Tổng quan về kênh phân phối của vinamilk

Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS trong đó nhà sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thông qua việc ký kết các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợi

I Tổng quan về Vinamilk

Vinamilk được thành lập vào năm 1976, hiện là công ty sản xuất sữa và các sản phẩm sữa hàng đầu tại Việt Nam, chiếm gần 39% thị phần trên cả nước

Các sản phẩm chính của Vinamilk là sữa bột, sữa đặc, sữa tươi, sữa chua,

cà phê, kem và nước ép trái cây

Thế mạnh của Vinamilk là hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, khả năng tìm kiếm kênh phân phối cho các sản phẩm mới và thiết lập quan hệ đối tác với các đơn vị khác để tiếp cận thị trường

II Tổng quan về kênh phân phối của Vinamilk

1.Cấu trỳc kờnh của Vinamilk

Hình 1 Cấu trúc kênh của Vinamilk

Kênh của Vinamilk gồm có 3 loại kênh chính cùng hoạt động

Kênh thứ nhất là kênh siêu thị Vinamilk chia kênh siêu thị ra làm hai loại nhỏ hơn : loại 1 là kờnh cỏc kờnh thị lớn như Big C, Metro, và loại 2 là các siêu thị nhỏ như Five mart, Citi mart, Intimex Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với

Vinamil

k

Siêu thị

NPP

Key account s

NBB

NBL

Siêu thị

Người tiêu dùng cuối cùng NBL

Kênh thứ 2 trong hệ thống phân phối của Vinamilk là kênh key accounts Kênh này bao gồm các nhà hàng khách, sạn trường học, cơ quan Các đơn vị này cũng trực tiếp đặt hàng từ chi nhanh của Vinamilk với số lượng lớn

Kênh thứ 3 loại kênh mà Vinamilk cho là mang tính chất chiến lược đó là kênh truyền thống Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS trong đó nhà sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thông qua việc ký kết các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên Các nhà phân phối được đặt khắp các tỉnh thành trong cả nước theo bản đồ thị trường

mà Vinamilk đã vạch ra Theo bản đồ này thì thị trường Việt Nam được chia ra làm 3 vựng chớnh: Miền Bắc, Miền duyên hải, Miền Nam Tại mỗi vùng số lượng các nhà phân phối được đặt là khác nhau phụ thuộc vào quy mô khách hàng, vị trí địa lý Mỗi nhà phân phối lại hoạt động trong khu vực của riêng mình và phân phối hàng hóa của vinamilk cho các đại lý và cửa hàng bản lẻ trong khu vực Tất cả các nhà phân phối này đều được sự hỗ trợ rất lớn từVinamilk Tại mỗi nhà phân phối có 10-15 nhân viên bán hàng chui sự quản

lý của nhà phân phối nhưng có sự hỗ trợ và đào tạo từ vinamilk Thêm vào đó cũn cú một Sup( superviosor) là giám sát bán hàng

2.Các dòng chảy trong kênh

2.1 Dòng thông tin

Hình 2 Dòng thông tin

Siêu thị

Key account s

Vinamil

NBB

NBL

Siêu thị

Người tiêu dùng cuối cùng NBL

Đối với cỏc kờnh siêu thị và Key accounts thông tin được chuyển trực tiếp từ Vinamilk đến các thành viên này thông qua hệ thống máy fax điện thoại hay thông qua các nhân viên bán hàng, cuối cùng là đến người tiêu dùng và ngược lại

Hệ thống thông tin ở Vinamilk được thiết kế dựa trên sự tích hợp giải pháp quản lý ERP trong đó tích hợp nhiều giải pháp công nghệ thông tin khác nhau như: phần mềm solomon của Microsoft, giải pháp quản lý khách hàng CRM của Oreal và phần mềm bán hàng của FPT Hệ thống này đảm bảo thông tin được lưu chuyển thông suốt và kịp thời giữa Vinamilk và các nhà phân phối

Để hệ thống này hoạt động Vinamilk trang bị cho mỗi nhà phân phối một mày Palm z222, và nhiều máy PDA cho các nhân viên bán hàng Cỏc mỏy PDA này chạy trên phần mền bán hàng do FPT phát triển Toàn bộ các thông tin về sản phẩm khuyến mại cũng như các chính sách khách được Vinamilk chuyển đến cỏc mỏy Paml, các nhân viên bán hàng dùng PDA được phát truy cập các thông tin liên quan đến mục tiêu trong ngày cũng như các thông tin về sản phẩm và khuyển mại để chuyển tải đến khách hàng Cuối ngày toàn bộ kết quả làm việc lại được chuyển về máy chủ của Vinamilk Cũng phải nói thêm rằng cách quản

lý này giúp Vinamilk kiểm soát được hoạt động của các nhà phân phối một cách nhanh chóng và hiệu quả Bằng cỏc mó riờng được đặt cho mỗi nhà phân phối Vinamilk dễ dàng biết được nhà phân phối nào bán hàng hiệu quả và thậm chí là

cả mặt hàng họ bán tốt

2.2 Dòng phân phối vật chất và chuyển quyền sở hữu

Để hàng hóa đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi trong việc quản lý hàng hóa vinamilk có thành lập riêng một xí nghiệp kho vận phụ trách việc vận chuyển hàng hóa

Hàng hóa từ vinamilk thông qua xí nghiệp kho vận chuyển trực tiếp đến các siêu thị, key accounts và cuối cùng là đến tay khách hàng

Đối với kênh truyền thống, hàng hóa được chuyển tới các nhà phân phối thông qua xí nghiệp kho vận, đến các cửa hàng đại lý nhỏ sau đó đến tay khách hàng cuối cùng

Khi hàng hóa được chuyển đến các thành viên kênh quyền sở hữu đồng thời cũng chuyển sang cho họ

2.3 Dòng đặt hàng

Hình 3 Dòng đặt hàng

Các thành viên kênh của Vinamilk không gặp khó khăn trong việc đặt hàng Đối với các siêu thị và key accounts họ đặt hàng trực tiếp với bộ phận order tại các chi nhánh

Đối với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn siêu thị trong khu vực của nhà phân phối họ đặt hàng với nhà phân phối thông qua các nhân viên bán hàng Các nhân viên này sử dụng cỏc mỏy PDA chuyển đơn đặt hàng về máy Palm của nhà phân phối và đơn hàng sau cùng được chuyển về bộ phận order tại công ty Các đơn hàng từ nhà phân phối chuyển đến Vinamilk phải có chữ kí của các Sup( supervisor) là các giám sát bán hàng tại cửa hàng

Siêu thị

NPP

Key account s

NBB

NBL

Siêu thị

Vinamilk

2.4 Dòng xúc tiến

Dòng xúc tiến được Vinamilk thiết kế theo mục tiêu chiến lược của từng thời kì Gồm có 2 chiến lược chính là kéo và đẩy tương ứng với nó là hai dòng xúc tiến như sau:

Dòng 1

Dòng 2

Khi sử dụng chiến lược đẩy, Vinamilk tích cực khuyến khích và hỗ trợ các nhà phân phối trong việc bán sản phẩm Các biện pháp đó là hỗ trợ tủ trưng bày, biển hiệu, giá treo Thêm vào đó có thể kể đến các mục tiêu mà Vinamilk giao cho nhân viên bán hàng tới các nhà bán lẻ như trong đó các nhân viên bán hàng làm sao để hàng hóa của Vinamilk lấp đầy các tủ đựng sản phẩm của Vinamilk đồng thời không cho cỏc hóng khỏc có cơ hội đưa thêm hàng vào

Khi sử dụng chiến lược kéo, Vinamilk tác động đến người tiêu dùng biết đến và mua sản phẩm của họ Các biện pháp là sử dụng quảng cáo trên ti vi phát sóng liên tục các đoạn quảng cáo vào các giờ vàng, quảng cáo trờn bỏo, tờ rơi…

2.5 Dòng đàm phán

Bằng sức mạnh hợp đồng Vinamilk đàm phán với các nhà phân phối để

họ bỏn cỏc sản phẩm của hãng theo đúng giá cũng như áp dụng đầy đủ các chương trình xúc tiến, mục tiêu của công ty đề ra

Siêu thị NBB

NTD

Siêu thị NBB

NTD

Mỗi nhà phân phối có một Sup do Vinamilk quản lý làm nhiệm vụ đàm phán này

2.6Dòng tài chính

Trong kênh của Vinamilk, các thành viên được phép trả chậm theo hạn mức công nợ của công ty và có sự bảo lãnh của ngân hàng

Công ty còn tài trợ cho các nhà phân phối các key accounts và thậm chí là

cả các nhà bán lẻ các tủ trưng bày

2.7Dòng chia sẻ rủi ro

Các quy định trong hợp đồng đã chỉ rất rõ trách nhiệm của mỗi bên với hàng hóa Khi hàng hóa được chuyển đến kho của nhà phân phối họ có trách nhiệm bảo quản hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã định Với các sản phẩm sắp hết date hoặc cũn ẳ date nhà phân phối có trách nhiệm thông báo cho công ty để thu hồi và sử dụng vào các mục đích như khuyến mại hoặc sau cùng là tiêu hủy

2.8 Dòng thanh toán

Hoạt động thanh toán giữa Vinamilk với các nhà phân phối, siêu thị, key accounts được thực hiện thông qua trung gian là các ngân hàng

Đối với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn họ thanh toán trực tiếp với nhà phân phối bằng tiền mặt

III Mô tả các hoạt động đánh giá TVK của Vinamilk

1 Phạm vi

Vinamilk đánh giá tất cả các TVK ở cấp độ nhà phân phối

Hiện nay Vinamilk cú trờn 220 nhà phân phối ở cả 64 tỉnh thành trên cả nước, phục vụ trên 140000 điểm bán lẻ ( trung bình mỗi NPP phục vụ hơn 630 điểm bán lẻ) Để trở thành 1 nhà phân phối của Vinamilk thì đơn vị kinh doanh

đó trước hết phải đáp ứng được các điều kiện do Vinamilk đưa ra để tuyển chọn NPP Sau khi được chọn là NPP của Vinamilk, công ty sẽ cử 1 supervisor xuống

để hướng dẫn và giám sát NPP

Công ty đánh giá NPP dựa trên rất nhiều chỉ tiêu, một số chỉ tiêu như:

o Doanh số

o Độ bao phủ

o Phân phối

o Hàng tồn kho

o Nhân viên bán hàng

o khả năng cạnh tranh

o năng lực tài chính

o cơ sở vật chất

o trưng bày

Để đánh giá các chỉ tiêu này công ty dựa trên các báo cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hay theo chu kỳ được thực hiện bởi nhân viên bán hàng, NPP hoặc các sup

2 Tần suất

1 Các chỉ tiêu được đánh giá thường xuyên

Các chỉ tiêu như doanh số, bao phủ, phân phối, cạnh tranh, hàng tồn …được đánh giá thường xuyên dựa trên các báo cáo

Mẫu biểu báo cáo

Người thực hiện

Nội dung – ý nghĩa Nguồn dữ

liệu

Thời gian thực hiện Báo cáo ngày NVBH Tổng kết quả làm việc trong ngày và

cập nhập kết quả tuần

Hoá đơn khách hàng

Trước khi kết thúc ngày Báo cáo tuần NVBH Tổng hợp các kết quả doanh số, bao

phủ, phân phối, trưng bày của các NVBH trong tuần

Báo cáo ngày thứ 7 của NVBH

Trước khi kết thúc tuần Báo cáo kiểm

hàng tồn kho và đề

nghị đặt hàng

ASM Kiểm kho thực tế và đối chiếu với

ICO để đề nghị NPP đặt hàng ICO của

ASM

Thứ 2 hàng tuần

Báo cáo về đối thủ

cạnh tranh

PTTK Miền

Tình hình hoạt động của ĐTCT trong khu vực

Hàng tuần

Một số chỉ tiêu được đánh giá theo chu kỳ dựa vào các báo cáo như:lịch làm việc chu kỳ, bảng chia chỉ tiờu,kiểm tra kết quả thị trường, bảng black book, thưởng cho NVBH

Mẫu biểu báo

cáo

Người thực hiện

Nội dung – ý nghĩa Nguồn dữ liệu Thời gian thực

hiện Bảng chia chỉ

tiêu

ASM Chia chỉ tiêu doanh số và các tiêu chí

công việc, các định mức khuyến mãi theo chu kỳ và theo tuần cho NVBH.

Các chỉ tiêu từ ASM

Ngày 1 hàng tháng và thứ hai hàng tuần Bảng tinh

thưởng cho

NVBH

NPP- ASM

Tổng kết kết quả làm việc của NVBH trong chu kỳ và đề nghị NPP trả thưởng

Bảng WC Mỗi NVBH ít

nhất 1 lần trong chu kỳ

Bảng kiểm tra

kết quả thị

trường

ASM Ghi nhận các kết quả thực hiện của

NVBH để làm cơ sở giúp NPP trả lương

Kết quả trên thị trường.

Mỗi NVBH ít nhất 1 lần trong chu kỳ

Bảng black

book

ASM Tổng hợp số liệu về nhân sự và bao

phủ thị trường

Các báo cáo tuần và cập nhật nhân sự

Hàng chu kỳ

3 Mục đích đánh giá TVK của Vinamilk:

Phát hiện và giúp đỡ các thành viên kênh để đạt hiệu quả kinh doanh chung của toàn bộ kênh

 Ngăn chặn các xung đột xảy ra trong kênh

 Lựa chọn được các thành viên kênh tối ưu

IV Nội dung đánh giá các TVK của Vinamilk

1 Quy trình và người thực hiện

Các Sup và ASM là người giám sát cũng như thực hiện các đánh giá về TVK Ngoài những đánh giá dựa trên các báo cáo thường xuyên và theo chu kỳ, những nhận xét của Sup hoặc ASM có ý nghĩa rất quan trọng đối với một nhà phân phối Đánh giá của Sup về TVK được tổng hợp và chuyển đến cho ASM , sau đó được ASM tổng hợp lại và báo cáo lên công

ty Ngoài ra thì do ASM cũng thường xuyên giám sát các NPP về hoạt động bỏn nờn cú những chỉ tiêu ASM là người trực tiếp đánh giá

Việc Sup đánh giá không đúng dẫn tới việc huỷ NPP mà không dựa vào những lý do hợp lý sẽ dẫn tới sự bất mãn của TVK

2 Các tiêu chuẩn đánh giá

2.1 Các tiêu chuẩn về hoạt động bán

Các chỉ tiêu về hoạt động bán là những chỉ tiêu được cập nhật thường xuyên và liên tục nhất Không chỉ qua các phần mềm quản lý bán hàng mà VNM trang bị cho các NPP mà còn qua các báo cáo của các NVBH, Sup và ASM.Cỏc chỉ tiêu về hoạt động bán được đánh giá trên nhiều khía cạnh và rất chặt chẽ, do đó bất cứ những biến động khác thường trong doanh số của NPP VNM đều có thể phát hiện đựợc Hơn nữa, vào mỗi thứ 2 hàng tuần, ASM

có nhiệm vụ xuống kho của NPP kiểm tra thực tế và đề nghị NPP đặt hàng Việc này sẽ tránh được những sai lầm đánh đồng “ lượng bỏn cựa nhà SX cho TVK” và “lượng bán những sản phẩm của nhà SX mà do TVK thực hiện cho các khách hàng của họ” Các dữ liệu kết quả về hoạt động bán hàng được đánh giá ở 3 cấp độ so sánh:

Cấp độ 1: Lượng bán hàng cựa NPP so với lượng bán hàng trong lịch sử Tất cả các số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo cỏc dũng sản phẩm của TVK đều được lưu tại bộ nhớ trung tâm đặt tại VNM nên việc so sánh này không quá phức tạp đối với công ty Với việc so sánh này người quản lý kênh sẽ nhận biết được cơ cấu doanh số bán hàng của NPP thay đổi như thế nào theo thời gian để điều chỉnh ICO cho hợp lý

Cấp độ 2:So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các TVK

Việc so sánh này công ty một mặt tìm ra các TVK hoạt động kém hiệu quả, mặt khác xác định các TVK có doanh số bán chiếm phần lớn doanh số của công ty Trong thực tế thỡ cú khoảng 20% sú lượng TVK đạt được 80-85% tổng doanh số bán Từ đó công ty cân nhắc việc phân bổ chi phí Marketing cho từng NPP

Cấp độ 3: Lượng bán của tưng TVK so với các chỉ tiêu đã được xác định trước

Để quản lý các TVK theo mục tiêu Vinamilk đưa ra một bộ các chỉ tiêu cho từng tháng, cho từng NPP và cho từng dòng sản phẩm gọi là ICO Trong đó bao gồm chỉ tiêu về doanh số và hàng tồn kho cho từng dòng sản phẩm của

Vinamilk mà các TVK phải đạt, ngoài ra còn một số chỉ tiêu về độ bao phủ, trưng bày và các chỉ tiêu liên quan đến các chương trình xúc tiến của vinamilk

Khi kiểm tra đánh giá nếu các chỉ tiêu không đạt ở cỏc dũng sản phẩm, việc đánh giá sẽ được thực hiện tiếp ở các mặt hàng

Bên cạnh khi so sánh doanh số bán của các TVK với chỉ tiêu được đặt ra theo ICO, nếu tỷ lệ đạt chỉ tiêu ở đa số các TVK là thấp thì ASM cần xem lại chỉ tiêu đặt ra cú sỏt thực tế không và có thể tiến hành điều chỉnh

2.2 Các tiêu chuẩn về duy trì tồn kho:

Như đó nờu ở trên, các chỉ tiêu về hàng tồn kho cụ thể cho từng dòng sản phẩm cũng được qui định trong ICO ASM có quyền hạn kiểm tra thực tế kho của NPP để đánh giá lượng hàng tồn và đề nghị NPP đặt hàng.

NPP phải duy trì mức tồn kho tối thiểu được qui định trong ICO để đảm bảo lượng bán ra trong từng tháng

Về điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho: những tiêu chuẩn về nhà kho được ghi rõ ràng và cụ thể trong hợp đồng giữa Vinamilk và NPP được thể hiện

ở bảng dưới đây:

I YÊU CẦU VỀ KHO BÃI

1 Địa điểm nhà kho:

a Đường vào kho: Không cấm xe tải, không cấm dừng cấm đậu xe tải và xe tải 8

tấn có thể ra vào thuận tiện Nếu đường vào giao hàng có cổng chào, dây điện, hoặc các vật cản khác,… thì phải đảm bảo chiều cao cho phép các lọai xe giao hàng của Công Ty vào được Trường hợp xe của Công Ty đậu ngòai đường giao hàng thì Nhà phân phối phải có giấy phép của cơ quan giao thông địa phương

b Vị trí kho: Không đặt kho gần nơi nhạy cảm như nhà máy hoá chất, vật liệu dễ

cháy nổ sơn, cồn, cây xăng/dầu/chất đốt khác,… Nếu có thì khoảng cách tối thiểu 100m Không đặt nhà vệ sinh trong kho hoặc gần nơi chứa hàng Không sử dụng và/hoặc để các chất độc hại trong kho hàng vì bất kỳ lý do gì, kể cả cho mục đích diệt chuột, dán, côn trùng,…

Kho hàng hóa và văn phòng làm việc cách xa không quá 200 mét

2 Diện tích nhà kho: (Đính kèm hình chụp thực tế)

a Chiều rộng nhà kho: Tối thiểu 4m

b Diện tích chứa hàng: Tối thiểu 150 m2 VÀ phải đảm bảo diện tích kho tối thiểu

đủ cho lượng hàng bán kể cả khả năng tăng doanh số theo qui định về sắp xếp và bảo quản hàng hóa tại Phụ lục 02 của cùng Hợp đồng (như tất cả hàng hóa phải được đặt trên pallets, lối đi giữa các lô hàng tối thiểu là 0.5 mét, cách tường tối thiểu 0.1 mét,…) và diện tích để các vật dụng trưng bày, quảng cáo

c Khu vực làm việc cho thủ kho và phụ kho: 2m2

3 Chất lượng nhà kho:

a Sàn và tường kho: bằng phẳng, không thấm nước, sạch sẽ, tường kho không có

lỗ hở, nếu có phải che bằng lưới mắc cáo

b Nhiệt độ nhà kho:

• Nhiệt độ kho hàng sữa tươi: từ 28 – 30oC

• Nhiệt độ kho lạnh: 4 - 6oC

• Nhiệt độ kho chứa kem: -25oC

4 Thiết bị nhà kho:

a Xe đẩy tay: Tối thiểu 01 xe cho mỗi kho

b Bàn, ghế: phải có bàn làm việc, ghế cho thủ kho và ghế cho phụ kho

c Đảm bảo đầy đủ ánh sáng trong kho và thiết bị điện phải được an tòan cho nhân viên làm việc

d Bình chữa cháy: Phải có bình chữa cháy theo qui định về Phòng cháy chữa cháy

để bảo vệ tài sản của Nhà phân phối

e Nhiệt kế: Mỗi kho phải có ít nhất 01 nhiệt kế để đo nhiệt độ kho

Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của các TVK được thực hiện trên phần mềm quản lý tồn kho do công ty hỗ trợ, do đó mọi thông tin về dự trữ tồn kho của NPP công ty đều nắm bắt được kịp thời Bên cạnh đó công ty còn yêu cầu NPP có nhân viên quản lý tồn kho và cập nhập dữ liệu vào hệ thống của công ty