kì trước.● Thời hạn thanh toán chậm nhất với các khách hàng quen có thể lên tới 25ngày.

4 Mạng lưới phân phối.

Sơ đồ 3: Mạng lưới phân phối của CTCP may Hồ Gươm

Nguồn cung cấp: phòng kinh doanh của Công ty.

4.1 Thị trường trong nước.

* ) Tại thị trường miền Bắc.

Sử dụng cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp

+ Kênh trực tiếp

▪ Loại 1.

Với kênh phân phối này, khác hàng là người tiêu dùng cuối cùng Khách hàngcó thể là cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty hoặc là các khách hàng tiêudùng trực tiếp tới công ty mua với số lượng nhỏ.

▪ Kênh phân phối trực tiếp loại 2.

Với kênh phân phối trực tiếp này thì Công ty sẽ đặt các cửa hàng giới thiệu sảnphẩm của mình tại các địa điểm đã được khảo sát từ trước nhằm tối đa mức độ muasắm của người tiêu dùng với sản phẩm của Công ty.

+ Kênh phân phối gián tiếp.

Công tyTrong

ChâuÂu

Với kênh phân phối này, sản phẩm của Công ty sẽ có thể kí gửi ở các cửa hàng,hoặc các đại lý lấy hàng của Công ty rồi bán tới tay người tiêu dùng cuối cùng.

* ) Tại thị trường miền Trung

Hệ thống kênh phân phối gồm cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp Đặcđiểm kênh phân phối về cơ bản không khác so với thị trường miền Bắc.

4.2 Thị trường nước ngoài.

*) Các sản phẩm Công ty tham gia sản xuất gia công hoặc FOB sơ khai thì tồntại chủ yếu là kênh phân phối trực tiếp.

*) Các sản phẩm công ty thực hiện trong toàn bộ quá trình sản xuất ra thànhphẩm thì tồn tại kênh phân phối gián tiếp trên thị trường nước ngoài.

Với hệ thống kênh phân phối của Công ty thì chủ yếu là kênh phân phối giántiếp cấp 1 và kênh phân phối trực tiếp.

Trong cả thời kì 2003 – 2009 chính sách phân phối vẫn duy trì các kênh phânphối như trên Tuy nhiên trong giai đoạn khủng hoảng 2008 - 2009 tập trung đầu tưcho các đại lý của Công ty và cửa hàng giới thiệu sản phẩm nhằm tăng cường khảnăng tiếp xúc và tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

5 Xúc tiến thương mại.

Quá trình hoạt động kinh doanh, cũng như là xu thế phát triển nền kinh tế xãhội, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác xúc tiến thương mại, nên Công tyđã có một vài hoạt động sau:

- Tham gia các hội chợ giới thiệu sản phẩm.- Các cuộc triển lãm ra mắt sản phẩm mới

Ví dụ: Năm 2008, Ban lãnh đạo công ty cùng bốn nhà thiết kế của công ty :Thanh Hương, Thu Hiền, Thu Trang, Nguyễn Thi Cúc, đã cho ra mắt 200 mẫu trangphục mang tính ứng dụng cao cho giới nữ và trẻ em được giới thiệu tại “ Tuần lễthời trang Thu Đông 2008 ”.

Năm 2009, tham gia hội chợ thời trang “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàngViệt Nam” tại trung tâm Giảng Võ Tại hội chợ là các tên tuổi nổi tiếng và cóthương hiệu như Việt Tiến, Nhà Bè, Hồ Gươm, Thăng Long…

- Bán hàng cá nhân ngay trước cổng Công ty nhằm thu hút người tiêu dùng.- Đặt catalog, giới thiệu sản phẩm cho các cửa hàng đại lý

- Quảng cáo trên mạng các sản phẩm của Công ty…….

Công tác xúc tiến thương mại của Công ty thời gian qua vẫn chưa được đầu tưđúng mức, tuy nhiên thì đóng góp vào sự phát triển của Công ty rất lớn.

Chiến lược phát triển thị trường thời gian qua được tiến hành thông qua cácchiến lược cấp nhỏ hơn như trên và tình hình kết quả đạt được trong sản xuất kinhdoanh của Công ty trong giai đoạn này sẽ cho chúng ta thấy được những thànhcông và hạn chế của Chiến lược.

6 Kết quả đạt được của Công tác phát triển thị trường giai đoạn trước vàtrong thời kì khủng hoảng.

6.1 Cơ cấu thị trường

6.1.1 Cơ cấu thị trường theo địa lý.

6.1.1.1 Cơ cấu thị trường trong nước và nước ngoài.

Bảng 7 Cơ cấu về DT tại thị trường trong nước và nước ngòai

tổng doanh thu, theo đó thị trường trong nước chiếm tỉ lệ quá nhỏ Điều này chothấy rằng sự phụ thuộc vào tình hình biến động của thế giới là khá lớn với DN.

Theo xu thế, thì tỉ trọng trong DT tại thị trường trong nước có xu hướng tănglên, còn tỉ trọng về DT trên thị trường nước ngoài có xu hướng giảm đi, nhưng vềgiá trị tuyệt đối thì 2 con số này đều tăng lên.

Tuy nhiên mức độ thay đổi về cơ cấu DT còn nhỏ, năm 2009 so với năm 2005tỉ trọng DT trong nước chỉ tăng có 3.8%, tính trung bình hàng năm chỉ tăng có0.95%, một con số khá nhỏ so với khả năng rất tiềm năng của thị trường nội địa Tỉtrọng DT trong nước chiếm trong tổng DT chỉ có chưa đầy 10% tính đến năm 2008và tốc độ tăng quá chậm, chỉ có hơn 10% Năm 2009 triển khai thực hiện tốt lời kêu

gọi của Bộ Chính trị “ người Việt dùng hàng Việt” và chương trình “Ngành dệt may

Việt nam đồng hành cùng biển đảo Tổ quốc”, cùng với sự khó khăn trong tiêu thụ

sản phẩm ở thị trường nước ngoài mà các DN dệt may Việt Nam mới chú trọng hơntới thị trường nội địa Công ty cổ phần may Hồ Gươm cũng vậy Với việc quay lạithị trường nội địa trong năm 2009, thì tốc độ tăng tỉ trọng DT trong nước của Côngty có sự gia tăng đột ngột ở con số 33.3 %, tương ứng chiếm tỉ trọng 7.6 % tổng DTtrong Công ty.

Các DN trong nước đã để lỡ mất cơ hội tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trongnước Theo các chuyên gia thương mại, có 2 yếu tố khiến DN Việt Nam bỏ lỡ cơhội tại thị trường nội địa Thứ nhất là giá nhập khẩu hàng Trung Quốc quá rẻ, chỉbằng 1/3 đến 1/4 giá bán của hàng may uỷ thác để xuất khẩu Thứ hai là thiếunhững nhà phân phối lớn, chuyên kinh doanh hàng may mặc chất lượng cao Mặtkhác ngành may Việt Nam lại đang phụ thuộc khá nhiều vào nguyên liệu nướcngoài Nhiều công ty may lớn của Việt Nam trong khi làm hàng xuất khẩu hay tiêuthụ nội địa đã phải nhập tới 80% nguyên liệu, 20% còn lại là các loại nguyên liệuphụ được tiếng là mua ở trong nước nhưng trong số đó vẫn có thứ phải nhập ngoạinhư khoá, chỉ

Trên thị trường dệt may Việt Nam, thì các doanh nghiệp trong nước mới chỉcung cấp khoảng 15% nhu cầu nội địa, 70% khối lượng sản phẩm dệt may thuộc vềTrung Quốc, còn lại là sản phẩm tới từ các nước khác Như vậy thấy rằng các DNmay Việt Nam chưa khai thác tối đa tiềm năng nội địa.